LOGISTICA IN CONTESTI DI EMERGENZA ANALISI DELLA

POLITECNICO DI MILANO
Scuola di Ingegneria Industriale e dell’Informazione
Corso di Laurea Magistrale in
Ingegneria Meccanica orientamento Trasporti
LOGISTICA IN CONTESTI DI EMERGENZA: ANALISI DELLA
LETTERATURA, STUDIO DEI TEMI RILEVANTI E SVILUPPO DI UN
MODELLO TEORICO DI PROGETTAZIONE DI SUPPLY CHAIN
Relatore:
Ch.mo Prof. Gino MARCHET
Co-relatore:
Dott. Ing. Sara PEROTTI
Tesi di Laurea di:
Marcello CASTELLANI
Matr. n° 770635
Anno Accademico 2013 - 2014
Indice
Indice................................................................................................................. I
Elenco Tabelle ................................................................................................. IV
Elenco Figure.................................................................................................... V
Sommario ........................................................................................................ VI
Abstract ......................................................................................................... VII
Introduzione....................................................................................................... 8
Capitolo 1: Contesti di emergenza: una panoramica di
insieme ............................................................................................................ 12
1.2.1 Logistica e gestione della supply chain .......................................... 16
1.2.2 Disastro ......................................................................................... 19
1.2.3
Emergency
management
(gestione
del
disastro/emergenza)................................................................................ 19
Capitolo 2: Obiettivi e metodologia.................................................................. 22
2.1 Introduzione .......................................................................................... 22
2.2 Obiettivi dell’analisi .............................................................................. 23
2.3 Metodologia .......................................................................................... 24
2.3.1 Analisi della letteratura .................................................................. 24
2.3.2 Elementi di progettazione e pianificazione di una
Emergency supply chain......................................................................... 25
2.3.3 Gestione delle principali attività logistiche di una
Emergency Supply Chain (ESC)............................................................. 25
2.3.4 Modello logistico di una Emergency Supply Chain (ESC) ............. 26
Capitolo 3: Analisi della letteratura .................................................................. 27
3.1 Introduzione ..................................................................................... 27
3.2 Metodologia .......................................................................................... 28
3.2.1 Processo di selezione degli articoli esaminati ................................. 28
3.2.2 Metodo di revisione della letteratura .............................................. 30
3.3 Analisi e discussione degli articoli esaminati .................................... 31
I
3.3.1 Metodo di ricerca adottato ............................................................. 31
3.3.2 Analisi dei contenuti ...................................................................... 34
3.3.3 Caratteristiche e complessità della supply chain ............................. 39
3.3.4 Planning e procedure ..................................................................... 49
3.3.5 Modelli .......................................................................................... 51
Capitolo 4: Elementi di progettazione e pianificazione di una
Emergency Supply Chain (ESC) ...................................................................... 69
4.2.1 Disastri: aspetti generali................................................................. 70
4.2.2 I principali effetti di un disastro ..................................................... 71
4.3 Progettazione della supply chain: gli attori e il coordinamento............... 74
4.3.1 Gli attori ........................................................................................ 74
4.3.2 Meccanismi di coordinamento ....................................................... 79
4.3.3 Gli attori in Italia: funzioni e responsabilità del Servizio di
Protezione Civile nazionale .................................................................... 81
4.3.4 Il meccanismo di protezione civile dell’Unione Europea ................ 84
4.3.5 Accordi di collaborazione: il sistema dei cluster ............................ 85
4.4 Progettazione delle forniture di emergenza ............................................ 89
4.4.1 Categorie ....................................................................................... 89
4.4.2 Materiali pericolosi ........................................................................ 90
4.4.3 Materiali specifici .......................................................................... 91
4.5 Progettazione e pianificazione delle attività logistiche ........................... 92
4.5.1 Logistica ed emergenza ................................................................. 92
4.5.2 Indicatori di performance della supply chain di emergenza ............ 95
4.6 Pianificazione e preparazione logistica ................................................ 101
Capitolo 5: Gestione delle principali attività logistiche di una
Emergency Supply Chain (ESC) .................................................................... 104
5.1 Introduzione ........................................................................................ 104
5.2 Gestione delle procedure di approvvigionamento, emissione
ordini e spedizione .................................................................................... 105
5.3 Procedure di stoccaggio all’interno dei depositi ................................... 108
5.4 Trasporto e distribuzione ..................................................................... 110
5.4.1 Tipi di trasporto e rispettive caratteristiche .................................. 110
II
5.4.2 Trasporto non commerciale Vs commerciale ............................... 114
5.4.3 Determinare il tipo di trasporto necessario ................................... 115
5.4.4 Distinzione tra trasporto primario e secondario ............................ 116
Capitolo 6: Modello logistico di una Emergency Supply
Chain (ESC) .................................................................................................. 118
6.1 Introduzione ........................................................................................ 118
6.2 Strutturazione del modello................................................................... 119
6.3 Fase di preparazione ............................................................................ 122
6.3.1 Governo Centrale......................................................................... 122
6.3.2 Gestione ordini/acquisti ............................................................... 122
6.4 Fase di risposta .................................................................................... 126
6.4.1 Valutazione ................................................................................. 127
6.4.2 Implementazione ......................................................................... 129
6.5 Punti di forza del modello ................................................................... 134
6.6 Studio di caso: il terremoto di Yogyakarta ........................................... 135
6.6.1 Verso una supply chain decentralizzata ........................................ 135
6.6.2 Il terremoto di Yogyakarta: cronaca dell’evento e analisi
delle performance della nuova supply chain decentralizzata
implementata da IFRC.......................................................................... 138
6.7 Conclusioni ......................................................................................... 142
Conclusioni .................................................................................................... 144
Bibliografia .................................................................................................... 146
Sitografia ....................................................................................................... 155
III
Elenco Tabelle
Tabella 3.1. Elenco dei giornali ....................................................... 29
Tabella 3.2. Sintesi metodologie degli articoli analizzati ................. 31
Tabella 3.3. Metodologie degli articoli analizzati ............................ 32
Tabella 3.4. Summary Review ........................................................ 34
Tabella 3.5. Focus sui modelli proposti dagli articoli....................... 52
Tabella 3.6. Classificazione dei modelli matematici ........................ 53
Tabella 4.1. Attività chiave nel processo di coordinamento durante le
fasi di preparazione e risposta ......................................................... 80
Tabella 4.2. Principali differenze tra Supply Chain Commerciale ed
Emergency Supply Chain ................................................................ 93
Tabella 4.3. Obiettivi e finalità dei tipi di indicatori di performance 96
Tabella 5.1. Vantaggi e svantaggi delle diverse tipologie di
acquisizione .................................................................................. 105
Tabella 5.2. Caratteristiche dei diversi modi di trasporto ............... 111
Tabella 5.3. vantaggi e svantaggi delle modalità contrattuali di
trasporto........................................................................................ 114
Tabella 6.1. Tabella comparativa degli indici di performance
(efficacia, velocità, costi) utilizzati nei tre disastri di larga scala:
Tsunami nell’Oceano Indiano (2004), Terremoto del Pakistan (2005),
Terremoto di Yokyakarta (2006) ................................................... 140
IV
Elenco Figure
Figura 1.1. Numero di persone uccise dai disastri negli anni 19752011................................................................................................ 13
Figura 1.2. Numero di disastri riportati negli anni 1975-2011 .......... 14
Figura 1.3. Numero di persone colpite dai disastri negli anni 19752011................................................................................................ 15
Figura 1.4. Danno economico stimato (US$ billion) causato dai
disastri riportati negli anni 1975-2011 ............................................. 16
Figura 1.5. Logistica e supplu chain umanitaria integrate ................ 18
Figura 1.6. Disaster Management Cycle .......................................... 20
Figura 3.1. Numero di articoli per anno ........................................... 30
Figura 3.2. Attori del network ......................................................... 42
Figura 3.3. Relief chain structure .................................................... 44
Figura 3.4. Effetti della gestione del disastro ................................... 50
Figura 3.5. Ripartizione dei modelli ................................................ 61
Figura 3.6. Humanitarian logistics research framework ................... 65
Figura 3.7. Humanitarian logistics conceptual framework ............... 66
Figura 4.1. Relief Supply Chain: actors interactions ........................ 79
Figura 4.2. Clusters umanitari e rispettive organizzazioni leader ..... 86
Figura 5.1. Trasporto secondario implementato nella ESC temporanea
..................................................................................................... 117
Figura 6.1. Modello logistico proposto di una ESC durante le fasi di
preparazione e risposta .................................................................. 120
Figura 6.2. Distribuzione strategica dei C.A.P.I. sul territorio
nazionale....................................................................................... 124
Figura 6.3. Principali processi di gestione dell’ESC in fase di
preparazione ................................................................................. 126
Figura 6.4. Principali processi di gestione dell’ESC in fase di risposta
..................................................................................................... 130
Figura 6.5. Supply chain centralizzata di IFRC ............................. 135
Figura 6.6. Supply chain decentralizzata di IFRC .......................... 137
Figura 6.7. Benefici, in termini di guadagno di tempo, dovuti ad un
maggior investimento nella fase di preparazione ........................... 142
V
Sommario
Negli ultimi decenni il numero dei disastri naturali e delle persone rimaste
coinvolte è notevolmente cresciuto. Questo trend, combinato con una limitata
disponibilità di risorse, ha generato la necessità di migliorare i sistemi di risposta
ai disastri.
L’obiettivo del presente lavoro consiste nell’analizzare la tematica della gestione
delle emergenze da un punto di vista logistico, attraverso prima un’analisi della
letteratura, condotta su 72 articoli scientifici, con la finalità di individuare le
principali tematiche che emergono dalla classificazione dei contenuti delle varie
pubblicazioni. La suddetta analisi ha messo in luce lo scarso utilizzo di esperti in
logistica e di procedure standardizzate che agevolerebbero il coordinamento tra
gli attori, e poca enfasi sulla fase di preparazione.
Successivamente sono stati esaminati in maniera approfondita reports e linee
guida del World Health Organisation (WHO) e del Pan American Health
Organisation (PAHO). In essi vengono descritti i meccanismi di coordinazione
tra gli attori della supply chain e i principali processi logistici che riflettono gli
standard delle più importanti organizzazioni internazionali coinvolte nella
gestione di un’emergenza.
Infine è stato sviluppato un modello teorico di gestione di una supply chain di
emergenza finalizzato a dare un ordine e un’organizzazione a tutti i concetti
estrapolati dall’analisi del materiale sopra menzionato, ponendo un focus
particolare sull’importanza di un’idonea fase di preparazione, basata su alcuni
fattori chiave, quali il pre-allocamento di scorte di emergenza, accordi
preliminari con fornitori e definizione di procedure e di articoli di emergenza
standardizzati. Particolare attenzione viene, inoltre, dedicata all’utilizzo di
risorse e personale logistico, in grado di fornire un miglior coordinamento tra gli
attori coinvolti e una maggiore integrazione tra i vari processi. Attraverso,
infine, l’analisi del caso studio del terremoto di Yokyakarta del 2006 si vuole
dimostrate come l’implementazione di tali fattori può determinare un netto
miglioramento, in termini di efficacia, rapidità e risparmio, delle operazioni di
distribuzione di articoli di emergenza.
Parole chiave: logistica, supply chain management, disastro, emergency supply
chain, humanitarian logistics, pre-allocamento, “Push-Pull strategy” terremoto
di Yokyakarta.
VI
Abstract
In the last decades the number of natural calamities and of people involved is
considerably increased. This trend, combined with a limited sources availability,
has generated the necessity to improve the disaster response system.
The purpose of this work is to analyze the theme of Emergency management
from a logistics point of view first through a literature analysis coming from 72
scientific articles, searching the main themes and classifying the content of the
various publications. That analysis has unlighted the poor use of logistics
professionals and standard procedures that would help the various involved
players and inadequate emphasis on the preparedness phase.
Later, reports and guide lines of World Health Organization (WHO) and Pan
American Health Organization (PAHO) have been deeply analyzed. Into these
are described the main coordination mechanisms reflecting the logistics standard
of the best known international organizations involved in the Emergency Supply
Chain management.
Finally, an emergency supply chain management theoretical model has been
created with the purpose to give a proper order and organization to all the
concepts raised from the analyzed material, focusing a special attention on the
importance of preparedness phase based on key-concepts such as prepositioning of emergency sources, preliminary agreements with suppliers and
establishment of standardized procedures and relief items. Moreover, special
attention is dedicated to the use of the logistics sources and personnel, able to
create a better coordination between the involved actors and a better integration
of the various processes.
Lastly, the analyses of Yogyakarta earthquake demonstrates that the
implementation of all the above mentioned factors may determine a dramatic
improvement, in terms of efficacy, rapidity and economy, of the relief items
distribution operations.
VII
Introduzione
Introduzione
Si stima che ogni anno più di 500 disastri mediamente colpiscono il nostro
pianeta, provocando la morte di oltre 75000 persone e colpendone oltre 200
milioni. Nel 2011 sono stati registrati 332 disastri di livello nazionale, per un
totale di 30773 decessi, 244.7 milioni di persone colpite in tutto il mondo e un
danno economico stimato intorno ai 366.1 miliardi di dollari. L’impatto umano
ed economico negli ultimi 12 anni (2000-2011) è il seguente: 1.1 milioni di
persone uccise, 2.7 milioni di persone coinvolte ed oltre 1.3 trilioni di dollari
(USD) di danni economici (CRED, Annual Disaster Statistical Review 2011: the
numbers and trends). Questi numeri dimostrano i devastanti effetti dei disastri
naturali come terremoti, inondazioni, uragani, oltre a quelli provocati dall’uomo.
Tutti i disastri provocano sofferenza umana su larga scala e senza mobilitazione
internazionale di missioni di aiuto e supporto alle vittime i danni cumulativi
risulterebbero notevolmente maggiori.
E’ stato dimostrato che la fase di risposta ad un disastro può essere agevolata
sensibilmente da un’attenta ed adeguata fase di preparazione. La maggior parte
delle fatalità, degli infortuni e dei danni causati dai disastri, infatti, possono
essere prevenuti, o, quantomeno limitati. Molti studi indicano che la fase di
preparazione al disastro potrebbe significativamente ridurre le conseguenze
negative del catastrofico evento e garantire alle persone coinvolte rapide
capacità di reazione nelle successive 72 ore (Chaliamalias, 2012).
Sfortunatamente, questo richiede che le organizzazioni e i paesi coinvolti
debbano organizzare le proprie risorse in modo tale da garantire una veloce
ripresa e un tempestivo intervento di soccorso alle vittime. Tale struttura
organizzativa è fornita solo dalla logistica, in grado di rendere l’utilizzo delle
risorse disponibili molto più efficace ed efficiente.
L’obiettivo della fase di risposta consiste nel creare un’efficace supply chain di
emergenza per fornire rapido soccorso (cibo, acqua, medicinali, rifugi e altro
materiale di soccorso) alle aree colpite dalle emergenze su larga scala, con
l’obiettivo di minimizzare la morte e la sofferenza umana. Una Emergency
supply chain preventivamente studiata e progettata permette il raggiungimento
di un’efficace ed efficiente fase di “response”.
Sebbene la logistica sia un fattore chiave nelle attività di risposta al disastro, per
anni, è stata considerata come una spesa necessaria piuttosto che un’importante
componente strategica. Solo recentemente le varie organizzazioni umanitarie
(governative e non), responsabili delle operazioni di risposta e preparazione ai
disastri, hanno cominciato a comprendere la criticità e l’importanza di una
8
Introduzione
gestione di una supply chain di emergenza per il successo delle operazioni di
soccorso.
La logistica rappresenta l’unico modo per gestire in modo agile, efficace ed
efficiente una supply chain di articoli di emergenza per far fronte a questi tipi di
eventi, improvvisi e catastrofici.
Sfortunatamente non esistono modelli standard per l’utilizzo di tecniche di
gestione di supply chain per fornire soccorso e assistenza alle persone colpite da
disastri.
L’obiettivo del presente lavoro consiste nell’analizzare la tematica della gestione
delle emergenze da un punto di vista logistico, attraverso prima un’analisi della
letteratura e successivamente tramite comprensione e classificazione dei
processi logistici esistenti utilizzati in situazioni di emergenza. Infine verrà
sviluppato e descritto un modello teorico di gestione di una supply chain di
emergenza, realizzato sulla base del materiale analizzato.
Il presente studio è stato organizzato nel modo seguente:
Nel primo capitolo, viene fornita una panoramica di insieme dei contesti di
emergenza. In esso sono riportati dati statistici, pubblicati dall’Agenzia EMDAT dell’ Università Cattolica di Louvaine di Bruxelles, dai quali risulta che il
trend degli eventi disastrosi a livello mondiale è nettamente in aumento e, di
conseguenza, anche il numero di persone coinvolte e i danni economici
provocati. Vengono, inoltre, introdotti alcuni concetti base per consentire di
affrontare meglio l’argomento oggetto della tesi. Le tre definizioni di primaria
importanza che vengono fornite sono: logistica e gestione della supply chain,
disastro ed emergency management.
Nel secondo capitolo, vengono definiti gli obiettivi e la metodologia utilizzata,
riportando, in paragrafi dedicati, i passi fondamentali e i criteri considerati per lo
sviluppo dell’analisi.
Nel capitolo tre, viene analizzata la letteratura scientifica per approcciarsi alla
tematica della logistica in contesti di emergenza. Sono stati identificati, dal
punto di vista dei contenuti, differenti macrotemi, sulla base di cui gli articoli
esaminati sono stati raggruppati:
a) Caratteristiche e complessità della supply chain nei contesti di
emergenza.
b) Planning e procedure.
c) Modelli.
La parte delle caratteristiche e complessità della supply chain nei contesti di
emergenza costituisce l’oggetto di attenzione principale di questo terzo capitolo;
9
Introduzione
per questo si specificano i macro-ambiti in cui queste sono state suddivise per
un’analisi più specifica e dettagliata:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Aleatorietà dell’evento;
Tempo di risposta;
Moltitudine ed eterogeneità di attori coinvolti;
Media e finanziamenti;
Caratteristiche della supply chain;
Vincoli di natura etica;
Ruolo della logistica e di esperti del settore;
Equipaggiamenti e Information Technology (IT);
Ambiente sociale ed economico.
Nel capitolo quattro, vengono analizzate le procedure e le linee guida del World
Health Organisation (WHO) e del Pan American Health Organisation (PAHO)
per comprendere i principali passaggi logistici e gli elementi di pianificazione di
una supply chain di emergenza, attuati per fornire assistenza alle vittime.
Vengono definiti, in linea generale, gli attori che intervengono e quali sono le
loro rispettive responsabilità, il contesto in cui essi sono costretti ad operare, in
cosa consistono i prodotti che devono essere movimentati e il ruolo chiave che
la logistica ricopre nel coordinare tutte le attività, sia in fase di risposta, sia in
fase di prevenzione.
Vengono descritti, inoltre, i meccanismi di coordinamento in Italia e in Europa,
le principali iniziative di collaborazione tra gli attori coinvolti e gli indicatori di
performance delle operazioni logistiche.
Nel capitolo cinque, sono descritte le procedure e le fasi logistiche necessarie
per implementare una supply chain in contesti di emergenza. Anche in questo
caso sono analizzate e consultate principalmente le linee guida del World Health
Organisation (WHO) e del Pan American Health Organisation (PAHO), dai
quali è possibile estrapolare concetti e procedure chiave per svolgere in
sicurezza le attività logistiche di approvvigionamento, trasporto e distribuzione,
warehousing. Vengono fornite tecniche e criteri di implementazione standard,
molti dei quali provenienti dalla supply chain commerciale, di una catena di
approvvigionamento di articoli di emergenza.
Infine nel sesto capitolo, gran parte dei concetti emersi dal materiale esaminato
vengono ordinati e riorganizzati nello sviluppo di un modello teorico applicabile
in contesti di emergenza.
Esso ha l’obiettivo di strutturare un robusto processo di distribuzione di
materiale di emergenza alle vittime di un disastro e consentire un’agevole,
tempestiva ed efficiente conduzione delle operazioni. Viene definita una netta
10
Introduzione
distinzione tra fase di risposta e fase di preparazione al disastro. A quest’ultima,
in particolare, viene dedicata particolare attenzione, così come alla necessità di
impiegare esperti e professionisti in campo logistico; temi, quest’ultimi, molto
trattati e discussi in letteratura.
11
Capitolo 1
Capitolo 1: Contesti di emergenza: una
panoramica di insieme
1.1 Numeri e Trend
Nella società odierna sempre più catastrofi sembrano colpire tutti gli angoli del
globo. Con frequenza sempre più alta, infatti, assistiamo ad eventi calamitosi
inattesi legati sia a questioni climatiche (surriscaldamento e quindi alluvioni) sia
ad eventi di origine naturale (terremoti, tsunami) o umana (attacchi terroristici),
che creano ancora maggiori danni in considerazione delle quantità e complessità
degli edifici e delle infrastrutture oggi esistenti. Da un rapporto scrupoloso
pubblicato dall’Agenzia EM-DAT dell’ Università Cattolica di Louvaine di
Bruxelles risulta che il trend degli eventi disastrosi a livello mondiale è
nettamente in aumento, come mostrato in Figura 1.2.
L’EM-DAT (Emergency Events Database) è un centro di ricerca epidemiologica
delle catastrofi (CRED) fondata nel 1973 come ente no profit, e che ha come
sede la Scuola di Sanità Pubblica dell’università Cattolica presso Bruxelles. E’
stato creato con il sostegno di USAID/OFDA (United States Agency for
International Development’s Office of Foreign Disaster Assistance) e del
governo belga allo scopo di mantenere un database aggiornato sui disastri
internazionali.
L’obiettivo principale della banca dati è quello di razionalizzare il processo
decisionale per la preparazione alle catastrofi, fornendo una base per la
valutazione della vulnerabilità dei territori e per la definizione delle priorità.
Il database contiene i dati sugli effetti di circa 19.000 disastri di massa in tutto il
mondo dal 1900 ad oggi; le fonti da cui si ottengono i dati derivano dagli stati
coinvolti, dalle agenzie delle Nazioni Unite, da organizzazioni non governative,
compagnie di assicurazioni, istituti di ricerca, e da agenzie di stampa, ed è
tenuto costantemente aggiornato, con report ogni tre mesi.
Per meglio interpretare i dati dei grafici sottostanti, sono di seguito riportate
alcune semplici chiavi di lettura:
Il numero delle persone decedute comprende sia le morti accertate sia i
dispersi.
12
Contesti di emergenza: una panoramica di insieme
Le persone colpite, sono coloro che richiedono assistenza immediata, sia
in termini sanitari, sia in termini di assistenza di base quali cibo, acqua,
alloggi etc.
I danni materiali sono riportati in $ americani.
Come riferimento ultimo è stato preso l’anno 2011, durante il quale sono stati
registrati 332 disastri di livello nazionale, per un totale di 30773 decessi, 244.7
milioni di persone colpite in tutto il mondo e un danno economico stimato
intorno ai 366.1 miliardi di dollari.
A livello di numeri, l’anno che ha fatto registrare, nell’ultimo decennio, il
bilancio più negativo è sicuramente il 2010, durante il quale si sono verificati
385 disastri: più di 217 milioni di persone furono colpite in quell’anno e oltre
380000 persero la vita. Il 2010 fu l’anno con il maggior numero di morti negli
ultimi due decenni, come mostrato anche nel grafico di Figura 1.1. La causa di
queste cifre esorbitanti è decisamente attribuibile al devastante terremoto che
colpì Haiti provocando 316000 decessi. (CRED, Annual Disaster Statistical
Review 2011: the numbers and trends).
Figura 1.1. Numero di persone uccise dai disastri negli anni 1975-2011 (EM−DAT: The
OFDA/CRED International Disaster Database)
13
Capitolo 1
A causa dell’incremento demografico della popolazione e di un aumento di
probabilità di sviluppo dei rischi, l'esposizione del genere umano ai disastri
naturali è sempre più alta.
Il grafico in Figura 1.2 rappresenta il numero di disastri avvenuti nel mondo dal
1975 al 2011. La linea di tendenza disegnata in nero mostra, nonostante le
fluttuazioni cicliche, che il numero medio di disastri sta crescendo nel lungo
termine.
Figura 1.2. Numero di disastri riportati negli anni 1975-2011 (EM−DAT: The OFDA/CRED
International Disaster Database)
Durante gli anni ’80 il numero medio di disastri si aggirava intorno ai 180 per
anno. Questo numero divenne circa 300 negli anni ’90 e quasi 460 negli anni
2000-2011, constatando un drammatico incremento. Tale aumento può essere
spiegato parzialmente dal surriscaldamento globale e parzialmente
dall’attenzione dei media, grazie ai quali è cresciuto il numero di disastri
riportati avvenuti in tutto il mondo.
Un maggior numero di catastrofi comporta, di conseguenza, un maggior numero
di persone colpite. Figura 1.3 illustra il numero di vittime di disastri naturali o di
origine umana dall’anno 1975 al 2011. Per vittime si intende persone che hanno
perso la vita, la casa, rimaste ferite o evacuate.
14
Contesti di emergenza: una panoramica di insieme
Figura 1.3. Numero di persone colpite dai disastri negli anni 1975-2011 (EM−DAT: The
OFDA/CRED International Disaster Database)
Come è possibile osservare in figura 1.3 il numero di vittime subisce forti
variazioni negli anni. Tuttavia la linea di tendenza disegnata in nero indica che il
numero medio di persone colpite ogni anno è in lenta crescita. Questo numero è
generalmente compreso tra 100 e 400 milioni per anno. Il picco eccezionale del
2002 è dovuto ad una siccità di enormi proporzioni che colpì 360 milioni di
persone in India e ad una forte inondazione che interessò 160 milioni di persone
in Cina.
Un altro importante fattore è il costo monetario causato dai disastri. In figura 1.4
è riportato l’ammontare di danno economico globale, espresso in bilioni di
dollari americani, causati dai disastri dal 1975 al 2011. Fino al 1999 il costo
medio per anno si aggirava intorno ai 45 miliardi di dollari. Nel periodo
compreso tra il 2000 e il 2011 il costo medio è arrivato a superare gli 80 miliardi
di dollari per anno. Tale aumento è mostrato dalla linea di tendenza nera in
figura 1.4. Il trend è influenzato da quattro principali disastri: il terremoto di
Kobe (Giappone) nel 1995, l’uragano Katrina (Stati Uniti) nel 2005, il terremoto
di Wenchuan (Cina) nel 2008 e lo tsunami di Honshu (Giappone) nel 2010.
(CRED, Annual Disaster Statistical Review 2011: the numbers and trends).
15
Capitolo 1
Figura 1.4. Danno economico stimato (US$ billion) causato dai disastri riportati negli anni 1975-2011
(EM−DAT: The OFDA/CRED International Disaster Database)
1.2 Definizioni
L’obiettivo di questo paragrafo è quello di introdurre alcuni concetti base per
consentire di affrontare meglio l’argomento oggetto della tesi. Le tre definizioni
di primaria importanza che vengono fornite sono: logistica e gestione della
supply chain, disastro ed emergency management.
1.2.1 Logistica e gestione della supply chain
La crescente vulnerabilità ai disastri è un fenomeno che riguarda sia i paesi
sviluppati, sia quelli in via di sviluppo e la maggior parte delle volte questi
eventi richiedono aiuto esterno internazionale. Tale assistenza può provenire
non solo dai governi (militare, difesa civile, etc), ma anche da organizzazioni
internazionali, che hanno le conoscenze e le risorse necessarie per aiutare le
popolazioni colpite. Il cuore delle operazioni di soccorso è sicuramente la
logistica, che ricopre circa l’80% di tutte le attività (Overstreet et al., 2011;
Kovacs e Spens, 2005).
16
Contesti di emergenza: una panoramica di insieme
La rilevanza del ruolo logistico in tali contesti è stata riconosciuta ufficialmente
dopo lo Tsunami del 2004, occasione in cui emersero gravi lacune logistiche. Il
successo di una missione di soccorso è, infatti, direttamente attribuibile
all’efficienza e all'efficacia degli addetti alla logistica nell’ottenere il personale e
le forniture necessarie per il posto giusto, in tempi rapidi e in quantità precise.
E’ possibile affermare che dal 2004 nacque, dunque, un nuovo campo di ricerca:
la logistica in contesti di emergenza. Prima di allora questo fu un tema poco
trattato, oggi è fonte di grande interesse nella comunità internazionale (Kent,
2004). L’analisi di letteratura effettuata nel capitolo successivo mette in luce un
progressivo trend crescente di articoli pubblicati sull’argomento negli ultimi 20
anni. La maggior parte di questi si concentrano sulla logistica. Tuttavia, è in
forte crescita il numero di articoli che hanno esteso il loro campo di applicazione
alle funzioni di gestione della supply chain. Il Consiglio di Supply Chain
Management Professionals (CSCMP), in precedenza noto come Consiglio di
Gestione Logistica, definisce sia la logistica che il supply chain management
(gestione della supply chain).
•
Logistica: è parte del supply chain management e rappresenta l’insieme
delle attività organizzative, gestionali e strategiche che governano i
flussi di materiali e le relative informazioni dalle origini presso i
fornitori fino alla consegna dei prodotti finiti ai clienti e al servizio postvendita (CSCMP, 2009).
•
Supply chain management: comprende la programmazione e la
gestione di tutte le attività coinvolte nell’acquisizione e
approvvigionamento di materiali, nella loro trasformazione, e tutte le
attività di gestione della logistica. È importante sottolineare che essa
comprende anche il coordinamento e la collaborazione con i partner del
settore, che possono essere fornitori, intermediari, fornitori di servizi
3PL e clienti. In sostanza, la supply chain management integra la
gestione della fornitura e della domanda all'interno e attraverso le
aziende (CSCMP, 2009).
In letteratura l’espressione “logistica in contesti di emergenza” è poco diffusa.
La maggior parte degli articoli esaminati nel capitolo 2 utilizza la dicitura
“logistica umanitaria”. I due termini si possono, infatti, considerare equivalenti e
interscambiabili. Per questa ragione l’aggettivo “umanitario/a” verrà incontrato
spesso durante lo sviluppo della tesi.
Una definizione di “logistica umanitaria” è fornita dal Fritz Institute,
un'organizzazione no-profit di San Francisco, specializzata nel settore logistico
in circostanze di emergenza.
17
Capitolo 1
•
Logistica umanitaria: è il processo di pianificazione, implementazione
e controllo dell’efficienza e convenienza dei flussi e delle politiche di
stoccaggio di beni e materiali, nonché le relative informazioni, dal punto
di origine al punto di consumo, al fine di alleviare le sofferenze delle
persone vulnerabili, in quanto colpite da disastri e calamità. La funzione
comprende una serie di attività, tra cui la preparazione, pianificazione,
approvvigionamento, trasporto, stoccaggio, tracciabilità e rintracciabilità,
e di sdoganamento (Thomas e Kopczak, 2005, p. 2).
La logistica è sempre stata emarginata all’interno delle organizzazioni, senza
poter mai assumere un ruolo di gestione e controllo (Kovács e Spens, 2007). Le
unità logistiche sono spesso considerate solo come funzioni di supporto (ad
esempio l’approvvigionamento, il warehousing, la gestione delle flotte, il
trasporto, l’IT, etc.) alle attività di soccorso. Integrare la logistica nella supply
chain umanitaria, costituita da molteplici attori (come illustrato in modo
esemplificativo in figura 1.5), gioverebbe notevolmente agli esiti delle
operazioni, che sarebbero condotte sicuramente in maniera più efficiente e
performante.
Figura 1.5. Logistica e supply chain umanitaria integrate (Howdw, 2009)
Questo aspetto verrà evidenziato maggiormente più avanti nel paragrafo 2.3.3,
in cui la mancanza di riconoscimento dell’importanza della logistica e dei suoi
18
Contesti di emergenza: una panoramica di insieme
esperti è visto come uno dei fattori principali che ostacolano un’agevole
svolgimento delle attività della supply chain.
1.2.2 Disastro
Il disastro è l’evento che dà origine alle terribili conseguenze che caratterizzano
il problematico contesto di emergenza in cui la logistica si trova a operare.
La International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies (IFRC,
2009a) definisce disastro come “un improvviso evento calamitoso che
interrompe gravemente il funzionamento di una comunità o società e causa
perdite umane, materiali, economiche, ambientali. Tali perdite impediscono alla
comunità o società di reagire e far fronte all’evento attraverso l’utilizzo delle
proprie risorse. Anche se spesso sono causati dalla natura, i disastri possono
anche essere di origine umana.” Un’ulteriore definizione accreditata di disastro
viene dalla Emergency Events Database, più comunemente indicato come EMDAT, che comprende anche disastri a lenta insorgenza, quali carestie e siccità
(WHO e CRED, 2011). Il focus di questa ricerca si concentra sul responso
logistico di fronte a "eventi improvvisi e calamitosi”. Gli eventi a lenta
insorgenza sono sicuramente devastanti per le persone colpite, tuttavia, non
rappresentano gravi problemi logistici. Sono piuttosto la necessità immediata, i
tempi di risposta brevi e le infrastrutture probabilmente danneggiate che
mettono veramente a dura prova il sistema logistico. Pertanto, si è scelto di
utilizzare la definizione di disastro fornita precedentemente dalla IFRC. Questa
definizione esclude automaticamente eventi come carestie e siccità.
E’ importante, inoltre, distinguere l’origine di un disastro, che può essere di tipo
naturale (terremoti, inondazioni, uragani, tsunami, eruzioni vulcaniche) o
artificiale (attacchi terroristici).
1.2.3 Emergency management (gestione del disastro/emergenza)
La disciplina preposta alla gestione dei rischi e dei disastri è nota come
Emergency/disaster management (Haddow et al. 2007; Hagani e Afshar, 2009).
Nessun paese e nessuna comunità sono immuni dal rischio di disastri. Tuttavia,
è possibile prepararsi, reagire e recuperare dalle conseguenze di un disastro,
limitando il più possibile i danni e gli effetti distruttivi che ne scaturiscono.
La definizione proposta da UK Government Advice on Definition for Emergency
(fonte: Parisi (2008)) recita: “l’emergency management (o gestione delle
catastrofi) è la disciplina che affronta ed evita i rischi di un disastro. Si tratta di
una disciplina che coinvolge la preparazione, il sostegno e la ricostruzione della
società quando si verificano calamità naturali o provocate dall'uomo. In
generale, qualsiasi gestione di emergenza consiste nel processo continuo
attraverso il quale tutti gli individui, i gruppi e le comunità gestiscono i rischi in
un sforzo coordinato per evitare o mitigare l'impatto di un disastro”.
19
Capitolo 1
La gestione delle emergenze è una disciplina che coinvolge la preparazione per
il disastro prima che accada, la risposta immediata, così come il sostegno e la
ricostruzione delle società dopo che questo si è verificato. Si tratta di un
processo continuo e risulta perciò essenziale disporre di piani di emergenza
completi che devono essere continuamente valutati e migliorati. Le attività
correlate sono di solito classificate come quattro fasi: preparazione, risposta,
ricovero/recupero e mitigazione. Figura 1.6 illustra l'ordine di queste fasi
secondo l'insorgenza del disastro.
Figura 1.6. Disaster Management Cycle (Haddow et al., 2010)
Sebbene ci sia stato un ampio consenso riguardo tale classificazione, esistono
diversi approcci in termini di classificazione di attività nell’ambito
dell’emergency management. Molti ricercatori (Mushkatel and Weschler, 1985;
Altay and Green, 2006) accettano l’approccio a quattro fasi proposto dal Center
for Policy Research for the National Governors ’Association (National
Governor’s Association, 1978). Tale approccio coincide con quello della Federal
Emergency Management Agency (FEMA), la principale organizzazione
responsabile della gestione delle emergenze a livello federale negli Stati Uniti.
La missione primaria della FEMA consiste nel " ridurre la perdita di vite e di
proprietà e proteggere la nazione da tutti i rischi, compresi disastri naturali, atti
di terrorismo e altri disastri provocati dall'uomo, guidando e sostenendo la
nazione attraverso un sistema di gestione delle emergenze con funzione di
preparazione, protezione, risposta, recupero e mitigazione ".
20
Contesti di emergenza: una panoramica di insieme
La mitigazione consiste nel valutare le possibili cause della crisi e identificare le
attività per ridurre e/o eliminare tali cause in modo tale da prevenire un nuovo
disastro o comunque ridurne le conseguenze.
La preparazione consiste nello sviluppare piani per rispondere alla crisi ed
addestrare tutte le parti coinvolte cosicché, in caso di evento disastroso, le
persone conoscano esattamente i loro ruoli e siano in grado di reagire
efficacemente all’evento.
Mitigazione e preparazione sono molto importanti per ridurre o eliminare i danni
causati da un disastro. Queste due fasi portano a decisioni proattive nella
gestione dell’emergenza.
Risposta (emergency response) costituisce l'insieme di azioni immediate,
intraprese dopo che si è manifestato un evento calamitoso, e mira a ridurne
l'impatto utilizzando i piani creati durante la fase di preparazione. Una prima
risposta molto efficace contribuisce anche a ridurre i problemi che si
incontreranno durante la fase di recupero.
Il recupero (recovery) è l'ultima serie di attività che si occupa di crisi nel lungo
periodo. L'obiettivo durante la fase di recupero è quello di sostenere tutte le parti
coinvolte fino a quando non vengono riprese le loro normali operazioni.
Queste ultime due fasi, invece, comportano decisioni reattive.
21
Capitolo 2
Capitolo 2: Obiettivi e metodologia
2.1 Introduzione
Negli ultimi decenni, come dimostrano i dati statistici dell’ EM-DAT riportati
nel capitolo precedente, il numero dei disastri naturali e delle persone rimaste
coinvolte è notevolmente cresciuto. Questo trend, combinato con una limitata
disponibilità di risorse, ha generato la necessità di migliorare i sistemi di risposta
ai disastri. La logistica ha sempre rappresentato un fattore cruciale nelle
operazioni di soccorso in risposta alle catastrofi, ricoprendo circa l’80% delle
attività complessive (Kovacs e Spens, 2007).
La rapidità delle operazioni di soccorso dopo un disastro dipende dalla capacità
degli addetti alla logistica di procurare, trasportare e distribuire le forniture
necessarie presso i luoghi in cui sono richieste (Thomas, 2003). Tali attività
devono, però, essere svolte in circostanze critiche ed incerte e il loro successo è
fondamentale per la sopravvivenza delle persone colpite da disastro. Per queste
ragioni il tema della logistica in contesti di emergenza ha suscitato negli ultimi
anni crescente interesse tra la comunità internazionale, la quale ne ha finalmente
riconosciuto la rilevanza strategica.
Alcune tecniche e conoscenze normalmente utilizzate nel settore commerciale
possono essere implementate in contesti di emergenza, ma devono essere
adattate ai numerosi vincoli imposti dalle difficili circostanze post-disastro. Non
esistono procedure o modelli standardizzati da applicare in tali contesti, a causa
dell’unicità di ogni singolo evento. I disastri, infatti, colpiscono
improvvisamente e con effetti spesso devastanti, compromettendo risorse e
infrastrutture necessarie per rispondere tempestivamente all’emergenza.
Un’accurata e attenta fase di prevenzione e valutazione dei rischi, come
sottolineato in molti studi, può sensibilmente ridurre le conseguenze negative
generate da disastro. Per questa ragione in letteratura molti autori sottolineano
l’importanza della fase di preparazione, che, se adeguatamente pianificata,
consente di arginare notevolmente i potenziali danni e agevolare i processi
logistici finalizzati a fornire assistenza alle vittime. Solo la logistica, infatti, è
dotata delle strutture necessarie ad organizzare e gestire le risorse per far fronte
all’emergenza.
22
Obiettivi e metodologia
2.2 Obiettivi dell’analisi
L’obiettivo del presente lavoro consiste nell’analizzare la tematica della gestione
delle emergenze da un punto di vista logistico, attraverso prima un’analisi della
letteratura e successivamente tramite comprensione e classificazione dei
processi logistici esistenti utilizzati in situazioni di emergenza. A valle di questa
approfondita analisi viene proposto un modello logistico, si spera efficace e
quanto più possibile efficiente, applicabile in contesti di emergenza.
L’analisi di letteratura è stata condotta su 72 articoli scientifici, con la finalità di
individuare le principali tematiche che emergono dalla classificazione dei
contenuti delle varie pubblicazioni. In seguito sono stati esaminati in maniera
approfondita reports e linee guida del World Health Organisation (WHO) e del
Pan American Health Organisation (PAHO), in cui vengono descritti, oltre al
particolare contesto di crisi in cui la logistica è costretta ad operare, i principali
meccanismi di coordinazione tra gli attori della supply chain, attività e
procedure basilari di prevenzione e valutazione dei rischi in fase preliminare al
disastro, i principali processi logistici che caratterizzano una supply chain di
articoli di emergenza (approvvigioanmento, warehousing, trasporto e
distribuzione). Il modello finale è stato sviluppato col fine di dare un ordine e
un’organizzazione a tutti i concetti estrapolati dall’analisi del materiale sopra
menzionato, ponendo un focus particolare sull’importanza di un’idonea fase di
preparazione e l’utilizzo di risorse e personale logistico, in grado di fornire un
miglior coordinamento tra gli attori coinvolti e una maggiore integrazione tra i
vari processi.
23
Capitolo 2
2.3 Metodologia
Lo studio è stato affrontato procedendo per step:
1.
2.
3.
4.
Analisi della letteratura
Elementi si progettazione e pianificazione di una Emergency supply chain
Gestione delle principali attività logistiche di una Emergency supply chain
Modello logistico di una Emergency supply chain (ESC)
Si illustra di seguito la metodologia adottata, riportando in paragrafi dedicati i
passi fondamentali e i criteri considerati per lo sviluppo dell’analisi.
2.3.1 Analisi della letteratura
L’obiettivo di questa prima fase consiste nell’approcciarsi alla tematica della
logistica in contesti di emergenza, analizzando articoli delle principali riviste
scientifiche.
L’analisi è stata condotta visionando 72 articoli. Questi sono stati suddivisi e
categorizzati prima sulla base del tipo di metodo di ricerca adottato (es. ricerca
empirica, modelli matematici, simulazioni, etc.), successivamente sulla base del
contenuto. A valle di questa analisi sono emersi 3 macro-temi principali:
1. Caratteristiche e complessità della supply chain nei contesti di
emergenza: vengono evidenziate e descritte le principali differenze tra
una supply chain commerciale ed una Emergency supply chain. Tali
differenze si traducono in difficoltà e barriere che caratterizzano un
contesto successivo ad evento catastrofico e che la logistica deve
affrontare per rispondere alle richieste di aiuto delle vittime.
2. Planning e procedure: la maggior parte della letteratura sulla logistica e
gestione della supply chain nel campo dell’emergency management si
focalizza in gran parte sulle fasi di preparazione e risposta, che
prevedono prevalentemente attività di planning. Ben 39 autori, infatti,
dei 72 classificati, si concentrano sul macro-tema planning e procedure.
Entrambe le fasi sono caratterizzate da attività di programmazione e
pianificazione.
3. Modelli: dall’analisi della letteratura recensita emerge una forte tendenza
verso lo sviluppo di modelli che possono essere utilizzati in contesti di
emergenza, sia nelle fasi antecedenti che successive al disastro, a
supporto delle attività logistiche. Sono proposti, infatti, 32 modelli,
raggruppati in due macro-categorie, modelli matematici di Ricerca
Operativa (Vehiche Routing, Facility Location e Inventory Planning) e
modelli concettuali (framework qualitativi).
24
Obiettivi e metodologia
2.3.2 Elementi di progettazione e pianificazione di una Emergency supply
chain
Fornire assistenza materiale alle persone colpite dai disastri e movimentare gli
articoli impiegati dalle organizzazioni di soccorso durante le loro operazioni,
richiede una struttura organizzativa che assicuri una gestione efficiente ed una
razionale utilizzazione delle risorse, che, in situazioni di emergenza, quasi per
definizione, tendono a scarseggiare.
L’obiettivo di questo secondo step consiste nell’analisi delle procedure,
responsabilità e programmi per poter prima pianificare e successivamente
implementare un’efficace supply chain di articoli di emergenza, in grado di far
fronte ad eventi improvvisi e calamitosi.
Sono state analizzate in particolar modo le procedure e le linee guida del World
Health Organisation (WHO) e del Pan American Health Organisation (PAHO)
per comprendere i principali passaggi logistici e gli elementi di pianificazione di
una supply chain di emergenza, attuati per fornire assistenza alle vittime. E’
importante, infatti, prima di implementare una supply chain vera e propria in
fase di risposta al disastro, capire quali attori intervengono e quali sono le loro
rispettive responsabilità, il contesto in cui essi sono costretti ad operare, in cosa
consistono i prodotti che devono essere movimentati e il ruolo chiave che la
logistica ricopre nel coordinare tutte le attività, sia in fase di risposta, sia in fase
di prevenzione.
Particolare attenzione è stata dedicata, inoltre, ai meccanismi di coordinamento
in Italia e in Europa, attivati per far fronte ad eventi di crisi e calamità naturali,
alle principali iniziative di collaborazione tra gli attori coinvolti e agli indicatori
di performances, fondamentali per misurare le prestazioni delle attività della
logistica e capire quali sono i punti di forza e i punti di debolezza che devono
essere migliorati.
2.3.3 Gestione delle principali attività logistiche di una Emergency Supply
Chain (ESC)
In questo step sono descritte le procedure e le fasi logistiche necessarie per
implementare una supply chain in contesti di emergenza. Anche in questo caso
sono state analizzate e consultate principalmente le linee guida del World Health
Organisation (WHO) e del Pan American Health Organisation (PAHO), dai
quali sono stati estrapolati concetti e procedure chiave per svolgere in sicurezza
le attività logistiche di approvvigionamento, trasporto e distribuzione,
warehousing. L’obiettivo è quello di fornire tecniche e criteri di
implementazione standard (utili e applicabili in qualunque tipo di circostanza) di
una catena di approvvigionamento di articoli di emergenza. Molti concetti
derivano dalla logistica commerciale, ma sono stati adattati e modificati in
funzione al particolare contesto di crisi, ricco di incognite e problematiche.
25
Capitolo 2
Alcune di queste procedure riflettono gli standard delle organizzazioni
internazionali coinvolte nella fase di “response”. Molte altre, invece
rappresentano una distillazione di esperienze reali provenienti dal settore.
2.3.4 Modello logistico di una Emergency Supply Chain (ESC)
L’ultima fase del lavoro consiste nella realizzazione di un modello teorico di
progettazione di una supply chain di emergenza che riassume gran parte dei
concetti estrapolati ed esaminati negli step precedenti.
Esso ha l’obiettivo di organizzare un robusto processo di distribuzione di
materiale di emergenza alle vittime di un disastro e consentire un’agevole,
tempestiva ed efficiente conduzione delle operazioni. In esso viene data
particolare attenzione alla fase di preparazione e alla necessità di impiegare
esperti e professionisti in campo logistico, temi molto trattati e discussi in
letteratura.
Una fase di preparazione ben pianificata, caratterizzata da pre-allocamento di
materiale a stock dedicato e standardizzazione dei processi logistici, infatti,
consente un miglioramento del coordinamento tra gli attori e delle performance
durante la fase di risposta. Quest’ultima è caratterizzata dalla creazione di un
network temporaneo di distribuzione, la cui implementazione e gestione è
supportata da tecniche provenienti dalla supply chain commerciale e dalla
Ricerca Operativa. Da quest’ultima, infatti, provengono gran parte dei modelli
matematici (terzo macro-tema emerso in analisi di letteratura) che possono
essere utilizzati in contesti di emergenza.
Infine, a sostegno di tale modello viene analizzato il caso studio di Yokyakarta
del 2006, il cui successo delle operazioni dipese da alcuni elementi chiave, che
rappresentano, non a caso, i punti di forza su cui si ritiene sia necessario
investire, del modello in questione.
.
26
Analisi della letteratura
Capitolo 3: Analisi della letteratura
3.1 Introduzione
La letteratura sulla logistica in contesti di emergenza offre poco materiale
riguardante concetti ben consolidati di supply chain (Oloruntoba e Gray, 2006).
Dal suddetto materiale disponibile spesso emerge che la logistica in questo
settore è decenni in ritardo rispetto al settore commerciale, in particolare per
quanto riguarda il riconoscimento, le risorse a disposizione e l’esperienza (Jahre
et al., 2009; Thomas e Fritz, 2006; Whiting e Ayala-Ostrom, 2009).
In netto contrasto con la supply chain commerciale, la supply chain in una
situazione di emergenza implica collaborazione tra diverse organizzazioni, in
circostanze estremamente difficili e imprevedibili. La logistica umanitaria è
stata solo di recente presa in seria considerazione, studiata con attenzione e
ritenuta una disciplina del supply chain management. Si parla di “logistica
umanitaria” poiché, come anticipato nel capitolo precedente, in letteratura
questa è la dicitura più diffusa, utilizzata anche dalle uniche analisi di letteratura
esistenti. Dal 2006 ad oggi ne sono state pubblicate sei (Overstreet et al., 2011;
Kovacs e Spens, 2007; Altay e Green, 2006; Natarajarathinam et al., 2009; Pettit
e Beresford, 2009; Kunz e Reiner, 2012), ma solo tre di queste hanno come
focus specifico la logistica (Kovacs e Spens, 2007; Overstreet et al., 2011; Kunz
e Reiner, 2012).
Altay e Green (2006) pubblicarono una ricerca condotta sulla gestione dei
disastri nel campo della ricerca operativa (OR). Quindi, la loro analisi si limita
ad articoli pubblicati da giornali di ricerca operativa e non si focalizza in modo
specifico sul campo della logistica in contesti di emergenza. Natarajarathinam et
al. (2009) si concentrarono principalmente sul settore della gestione della supply
chain in tempi di crisi, il cui ambito è molto più vasto rispetto a quello del
settore umanitario, ma hanno molti aspetti in comune. Pettit e Beresford (2009)
condussero un’analisi di letteratura relativa ai principali fattori di successo della
supply chain commerciale e considerarono la loro applicabilità alla supply chain
umanitaria. Sebbene questo articolo affronti in modo approfondito l’argomento,
non analizza la letteratura sulla logistica umanitaria.
Nel loro articolo pubblicato nel 2007, Kovacs e Spens (2007) condussero
un’analisi qualitativa, con l’obiettivo di creare un quadro di classificazione sulla
logistica in eventi calamitosi. Overstreet et al. (2011) selezionarono 51 articoli;
la loro recensione fornisce utili definizioni e classificazioni che saranno
utilizzate nella presente analisi.
27
Capitolo 3
Kunz e Reiner (2012), infine, esaminarono ben 174 articoli. La loro analisi di
letteratura, oltre ad essere la più recente, è di certo la più esaustiva e completa
del settore, in quanto comprende articoli fino alla fine del 2011, riflettendo la
forte crescita di pubblicazioni degli ultimi anni.
La presente analisi è strutturata come segue. Si comincia con una breve
discussione della metodologia adottata durante il processo di analisi della
letteratura. Successivamente vengono classificati e analizzati i contenuti degli
articoli raccolti. Infine, dopo aver esaminato la letteratura esistente vengono
individuati i “research gaps”, cioè gli argomenti non sufficientemente
approfonditi nei differenti ambiti di ricerca.
3.2 Metodologia
3.2.1 Processo di selezione degli articoli esaminati
Per spiegare la metodologia adottata si riportano di seguito i passi fondamentali
e i criteri attraverso cui è stata condotta l’analisi. La ricerca è stata condotta
utilizzando keyword e stringhe di testo (ad esempio: “logistics” o “supply chain
management” più “disaster”, “emergency”, “humanitarian”…) all’interno di
differenti database di letteratura scientifica (ad esempio Science Direct, Google
Scholar, Scopus, etc.). Questo metodo ha permesso di visionare le principali
riviste scientifiche di vari settori, riguardanti prevalentemente: logistica, supply
chain management, ingegneria industriale, operations management e ricerca
operativa (OR). A titolo esemplificativo si citano: Disaster Prevention and
Management, International Journal of Physical Distribution & Logistics
Management, Management Research News, International Journal of Logistics
Research and Applications: A Leading Journal of Supply Chain Management,
Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review, Journal
of International Affairs, European Journal of Operational Research, Disasters,
Journal of the Operational Research Society, Journal of Humanitarian Logistics
and Supply Chain Management, Supply Chain Management: An International
Journal, Transportation Research Record: Journal of the Transportation
Research Board, Annals of Operations Research, Journal of Intelligent
Transportation Systems: Technology, Planning, and Operations, Journal of
Transportation Engineering, Journal of Supply Chain Management, etc.
La ricerca ha portato così alla selezione di 69 articoli appartenenti alle riviste
sopra citate. In Tabella 3.1 sono riportati l’elenco dei giornali e le rispettive
quantità di articoli trovati.
28
Analisi della letteratura
Tabella 3.1. Elenco dei giornali
Numero di
articoli
Giornale
Disaster Prevention and Management
International Journal of Physical Distribution & Logistics Management
Management Research News
Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review
International Journal of Logistics Research and Applications: A
Leading Journal of Supply Chain Management
Journal of International Affairs
European Journal of Operational Research
Disasters
Journal of the Operational Research Society
Force Migration Review
Journal of Humanitarian Logistics and Supply Chain Management
Supply Chain Management: An International Journal
Transportation Research Record: Journal of the Transportation
Research Board
Int. J. Production Economics
Annals of Operations Research
Financial Times
Journal of Commerce
Journal of Intelligent Transportation Systems: Technology, Planning,
and Operations
Journal of Transportation Engineering
Knowledge and Information Systems
Public Administration Review
Journal of Supply Chain Management
Transportation Research Part A: Policy and Practice
Harvard Business Review
International Journal of Public Sector Management
The International Journal of Logistics Management
Safety science
Totale
11
9
7
4
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
69
Sono stati esaminati, inoltre, 2 libri e un articolo presentato ad una conferenza
internazionale. L’analisi verte, quindi, su 72 fonti in totale.
29
Capitolo 3
Si può capire l’attenzione prestata al tema della logistica in contesti di
emergenza considerando la distribuzione delle pubblicazioni nel tempo. In
Figura 3.1 si nota un trend crescente, a dimostrazione che la logistica umanitaria
è un nuovo campo di ricerca che ha richiamato forte interesse negli ultimi anni.
19
20
18
16
14
12
10
9
10
7
8
5
6
4
2
2
4
3
4
1
1
2
2
1
1
1
0
1985 1995 1996 1999 2000 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Figura 3.1. Numero di articoli per anno
Questo sensibile aumento può essere spiegato dal fatto che negli anni 20042006, si sono verificati tre grossi disastri naturali, evidenziando le gravi
inefficienze del responso logistico, specialmente nel caso dello Tsunami che
colpì l’Asia nel 2005. Da qui molti ricercatori cominciarono ad accostarsi alla
tematica.
3.2.2 Metodo di revisione della letteratura
Per lo scopo della trattazione, i documenti sono stati categorizzati ed esaminati
con due approcci: da un lato sulla base del tipo di metodo di ricerca adottato (es.
ricerca empirica, modelli matematici, simulazioni, etc.), dall’altro sulla base del
contenuto.
30
Analisi della letteratura
3.3 Analisi e discussione degli articoli esaminati
In Tabella 3.4 si riassumono il contenuto e le caratteristiche di ogni articolo.
Gli articoli sono esaminati nelle successive sotto sezioni dal punto di vista del
metodo di ricerca adottato e dei temi trattati.
3.3.1 Metodo di ricerca adottato
Gli articoli analizzati sono stati classificati in accordo al metodo di ricerca: ci si
è ricondotti a quattro research method (empirical, conceptual, analytical e
multy-method) in cui sono stati raggruppati gli articoli con metodologie dalle
caratteristiche comuni.
Le Tabelle 3.2 e 3.3 riportano le metodologie di studio, considerate
percentualmente rispetto al totale e con riferimento agli autori degli articoli
analizzati.
Tabella 3.2. Sintesi metodologie degli articoli analizzati
Metodologia
Percentuale di articoli (%)
Interview (2)
2,78
Simulation (1)
1,39
Math models (15)
20,83
Case studies (10)
13,89
Conceptual model (31)
43,06
Literature Review (5)
6,95
Other (4)
5,55
Multi-methods (4)
5,55
100
Totale complessivo (72)
31
Capitolo 3
Tabella 3.3. Metodologie degli articoli analizzati
Metodologia
Articoli
Interview (2)
Bennett e Kottasz (2000); Bonney
(2003);
Simulation (1)
Beamon e Kotleba (2006a);
Math models (15)
Case studies (10)
Conceptual model (31)
Balcik e Beamon (2008); Balcik et
al.(2008); Barbarosoglu e Arda (2004);
Barbarosoglu et al.(2002); Beamon e
Kotleba (2006b); Chang et al.(2007);
Friedrich et al. (2000); Hagani e Oh
(1996); Lodree e Taskin (2007); Ozbay
e Ozguven (2007); Özdamar et
al.(2004); Trestrail et al.(2009); Tzeng
et al.(2007); Yi e Kumar (2007); Yi e
Özdamar (2007);
Benini et al.(2009); Constable (2008);
Eriksson (2009); Haddow et al.(2010);
Maxwell e Watkins (2003); McEntire
(1999); McEntire (2002); Schulz e
Heigh
(2009);
Thévenaz
e
Resodihardjo (2009); Tysseland (2009);
Altay e Green (2006); Balcik et al.
(2009); Baldini et al. (2012); Beamon e
Balcik (2008); Carrol e Neu (2009);
Howden (2009); Jahre et al. (2009);
Katoch (2006); Kelly (1995); Kelly
(1996); Kent (2004); Kovacs e Spens
(2009); Maon et al. (2009); McEntire
(2004); Moeller (2006); Mushkatel e
Weschler (1985); Olorontuba (2005);
Oloruntoba e Gray (2006); Oloruntoba
e Gray (2009); Perry (2007); Pettit e
Beresford (2005); Richey (2009);
Smirnov et al. (2007); Stephenson
(2005); Suparamaniam e Dekker
(2003); Thomas (2003); Thomas e
Kopczak (2005); Van Wassenhove
(2006); Whiting e Ayala-Öström
32
Analisi della letteratura
(2009); Xu e Bamon (2006); Zhang et
al.(2002);
Literature Review (5)
Other (4)
Multi-methods (4)
Kovacs e Spens (2007); Kunz e Reiner
(2012); Natarajarathinam et al.(2009);
Overstreet (2011); Pettit e Beresford
(2009);
Murray (2005); Sakakibara et al.(2004);
Thomas e Fritz (2006); Thomas e
Mizushima (2005);
Hagani e Afsahar (2009); Hale e
Moberg
(2005);
McLachlin
et
al.(2009); Sheu (2007);
Gli articoli oggetto di studio sono principalmente conceptual model, math model
e case study. Apparentemente non si trova un legame specifico tra argomento e
metodo di ricerca utilizzato nel singolo articolo; si possono comunque
riconoscere dei temi preponderanti per ogni categoria identificata.
I case study trattano principalmente la tematica del planning; in essi viene
dimostrato il grosso potenziale di miglioramento del processo di preparazione
per ridurre il gap tra la programmazione della fase di preparazione e il suo
utilizzo nella fase di risposta (Eriksson, 2009). Altri, invece, forniscono una
panoramica dei fattori che impediscono un’efficacie svolgimento delle attività di
soccorso nella fase di risposta, attraverso esempi tratti da casi reali, come
l’emergency response a seguito dell’uragano Katrina negli Stati Uniti e dello
Tsunami in Indonesia (Thevenaz e Resodihardjo, 2010).
Analogamente, anche in diversi conceptual papers sono identificati i potenziali
problemi che impediscono un regolare svolgimento delle attività dell’emergency
management. (Olorontuba e Gray 2006, Kovacs e Spens 2009, Maon et al.
2009). In essi sono, inoltre, forniti utili strumenti per guidare e supportare coloro
responsabili delle decisioni (strategiche e operative) durante l’organizzazione
delle operazioni di soccorso (Zhang et al., 2002; Kovacs e Spens, 2007; Pettit e
Beresford, 2005).
Nei modelli analitici e nelle simulazioni viene offerto un forte contributo alle
attività logistiche, sia nelle fasi antecedenti al disastro, sia in quelle successive,
attraverso lo sviluppo di una serie di modelli matematici di Ricerca Operativa: i
più frequenti sono quelli di Facility Location, Inventory Planning e Vehicle
Routing (Chang et al., 2007; Hagani e Oh, 2006; Lodree e Taskin, 2007;
Özdamar et al., 2004).
33
Capitolo 3
3.3.2 Analisi dei contenuti
Per lo scopo della trattazione, i documenti sono stati categorizzati ed esaminati
anche sulla base del contenuto; in particolare sono stati identificati tre differenti
macrotemi:
a) Caratteristiche e complessità della supply chain;
b) Planning e procedure;
c) Modelli proposti;
In tabella 3.4 è possibile osservare i risultati della classificazione.
Tabella 3.4. Summary Review
MACROTEMI
N.
Author (Year)
Research
Method
Caratteristiche e Planning
complessità della
e
supply chain
procedure
Modelli
1
Altay e Green
(2006)
Conceptual
Core
Ancillary
Absent
2
Balcik e Beamon
(2008)
Analytical
Core
Ancillary
Core
3
Balcik et al.
(2008)
Analytical
Ancillary
Absent
Core
4
Balcik et al.
(2009)
Conceptual
Core
Ancillary
Absent
5
Baldini et al.
(2012)
Conceptual
Core
Core
Absent
6
Barbarosoglu e
Arda (2004)
Analytical
Core
Ancillary
Core
7
Barbarosoglu et
al. (2002)
Analytical
Ancillary
Ancillary
Core
8
Beamon e Balcik
(2008)
Conceptual
Absent
Core
Absent
9
Beamon e
Kotleba (2006a)
Empirical
Core
Ancillary
Core
10
Beamon e
Kotleba (2006b)
Analytical
Absent
Core
Core
11
Benini et al.
(2009)
Empirical
Core
Absent
Absent
34
Analisi della letteratura
MACROTEMI
N.
Author (Year)
Research
Method
Caratteristiche e Planning
complessità della
e
supply chain
procedure
Modelli
12
Bennett e Kottasz
(2000)
Empirical
Core
Absent
Absent
13
Bonney (2003)
Empirical
Core
Absent
Absent
14
Carrol e Neu
(2009)
Conceptual
Core
Absent
Core
15
Chang et al.
(2007)
Analytical
Ancillary
Core
Core
16
Constable (2008)
Empirical
Core
Absent
Absent
17
Eriksson (2009)
Empirical
Absent
Core
Absent
18
Friedrich et al.
(2000)
Analytical
Ancillary
Absent
Core
19
Haddow et al.
(2010)
Empirical
Core
Ancillary
Absent
20
Hagani e Oh
(1996)
Analytical
Core
Ancillary
Core
21
Hagani e Afshar
(2009)
Multi-method
Core
Ancillary
Core
22
Hale e Moberg
(2005)
Multi-method
Absent
Core
Core
23
Howden (2009)
Conceptual
Core
Core
Absent
24
Jahre et al.
(2009)
Conceptual
Ancillary
Core
Core
25
Katoch (2006)
Conceptual
Core
Absent
Absent
26
Kelly (1995)
Conceptual
Core
Core
Absent
27
Kelly (1996)
Conceptual
Absent
Core
Absent
35
Capitolo 3
MACROTEMI
N.
Author (Year)
Research
Method
Caratteristiche e Planning
complessità della
e
supply chain
procedure
Modelli
28
Kent (2004)
Conceptual
Core
Absent
Absent
29
Kovacs e Spens
(2007)
Conceptual
Core
Absent
Core
30
Kovacs e Spens
(2009)
Conceptual
Core
Core
Core
31
Kunz e Reiner
(2012)
Conceptual
Core
Absent
Core
32
Lodree e Taskin
(2007)
Analytical
Absent
Ancillary
Core
33
Maon et al.
(2009).
Conceptual
Ancillary
Core
Core
34
Maxwell e
Watkins (2003)
Empirical
Core
Absent
Absent
35
McEntire (1999)
Empirical
Core
Absent
Absent
36
McEntire (2002)
Empirical
Absent
Core
Absent
37
McEntire (2004)
Conceptual
Absent
Core
Absent
38
McLachlin et al.
(2009)
Multi-method
Core
Core
Absent
39
Moeller (2006)
Conceptual
Core
Absent
Absent
40
Murray (2005)
Empirical
Core
Ancillary
Absent
41
Mushkatel e
Weschler (1985)
Conceptual
Core
Core
Absent
42
Natarajarathinam
et al. (2009)
Conceptual
Absent
Core
Absent
43
Olorontuba
(2005)
Conceptual
Core
Absent
Absent
36
Analisi della letteratura
MACROTEMI
N.
Author (Year)
Research
Method
Caratteristiche e Planning
complessità della
e
supply chain
procedure
Modelli
44
Oloruntoba e
Gray (2006)
Conceptual
Core
Absent
Core
45
Oloruntoba e
Gray (2009)
Conceptual
Core
Absent
Absent
46
Overstreet et al.
(2011)
Conceptual
Core
Absent
Core
47
Ozbay e Ozguven
(2007)
Analytical
Absent
Core
Core
48
Özdamar et al.
(2004)
Analytical
Ancillary
Core
Core
49
Perry (2007)
Conceptual
Absent
Core
Core
50
Pettit e Beresford
(2005)
Conceptual
Core
Core
Core
51
Pettit e Beresford
(2009)
Conceptual
Core
Core
Absent
52
Richey (2009)
Conceptual
Absent
Absent
Core
53
Sakakibara et al.
(2004)
Analytical
Ancillary
Absent
Core
54
Schulz e Heigh
(2009)
Empirical
Absent
Core
Absent
55
Sheu (2007)
Multi-method
Ancillary
Absent
Core
56
Smirnov et al.
(2007)
Conceptual
Absent
Core
Absent
57
Stephenson
(2005)
Conceptual
Core
Ancillary
Absent
58
Suparamaniam e
Dekker (2003)
Conceptual
Core
Absent
Absent
59
Thévenaz e
Resodihardjo
(2009)
Empirical
Core
Core
Absent
37
Capitolo 3
MACROTEMI
N.
Author (Year)
Research
Method
Caratteristiche e Planning
complessità della
e
supply chain
procedure
Modelli
60
Thomas (2003)
Conceptual
Core
Absent
Absent
61
Thomas e
Kopczak (2005)
Conceptual
Core
Ancillary
Absent
62
Thomas e Fritz
(2006)
Empirical
Core
Absent
Absent
63
Thomas e
Mizushima
(2005)
Empirical
Core
Absent
Absent
64
Trestrail et al.
(2009)
Analytical
Core
Ancillary
Core
65
Tysseland (2009)
Empirical
Core
Absent
Absent
66
Tzeng et al.
(2007)
Analytical
Core
Ancillary
Core
67
Van Wassenhove
(2006)
Conceptual
Core
Absent
Absent
68
Whiting e AyalaÖström (2009)
Conceptual
Core
Absent
Absent
69
Xu e Bamon
(2006)
Conceptual
Ancillary
Core
Absent
70
Yi e Kumar
(2007)
Analytical
Ancillary
Absent
Core
71
Yi, W. e
Özdamar (2007)
Analytical
Ancillary
Absent
Core
72
Zhang et al.
(2002)
Conceptual
Core
Absent
Absent
38
Analisi della letteratura
3.3.3 Caratteristiche e complessità della supply chain
Le differenti prospettive sulle operazioni di soccorso che emergono dalla
letteratura esaminata, forniscono elementi importanti per stabilire le differenze
esistenti tra la supply chain in contesti di emergenza e quella commerciale. Se
quest’ultima viene definita come il processo che organizza i flussi di beni e
informazioni da i punti di origine fino al cliente finale, la logistica umanitaria è
similarmente definita come un processo che organizza i flussi di beni, finanze e
relative informazioni dai donatori fino alle persone colpite dal disastro (Kovacs
e Spens, 2007). I principi base, quindi, che governano la supply chain
commerciale sono validi anche per la supply chain umanitaria, come sottolineato
in recenti studi (Thomas e Kopczak, 2005; Van Wassenhove 2006; Oloruntoba e
Gray, 2006). Applicare i principi e i metodi sviluppati dalla supply chain
commerciale al settore umanitario risulta, però, un’impresa molto complessa. La
parziale ragione risiede nella differenza di obiettivi strategici tra le due
tipologie di filiere. La finalità principale, infatti, nella filiera commerciale è
quello di minimizzare i costi o massimizzare il profitto delle operazioni, mentre
in quella umanitaria, costituita per lo più da organizzazioni no-profit, l’obiettivo
consiste nel fornire servizi essenziali per il pubblico al fine di ridurre al minimo
il dolore e le sofferenze, ad esempio dopo un disastro naturale.
La logistica in contesti di emergenza è costituita da processi molto articolati ed è
caratterizzata da molteplici fattori che possono ostacolarne e complicarne
notevolmente gli esiti delle operazioni:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Aleatorietà dell’evento;
Tempo di risposta;
Moltitudine ed eterogeneità di attori coinvolti;
Media e finanziamenti;
Caratteristiche della supply chain;
Vincoli di natura etica;
Ruolo della logistica e di esperti del settore;
Equipaggiamenti e Information Technology (IT);
Ambiente sociale ed economico.
Di seguito vengono definiti e descritti tali fattori.
(i) Aleatorietà dell’evento
Diversamente dal settore commerciale, la logistica umanitaria è costretta a
interfacciarsi con una serie di incognite che possono rallentare sensibilmente
l’inizio delle operazioni di soccorso. Quando, infatti, avviene un disastro l’intera
popolazione colpita e i sistemi di emergenza vengono travolti da una serie di
eventi devastanti, che danneggiano e compromettono risorse e personale
essenziali per rispondere tempestivamente alla crisi.
39
Capitolo 3
Non è noto dove, quando e con che intensità l’evento calamitoso colpisce. La
situazione di estrema incertezza, caratterizzata magari da comunicazioni e reti di
trasporto interrotte, flussi di informazioni saturati e crescenti domande di aiuto
potrebbero generare grande confusione tra gli “emergency responders”
(soccorritori), incerti nell’organizzazione delle loro risorse. Essi, infatti, non
conoscono il numero di vittime, le loro condizioni di salute, la loro posizione
precisa e la disponibilità di mezzi per raggiungerle. In definitiva, se gli
emergency responders sono loro stessi vittime del disastro, il loro materiale è
danneggiato (veicoli e strutture), il numero di morti, feriti, dispersi o sfollati è
alto, le strade e reti di comunicazione sono fuori uso, la capacità di reagire sarà
letteralmente sopraffatta.
L’impatto del disastro potrebbe essere ulteriormente aggravato dall’ambiente
naturale in cui esso si verifica. Le condizioni topografiche del territorio colpito
possono ostacolare l’accesso alle aree in cui si trovano le vittime: le operazioni
di ricerca e soccorso risulteranno interdette se il terreno è montagnoso o allagato
o le strade interrotte. Se a tutto ciò si aggiungono condizioni metereologiche
sfavorevoli, le difficoltà logistiche aumenteranno sensibilmente. Per esempio, se
le strade fossero danneggiate e inutilizzabili e, allo stesso tempo, le forti
tempeste non permettessero l’impiego di elicotteri, gli emergency responders
non disporrebbero dei mezzi necessari per soccorrere le vittime.
Quindi, anche se sufficienti risorse di aiuto (acqua, cibo, medicinali etc.) fossero
disponibili, le infrastrutture e i canali di trasporto per convogliare tali risorse alle
popolazioni colpite potrebbero non esserlo (Thévenaz e Resodihardjo, 2009).
Un’altra grossa incognita che caratterizza e distingue la filiera umanitaria da
quella commerciale è il modello della domanda. Quest’ultima, nel settore
commerciale, è relativamente stabile e prevedibile; le richieste viste dai depositi,
infatti, si verificano da posizioni consolidate a intervalli regolari. Nella filiera
umanitaria, invece, la domanda, esplicitata sotto forma di articoli di emergenza,
attrezzature e personale, si manifesta improvvisamente, in modo discontinuo e
in quantità irregolari. (Baldini et al., 2012; Hagani e Afsahar, 2009).
40
Analisi della letteratura
(ii) Tempo di risposta
L’importanza di una fase di risposta rapida è molto differente nel settore
umanitario rispetto a quello commerciale. Infatti, mentre un ritardo nella supply
chain commerciale è costoso in termini di produttività e/o soddisfazione del
cliente, nella logistica umanitaria potrebbe letteralmente determinare la vita o la
morte di coloro colpiti gravemente dal disastro (Overstreet et al., 2011). Per
esempio, articoli come medicine o cibo devono essere necessariamente
distribuiti e recapitati in tempo, altrimenti essi sarebbero inutili, aumentando il
rischio di vittime ed epidemie (Murray, 2005).
(iii) Moltitudine ed eterogeneità di attori coinvolti
Il network di attori coinvolti nella supply chain di emergenza è sostanzialmente
diverso da quello del settore commerciale. Il miglioramento del processo
logistico nel settore umanitario non è spinto dal desiderio di profitto, bensì da
motivazioni che vanno oltre i vantaggi economici derivati dal soddisfare la
domanda dei clienti. Quest’ultima, infatti, non è generata volontariamente dal
cliente (che in questo caso non ha scelta), ma è valutata dalle aid agencies
(agenzie umanitarie). Kovàcs e Spens (2007) affermarono che le aid agencies
possono essere viste come gli attori primari attraverso i quali i governi
incanalano gli aiuti necessari alle persone colpite da disastri al fine di alleviarne
le sofferenze.
Tra le organizzazioni umanitarie, oltre alle aid agencies (UN agencies), vi sono
le organizzazioni governative (GOs), le organizzazioni non-governative (NGOs)
e le grandi organizzazioni internazionali non governative (BINGOs). Esse
differiscono per presenza locale, dimensioni e mandato (Kovàcs e Spens, 2009).
La dimensione di un’organizzazione delimita le sue possibilità operative. Le
NGOs sono piccole organizzazioni, focalizzate su “mercati di nicchia” e disastri
che avvengono prevalentemente in una regione o paese (Kovàcs e Spens, 2009).
Le BINGOs hanno anch’esse le medesime funzioni delle NGOs, ma le loro
attività hanno un rilievo internazionale. Per esempio, la Red Cross finlandese e
norvegese fornisce ospedali da campo in missioni internazionali e la Red Cross
danese e canadese fornisce supporto logistico.
Il mandato di un’organizzazione umanitaria definisce i suoi confini operativi, tra
cui:
•
•
gli articoli di emergenza che deve consegnare, per esempio Oxfam è
specializzata in acqua e sanità, United Nations High Commissioner for
Refugees e IFRC si occupano dei rifugi, World Food Programme (WFP)
del cibo;
quali sono i rispettivi beneficiari, ad esempio dei bambini e delle loro
famiglie se ne occupano UNICEF e Save the Children;
41
Capitolo 3
•
•
•
la fase del disastro di competenza. WFP, ad esempio, è specializzata
nell’immediate response, mentre Food and Agricultural Organization
(FAO) è responsabile degli aiuti alimentari;
il tipo di disastro in cui viene coinvolta. IFRC, per esempio, interviene,
per lo più, in caso di catastrofi naturali, mentre l’International
Committee of the Red Cross (ICRC) risponde in caso di conflitti armati
o politici;
i partners con cui può o meno collaborare.
Qui, particolare attenzione è prestata alla collaborazione civile-militare (Pettit e
Beresford, 2006). I militari sono stati, infatti, in più occasioni, attori
fondamentali, in quanto chiamati a fornire assistenza alle organizzazioni
(Ozdamar et al., 2004). Per esempio essi hanno contribuito in modo decisivo
nelle operazioni di soccorso dell’uragano Katrina, grazie alle loro capacità
logistiche, organizzative e di comunicazione.
Le organizzazioni umanitarie non sono, infatti, gli unici attori del network.
Kovàcs e Spens (2007), oltre alle aid agencies, NGOs e personale militare
(sopra descritti) sottolineano la presenza di altre figure molto importanti: i
fornitori di servizi logistici, i donatori e i governi del luogo colpito dal disastro e
dei paesi limitrofi (si veda Figura 3.2).
Figura 3.2. Attori del network (Kovacs e Spens, 2007)
I fornitori di servizi logistici locali costituiscono un importantissimo set di attori
che hanno un ruolo chiave nelle operazioni di soccorso. Essi, infatti, possono
determinare il successo o meno di tali operazioni. Altrettanto rilevanti sono i
fornitori di servizi logistici esterni, ad esempio DHL, che contribuì agli sforzi
internazionali di soccorso per consegnare articoli ed equipaggiamenti di
soccorso alle comunità colpite dal terremoto in Sud Asia.
42
Analisi della letteratura
I donatori forniscono la maggior parte dei fondi per le principali attività di
soccorso. In aggiunta, negli ultimi anni, i donatori, incluso il settore privato,
sono diventati fondamentali risorse di fondi per le aid agencies.
I governi locali controllano gli assets, quali magazzini e depositi di carburante.
Essi conducono le operazioni di soccorso nei loro paesi e gli altri attori sono
obbligati a obbedire alle leggi del paese in cui operano. Sfortunatamente ai
governi potrebbe mancare la necessaria esperienza e conoscenza per affrontare
le emergenze in maniera efficiente, soprattutto quando gli effetti del disastro
sono travolgenti.
La presenza di così tanti attori, i cui i ruoli, in situazioni di emergenza, sono
spesso poco chiari e definiti, ha portato molti autori a scrivere articoli
riguardanti la coordinamento delle attività (Olorontuba e Gray, 2006; Pettit e
Beresford, 2006; Tatham e Kovàcs, 2007; Thomas e Fritz, 2006; van
Wassenhove, 2006; Thévenaz e Resodihardjo, 2009; Balcik et al., 2009). Il
termine coordinazione assume diverse interpretazioni nell’ambito della
letteratura della supply chain umanitaria; può riferirsi, per esempio, alla
condivisione di risorse e informazioni, al processo decisionale centralizzato, alla
conduzione di progetti comuni, alla suddivisione delle mansioni o ad un sistema
basato sui clusters (raggruppamenti), in cui ciascun cluster rappresenta una
specifica area di settore (ad esempio cibo, acqua e sanità, Information
technology) (Jahre e Jensen, 2010).
Ciascun attore del network è caratterizzato da un proprio set di capacità ed una
propria supply chain. Per cui la coordinazione ed interoperabilità, a livello
organizzativo e procedurale, tra i partners è una delle più grandi sfide della
logistica umanitaria e più volte si è rivelata un elemento chiave per il
miglioramento globale dell’efficienza della gestione della supply chain. Balcik
et al. (2009) descrivono l’importanza della coordinazione nella supply chain in
caso di catastrofe. L’articolo identifica e descrive le principali sfide che bisogna
affrontare per raggiungere una coordinazione soddisfacente nelle principali fasi
della filiera umanitaria, tra cui approvvigionamento, warehousing (preposizionamento di depositi e centri distributivi a livelli intermedi della catena),
trasporto e distribuzione (si veda Figura 3.3).
43
Capitolo 3
Figura 3.3. Relief chain structure (Balcik et al., 2009)
I meccanismi di coordinazione tradizionali implementati nella supply chain
commerciale potrebbero non essere fattibili o pratici per le operazioni di
soccorso della supply chain umanitaria, a causa delle differenti condizioni
ambientali e operative. I principali problemi identificati nell’articolo, oltre al
numero e alla diversità degli attori coinvolti e all’imprevedibilità degli eventi
(descritta nel paragrafo precedente), risiedono nei costi associati alla
coordinazione stessa (Stephenson, 2005). Xu e Beamon (2006) identificano tre
tipi di costo: il costo di coordinazione (coordination cost), il costo del rischio
opportunistico (opportunistic risk cost) e il costo del rischio operativo
(operational risk cost).
(iv) Media e finanziamenti
Le potenti immagini catturate dai media a seguito di un disastro possono
esercitare una grande pressione sui governi, sulle aid agencies, e anche sui
donatori (Katoch, 2006). Quest’ultimi reagiscono con generosità ai disastri ben
pubblicizzati, ma tendono a perdere interesse quando le catastrofi non sono
coperte ampiamente dall’attenzione dei media. Data la loro influenza, i media
sono considerati da van Wassenhove (2006) come attori aggiuntivi della supply
chain umanitaria.
L’eccesso di fondi causato da una smisurata attenzione dei media, può
ostacolare il successo delle operazioni (Overstreet et al., 2011). Le
organizzazioni, infatti, avvertono la responsabilità di spendere questi fondi in
modo veloce e visibile, preoccupandosi maggiormente di come appaiono al
pubblico le loro operazioni, piuttosto della loro reale utilità.
44
Analisi della letteratura
La sovrabbondanza di risorse finanziarie di molte organizzazioni potrebbe,
inoltre, comportare notevoli problemi di coordinazione; esse, infatti, sarebbero
più flessibili, ma anche più indipendenti e meno incentivate a collaborare con i
governi e le altre organizzazioni (Thévenaz e Resodihardjo, 2009).
Un altro problema consiste nel differente peso che i media, arbitrariamente,
attribuiscono alle crisi. Diversi autori evidenziano la disparità di attenzioni
riversate dai media, confrontando lo tsunami, ben pubblicizzato, del 2005 ai
disastri meno pubblicizzati in Africa, Iran e Turchia (Bennett e Kottasz, 2000;
Moeller, 2006).
(v) Caratteristiche della supply chain
In disastri di ingenti proporzioni, l’ammontare di beni che deve essere
movimentato e trasportato potrebbe essere davvero abbondante, data la vasta
area geografica e numero di persone colpite dal cataclisma. Tipicamente,
centinaia di tonnellate di materiale devono essere trasportate e distribuite,
specialmente sotto forma di acqua, cibo, alloggi temporanei, generatori elettrici,
forniture mediche, culle, coperte, teloni e abbigliamento. Alcuni di questi
articoli (ad esempio gli alloggi) rientrano nella categoria “one-time demand”
(domanda posta una sola volta), mentre altri sono ricorrenti (ad esempio
l’acqua) (Haghani e Afshar, 2009). La domanda di solito travolge la capacità
della rete di distribuzione (come porti, autostrade o aeroporti). I centri di
trasporto, infatti, devono sopportare un flusso di materiale che è nettamente
maggiore rispetto alle loro normali capacità. (Balcik et al., 2010). Il sovraccarico
di questi centri potrebbe non solo ritardare la distribuzione dei beni, ma anche
aumentarne il rischio di smarrimento o di errori di recapito.
Un’altra ragione che mette in crisi il network di trasporto nelle situazioni di
emergenza consiste nella fornitura da parte dei donatori di merce superflua non
richiesta e non necessaria per un determinato tipo di disastro. Per esempio cibo
soggetto a breve scadenza o vestiti non adatti al clima e alla stagione in cui si è
verificata la catastrofe (Murray, 2005).
Differenti organizzazioni umanitarie possono impiegare la loro unica struttura
della supply chain, che governa i vari tipi di impianti e depositi utilizzati e le
relazioni tra i componenti della catena. Per esempio FEMA (si veda paragrafo
1.2.3) ha una propria catena di approvvigionamento per la risposta alle calamità
e vanta 7 livelli di impianti nella sua catena logistica. I primi 3 sono
caratterizzati da strutture permanenti per conservare e spedire gli articoli, mentre
i restanti 4 da strutture adibite al trasferimento temporaneo, il cui numero e
location saranno scelti durante la fase di risposta. Le strutture per il
trasferimento temporaneo vengono create per ricevere, organizzare e spedire i
prodotti di soccorso attraverso la rete di distribuzione. In specifici studi di
mitigazione del rischio di disastri, vengono esaminati i possibili siti dove
possono essere situate queste strutture, al fine di minimizzare i ritardi delle
45
Capitolo 3
operazioni di consegna e massimizzare la copertura della domanda nelle aree
colpite (facility location problem). Solitamente il numero di queste strutture
temporanee è limitato a causa dei vincoli di attrezzature e personale.
Ogni struttura della catena è soggetto ad alcuni vincoli di capacità. Quest’ultimi
sono definiti per le operazioni di invio, ricezione e stoccaggio delle materie
prime. Tali capacità sono differenti per ogni impianto e sono determinate in base
a tipologia, dimensione, layout e disponibilità di personale e attrezzature. In
generale, le limitazioni di capacità possono essere definite in termini di peso o
volume delle merci o in termini di numero di veicoli che vengono inviati,
ricevuti o parcheggiati presso l'impianto in una determinata unità temporale. Si
tratta di due aspetti diversi, entrambi molto importanti per la valutazione della
capacità di un impianto.
La capacità di trasporto è di solito molto limitata nelle prime ore o giorni dopo
un disastro. Organizzare le flotte a disposizione nel modo migliore possibile, in
condizioni che possono variare da un momento all’altro, è un’operazione molto
complessa (vehicle routing problem). Più di una modalità di trasporto può essere
impiegata per facilitare la logistica di emergenza. Di conseguenza, il
coordinamento e la cooperazione (la cui importanza è stata particolarmente
sottolineata nel paragrafo precedente) tra le modalità di trasporto diventano
fattori indispensabili per la gestione delle operazioni di risposta al disastro e per
fornire un flusso continuo di merci di soccorso verso i beneficiari. (Haghani e
Afshar, 2009).
(vi) Vincoli di natura etica
Un’altra importante questione con cui deve interfacciarsi la logistica nei contesti
di emergenza, risiede nel valutare l’equità e l’imparzialità tra i beneficiari degli
aiuti. Sulla base della dispersione geografica delle vittime e la scarsa
disponibilità di risorse nel tempo e nello spazio, è facile favorire le esigenze di
un gruppo di vittime più di un altro. Anche se alcune variazioni sono inevitabili,
l’idea è quella di distribuire gli articoli d’emergenza in modo omogeneo tra le
vittime. Nel trasporto commerciale vengono utilizzati modelli matematici di
ottimizzazione che sono inclini a ignorare l'equità e il livello di esigenze di
servizio, al fine di ottenere una migliore soluzione numerica e quindi
economica. E’ molto importante rendersi conto della necessità di procedure e
vincoli che impediscano qualsiasi discriminazione tra le vittime.
Equità può essere definita sia in termini temporali, che di prodotti. Non è
corretto soddisfare tutte le esigenze di un gruppo nelle prime fasi e posticipare
quelle di un altro gruppo di vittime. E’ più accettabile e moralmente corretto,
distribuire equamente i beni subito disponibili tra tutti i destinatari, con il rischio
che non siano sufficienti per tutti. Altrettanto importante è la distribuzione dei
prodotti in modo omogeneo. Ad esempio, non è accettabile inviare tutta l'acqua
disponibile ad un gruppo di vittime, mentre ad un altro consegnare l’intera
46
Analisi della letteratura
riserva alimentare. E’ giusto e necessario condividere equamente le già limitate
risorse di capacità di trasporto e di articoli di emergenza (Haghani e Afshar,
2009).
(vii) Ruolo della logistica e di esperti del settore
In seguito a catastrofi naturali, le agenzie devono affrontare molti problemi di
natura logistica, ampiamente descritti nei paragrafi precedenti. Ottenere i
materiali corretti, nelle giuste quantità, nei punti di approvvigionamento più
opportuni e avere allo stesso tempo una buona conoscenza dei sistemi di
trasporto è di rilevanza cruciale nelle operazioni di soccorso. Le agenzie
disporranno delle informazioni necessarie, ma per una risposta efficace delle
operazioni sono necessarie le conoscenze e le abilità di esperti addetti alla
logistica.
Purtroppo, anche se gli esperti del settore logistico svolgono un ruolo importante
durante il periodo di emergenza iniziale, essi hanno spesso autorità limitata nel
processo decisionale (Thomas, 2003). Troppo frequentemente, le squadre di
valutazione inviate dalle agenzie umanitarie per determinare i bisogni della
popolazione colpita, non includono esperti logistici, che non vengono, quindi,
coinvolti nel processo di pianificazione e di decisione. Questo causa ritardi e
inefficienze nelle operazioni (Thomas e Kopczak, 2005).
La maggior parte delle persone con responsabilità logistiche non hanno
formazione o qualifiche nel settore. Thomas e Fritz (2006), del Fritz Insitute,
constatarono che il turnover di personale raggiunge quasi l’80% e ciò è
imputabile alla mancanza di professionalizzazione degli addetti alla logistica.
Ancora oggi, l’esperienza sul campo è ritenuta più apprezzabile rispetto alla
formazione e preparazione di esperti nel settore (Eriksson, 2009).
(viii) Equipaggiamenti e Information Technology (IT)
Mentre il finanziamento, da parte dei donatori, per aiutare direttamente coloro
travolti dal disastro è abbondante, quello per le attrezzature e IT necessarie è
veramente limitato (Olorontuba e Gray, 2006; Thomas e Mizushima, 2005). La
necessità di attrezzature tecnologiche dovrebbe essere evidente; tuttavia
l’utilizzo di un efficiente sistema di monitoraggio delle scorte non è visto come
un bisogno urgente dai donatori (Whiting e Ayala-Ostrom, 2009).
Nel settore privato, l’impiego della tecnologia ha permesso la trasformazione
delle funzioni logistiche, passate da periferiche a strategiche. Attraverso la
raccolta di dati relativi alla supply chain, i decisori dispongono di più mezzi e
possibilità per creare efficienza (per esempio miglioramenti nel monitoraggio di
performance dei fornitori, tempi di ciclo, livelli di scorta, etc.). Nel settore
umanitario, invece, la gestione logistica e della supply chain è ancora
largamente manuale, priva di ausili tecnologici.
47
Capitolo 3
Non è insolito per le aid agencies avere sistemi multipli di informazione
incompatibili nel campo. Pertanto, ciò che manca è un efficace sistema
informativo logistico che potrebbe essere il deposito dati riguardanti,
similarmente al settore commerciale, l'efficacia dei fornitori e trasportatori, costi
e tempestività di risposta, adeguatezza dei beni donati, e la gestione
dell’informazione.
In definitiva, la scarsa evoluzione di IT e l ‘incapacità del settore a considerare
l’impiego di software e di strumenti tecnologici come un imperativo, costituisce
un ostacolo significativo nel miglioramento globale dell’efficienza del network
umanitario (Overstreet et al., 2011).
(ix) Ambiente sociale ed economico
Il background socio-economico delle popolazioni colpite può avere un notevole
impatto non solo sul numero di vittime e le condizioni in cui si trovano, ma
anche sull’ambiente specifico in cui si svolgeranno le operazioni di soccorso.
Società, per esempio, con alti livelli di povertà e di crimine, mancanza di
educazione, scarsi legami affettivi, limitate opportunità di carriera e di business,
caratterizzate da aree deserte e deboli infrastrutture, saranno le più vulnerabili
alle conseguenze dei disastri, con impatti ancor più negativi. La presenza di uno
o più di questi fattori, infatti, potrebbe ridurre gravemente le capacità
dell’emergency response (Thévenaz e Resodihardjo, 2009). Gli scarsi legami
familiari e affettivi, per esempio, con molta probabilità incidono sulla mancanza
di volontà degli individui nel ricercare, soccorrere ed assistere i parenti, mentre
l’alto tasso di criminalità potrebbe costringere i cittadini a incanalare i loro
sforzi e le loro energie nel proteggere le loro proprietà, piuttosto che nell’aiutare
gli altri. In contesti di crisi, infatti, potrebbe venire meno la garanzia di
sicurezza: criminali come ladri e saccheggiatori potrebbero trarre vantaggio
dall’ambiente caotico per rubare beni (come cibo e medicine, molto preziosi a
causa della loro scarsità) e intralciare le attività, già complesse, della supply
chain (Constable ,2008).
Inoltre, sia le vittime che gli emergency responders potrebbero non avere facile
acceso ai punti di approvvigionamento, a causa della mancanza di depositi o di
apposite strutture e dell’estrema povertà.
Merita di essere menzionato un ulteriore aspetto: la posizione socio-economica
delle popolazioni colpite può pesantemente influenzare gli attori politici e, di
conseguenza, i decisori dell’emergency management. Se, per esempio, l’area
colpita dal disastro è fonte di attività economiche fondamentali per il paese o ha
un forte potere di voto, sarà maggiore l’interesse degli attori politici a impiegare
più risorse, sia nella fase di preparazione, che in quella di risposta (Thévenaz e
Resodihardjo, 2009)
Infine, un altro aspetto negativo che compare in quasi tutti i casi di disastro, sia
in contesti sviluppati che in via di sviluppo, è la corruzione (Thomas e Fritz,
48
Analisi della letteratura
2006). L’interferenza umana, nel campo umanitario, può manifestarsi non solo
attraverso protagonismi o interessi politici, ma anche attraverso la disonestà
degli stessi attori della supply chain (McEntire, 1999; McLachlin et al., 2009).
3.3.4 Planning e procedure
La maggior parte della letteratura sulla logistica e gestione della supply chain
nel campo dell’emergency management si focalizza in gran parte sulle fasi di
preparazione e risposta, che prevedono prevalentemente attività di planning. In
Tabella 2.4 è possibile osservare questa tendenza: ben 39 autori, infatti, dei 72
classificati, si concentrano sul macro-tema planning e procedure.
Entrambe le fasi sono caratterizzate da attività di programmazione e
pianificazione.
Nel paragrafo 1.2.3 sono già state fornite delle brevi definizioni delle fasi che
caratterizzano l’emergency management. Di seguito verranno ulteriormente
approfondite.
La fase di preparazione è caratterizzata da attività che consentono di far fronte in
modo efficace e tempestivo agli eventi disastrosi. Essa include lo sviluppo di
procedure di immediata risposta al disastro, la progettazione e installazione di
sistemi di allarme, piani di evacuazione, esercitazioni per collaudare le
operazioni di emergenza, e addestramento del personale. Una fase di
preparazione ben programmata e studiata consente di contenere e arginare in
modo significativo le conseguenze di un evento calamitoso.
Prendiamo, per esempio, i due casi di terremoto avvenuti in Turchia e Giappone;
entrambi i paesi sono stati colpiti da un sisma di magnitudo 7.2, ma, mentre nel
primo caso ci furono oltre 100000 vittime, nel secondo persero la vita “solo” 12
persone. La ragione di questa enorme differenza risiede nella proattività. Dato
che il Giappone è colpito con frequenza da terremoti devastanti, i suoi palazzi e
infrastrutture sono rinforzati per resistere a eventi sismici di queste dimensioni.
In Turchia, invece, non c’è stato lo stesso approccio proattivo per mitigare gli
effetti dei terremoti. (Natarajarathinam et al., 2009)
Figura 3.4 mostra il grado con cui la crisi può colpire un’organizzazione con e
senza un piano di gestione delle crisi. La linea nera in grassetto mostra l'impatto
che la crisi ha su un'organizzazione che non dispone di un piano strutturato di
gestione delle emergenze. La linea tratteggiata sotto di essa mostra che l'impatto
si riduce in società che hanno un piano.
49
Capitolo 3
Crisis
Post-crisis
Preparedness
& planning
Time
Figura 3.4. Effetti della gestione del disastro (Natarajarathinam et al.,
2009)
Un buon piano di gestione delle crisi ha anche un piano chiaro per rispondere al
disastro. La fase di risposta prevede attività finalizzate a soddisfare le necessità
più urgenti delle vittime, durante o subito dopo il disastro. Include la
mobilitazione di personale e attrezzature, operazioni time-sensitive (che devono
essere necessariamente svolte entro un breve arco temporale), come ricerca e
soccorso, evacuazione, assistenza medica, programmi di consegna di alimenti e
alloggi temporanei, e ripristino di servizi e sistemi danneggiati.
Nelle fasi di preparazione e risposta rivestono fondamentale rilevanza attività di
pianificazione quali: facility location planning (selezione e posizionamento dei
punti di fornitura e approvvigionamento), inventory planning (gestione delle
scorte), vehicle routing planning (pianificazione del percorso di veicoli in
presenza di consegne multiple e più veicoli). Lo dimostra la serie di problemi e
modelli di ricerca operativa (che in seguito descriveremo), che la presente
analisi di letteratura propone.
Minore, invece, è stato l’interesse dei ricercatori per quanto riguarda le fasi di
recovery e mitigazione. La prima è caratterizzata da attività di ripristino dei
servizi (ad esempio acqua ed energia elettrica) e delle infrastrutture danneggiate
(strade, ponti e altre strutture pubbliche), al fine di permettere alla comunità di
tornare alle normali condizioni antecedenti al disastro. La seconda ha l’obiettivo
di ridurre le probabilità che un disastro possa verificarsi, o, se inevitabile,
limitarne gli effetti dannosi. Essa include soluzioni ingegneristiche, quali dighe
e argini, la pianificazione del territorio per prevenire lo sviluppo del fenomeno
calamitoso in aree a rischio, protezione delle strutture attraverso pratiche di
“retrofitting” (ad esempio rinforzi antisismici), riallocazione delle strutture
danneggiate, tutela dell’ambiente naturale, che potrebbe respingere o attutire gli
impatti di catastrofi naturali, programmi di informazione ed educazione sui
pericoli e modalità per prevenirli o ridurli.
50
Analisi della letteratura
Secondo Howden (2007), l’abbondante attenzione che molti autori pongono
sulle fasi di preparazione e risposta piuttosto che su quelle di recovery e
mitigazione, risiede nel fatto che nelle prime due la logistica riveste un ruolo di
cruciale importanza. Essa è responsabile delle attività di planning
(precedentemente citate), che ricoprono la maggior parte delle funzioni della
supply chain umanitaria, il cui obiettivo principale è preservare le vite umane.
Perciò la necessità di un miglioramento logistico è direttamente legata a questo
scopo.
3.3.5 Modelli
Dall’analisi della letteratura recensita, emerge una forte tendenza verso lo
sviluppo di modelli che possono essere utilizzati in contesti di emergenza, a
supporto delle attività logistiche. Sono proposti, infatti, 32 modelli, raggruppati
in due macro-categorie:
•
•
Modelli matematici;
Modelli concettuali (framework qualitativi).
In Tabella 3.5 si riportano gli autori di riferimento per tipologia di modello.
51
Capitolo 3
Tabella 3.5. Focus sui modelli proposti dagli articoli
Modelli
Matematici (20)
Framework (12)
Articoli
Hale e Moberg (2005); Beamon e
Kotleba, (2006a); Beamon e Kotleba
(2006b); Chang et al. (2007); Lodree e
Taskin (2007); Ozbay e Ozguven
(2007); Balcik e Beamon (2008);
Balcik et al. (2008); Trestrail et al.
(2009); Friedrich et al. (2000); Hagani
e Oh (1996); Barbarosoglu et al.
(2002); Barbarosoglu e Arda (2004);
Ozdamar et al. (2004); Sakakibara et al.
(2004); Sheu (2007); Tzeng et al.
(2007); Yi e Kumar (2007); Yi e
Odzamar (2007); Hagani e Afshar
(2009).
Zhang et al. (2002); Pettit e Beresford
(2005); Perry (2007); Kovacs e Spens
(2007); Kovacs e Spens (2009); Carroll
e Neu (2009); Maon et al. (2009);
Olorontuba e Gray (2006); Jahre et al.
(2009); Richey (2009); Overstreet et al.
(2011); Kunz e Reiner (2012).
Di seguito vengono descritti i modelli, inseriti nelle opportune aree di
riferimento, di ciascun autore.
3.3.5.1 Modelli matematici
La Ricerca Operativa offre un forte contributo alle attività logistiche, sia nelle
fasi antecedenti al disastro, sia in quelle successive, attraverso lo sviluppo di una
serie di modelli matematici. La presente analisi di letteratura ne propone 20, a
conferma di quanto detto sopra. In Tabella 3.6 sono classificati tutti gli autori
dei modelli, per ciascuno dei quali vengono definiti:
a) problema affrontato;
b) caratteristiche;
c) fase in cui il modello viene utilizzato
52
Analisi della letteratura
Tabella 3.6. Classificazione dei modelli matematici
Problema
Autore
Hale e
Moberg
(2005)
Chang et al.
(2007)
Facility
Location
Planning
Caratteristiche modello
Vehicle
Inventory
Routing
Planning
Planning
X
X
Altro
PMI
PL
Stocastico Covering
X
X
X
Balcik e
Beamon
(2008)
X
X
X
Lodree e
Taskin
(2007)
X
X
X
Fuzzy
X
Fase
Dynamic
Soluzione Soluzione
esatta
euristica
53
Breve descrizione del modello
X
X
Vengono sviluppati due modelli stocastici di
programmazione per determinare la distribuzione delle
risorse in caso di catastrofi. L'efficacia del modello viene
dimostrata attraverso l’utilizzo dei dati ottenuti in
occasione dell’inondazione in Taiwan
X
X
Viene affrontato il problema di facility location
attraverso lo sviluppo di un modello matematico
finalizzato a determinare numero e posizione dei centri di
distribuzione e le quantità di materiale da preposizionare
X
X
Vengono utilizzati i modelli dei fornitori per determinare
appropriati livelli di scorta per situazioni di emergenza
X
X
Post
disastro
Verte sulla pianificazione della supply chain per disastri
e propone un valido strumento di selezione dei siti per
l’allocazione di impianti di approvvigionamento e
distribuzione che potrebbe agevolare sensibilmente le
operazioni umanitarie nelle fasi immediatamente
successive al disastro
X
X
Pre
disastro
Capitolo 3
Problema
Autore
Facility
Location
Planning
Vehicle
Inventory
Routing
Planning
Planning
Ozbay e
Ozguven
(2007)
Barbarosoglu
e Arda
(2004)
Ozdamar et
al. (2004)
Caratteristiche modello
Altro
PMI
X
X
X
PL
X
X
X
Stocastico Covering
Fuzzy
X
Fase
Dynamic
Soluzione Soluzione
esatta
euristica
X
X
X
X
X
X
54
X
Pre
disastro
X
Post
disastro
Breve descrizione del modello
X
E' proposto un modello di inventory planning (gestione
delle scorte) time-dependent (dipendente dal tempo)
che può essere utilizzato sia nella fase antecedente al
disastro, che in quella successiva. Una soluzione a
questo modello viene proposta utilizzando l'algoritmo a
"punti efficienti p-level"
X
Viene sviluppato un modello di programmazione
stocastica bi-fase per il problema del trasporto nella
fase di risposta. Il loro studio si basa sul problema
deterministico di Hagani e Oh (1996) e include le
incertezze nell’offerta (dei fornitori), nella domanda
(richiesta dalle vittime del disastro e spesso non
quantificabile) e nella capacità di trasporto
X
E' affrontato il problema logistico della distribuzione
multi-prodotto da centri distributivi vicino alle aree
colpite. Essi formulano un modello di rete di trasporto
multi-prodotto multi-periodo per determinare
programmi di prelievo e consegna per i veicoli, oltre alle
quantità di carico consegnate per ciascun tour, con
l’obiettivo di minimizzare la quantità di domanda
insoddisfatta nel tempo
Analisi della letteratura
Problema
Autore
Yi e
Ozdamar
(2007)
Sheu (2007)
Tzeng et al.
(2007)
Facility
Vehicle
Inventory
Location Routing
Planning
Planning Planning
X
X
X
Caratteristiche modello
Altro
PMI
PL
Stocastico Covering
Fuzzy
X
X
X
Fase
Dynamic
Soluzione Soluzione
esatta
euristica
X
X
X
55
X
X
X
X
Pre
disastro
Post
disastro
Breve descrizione del modello
X
Viene proposto un modello di trasporto multi-prodotto
a variabili misto-intere per ottimizzare i flussi di un
network stradale. Esso viene illustrato attraverso
l’utilizzo di dati di progettazione/pianificazione in
previsione di un grave terremoto in Turchia
X
E' utilizzato un approccio ibrido di ottimizzazione di tipo
fuzzy clustering per agevolare la distribuzione degli
articoli di soccorso. Utilizzando i dati del terremoto in
Taiwan, Sheu testa questo modello teorico. I risultati
mettono in evidenza la possibilità di un potenziale
miglioramento delle prestazioni del sistema logistico di
quasi il 31%
X
Viene costriuto un modello di distribuzione utilizzando
la programmazione multi-obiettivo seguendo la logica
fuzzy. L’efficacia del modello viene testata attraverso
l’utilizzo di dati ottenuti in occasione di un terremoto
avvenuto in Asia nel 1999
Capitolo 3
Problema
Autore
Friedrich et
al. (2000)
Sakakibara et
al. (2004)
Trestrail et al.
(2009)
Facility
Vehicle
Inventory
Location Routing
Planning
Planning Planning
X
Caratteristiche modello
Altro
X
PMI
PL
Stocastico Covering
Fuzzy
X
X
X
Fase
Dynamic
Soluzione Soluzione
esatta
euristica
X
Pre
disastro
X
X
X
X
X
56
X
Post
disastro
Breve descrizione del modello
X
E' un modello di ottimizzazione dinamica. Esso utilizza le
descrizioni dettagliate delle aree operative e delle risorse
disponibili per calcolare le prestazioni e l'efficienza delle
risorse per i diversi compiti relativi alla fase di risposta
X
Viene utilizzato un indice topologico per misurare la
dispersione/concentrazione della rete stradale in una
zona del Giappone pesantemente danneggiata da un
terremoto. In esso è dimostrato che l'indice topografico
può essere un valido strumento per misurare la
possibilità di trasporto verso un nodo isolato, a seguito
di un disastro
X
Viene realizzato un programma misto-intero per
migliorare i prezzi bid (prezzo in corrispondenza del
quale un’acquirente è disposto a comprare un prodotto)
dei fornitori per quanto riguarda gli aiuti alimentari. Essi
affermano che questo modello è in grado di migliorare
efficacia dell'offerta, selezione del vettore di trasporto, e
di ottimizzare il costo totale
Analisi della letteratura
Autore
Problema
Facility
Vehicle
Inventory
Location Routing
Planning
Planning Planning
Beamon e
Kotleba
(2006a)
Altro
PMI
X
Beamon e
Kotleba
(2006b)
Balcik et al.
(2008)
Caratteristiche modello
X
X
X
X
PL
X
Stocastico Covering
Fuzzy
Fase
Dynamic
X
Soluzione Soluzione
esatta
euristica
X
X
X
X
X
X
57
X
Pre
disastro
Post
disastro
Breve descrizione del modello
X
Vengono sviluppati e testati tre differenti strategie di
gestione delle scorte, applicati in Sudan durante la fase
di risposta al disastro. Dei tre modelli testati, il modello
matematico si è rivelato il più robusto
X
Viene sviluppato un modello stocastico di gestione e
controllo delle scorte per determinarne quantità ottimali
e punti di riordino per periodi a lungo termine; viene
considerato un solo tipo di articolo, la domanda è
ipotizzata essere continua e le quantità d'ordine
indipendenti
X
E' un modello "last mile distribution" (distribuzione al
cliente finale), che utilizza un approccio misto-intero
bifase per definire un programma di consegna all’interno
di un contesto invariante. Esso, inoltre, prevede
l’allocazione di risorse per quanto riguarda prodotti,
veicoli e tempi di consegna richiesti
Capitolo 3
Problema
Autore
Facility
Vehicle
Inventory
Location Routing
Planning
Planning Planning
Hagani e Oh
(1996)
Hagani e
Afshar
(2009)
X
X
X
Caratteristiche modello
Altro
PMI
PL
Stocastico Covering
Fuzzy
Fase
Dynamic
X
X
Soluzione Soluzione
esatta
euristica
X
X
X
58
X
Pre
disastro
Post
disastro
Breve descrizione del modello
X
Viene esposta formulazione e relativa soluzione di un
modello di trasporto multi-prodotto multi-modale per
ottimizzare i flussi di un network per le operazioni di
soccorso post disastro. Vengono programmati
dettagliati piani di routing, di prelievo e consegna per il
trasporto multimodale di varie tipologie di articoli da più
punti di origine verso i punti di destinazione nelle aree
colpite. L’obiettivo è minimizzare la somma dei costi
totali in tutti gli intervalli temporali, attraverso lo sviluppo
di due algoritmi euristici: il primo consiste in un
approccio lagrangiano, il secondo in un processo
iterativo
X
Questo modello può essere impiegato per un’analisi sia
a livello strategico che di planning. La ricerca offre, non
solo programmi di vehicle routing, di prelievo e di
consegna, ma considera anche problemi di facility
location per depositi temporanei, tenendo conto dei
vincoli di capacità per ciascun deposito e sistema di
trasporto. Il loro approccio consente di eliminare i
ritardi e allocare le risorse in maniera ottimale per
l’intero sistema. Vengono sviluppati algoritmi di
ottimizzazione e soluzioni euristiche per risolvere il
modello proposto, al fine di ridurre al minimo le
sofferenze umane nel modo più economico possibile
Analisi della letteratura
Autore
Barbarosoglu
et al. (2002)
Yi e Kumar
(2007)
Facility
Location
Planning
Problema
Vehicle
Inventory
Routing
Planning
Planning
X
X
Caratteristiche modello
Altro
PMI
PL
Stocastico Covering
X
X
Fuzzy
X
Fase
Dynamic
Soluzione Soluzione
esatta
euristica
X
X
X
59
Pre
disastro
Post
disastro
Breve descrizione del modello
X
E' un modello, tattico e operativo, per le attività degli
elicotteri durante le operazioni di soccorso successive
ad un disastro. Essi propongono una struttura bi-livello
per risolvere problemi di assegnamento delle flotte e di
trasporto nella fase iniziale di risposta. Il livello
principale coinvolge decisioni tattiche (ad esempio la
determinazione degli equipaggi di volo e numero totale
di giri per ciascun elicottero); il livello secondario
prevede decisioni operative (ad esempio il vehicle
routing dei velivoli dai punti di origine fino a quelli di
destinazione, piani di carico/scarico, consegna e
soccorso di ciascun elicottero per ogni giro e programmi
di rifornimento)
X
Viene presentata una procedura meta-euristica, basata
su uno studio di ottimizzazione di una colonia di
formiche, per risolvere i problemi logistici durante le
attività di soccorso. Lo scopo è definire piani di
consegna degli articoli di emergenza e di evacuazione
per le persone ferite. Questo metodo scinde il problema
del trasporto in due parti: pianificazione dei percorsi dei
veicoli e spedizione della merce
Capitolo 3
(i) Problemi
I problemi sono principalmente di tre tipologie:
Facility Location Problem (FLP): consiste nel decidere dove situare nuovi
stabilimenti (ad esempio fabbriche, magazzini o centri di distribuzione) per
favorire il flusso di materiale, attraverso un efficiente sistema di distribuzione.
In generale, questo problema può essere così definito: per un dato numero di
potenziali siti per stabilimenti atti a servire un dato numero di clienti, trovare
quali siti selezionare e per ciascuno stabilire quali clienti devono servire, in
modo tale da minimizzare il costo totale. Lo sviluppo e acquisizione di un nuovo
stabilimento è un processo tipicamente lungo e costoso. Per questa ragione è
necessario prima identificarne la location ottimale e determinarne i requisiti
relativi alla capacità (Hagani e Afshar, 2009).
Vehicle Routing Problem (VRP): è un nome generico attribuito ad un’intera
classe di problemi in cui un deve essere determinata una serie di percorsi, per
una data flotta di veicoli (assegnata ad uno più depositi), per un certo numero di
città o clienti geograficamente distanti. Il VRP si pone come un problema
centrale in materia di trasporto, distribuzione e logistica. Di solito, l'obiettivo del
VRP è quello di servire un dato numero di clienti (la cui domanda è nota)
attraverso percorsi che minimizzano il costo totale di trasporto (o distanza). Il
punto di origine coincide con quello di destinazione; la flotte di veicoli, infatti,
effettuano i programmi di prelievo/consegna previsti attraverso un percorso
circolare che termina presso il deposito di partenza. L’impiego di questi modelli
consente un risparmio, sui costi totali di viaggio, che oscilla tra il 5% e 20%
(Hagani e Afshar, 2009).
Inventory Planning (gestione delle scorte): gestire le scorte significa
controllarne i quantitativi disponibili a magazzino e decidere in merito al quando
ed al quanto ordinare, cercando contemporaneamente di minimizzare i costi
totali e garantire un soddisfacente livello di servizio. Questo può essere fatto
utilizzando modelli di gestione delle scorte, cioè rappresentazioni semplificate
della realtà tramite delle funzioni matematiche: viene, cioè, costruita una
funzione obiettivo (che rappresenta il costo complessivo di gestione del
magazzino, dato dalla somma dei costi di approvvigionamento e di
mantenimento delle scorte), la quale deve essere resa minima, determinando la
quantità di merce da ordinare per ciascun rifornimento, il numero di ordinazioni
da fare in un determinato periodo di tempo e il tempo intercorrente fra le
ordinazioni.
Analizzando Tabella 3.6 si può notare come alcuni autori affrontano più
tipologie di problemi contemporaneamente. I modelli, per esempio, di Chang et
60
Analisi della letteratura
al. (2007), Balcik e Beamon (2008) e Lodree e Taskin (2007) sono una
combinazione di problemi di Facility Location e Inventory Planning; quelli di
Hagani e Afshar (2009) e Friedrich et al. (2000) affrontano sia il problema di
Facility Location che quello di Vehicle Routing; Balcik et al. (2008)
propongono, invece, un modello di Vehicle Routing e Inventory Planning.
In Figura 3.5 è mostrata la ripartizione in percentuale dei modelli esaminati in
funzione del tipo di problema affrontato.
Facility Location
Vehicle Routing
Inventory Planning
Facility Location e Inventory Planning
Facility Location e Vehicle Routing
Vehicle Routing e Inventory Planning
Altro
5%
10%
5%
10%
40%
15%
15%
Figura 3.5. Ripartizione dei modelli
Si può chiaramente osservare che il problema del trasporto e della distribuzione
è quello più trattato: infatti, ben 11 modelli su 20 (55%) vertono sul problema
del Vehicle Routing.
(ii) Caratteristiche dei modelli
Ciascun modello presenta delle caratteristiche matematiche, intese come
approccio di risoluzione per i problemi di ottimizzazione discussi nel paragrafo
precedente. I modelli possono essere quindi classificati nelle seguenti categorie:
61
Capitolo 3
Modelli di programmazione Lineare (PL): presentano al loro interno solo
variabili continue, cioè variabili che possono assumere con continuità tutti i
valori contenuti all'interno del loro dominio di esistenza.
Modelli di programmazione misto-intera (PMI): presentano al loro interno sia
variabili intere sia variabili continue.
Modelli stocastici (stochastic): appartengono a questa categoria i modelli non
deterministici (quelli in cui le variabili in input assumono valori fissi), ossia
modelli che tengono in considerazione le variazioni (causali e non) delle
variabili in ingresso, e quindi forniscono risultati in termini probabilistici.
Modelli Covering: in queste tipologie di problemi i servizi che i clienti ricevono
dagli stabilimenti dipendono dalla distanza tra il cliente e lo stabilimento stesso.
Il cliente riceve servizio se la distanza stabilimento-cliente è uguale o inferiore
ad una determinata lunghezza, in modo tale che la domanda sia soddisfatta in un
certo limite di tempo.
Modelli Fuzzy: sono modelli che seguono la logica “fuzzy”, detta anche logica
sfumata o logica sfocata; è un’estensione della logica booleana classica o
bivalente. La logica “fuzzy”, infatti, si basa sulla teoria degli insiemi
sfocati. Quest’ultimi indicano una classe di oggetti per i quali la proprietà di
appartenenza alla classe stessa è rappresentata da una funzione continua
piuttosto che da una funzione del tipo vero-falso/si-no. Per questi insiemi non è
più valido il principio di non contraddizione, secondo cui un elemento
appartiene oppure no ad una determinata classe assegnandogli un grado di
appartenenza uno o zero, ma piuttosto vi appartiene con un grado che varia con
continuità fra zero e uno.
Modelli dinamici (dynamic): appartengono a questa categoria modelli non
statici (in cui le caratteristiche degli output sono indipendenti dalle condizioni
iniziali del sistema), ossia modelli variabili nel tempo. I modelli dinamici
considerano un sistema attraverso diverse fasi temporali, in corrispondenza delle
quali si colloca una sequenza di decisioni.
Modelli con soluzione esatta: sono modelli che ammettono soluzione ottima,
ossia almeno una soluzione ammissibile che ottimizza la funzione obiettivo (e il
valore ottimo della funzione obiettivo è limitato).
Modelli con soluzione euristica: sono modelli, la cui soluzione non è ottima per
un dato problema. Nonostante questo, si può affermare che un procedimento
euristico costituisce spesso una strada obbligata per risolvere problemi molto
62
Analisi della letteratura
difficili, permettendo di ricavare una soluzione approssimativamente molto
vicina a quella ottima, in tempi ragionevoli. L’approccio euristico viene
utilizzato nei casi in cui la risoluzione del problema ottimo sia impossibile o
troppo onerosa in termini di tempo o di capacità di elaborazione.
(iii) Fase
Infine, un’ultima distinzione riguarda la fase di utilizzo. I modelli, infatti,
possono venire utilizzati nelle fasi antecedenti il disastro (mitigazione e
preparazione) o in quelle successive (response e recovery); alcuni (Trestrail et
al., 2009; Ozbay e Ozguven, 2007) possono essere impiegati sia prima che dopo
il disastro.
3.3.5.2 Framework qualitativi
E’ possibile classificare i 12 modelli concettuali analizzati in tre macro gruppi.
Nel primo si trovano i modelli che, basandosi sulle esperienze passate,
forniscono utili strumenti per guidare e supportare coloro responsabili delle
decisioni (strategiche e operative) durante l’organizzazione delle operazioni di
soccorso. Rientrano in questa categoria i modelli di Zhang et al. (2002), Kovacs
e Spens (2007), Pettit e Beresford (2005) e Perry (2007).
Zhang, Zhou, e Nunamaker (2002) sviluppano un framework di gestione delle
conoscenze per supportare i decisori durante le operazioni di soccorso
umanitario. Essi affermano, nel loro articolo, che le conoscenze base
evolverebbero in modo incrementale e trascenderebbero limiti e ridondanze
attuali. Il loro lavoro coinvolge un elemento molto importante per la logistica,
l’information technology. Kovacs e Spens (2007) affrontano altri aspetti di
logistica umanitaria, più ampi. Il loro framework è un riferimento per i
professionisti del settore, che devono pianificare ed eseguire le operazioni di
soccorso. Il loro modello comprende tre fasi: preparazione, risposta immediata,
e ricostruzione (non è prevista la mitigazione). Ciascuna fase è caratterizzata da
due prospettive: una operativa e l’altra strategica. La prima prevede la
prevenzione dei disastri e la gestione del rischio, gestione della crisi e la
continuità del planning; la seconda piani strategici, gestione di progetti a breve e
lungo termine. Pettit e Beresford (2005) combinano i risultati delle ricerche sul
settore umanitario con modelli militari e non, con l’obiettivo di svilupparne uno
più efficiente e appropriato per le esigenze logistiche in situazioni di crisi o
disastro. Esso rappresenta il primo tentativo di riunire tutti gli elementi logistici
principali dell’“emergency response”. Infine Perry (2007), basandosi sui risultati
ottenuti dalla ricerca sul settore umanitario dopo lo tsunami del 2004, sviluppa
un modello olistico di planning in grado di fornire linee guida per gli addetti alla
pianificazione e programmazione in contesti particolarmente complessi, come le
calamità naturali.
63
Capitolo 3
Il secondo gruppo è caratterizzato da modelli che identificano potenziali
problemi che impediscono un efficiente e regolare svolgimento delle attività
dell’emergency management. Vengono inseriti in questo gruppo i modelli di
Olorontuba e Gray (2006), Kovacs e Spens (2009) e Maon et al. (2009).
Oloruntoba e Gray (2006) mettono in luce le aree in cui è possibile ottenere un
miglioramento della supply chain umanitaria, due in particolare: facili misure di
performance, accettabili per i donatori, e sistemi di informazione efficienti per i
destinatari degli aiuti. Kovacs e Spens (2009) costruiscono un modello
concettuale che permette agli addetti alla logistica di identificare i potenziali
problemi durante la fase di preparazione. Il modello di Maon et al. (2009) è a
duplice ciclo. La prima parte del modello si riferisce alle fasi di risposta e
recovery, la seconda parte a quelle di preparazione e mitigazione. Esso
evidenzia le potenziali barriere che ostacolano lo sviluppo di una più efficiente
condotta della supply chain, classificandole in problemi culturali, strategici e di
coordinazione. Maon propone una forte collaborazione tra gli attori del network
per superare tali barriere.
Al terzo gruppo appartengono quei modelli che, attraverso strutture logiche,
tentano di fornire un quadro complessivo della logistica umanitaria,
delineandone attività, processi, attori e relativi legami. In questa categoria
rientrano i modelli di Carroll e Neu (2009), Jahre et al. (2009), Richey (2009),
Overstreet et al. (2011) e Kunz e Reiner (2012).
Carroll e Neu (2009) definiscono un framework teorico, che raffigura lo stato
attuale della logistica umanitaria formata da molti partecipanti, e ciò genera
"volatilità, imprevedibilità, e asimmetria."; viene rappresentato un modello
globale per chiudere il divario di sviluppo tra l’attuale funzionale stato della
logistica umanitaria e supply chain management, e un futuro stato, più flessibile
e agile. Essi, inoltre, propongono un insieme di tecniche universali che
porteranno a "flessibilità collaborativa e logistica efficiente in risposta alle
catastrofi, generando robustezza e versatilità" (Carroll e Neu, 2009). Molto
simile al lavoro di Carroll e Neu, è lo studio di Jahre et al. (2009) autori di un
framework tridimensionale per lo sviluppo teorico della ricerca all'interno della
supply chain umanitaria. La loro matrice unisce i concetti di networks,
coordinazione e struttura. I networks possono essere sia permanenti, che
temporanei, il che riconosce l'esistenza delle operazioni umanitarie in presenza
di crisi (Jahre et al., 2009). Il coordinamento avviene sia in verticale tra tutti i
livelli della supply chain, sia in orizzontale tra le diverse organizzazioni
umanitarie. Per trovare un equilibrio tra tempo di risposta (efficacia) e costi
(efficienza), le organizzazioni devono prendere decisioni riguardanti strutture
centralizzate o decentralizzate..
64
Analisi della letteratura
Richey (2009) sviluppa una struttura a piramide per permettere il recupero e la
ripresa da un disastro, utilizzando quattro prospettive teoriche: prospettiva
basata sulle risorse, teoria delle comunicazioni, teoria dei valori di
competizione e gestione delle relazioni. Egli afferma che il suo modello
costituisce il primo tentativo di supporto teorico alla ricerca nel campo della
logistica umanitaria e sono stati necessari più flussi di ricerca.
Più completi e raffinati sono i framework proposti dalle analisi di letteratura
rispettivamente di Overstreet et al. (2011) e Kunz e Reiner (2012).
Overstreet et al. (2011) sviluppano un modello di ricerca utilizzando la teoria dei
vincoli, una filosofia di gestione globale finalizzata al miglioramento di
un’organizzazione. Nel loro studio vengono identificati sei elementi logistici,
che compongono il sistema, i confini, gli input e output primari e secondari. Gli
elementi sono: personale organizzativo, attrezzature/infrastrutture, trasporto,
IT, planning/politiche/procedure e inventory management. Gli autori
definiscono tali elementi come le aree chiave, che la ricerca sulla logistica
umanitaria dovrebbe approfondire.
La linea tratteggiata, raffigurata in Figura 3.6, indica il confine tra l’ambiente e
la sfera di controllo della logistica, formata dai sei componenti sopra citati.
Figura 3.6. Humanitarian logistics research framework (Overstreet et al., 2011)
Gli input primari e secondari provenienti dall’ambiente influenzano la logistica,
e sono rappresentati rispettivamente dalle necessità/bisogni del soccorso
umanitario e le risorse per soddisfare queste richieste. L’output primario del
sistema è dato dall’esito del soccorso umanitario stesso. Gli output secondari
65
Capitolo 3
includono, ma non solo, piani di emergenza per disastri futuri, relazioni con altre
organizzazioni umanitarie, esperienza nella risposta al disastro e apprendimento
di lezioni organizzative.
Il framework concettuale, infine, di Kunz e Reiner (2012) ha l’obiettivo di
fornire una logica spiegazione di come le performances della logistica
umanitaria sono influenzate da situational factors (fattori di situazione). Gli
autori identificano quattro macro-fattori di situazione: fattori governativi, fattori
socio-economici, fattori ambientali e fattori infrastruttura; le performances sono
espresse in termini di efficacia (intesa come consegna puntuale degli articoli di
soccorso richiesti) e di efficienza (intesa come quantità di articoli consegnata
rispettando vincoli di budget). Esse sono il risultato di una combinazione tra le
abilità (risorse, processi e capacità) delle organizzazioni e le necessità dei
beneficiari (ad esempio sopravvivenza, tempestività, sicurezza, mantenimento).
Figura 3.7. Humanitarian logistics conceptual framework (Kunz e Reiner, 2012)
Se esiste un gap (inteso come performance insoddisfacente), si presuppone che
le organizzazioni modifichino e adattino le loro strategie, al fine di minimizzare
tale divario. Come illustrato in Figura 3.7, le abilità delle organizzazioni (relief
organization enablers) sono influenzate dalla disponibilità dei donatori
(donations), a loro volta determinate dalle esigenze delle vittime del disastro
(beneficiaries requirements) e dalle performances.
66
Analisi della letteratura
3.4 Spunti per ulteriori approfondimenti
Nonostante la logistica in contesti di emergenza sia un argomento di crescente
interesse, ci sono ancora molti aspetti non sufficientemente approfonditi o
trattati, a dimostrazione di quanto il campo di ricerca sia ancora aperto. Di
seguito si discutono i principali research gaps evidenziati dall’analisi della
letteratura effettuata.
Pianificazione e coordinazione. Diversi autori orientano la propria attenzione
su temi che coinvolgono attività di pianificazione e coordinazione. Altay e
Green (2006) propongono, per esempio, maggiore focus sulle strutture della rete
e sull’organizzazione, che dovrebbero facilitare la comunicazione e la
coordinazione tra i vari attori del network. Essi, inoltre, suggeriscono che più
attenzione meritino la pianificazione della fase di recovery, la valutazione dei
danni e la ripresa dell’attività economica. Van Wassenhove (2006) propone
argomenti di ricerca, quali: gestione e progettazione della supply chain, gestione
dei rischi, coordinazione e alleanze strategiche. Secondo Overstreet et al. (2011)
merita studi più approfonditi l’area di inventory planning, in particolare numero
e posizione di strutture di approvvigionamento e distribuzione per le situazioni
di emergenza. Anche Trestrail et al. (2009), esortano la ricerca ad esaminare
maggiormente gli aspetti legati all’efficienza dei processi esterni di sourcing e
preposizionamento delle scorte.
Indicatori di performance. La necessità di misurare le prestazioni dei processi e
delle procedure logistiche ha condotto vari autori a sottolineare l’importanza
della ricerca in questa area. Beamon e Balcik (2008) mettono in luce, per
esempio, l’esigenza di avere misure di performances nelle aree di
coinvolgimento e sviluppo della collettività e interoperabilità delle missioni di
soccorso. Pettit e Beresford (2009) propongono una macro valutazione delle
capacità della logistica nel settore umanitario e sistemi di misurazione della loro
efficacia.
Personale. Più ricerca deve essere condotta sul personale in termini di
reclutamento, addestramento, mantenimento e impiego (Beamon e Kotleba,
2006a). In linea con il pensiero di Beamon e Kotleba (2006a) è l’analisi di
Overstreet et al. (2009). Quest’ultimi sostengono, in aggiunta, che sarebbe utile
suddividere il personale in “clusters” e analizzarli separatamente, senza
trascurare l’integrazione e il coordinamento tra ciascuna categoria.
Infrastrutture. Beamon e Kotleba (2006a) identificano le infrastrutture come
settore che i ricercatori dovrebbero approfondire. Anche Overstreet et al. (2009)
indirizzano l’attenzione verso questa area, sottolineando le difficoltà
67
Capitolo 3
nell’acquisto, posizionamento e metodi per preservare servizi e risorse
fondamentali (come ponti, strade, ferrovie, porti, etc).
Information Technology (IT). La qualità dell’informazione rappresenta un’area
fertile per la ricerca futura, in particolare per quanto riguarda l’utilizzo e la
condivisione comune, hardware e software (Overstreet et al., 2011). Ulteriori
raccomandazioni sull’IT includono il progresso per favorire decisioni di
allocazione dinamica delle risorse (Altay e Green, 2006) e miglioramenti a
livello tecnologico, gestione dei progetti, misure di performances, processi di
standardizzazione e controllo (Van Wassenhove, 2006).
Altro. Altri argomenti di ricerca sono presentati negli articoli di Beamon e
Kotleba (2006a,b) e McLachlin et al. (2009). I primi sottolineano la necessità di
un maggiore studio sui prodotti di emergenza, in particolare lo sviluppo di un
sistema di classificazione, caratteristiche ed eventuali correlazioni. Essi, inoltre,
manifestano il bisogno di determinare i costi degli ordini inevasi all’interno
della logistica che opera in tali contesti di emergenza. McLachlin et al. (2009)
insistono sull’importanza di strumenti e tecniche di miglioramento della supply
chain umanitaria e altre funzioni logistiche (ad esempio il marketing).
68
Elementi di progettazione e pianificazione di una Emergency Supply Chain
(ESC)
Capitolo 4: Elementi di progettazione e
pianificazione di una Emergency Supply
Chain (ESC)
4.1 Introduzione
L’obiettivo di questa sezione consiste nell’analisi delle procedure, responsabilità
e programmi per poter prima pianificare e successivamente implementare
un’efficace supply chain di articoli di emergenza, in grado di far fronte ad eventi
improvvisi e calamitosi.
Verrà dedicata particolare attenzione ai meccanismi di coordinazione in Italia e
in Europa, attivati per far fronte ad eventi di crisi e calamità naturali. Saranno
citate, inoltre, le principali iniziative di collaborazione tra gli attori coinvolti.
Fornire assistenza materiale alle persone colpite dai disastri e movimentare gli
articoli impiegati dalle organizzazioni di soccorso durante le loro operazioni,
richiedono una struttura organizzativa che assicuri una gestione efficiente ed una
razionale utilizzazione delle risorse, che, in situazioni di emergenza, quasi per
definizione, tendono a scarseggiare.
Due premesse base vanno esplicitate:
1. La supply chain non può essere improvvisata al tempo stesso
dell’emergenza. Tale concetto deve essere visto dalle organizzazioni e
dai Paesi come un pre-requisito nell’ambito degli sforzi di pianificazione
e preparazione delle emergenze. Impiegare risorse in modo appropriato e
garantire che queste siano reperibili, dipende, in primo luogo,
dall’identificare la loro disponibilità e posizione, oltre alle fonti per
ottenerle. Tutte queste attività richieste dall’impiego logistico durante
un’emergenza (i meccanismi di standardizzazione dei vari processi e
delle procedure per la registrazione delle informazioni ed il controllo e
monitoraggio dei flussi della merce) devono essere preparati e testati in
anticipo.
2. Le varie fasi nel flusso dei prodotti dai loro punti di origine fino al
momento in cui essi raggiungono i loro destinatari, siano essi le
organizzazioni che gestiscono l’emergenza o gli effettivi beneficiari
69
Capitolo 4
dell’assistenza, costituiscono una catena di legami molto stretta. Il modo
con cui un singolo legame viene gestito incide inevitabilmente su tutti gli
altri. La gestione dei flussi all’interno dell’intera supply chain deve
essere orientata verso un approccio integrato, che ponga attenzione su
tutti i legami in sequenza, senza mai perdere di vista la loro
interdipendenza.
4.2 Il contesto
In questo paragrafo viene descritto il contesto generale per i più comuni scenari
che dovrebbero richiedere un intervento dalle organizzazioni umanitarie e per
quelle straordinarie condizioni in cui tali organizzazioni si trovano a dover
operare per soddisfare le esigenze delle vittime colpite da disastro.
4.2.1 Disastri: aspetti generali
La definizione di disastro è già stata fornita nel capitolo introduttivo (si veda
paragrafo 1.2.2) ed è solitamente accostata ad un’improvvisa interruzione delle
normali funzioni di una comunità. Tale interruzione ha un rilevante impatto
negativo sulle persone, sulle loro attività e il loro ambiente, travolgendo la
capacità locale di reazione. Essa può essere il risultato di un evento naturale (per
esempio uragano o terremoto) o di attività umana.
Alcune organizzazioni fanno una distinzione tra “disastri”, risultato di un
fenomeno naturale, ed “emergenze complesse” che sono il prodotto di conflitti
armati o violenze su larga scala.
Ogni disastro è unico. I suoi effetti non sono solamente legati al tipo di
fenomeno, naturale o generato dall’uomo, ma anche alle condizioni economiche,
sociali e di salute dell’area interessata. Vi sono, tuttavia, caratteristiche comuni
che è utile identificare per migliorare la gestione delle risorse. Quando si
considera la natura di un disastro, i seguenti aspetti devono essere presi in
considerazione:
1. Esiste una correlazione tra il tipo di disastro e le sue conseguenze sulla
salute, in particolare sul numero di infortuni. I terremoti, per esempio,
causano molti traumi che richiedono attenzione medica, a differenza
delle alluvioni che tendono generalmente a provocare meno lesioni.
2. Alcuni effetti non hanno impatto immediato sulla salute pubblica, ma
rappresentano una potenziale minaccia. Massicci spostamenti della
popolazione e cambiamenti ambientali potrebbero incrementare il rischio
di diffusione di malattie trasmissibili. Non è corretto affermare, però, che
le epidemie sono direttamente causate dai disastri.
70
Elementi di progettazione e pianificazione di una Emergency Supply Chain
(ESC)
3. I pericoli per la salute immediati e potenziali raramente si manifestano in
contemporanea, ma tendono a colpire in momenti diversi e con intensità
variabile all’interno della zona interessata. Le lesioni e i traumi, per
esempio, che richiedono immediate cure mediche, avvengono al tempo e
al luogo stesso dell’impatto, mentre il rischio di diffusione di epidemie
evolve più lentamente e raggiunge la massima intensità con il
sovraffollamento e la mancanza di igiene.
4. Dopo una catastrofe, la necessità di cibo, vestiario, rifugi e assistenza
sanitaria non è “assoluta”. Molte vittime hanno risorse proprie sufficienti
per soddisfare i loro bisogni essenziali. Inoltre, è comune tra le persone
colpite da disastro riprendersi velocemente dallo shock iniziale e
partecipare spontaneamente agli sforzi di ricerca e soccorso e ad altre
iniziative, come l’immagazzinamento e la distribuzione di articoli di
emergenza.
5. Le guerre e i conflitti civili generano una particolare serie di problemi di
salute e ostacoli operativi. Per superarli è necessario affrontare molti
problemi sociali, politici, etnici e geografici.
Un’efficace gestione della logistica in contesti di emergenza è sicuramente
basata sull’anticipazione dei problemi e sulla loro identificazione nel momento
in cui insorgono e sull’approvvigionamento di specifici prodotti di emergenza in
tempi brevi e nei luoghi in cui si manifesta la necessità.
4.2.2 I principali effetti di un disastro
Le varie conseguenze provocate dai disastri sulla popolazione e l’ambiente
circostante generano differenti tipologie di necessità e richiedono diversi
approcci per soddisfarle. E’ quindi importante capire in cosa consistono questi
effetti e quali sono i sistemi più comunemente colpiti. L’esperienza, tuttavia
dimostra che gli effetti in questione non possono essere presi come assoluti, dato
che l’impatto e la forma che un disastro assume, dipende dalle caratteristiche
specifiche della regione colpita. Di seguito è proposta una panoramica di alcune
caratteristiche di base di tali effetti.
(i) Aspetti infrastrutturali
I sistemi idrici e fognari sono tra quelli più vulnerabili ai disastri naturali.
L’interruzione di tali servizi può portare gravi problemi per la salute pubblica.
Questi sistemi sono ampiamente distribuiti, spesso malamente mantenuti o in
cattivo stato ancor prima che avvenga un disastro, ed esposti a diversi rischi.
71
Capitolo 4
Carenze nella qualità e nella quantità di acqua potabile determinano un degrado
dei servizi sanitari e ciò contribuisce a creare condizioni favorevoli per la
diffusione di malattie dovute alla scarsità di igiene.
I disastri naturali causano frequentemente gravi danni alle infrastrutture chiave,
che forniscono servizi fondamentali alla comunità. Nel caso di ospedali e centri
di salute, le cui strutture risultano insicure, la capacità istituzionale di fornire
servizi alle vittime risulta notevolmente limitata e viene messa seriamente a
rischio l’incolumità di coloro che occupano le suddette strutture. Gli effetti
distruttivi e devastanti di un disastro hanno ,inoltre, un impatto negativo su tutte
quelle infrastrutture, equipaggiamenti e risorse fondamentali per la gestione
dell’arrivo, stoccaggio, trasporto e distribuzione delle forniture di emergenza.
(ii) Aspetti sociali e comportamentali
Il comportamento delle vittime di disastro raramente esplode in panico o apatia.
Dopo lo shock iniziale le persone tendono a reagire positivamente, cercando di
soddisfare i propri obiettivi personali. I sopravvissuti ai terremoti, per esempio,
sono, di solito, i primi ad impegnarsi negli sforzi di ricerca e soccorso; dopo
poche ore dal tragico evento gruppi di persone si organizzano, attraverso
l’assegnazione di specifici compiti e mansioni, svolgendo un ruolo
fondamentale nelle operazioni di soccorso.
Soltanto in circostanze eccezionali avvengono comportamenti antisociali, come
il saccheggio. Tuttavia, esistono reazioni individuali egoistiche che possono, a
volte, risultare dannose per la comunità nel suo insieme; per esempio quando
dipendenti pubblici non si presentano sul luogo di lavoro fino a che non hanno
garantito la sicurezza delle rispettive famiglie e averi.
Dopo un disastro il rischio di diffusione di epidemie è molto alto. Per questa
ragione le autorità sono costrette a prendere misure di emergenza, come
campagne di vaccinazione contro tifo e colera senza che vi sia prova di una
solida sanità pubblica per poterlo fare. Inoltre, molte persone sono riluttanti ad
applicare le misure ritenute necessarie dalle autorità. Anche le procedure di
evacuazione sono spesso ostacolate dal rifiuto da parte di molti individui di
abbandonare le loro case, sebbene non siano più un luogo sicuro.
Quando hanno luogo ingenti spostamenti di persone, siano essi spontanei o
organizzati, l’assistenza umanitaria diventa cruciale e urgente. Le persone
tendono a scegliere come destinazione le aree urbane, in cui i servizi pubblici
non hanno le capacità e risorse necessarie per gestire un così rapido e
improvviso aumento di popolazione, causando un aumento del tasso di mortalità
e rischio di contrarre malattie.
In situazioni in cui ingenti quantità di popolazione sono costrette a lasciare le
proprie case a causa di guerre o altre forme di violenza, le forme di reazione
organizzate sono molto più rare, in quanto la priorità delle vittime consiste nell’
allontanarsi dalla situazione di pericolo il più velocemente possibile. In questi
72
Elementi di progettazione e pianificazione di una Emergency Supply Chain
(ESC)
casi l’intervento tempestivo delle organizzazioni internazionali può fare la
differenza tra la vita e la morte.
Dopo un disastro tutti gli sforzi devono essere finalizzati a preservare la struttura
sociale delle famiglie e della comunità. Nelle aree urbanizzate o industrializzate
un aumento dei problemi di salute mentale spesso ritarda i tempi di
riabilitazione e ricostruzione. Deve essere fornita, quindi, una terapia
riabilitativa prolungata a coloro che hanno subito forti traumi come, per
esempio, la morte improvvisa o la scomparsa di parenti o amici.
(iii) Aspetti sanitari
Le catastrofi naturali non causano massicce epidemie di malattie infettive, anche
se in alcune circostanze possono aumentare le probabilità di una loro diffusione.
Il rischio di epidemie di malattie trasmissibili è proporzionale alla densità e al
dislocamento della popolazione, poiché questi fattori degradano le condizioni di
vita e aumentano notevolmente la domanda di acqua potabile e cibo, che
tendono ad essere scarsi in tali circostanze.
Nel periodo immediatamente successivo ad un disastro il rischio di
contaminazione cresce, in quanti i servizi sanitari esistenti, come la fornitura di
acqua e i sistemi fognari, risultano danneggiati o inutilizzabili e diventa, perciò,
impossibile mantenere o ripristinare normali condizioni igieniche.
Malnutrizione, sovraffollamento e mancanza di condizioni sanitarie basilari
sono fattori che portano ad un aumento di rischio di diffusione di malattie come
il colera o altre epidemie, e in disastri di grandi proporzioni tali condizioni si
verificano molto frequentemente.
Rischi per la salute associati ad esposizione agli elementi naturali non sono
comuni in zone dove il clima è mite e temperato, anche dopo un disastro, finché
gli sfollati sono tenuti in luoghi asciutti, al riparo da vento e freddo. Tuttavia, in
altri climi con significativi estremi di temperatura, o troppo caldo o troppo
freddo, rifugi e ripari adeguati sono di vitale importanza. La necessità, quindi, di
fornire rifugi dipende in larga misura dalle circostanze ambientali locali.
La scarsità di cibo, a seguito di un disastro, è principalmente causata da due
motivi. Il primo consiste nella distruzione delle scorte alimentari nell’area
colpita, il secondo nella disorganizzazione dei sistemi di distribuzione.
Dopo un terremoto, la scarsità di cibo è raramente così grave da causare
malnutrizione. Le inondazioni, invece, possono colpire le scorte alimentari e
compromettere i raccolti, oltre che interferire con la distribuzione.
Un efficiente sistema distributivo può rivelarsi una necessità fondamentale nel
breve termine, ma le importazioni su larga scala o le donazioni di cibo
raramente si rendono necessarie
73
Capitolo 4
4.3 Progettazione della supply chain: gli attori e il
coordinamento
Gli attori che intervengono nelle operazioni di soccorso sono diversi, con
differenti mandati e metodi di lavoro. L’esigenza di coordinamento è pertanto
un fattore chiave per progettare correttamente una supply chain in situazioni di
emergenza. Le controversie tra le organizzazioni o la riluttanza a condividere
informazioni possono ritardare la somministrazione delle cure e dei bisogni
necessari alle vittime dei disastri, portando ad una inutile duplicazione degli
sforzi ed uno spreco di preziose risorse.
4.3.1 Gli attori
Le emergenze minori sono generalmente gestite da agenzie specializzate
nazionali o locali, talvolta con la collaborazione di organizzazioni internazionali
presenti nel paese. Tuttavia, quando un evento è catastrofico, altri organismi
nazionali o internazionali devono intervenire. L’aumento di volumi in arrivo
degli articoli di emergenza e del personale preposto a rispondere ad eventi
disastrosi pongono un onere supplementare agli sforzi di coordinamento. E’
quindi importante consolidare efficaci legami professionali tra gli attori
coinvolti, di seguito descritti (Pan American Healt Organization, Humanitarian
Supply Management and Logistics in the Health Sector, 2001).
•
La popolazione locale: i residenti della zona interessata sono i primi ad
impegnarsi nelle operazioni di ricerca e soccorso, e spesso tra i primi a
condividere forniture vitali, come acqua e cibo, con le vittime del
disastro.
•
Regioni o comunità limitrofe: è comune per regioni o paesi vicini
rispondere prontamente attraverso donazioni o invio di volontari.
•
I governi nazionali o locali: un evento avverso di vaste dimensioni
causa generalmente l’intervento, non solo delle agenzie nazionali di
risposta al disastro, ma anche di altri organismi governativi.
•
Organismi governativi internazionali: a supporto dei governi locali
intervengono, spesso, a scopo umanitario, agenzie internazionali:
Agenzie delle Nazioni Unite: i governi stranieri intervengono attraverso
le loro ambasciate ed eventuali trattati di cooperazione. Tale assistenza
include donazioni finanziarie e in natura, il finanziamento di progetti di
riabilitazione e ricostruzione, nonché l’invio di consulenti ed esperti. Di
seguito sono elencate le agenzie più conosciute:
74
Elementi di progettazione e pianificazione di una Emergency Supply Chain
(ESC)
United Nations Development Program (UNDP): promuove e supporta
attività di preparazione ai disastri nei paesi membri; in situazioni di
emergenza, l'UNDP Country Office può aiutare i governi ad incanalare
le richieste di assistenza internazionale. L'UNDP, inoltre, può coordinare
un team di Disaster Management (UN-DMT), composto da
rappresentanti delle varie agenzie delle Nazioni Unite, il cui obiettivo è
quello di fornire un'assistenza efficace ai governi nelle fasi
immediatamente consecutive ad un disastro e durante i successivi sforzi
di recupero e ricostruzione;
United Nations Office for the Coordination of Humanitarian Affairs
(OCHA): coordina e mobilita efficaci attività umanitarie, mirate ad
alleviare la sofferenza umana in contesti di emergenza o di disastro.
L’obiettivo di OCHA, inoltre, è promuovere la prevenzione ed
incoraggiare soluzioni sostenibili ai problemi causati dai disastri. Tra i
compiti di OCHA vi è anche quello di coordinare gruppi di professionisti
convocati dalle Nazioni Unite, United Nations Disaster Assessment and
Coordination (UNDAC), il cui obiettivo è quello di effettuare una
valutazione delle necessità primarie e supportare le autorità locali
durante le operazioni internazionali di soccorso.
World Food Program (WFP): è responsabile dell’assistenza alimentare
e, spesso, della coordinazione della logistica generale nelle emergenze di
larga scala;
United Nations High Commissioner for Refugees (UNHCR): protegge i
rifugiati, rimasti senza tetto, coordinando l’intera assistenza e ricercando
soluzioni sostenibili ai loro problemi;
United Nations Children’s Fund (UNICEF): i principali obiettivi di
UNICEF sono la salute, l’educazione e il benessere di donne e bambini,
principalmente nei paesi in via di sviluppo. Ha la capacità di coprire le
necessità basilari delle vittime, fornendo loro acqua, cibo, assistenza
sanitaria, servizi igienici e servizi sociali;
World Health Organization (WHO): è responsabile del coordinamento
delle azioni sanitarie internazionali ed è il punto di riferimento per le
autorità competenti del settore e per i donatori nel momento in cui si
verifica una calamità. WHO fornisce collaborazione tecnica mirata alla
valutazione delle necessità sanitarie, al coordinamento internazionale
dell’assistenza medica, alla gestione delle scorte e della distribuzione dei
beni, al monitoraggio del rischio di diffusione di epidemie, alla
75
Capitolo 4
valutazione della salute ambientale, la gestione dei servizi sanitari e
l’analisi dei costi dei progetti di assistenza.
Altre agenzie umanitarie intergovernative: sono organismi come quelli
sopra descritti, il cui mandato prevede assistenza umanitaria e riduzione
degli effetti di un disastro. Generalmente, il loro supporto si concentra su
assistenza tecnica relativa al proprio settore di competenza, sull’invio di
consulenti esperti e sull’assegnazione di risorse destinate ad aiutare il
paese colpito negli sforzi di ricostruzione e ripresa. Tra le più note
agenzie intergovernative si ricordano le seguenti:
European Community Humanitarian Office (ECHO): lavora in
collaborazione con le agenzie non governative e altre organizzazioni
internazionali, procurando cibo e altre forniture di emergenza. Fornisce
supporto e aiuto a coloro rimasti senza tetto e promuove investimenti in
progetti di prevenzione dei disastri nelle regioni ad alto rischio;
Organization of American States (OAS): è un organismo regionale che
supporta gli stati membri attraverso la valutazione della loro
vulnerabilità alle minacce naturali e attuando misure per mitigare gli
impatti dei disastri. Si occupa dell’assistenza tecnica nelle attività di
pianificazione, nella realizzazione di progetti e nella formazione;
•
Organizzazioni non governative (NGOs): possono essere nazionali o
internazionali e sono organizzazioni private di volontari. Hanno le
capacità, l’esperienza e le risorse necessarie per coprire un vasto
ventaglio di necessità. Alcune di queste organizzazioni sono altamente
specializzate nella gestione delle emergenze, e le loro risorse e abilità
sono a misura di tali situazioni critiche. Di seguito sono riportate alcune
tra le principali NGOs, riconosciute a livello mondiale:
The International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies
(IFRC): è un’organizzazione umanitaria internazionale che riunisce
organismi nazionali provenienti da 186 paesi. E’ responsabile del
coordinamento dell’assistenza umanitaria internazionale e interviene nei
paesi colpiti attraverso le sue società nazionali, o con il proprio personale
della Federazione. La sua grande esperienza e flessibilità, unite alle sue
considerevoli risorse, rendono la IFRC la più utile risorsa non
governativa di sostegno e cooperazione per il settore sanitario.
Medici Senza Frontiere (MSF): è un’organizzazione europea che
comprende diversi organismi nazionali. I suoi interventi si focalizzano
76
Elementi di progettazione e pianificazione di una Emergency Supply Chain
(ESC)
sull’assistenza medica, ma possiede, inoltre, grandi esperienza e capacità
in ambito logistico, sanitario e nel fornire ripari e alloggi temporanei;
Cooperative for Assistance and Relief Everywhere (CARE): è una
confederazione di 10 agenzie nazionali provenienti dal Nord America,
Europa, Giappone e Australia. La sede centrale in Belgio gestisce lo
sviluppo e progetti di assistenza in 62 paesi in Africa, Asia, America
Latina ed Est Europa;
The Oxford Committee for Famine Relief (OXFAM): è un organizzazione
di origine britannica ed è costituita da 11 gruppi umanitari provenienti da
Australia, Belgio, Canada, Hong Kong, Irlanda, Paesi Bassi, Nuova
Zelanda, Spagna, Regno Unito e Stati Uniti. OXFAM fornisce fondi e
assistenza tecnica per aiuti immediati e a lungo termine in situazioni di
disastro;
The International Committee of the Red Cross (ICRC): è
un’organizzazione umanitaria svizzera, strettamente privata e neutrale,
che ha sede a Ginevra. Protegge e aiuta le vittime di conflitti armati o di
disordini civili e monitora l'applicazione del diritto internazionale
umanitario;
Voluntary Organizations in Cooperation in Emergencies (VOICE): è un
network di organizzazioni non governative europee che forniscono
assistenza per la riabilitazione e contribuiscono alla prevenzione delle
calamità e dei conflitti. VOICE, spesso, collabora con ECHO.
•
Il settore privato: aziende for profit possono essere coinvolte a
differenti livelli, dalle donazioni alla fornitura di servizi specializzati,
come trasporto, affitto di magazzini o vendita di equipaggiamenti,
alimenti o medicinali. Compagnie, aziende for profit o individui privati
sono sempre più coinvolti nel settore della logistica umanitaria e possono
avere uno o più dei seguenti ruoli:
donatori: possono supportare la logistica umanitaria attraverso
l’emissione o raccolta di contributi finanziari;
fornitori: possono offrire i propri prodotti (equipaggiamenti, alimenti o
medicinali) e servizi specializzati (attività di trasporto o warehousing)
gratuitamente (in-kind donations) o come conseguenza di un'azione di
vendita.
77
Capitolo 4
Al settore privato appartengono anche istituzioni o aziende specializzate
nel fornire assistenza tecnica altamente preziosa in settori quali la
valutazione delle vulnerabilità, dei bisogni primari e della riduzione dei
rischi, o soluzioni tecnologiche o ingegneristiche, quali sistemi di
purificazione delle acque e fornitura di energia elettrica, o nella gestione
delle attrezzature mediche.
Tra i fornitori di servizi, sempre più rilevanza ricoprono le imprese
logistiche, che giocano un ruolo chiave nel raggiungimento di
un’effettiva integrazione logistica in virtù della loro capacità di
connessione inter-organizzativa tra i vari membri della supply chain.
Quest’aspetto è particolarmente utile all’interno di una supply chain
umanitaria, nella quale gli operatori logistici possono essere coinvolti nel
coordinamento strategico di attività logistiche molto complesse e anche
di attori assai diversi tra loro coinvolti nelle operazioni di soccorso.
Innovative imprese di logistica (Agility, DHL, FedEx. TNT, UPS) hanno
appunto creato partnership strategiche con organizzazioni umanitarie
nell’ambito delle operazioni d’emergenza.
Un interessantissimo caso di partnership strategica è quello tra
TNT/WFP, che iniziarono a collaborare nel 2002. Questo tipo di
partnership è stato il primo sia per TNT che per il WFP: TNT non era
mai stata coinvolta in un’attività del genere con una organizzazione
umanitaria e il WFP non aveva ancora mai stabilito una partnership
come questa col settore privato. TNT ha supportato il WFP con le
proprie conoscenze, skill e risorse, principalmente in quattro aree del
supply chain management: ottimizzazione dei trasporti, gestione delle
flotte, aviazione e servizi di supporto doganali. Solo nel 2004, TNT ha
investito 8,5 milioni di Euro nella partnership: 7 dei quali sotto forma di
servizi in-kind e progetti di trasferimento di conoscenza e i restanti 1,5
milioni in donazioni di denaro. Il trasferimento di conoscenza è proprio
ciò che viene considerato la “colonna vertebrale” della partnership tra
TNT e WFP.
L’esperienza della forte relazione istaurata tra TNT e WFP, con la loro
partnership “single-company”, ha facilitato la discussione e la messa a
punto di un nuovo modello di partnership assai più complessa,
innanzitutto, perché “multi”-company e, inoltre, perché realizzata tra
imprese concorrenti. Si tratta del caso dei Logistics Emergency Teams (si
veda paragrafo 4.3.5).
•
Istituzioni militari: le forze armate di un paese hanno l’esperienza e le
risorse necessarie per sostenere le operazioni logistiche. Esse hanno
mezzi ti trasporto propri, tra cui velivoli altamente sofisticati, risorse
umane immediatamente disponibili e addestrate, e le qualità
78
Elementi di progettazione e pianificazione di una Emergency Supply Chain
(ESC)
indispensabili in attività fondamentali, quali il rapido ripristino delle
strade e la costruzione di ponti. L’intervento delle forze armate, tuttavia,
e il loro coinvolgimento nelle operazioni di soccorso deve essere
attentamente ridimensionato in situazioni di conflitto e talvolta
sconsigliato.
In Figura 4.1 è rappresentato un modello semplificato di supply chain in contesti
di emergenza, in cui viene evidenziato come interagiscono i principali attori del
network nella catena di approvvigionamento umanitaria.
Figura 4.1. Relief Supply Chain: actors interactions (Awan e Rahman, 2010)
4.3.2 Meccanismi di coordinamento
Si tenga presente che la maggior parte dei paesi ha un punto di riferimento
nazionale (Commissione Nazionale di Emergenza, Difesa o Protezione Civile),
responsabile di un “disaster response”. Si tratta generalmente di una struttura
permanente, con un proprio budget ed una propria struttura organizzativa in
grado di attivare l’intervento delle organizzazioni internazionali attraverso il
governo locale.
Le funzioni riguardanti gli sforzi di coordinamento devono essere esaminate da
una prospettiva inter-settoriale, inter-disciplinare e inter-istituzionale. Tali
funzioni devono, inoltre, essere pianificate molto prima che abbia luogo una
situazione di emergenza e rinforzate durante l’evento catastrofico. In Tabella 4.1
sono elencate alcune delle attività chiave nei processi di coordinamento durante
le due fasi cruciali dell’ “Emergency Management”: la fase di preparazione e,
successivamente, quella di risposta.
79
Capitolo 4
Tabella 4.1. Attività chiave nel processo di coordinamento durante le fasi di preparazione e risposta
(Pan American Healt Organization, 2001).
Fase di preparazione
•Determinare quali organizzazioni nazionali, internazionali, governative, no profit sono
presenti sul territorio e quali sono le loro specialità nei campi di azione.
•Effettuare frequenti incontri e attività di coordinamento per decidere e anche testare ciò
che deve essere fatto prima, durante e dopo un’emergenza.
•Sviluppare piani congiunti e cercare accordi di collaborazione tra le varie organizzazioni
per le fasi antecedenti e immediatamente successive ad un disastro.
•Effettuare costantemente inventari delle risorse e dei contatti che si dimostrerebbero utili
in caso di evento di emergenza, e mantenere tali inventari aggiornati.
•Scambio di informazioni sulle risorse che possono essere utili in caso di emergenza, sia
che le risorse appartengano alle organizzazioni partecipanti, sia che provengano da altre
fonti.
Fase di risposta
•Effettuare valutazioni congiunte della situazione sul campo. Questo può essere
estremamente utile, in quanto permette una visione interdisciplinare dell' emergenza e
rende più facile identificare le aree di collaborazione tra le agenzie.
•Mantenere stretti e costanti legami tra le organizzazioni coinvolte.
•Condividere tra tutte le organizzazioni i risultati delle valutazioni e delle conclusioni, con
l'obiettivo di trovare campi di azione in cui i punti di forza di una possano colmare i punti
di debolezza dell'altra.
•Condividere le informazioni sulle attività intraprese e programmate da ogni
organizzazione, per evitare una duplicazione degli sforzi.
•Promuovere lo scambio e la condivisione di risorse tra le organizzazioni, oltre a
sviluppare ed implementare accordi di cooperazione.
•Stabilire gruppi di lavoro specializzati con i rappresentanti di tutte le più rilevanti
organizzazioni.
80
Elementi di progettazione e pianificazione di una Emergency Supply Chain
(ESC)
4.3.3 Gli attori in Italia: funzioni e responsabilità del Servizio di Protezione
Civile nazionale
L’Italia, per caratteristiche geologiche e morfologiche del territorio, è uno fra i
Paesi più esposti a gravi rischi naturali.
Tale condizione, aggiunta ad una cattiva gestione del territorio poco orientata
alle problematiche ambientali, ha determinato una sempre crescente attenzione
verso la definizione di un sistema di protezione civile volto sia al superamento
dell’emergenza sia alla prevenzione ed alla previsione di eventi calamitosi.
Il Servizio Nazionale di Protezione Civile nasce, nel 1992, proprio con tali
obiettivi: la sua finalità è quella di tutelare l’integrità della vita, i beni, gli
insediamenti produttivi e l’ambiente dai danni o dal pericolo di danni derivanti
da calamità naturali, da catastrofi o da altri eventi calamitosi.
Il Servizio Nazionale di Protezione Civile rappresenta un sistema integrato al
quale concorrono diversi attori, sia pubblici sia privati, che agiscono in base al
principio di sussidiarietà, in modo che la responsabilità degli interventi sia
affidata, in relazione alla gravità dell’evento e alle capacità locali di farvi fronte,
alle istituzioni più vicine alla popolazione colpita.
Nei casi di maggior gravità e/o estensione dell’emergenza, quando è necessario
disporre di poteri e strumenti straordinari, interviene direttamente il
Dipartimento di Protezione Civile. È coinvolto nel sistema tutta
l’organizzazione dello Stato, dal centro alla periferia, dai Ministeri al più piccolo
Comune; la società civile vi partecipa a pieno titolo, soprattutto attraverso le
organizzazioni di volontariato.
Al coordinamento del Servizio Nazionale e alla promozione delle attività di
protezione civile, provvede il Presidente del Consiglio dei Ministri attraverso il
Dipartimento della Protezione Civile, che svolge un ruolo di coordinamento
operativo.
Il centro di potere è incorporato senza possibilità di sostituzione e ciò significa
che lo stesso Dipartimento della Protezione Civile direttamente e attraverso il
Commissario delegato, figura nominata per coordinare gli interventi nelle
singole dichiarazioni di stato di emergenza, deve provvedere ad attivare le
azioni di coordinazione e di integrazione. L’attività organizzativa consiste nello
stabilire le caratteristiche della struttura organizzativa, nell’elaborare norme
connesse con la gestione delle risorse umane e non, per il raggiungimento di un
determinato obiettivo, nel definire le gerarchie tra le parti, nell’articolare e
coordinare la divisione dei compiti, nel combinare in modo più o meno stabile i
flussi di risorse (persone e mezzi) in ordine alle finalità ed obiettivi che si sono
prefissati. In sostanza deve essere realizzata una vera catena di fornitura
dell’emergenza, che sia in grado di fronteggiare l’evento imprevisto e
catastrofico con schemi interpretativi e procedure molto simili a quelli utilizzati
nella tradizionale attività manageriale.
81
Capitolo 4
Il Dipartimento della Protezione Civile deve procedere con fasi successive in un
complesso e articolato processo organizzativo che miri in un primo tempo al
soccorso e al salvataggio delle persone rimaste coinvolte e successivamente, ma
forse contemporaneamente, ad organizzare tutte le strutture di supporto e le
catene di fornitura necessarie per ripristinare lo stato dei luoghi e rimuovere al
più presto la situazione di emergenza.
L’esperienza oramai consolidata del Dipartimento della Protezione Civile ha
definito come sia indispensabile il massimo coordinamento tra governo, forze
militari, enti locali, risorse logistiche e competenze professionali per assicurare
la risposta più rapida possibile al fine di rimuovere la situazione di emergenza,
ma altrettanto importante risulta la fase di ricostruzione per garantire una
effettiva rimozione di tutti i guasti causati dall’evento calamitoso e soprattutto
per poter avviare una fase di sviluppo economico e sociale dell’area interessata.
Oltre all’intervento tempestivo nei casi di emergenza la Protezione Civile, per
proteggere con efficacia la vita dei cittadini e i beni delle comunità, impegna
energie e risorse rilevanti nella previsione e nella prevenzione delle calamità,
attraverso la predisposizione di appositi programmi di anticipazione dei rischi.
Il Servizio Nazionale di Protezione Civile è organizzato come un sistema
complesso a carattere policentrico e diffuso. Gli elementi che lo costituiscono
sono le componenti istituzionali e le strutture operative.
Le componenti sono membri stabili ed indefettibili del Servizio e concorrono a
determinare le funzioni di protezione civile. In essi si individuano la Presidenza
del Consiglio dei Ministri -Dipartimento della protezione civile, le Regioni, le
Province/Uffici Territoriali di Governo-Prefetture, i Comuni, le Associazioni di
Comuni, altri Enti pubblici e privati e i Cittadini.
Alle componenti si affiancano le strutture operative del Servizio: Vigili del
Fuoco, Forze Armate, Forze dell’Ordine, Corpo Forestale dello Stato, Servizi
Tecnici Nazionali, Gruppi Nazionali di Ricerca Scientifica, Croce Rossa
Italiana, Servizio Sanitario Nazionale, Associazioni di Volontariato e Soccorso
Alpino. Queste hanno compiti esecutivi, di attuazione delle attività disposte dai
componenti/concorrenti, ciascuna con le sue specifiche competenze tecniche, i
suoi mezzi e le sue professionalità.
I tipi di attività in cui si sostanzia la Protezione Civile possono essere classificati
a seconda del momento in cui esse vengono svolte:
•
attività di previsione, realizzata prima del verificarsi della calamità e
mirata a determinare le possibili cause di eventi calamitosi e ad
identificare le ipotesi di rischio e la presumibile incidenza degli stessi sul
territorio;
82
Elementi di progettazione e pianificazione di una Emergency Supply Chain
(ESC)
•
•
attività di prevenzione, volta ad evitare o a ridurre al minimo il
verificarsi di eventi calamitosi anche sulla base delle conoscenze
acquisite per effetto delle attività di previsione;
attività di soccorso, che consistono in ogni forma di prima assistenza alle
popolazioni colpite e a tutte le azioni mirate al superamento
dell’emergenza (interventi necessari per consentire la ripresa delle
normali condizioni di vita).
Il Dipartimento della Protezione Civile opera anche a livello internazionale, in
coordinamento con il Ministero degli Affari Esteri, in accordo con le istituzioni
di altri Paesi e con le Organizzazioni umanitarie internazionali. La Protezione
Civile italiana, infatti, è parte del meccanismo di protezione civile dell’UE (si
veda paragrafo 4.3.4), istituito per aiutare i Paesi ad evitare le catastrofi,
prepararsi alle emergenze e mettere in comune le risorse da rendere disponibili
per i Paesi colpiti da catastrofi.
Gli interventi della Protezione Civile all’estero sono un chiaro segno della
solidarietà italiana e della capacità operativa, tecnica ed umana del sistema
Italia. In particolare, per quanto concerne gli aiuti umanitari, il Dipartimento
della Protezione Civile è intervenuto in questi anni in alcune tra le più critiche
emergenze internazionali, coordinando aiuti rapidi ed efficienti che hanno
compreso, a seconda delle esigenze del paese beneficiario, l’invio di generi di
prima necessità quali farmaci, strumenti sanitari, beni di pronto soccorso,
alimenti e attrezzature logistiche, team di medici, ingegneri, esperti in azioni di
emergenza.
83
Capitolo 4
4.3.4 Il meccanismo di protezione civile dell’Unione Europea
L’Unione europea (UE), attraverso la direzione generale della Commissione
europea per gli Aiuti umanitari e la protezione civile, (ECHO), da diversi anni si
adopera per fornisce assistenza alle vittime di catastrofi e conflitti nei vari paesi
del mondo.
Nell’ottobre 2001 i governi dell’UE hanno concordato di istituire un nuovo
“meccanismo” per agevolare la cooperazione negli interventi di protezione
civile. Il meccanismo si basa su un piano di ampia portata proposto dalla
Commissione europea nel settembre 2000 e illustra strategie dettagliate per far
fronte a tutte le principali emergenze che possono richiedere un intervento
rapido. Le situazioni di catastrofe possono includere inondazioni, incendi
boschivi, terremoti, tempeste o tsunami, nonché atti di terrorismo, incidenti
tecnologici o radiologici e catastrofi ambientali come l’inquinamento marino.
Il meccanismo di Protezione Civile dell’UE si occupa dell’intero ciclo delle
catastrofi: prevenzione, preparazione, risposta. Attualmente coinvolge 32 paesi,
i 27 membri dell’UE più Croazia, Islanda, Liechtenstein, Norvegia e l’ex
Repubblica jugoslava di Macedonia.
Qualsiasi paese dell’UE o extra-UE, le cui capacità siano insufficienti per far
fronte a una catastrofe può richiedere assistenza tramite il meccanismo di
protezione civile. Esso può, infatti, essere mobilizzato in caso di emergenze sia
all’interno dell’UE che al suo esterno.
La richiesta viene inoltrata dal governo nazionale del Paese colpito solitamente
tramite le ambasciate e gli uffici nazionali degli organismi delle Nazioni Unite.
Successivamente il Centro di informazione e monitoraggio (MIC) comunica le
esigenze specifiche del Paese in questione a tutti i Paesi che partecipano al
meccanismo di protezione civile.
Questi offrono quindi l’aiuto di esperti e assistenza in natura a sostegno degli
interventi di emergenza in loco. Può trattarsi dell’invio di squadre di ricerca e
soccorso, postazioni mediche, pompe di elevata capacità, unità di purificazione
delle acque e altri beni di prima necessità.
Il MIC, della ECHO, funge da centro di informazione e punto di raccolta per le
richieste di assistenza, aiuta a coordinare gli interventi europei permettendo
l’incontro di richieste e offerte di assistenza, facilitando e spesso cofinanziando
il trasporto degli aiuti e, se necessario, inviando squadre per monitorare la
situazione. Il MIC è attivo 24 ore al giorno per sette giorni alla settimana. Nel
2012 il MIC è stato potenziato e trasformato nel nuovo Centro di risposta alle
emergenze (ERC), che possiede una maggiore capacità di coordinare la risposta
della protezione civile alle catastrofi e che funge da piattaforma di
coordinamento delle risposte alle catastrofi per la protezione civile e gli aiuti
umanitari all'interno della ECHO.
Il meccanismo di protezione civile dell’UE rafforza, inoltre, la preparazione alle
catastrofi dei Paesi partecipanti, ad esempio mediante programmi di formazione,
84
Elementi di progettazione e pianificazione di una Emergency Supply Chain
(ESC)
esercitazioni o scambi di esperti tra i vari Paesi. Tutte queste iniziative
costituiscono delle occasioni di apprendimento per il personale della protezione
civile dei Paesi partecipanti. Aiutano a migliorare la rapidità e il coordinamento
degli interventi di protezione civile, promuovono il trasferimento delle
conoscenze e la creazione di reti.
La Commissione europea di per sé non attua programmi di assistenza. In quanto
donatore di aiuti umanitari, svolge la sua missione finanziando le azioni
umanitarie dell'Unione tramite organizzazioni partner che hanno firmato
l'accordo quadro di partenariato della ECHO. I partner della Commissione
comprendono una vasta gamma di organismi professionali, organizzazioni non
governative, europee e internazionali, e le varie agenzie delle Nazioni Unite (le
principali sono elencate e descritte nel paragrafo 4.3.1). La commissione lavora,
infatti, in stretta collaborazione, sviluppando importanti sinergie, con tali
organizzazioni, per rafforzare il sistema umanitario internazionale nei settori
della dirigenza (soprattutto il ruolo dei coordinatori umanitari), della
responsabilità (maggiore coordinamento tra le valutazioni dei bisogni), del
coordinamento (maggiore efficienza dei sistemi di cluster) (si veda paragrafo
4.3.5).
4.3.5 Accordi di collaborazione: il sistema dei cluster
L’obiettivo primario delle organizzazioni, umanitarie e non, è fornire soccorso a
coloro che ne hanno bisogno. A seconda della propria storia e della propria
natura, ciascuna organizzazione tende a specializzarsi in un preciso settore. E’
anche evidente che nessuna agenzia può gestire tutte le problematiche logistiche
legate ad una catastrofe naturale.
Il modo in cui i donatori internazionali trasferiscono risorse per l’assistenza
umanitaria ha portato a far emergere molte nuove organizzazioni di soccorso,
generando, di conseguenza, grande competizione per ottenere le risorse esterne.
A dispetto di tale competizione, è essenziale sviluppare mutuo supporto e
accordi di collaborazione, in modo tale che possa essere agevolmente fornita
l’assistenza necessaria e gli sforzi possano integrarsi a vicenda per ottenere il
miglior risultato possibile.
Un esempio di partnership e di integrazione multi-company per favorire l’agilità
dell’Emergency supply chain è quella raggiunta dai Clusters. A causa
dell’imprevedibile natura di molti responsi internazionali alle emergenze, la
comunità umanitaria internazionale (agenzie delle Nazioni Unite, organizzazioni
internazionali e NGO) analizzò le operazioni di intervento passate identificando
considerevoli gaps e punti di debolezza. Per colmare quest’ultimi e per
migliorare la partnership tra gli attori umanitari è stato creato nel 2005,
attraverso OCHA (Office for the Coordination of Humanitarian Affairs), il
“Cluster Approach”. I Cluster sono gruppi di organizzazioni umanitarie, sia
85
Capitolo 4
delle Nazioni Unite e non, che operano nei settori di azione umanitaria di
competenza, rappresentati in Figura 4.2.
Figura 4.2. Clusters umanitari e rispettive organizzazioni leader
(https://clusters.humanitarianresponse.info)
Per ogni Cluster è stata nominata un’organizzazione leader per assicurare che gli
aspetti essenziali delle operazioni di emergenza venissero adempiuti e coordinati
in modo corretto.
OCHA è l’organismo deputato a fornire orientamento e supporto alle
organizzazioni leader e a promuovere il coordinamento inter-clusters in tutte le
fasi che caratterizzano un’emergenza.
Uno dei settori che sicuramente riveste maggiore importanza è quello logistico.
Per tale ragione e ai fini dell’analisi del presente lavoro, questo paragrafo è
dedicato alle funzioni e alle iniziative del Logistics Cluster.
Il Logistics Cluster funge da guida e da coordinatore per tutti gli attori del
network umanitario, promuovendo iniziative di partnership e collaborazione.
Esso fornisce e mette a disposizione risorse, competenze e servizi comuni di
86
Elementi di progettazione e pianificazione di una Emergency Supply Chain
(ESC)
logistica che vengono condivisi tra tutti gli attori. Questo rappresenta
un’opportunità unica per l’intero sistema logistico umanitario, il cui obiettivo
primario è quello di migliorare, in termini di efficienza e di efficacia, la fornitura
dei beni destinati alle vittime colpite da disastro o emergenze su larga scala.
A livello globale tutte le attività del Logistics Cluster sono coordinate e
supportate dal Global Logistics Cluster Support Cell (GLCSC), con sede a
Roma nell’Head Office del WFP. Il WFP è, infatti, per la sua grande esperienza
e vaste capacità sul campo, l’organizzazione leader del Logistics Cluster.
Il GLCSC supporta le operazioni sul campo, è impegnato in attività di
preparazione al disastro, tiene corsi di addestramento e formazione e lavora
costantemente per sviluppare ulteriormente strumenti e iniziative finalizzate a
migliorare le prestazioni del Logistics Cluster. Di seguito vengono approfondite
le attività principali del Logistics Cluster.
(i) Servizi di coordinamento, informazione e logistica
Il Logistics Cluster facilita lo scambio di informazioni e fornisce un forum per
promuovere la collaborazione in situazioni di emergenza tra i diversi attori
dell’Emergency supply chain. Esso agisce come fulcro per la raccolta, l’analisi e
la diffusione dei relativi dati logistici, attraverso un comune sito web, sul quale è
possibile consultare documenti standardizzati tra cui: report sulle situazioni,
comunicati/bollettini di logistica, verbali di riunione, istantanee, aggiornamenti
sulle procedure doganali, le mappe delle infrastrutture ed altri report specifici.
Il Logistics Cluster, inoltre, coordina e fornisce servizi logistici tutte le volte in
cui vi sono vincoli di capacità, facilita il trasporto e/o lo stoccaggio di articoli di
emergenza.
(ii) Trainings
Al fine di migliorare il coordinamento e la condivisione delle informazioni, il
GLCSC organizza ogni anno training per formare e addestrare i volontari alla
loro missione sul campo:
Logistics Response Team (LRT) training: in totale più di 200 professionisti in
logistica provenienti da 32 organizzazioni umanitarie sono stati formati e
preparati alle metodologie di “emergency response” del Logistics Cluster.
Stand-by Partner (SBP) training: questa iniziativa comprende membri
provenienti da RedR, Danish Refugee Council, Canadem, Irish Aid, MSB,
NRC, SDC, THW, Carteomg, FCI, ICR, ed Ericsson.
Logistics Emergency Teams (LET) trainings: si tratta di un modello di
partnership, nato nel 2005, molto complesso perchè realizzato tra imprese di
logistica concorrenti: Agility, TNT, UPS e AP Moller-Maersk collaborano
stabilmente con WFP con lo scopo di fornire un supporto logistico efficace ed
efficiente alle persone sopravvissute dopo un disastro. Esso valorizza e combina
87
Capitolo 4
le capacità e le risorse del settore logistico con le competenze e l'esperienza
della comunità umanitaria.
(iii) Attività di preparazione
Il Logistics Cluster è, inoltre, impegnato in attività di preparazione ai disastri,
quali:
Logistics Capacity Assessments (LCAs): valutazioni formali per documentare
elementi logistici critici (capacità di porti e aeroporti, neworks stradali e
ferroviari, risorse di trasporto, strutture di stoccaggio e procedure di
movimentazione) condotte in paesi e regioni vulnerabili alle calamità.
Humanitarian Staging Areas: il Logistics Cluster lavora costantemente per
individuare, valutare e mappare posizioni strategiche in tutto il mondo, che
possono essere utilizzate come Humanitarian Staging Areas (HSAs), strutture
logistiche pre-individuate, situati all'interno o nelle vicinanze di aeroporti, porti,
interporti (Entry Points, si veda paragrafo 5.3.2) e in grado di essere attivati e
resi operativi nel momento in cui insorge un’ emergenza.
(iv) Strumenti
Il Logistics Cluster, infine, si dedica allo sviluppo di strumenti finalizzati al
miglioramento dell’efficienza e dell’efficacia del logistics response nei contesti
di emergenza. Questi strumenti nascono dalla conoscenza e dall’esperienza
combinata di tutti i partners del Logistics Cluster. Di seguito sono citati i due
principali mezzi di condivisione delle informazioni:
Logistics Cluster Website: è il meccanismo primario per comunicare con la
comunità umanitaria e pubblica. In esso vengono raccolte, pubblicate e
aggiornate tutte le informazioni inerenti le operazioni condotte dal Logistics
Cluster.
Logistics Operational Guide (LOG): è una consolidata fonte di informazioni,
caratterizzata da linee guida e procedure logistiche tratte all'interno della
comunità umanitaria. Sviluppato in collaborazione con rappresentanti
provenienti da 14 istituzioni umanitarie, accademiche e private, il LOG mira a
fornire informazioni trasversali, definizioni standardizzate, linee guida,
strumenti operativi generali e modelli.
88
Elementi di progettazione e pianificazione di una Emergency Supply Chain
(ESC)
4.4 Progettazione delle forniture di emergenza
Le forniture di emergenza sono quei beni, materiali ed equipaggiamenti
utilizzati dalle organizzazioni per soddisfare i bisogni essenziali delle
popolazioni colpite da calamità. Tali forniture coprono un vasto spettro, da cibo,
medicinali e vestiti ad equipaggiamenti di emergenza, generatori elettrici,
materiali costruttivi e utensili.
Come detto in precedenza, questi prodotti provengono da diversi luoghi. Alcuni
sono procurati dalle organizzazioni in risposta a specifiche necessità valutate sul
luogo dell’impatto; la maggior parte, tuttavia, sono il frutto della spontanea
solidarietà della comunità nazionale ed internazionale.
Dal punto di vista della provenienza, gli articoli possono essere classificati in
due categorie:
1. quelli richiesti o acquisiti dalle organizzazioni, basandosi sui rispettivi
profili di intervento (medico, economico, ricostruttivo) e sui bisogni
della popolazione colpita;
2. quelli che corrispondono al frutto della solidarietà del resto del paese o
del mondo, ma che non necessariamente soddisfano le esigenze locali.
Spesso non hanno uno specifico destinatario e la loro gestione è di
competenza delle autorità nazionali di emergenza, che identificano i
beni, le loro caratteristiche e condizioni; le autorità devono, inoltre,
assegnare un utilizzo alle forniture, selezionare i destinatari e coordinare
la consegna.
4.4.1 Categorie
Sulla base dell’esperienza di molte organizzazioni umanitarie che operano in
tutto il mondo e sulle centinaia di emergenze che esse hanno affrontato, è
possibile determinare in anticipo quali forniture e articoli potrebbero essere
necessari. La World Health Organisation (WHO) ha adottato una classificazione
standard che suddivide le forniture di emergenza in 10 diverse categorie. Questa
forma di identificazione è particolarmente utile per lo smistamento e la
registrazione dei prodotti. Le categorie sono le seguenti:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Medicinali.
Acqua e salute ambientale.
Kit sanitari.
Cibo.
Rifugi/Alloggi temporanei/Costruzioni/Equipaggiamenti elettrici.
Logistica/Amministrazione.
Necessità personali/Educazione.
Risorse umane.
89
Capitolo 4
9. Agricoltura/Bestiame.
10. Non classificati.
Appartengono alla categoria dei non classificati i prodotti soggetti a scadenza,
non identificabili per mancanza di etichettatura o per qualsiasi altra ragione,
inutili per le circostanze del caso o confezionati alla rinfusa (diversi articoli
contenuti nella medesima confezione).
La categoria “medicinali” include solamente prodotti parafarmaceutici, mentre i
“kit sanitari” si riferiscono a quei prodotti usati nelle attività medico-sanitarie,
quali strumenti chirurgici, materiale da laboratorio, apparecchiature a raggi X,
etc.
Le risorse umane rappresentano la categoria che classifica le competenze dei
volontari e del personale. Ovviamente, le persone che prendono parte alle
attività di soccorso non dovrebbero essere considerate o classificate come
articoli, ma la loro partecipazione nelle operazioni comporta una serie di
necessità e servizi, dal loro trasporto e mobilitazione al loro mantenimento in
termini di cibo, alloggio e assistenza sanitaria, che devono essere tenute in
considerazione durante la pianificazione logistica. Le squadre che lavorano sul
campo dovrebbero essere il più possibile autonome, in modo da non dover
gravare sulle già scarse risorse del paese colpito.
Ogni categoria è suddivisa in sottocategorie, e le sottocategorie in articoli.
Un’ulteriore classificazione viene fatta in base alla priorità del prodotto:
Priorità 1: urgentemente necessari.
Priorità 2: utili, ma non urgentemente necessari.
Priorità 3: poco utili e richiedono molto tempo per essere classificati.
La suddivisione appena menzionata è stata stabilita da SUMA (Supply
management Project), una linea guida per la gestione delle forniture di
emergenza nella fase di risposta ad un disastro e adottata da molti disaster’s
managers. (Chaliamalias, 2012).
4.4.2 Materiali pericolosi
I materiali pericolosi sono quelli che, sebbene utili, hanno una composizione
chimica che potrebbe essere pericolosa per le persone e per l'ambiente
circostante.
Combustibili, prodotti clorurati, gas, ossigeno, o reagenti di laboratorio, che
vengono impiegati in situazioni quotidiane e che sono necessari anche nel corso
di una emergenza, richiedono una gestione attenta per prevenire incendi,
esplosioni, avvelenamenti, inquinamento e lesioni.
I materiali pericolosi rientrano in nove categorie, in base al loro rischio
predominante (radioattività, esplosività, corrosione, infiammabilità, tossicità,
90
Elementi di progettazione e pianificazione di una Emergency Supply Chain
(ESC)
etc.) e ad altre caratteristiche relative alle sostanze stesse e alle loro reazioni
chimiche (Pan American Healt Organization, Humanitarian Supply
Management and Logistics in the Health Sector, 2001).
Le normative internazionali fissano standard per l'etichettatura di questi prodotti
in base alle caratteristiche e agli effetti potenziali, le modalità in cui devono
essere trasportati, e le precauzioni che devono essere prese quando vengono
manipolati o conservati.
Coloro che partecipano al trasporto e allo stoccaggio di tali materiali devono
avere accesso a questi standard, che descrivono anche la composizione dei
prodotti, le loro mutue incompatibilità e le procedure da seguire in caso di
incidente. La conoscenza di questi standard assicurano una corretta gestione dei
materiali pericolosi.
4.4.3 Materiali specifici
Frequentemente, vi è necessità di materiali destinati ad un uso talmente
specializzato, che non è possibile pensare che arrivino tramite le donazioni. Le
agenzie, infatti, devono reperire autonomamente tali materiali, affidandosi alle
organizzazioni internazionali, le quali potrebbero averne disponibilità o fornire
indicazioni su come e dove procurarli.
Organizzazioni come OXFAM, Medici Senza Frontiere, WHO, o
OFDA/USAID (Office of U.S. Foreign Disaster Assistance of the U.S. Agency
for International Development), per esempio, hanno raggruppato attrezzature per
il trattamento delle acque, lo stoccaggio e la distribuzione, o la costruzione di
alloggi temporanei. Altri equipaggiamenti sono destinati alla prevenzione e al
trattamento delle malattie infettive, illuminazione e generazione di potenza
elettrica, prodotti parafarmaceutici e kit medico-sanitari.
Questo genere di materiali sono solitamente donati o prestati alle agenzie. I
contenuti e le caratteristiche di tali attrezzature e manufatti sono descritti
dettagliatamente nei cataloghi delle rispettive organizzazioni.
Materiali così specifici sono spesso molto costosi. Per questa ragione è
essenziale essere certi che vi sia un reale bisogno di tali forniture prima di
richiederle. E’ importante, inoltre, avere un quadro chiaro e preciso di cosa è
richiesto (le specifiche), cosicché i donatori abbiano le informazioni necessarie
per rispondere efficacemente e tempestivamente.
91
Capitolo 4
4.5 Progettazione e pianificazione delle attività logistiche
4.5.1 Logistica ed emergenza
Sebbene la parola “logistica” sia stata originariamente utilizzata per definire le
procedure militari per l’approvvigionamento, la manutenzione e il trasporto di
materiale, strutture e personale, oggi trova applicazione pratica nell’ambito
industriale. Si riferisce generalmente ad un sistema, le cui parti interagiscono
agevolmente per raggiungere un obiettivo in modo efficacie grazie ad un uso
ottimizzato delle risorse. Un simile approccio fornisce risultati molto redditizi,
ma ha un aspetto negativo: il fallimento di anche un solo componente di tale
sistema può influenzare irreversibilmente tutti gli altri, compromettendo il
risultato finale.
Molte imprese commerciali hanno un dipartimento logistico che coordina,
attraverso una logica e sequenziale serie di fasi, tutti gli aspetti legati
all’approvvigionamento, il trasporto, il mantenimento, lo stoccaggio e il flusso
dei materiali e tutte le attività considerate ausiliarie al processo di produzione e
di marketing.
Nelle operazioni di emergenza, l’intervento della logistica è richiesto per
supportare l’organizzazione e l’implementazione delle operazioni della fase di
“response” in modo tempestivo ed efficiente. La mobilitazione del personale,
degli equipaggiamenti e dei beni di emergenza, l’evacuazione dei feriti e il
reinsediamento di coloro direttamente colpiti dal disastro, richiede un efficiente
sistema logistico.
Nel paragrafo 1.2.1 sono state fornite le definizioni di logistica e logistica di
emergenza. Entrambe includono le fasi di pianificazione, progettazione,
approvvigionamento, trasporto, werehousing, distribuzione e soddisfazione del
cliente. Molte tecniche di ottimizzazione e modellizzazione per migliorare
l’efficienza delle consegne, provenienti dalla gestione della supply chain
commerciale, sono state, infatti, applicate in situazioni di emergenza con esiti
molto soddisfacenti. Per esempio, alcune delle assistenze più tempestive ed
efficienti alle vittime dell’uragano Katrina non provenne dall’American Red
Cross o da FEMA (Federal Emergency Management Agency), bensì da WalMart, la più grande catena statunitense operante nel canale della grande
distribuzione organizzata. Wal-mart risultò, infatti, molto più veloce rispetto alle
tradizionali organizzazioni di soccorso, grazie ad una netta superiorità nella
gestione della logistica e della supply chain.
Utilizzare, tuttavia, le tecniche e gli approcci della supply chain commerciale in
quella di emergenza è un impresa tutt’altro che semplice e solo raramente
possibile, date le sostanziali diversità nella natura e origine del problema, negli
obiettivi strategici, nelle caratteristiche della domanda, nell’urgenza e nella
tipologia di necessità (Hagani e Afshar, 2009).
92
Elementi di progettazione e pianificazione di una Emergency Supply Chain
(ESC)
Nell’analisi di letteratura del capitolo precedente viene fornita una panoramica
delle differenze tra la supply chain commerciale e quella in contesti di
emergenza; quest’ultima è caratterizzata da una serie di incognite e
problematiche che ne impediscono un agevole svolgimento delle operazioni
logistiche.
Tabella 4.2 mette a confronto le principali differenze, da un punto di vista
logistico, tra le due tipologie di filiere.
Tabella 4.2 Principali differenze tra Supply Chain Commerciale ed Emergency Supply Chain
Supply Chain
Commerciale
Minimizzazione dei costi
logistici totali
Emergency Supply
Chain
Minimizzazione dei
disagi della popolazione
colpita
Configurazione del
network distributivo
Metodi ben definiti per
determinare numero e
posizione dei centri
distributivi
Problematico a causa
delle numerose incognite
(posizione, tipologia e
intensità dell’evento,
politica, cultura)
Natura della domanda
Prodotti
Articoli di emergenza,
equipaggiamenti,
personale
Conoscenza della
domanda
Prevedibile
Non nota e in continua
evoluzione a causa della
mancanza di
informazione
Struttura decisionale
Interazioni strutturate
sotto il controllo di pochi
decisori
Interazioni non strutturate
e molti (migliaia)
decisori
Caratteristiche
Obiettivi strategici
Periodicità/Volumi delle Flussi ripetitivi e
relativamente stabili,
attività logistiche
“ingenti” volumi.
Lead Time
Determinato dai fornitori
93
Grandi impulsi di flusso,
volumi relativamente
“piccoli”
Tempo pari a zero tra il
momento in cui si
manifesta la domanda e il
Capitolo 4
Caratteristiche
Controllo delle scorte
Supply Chain
Commerciale
Utilizza metodi ben
definiti per determinare i
livelli di scorta basati sul
lead time, la domanda e i
target dei livelli di
servizio al cliente
Sistema di informazione Generalmente ben
definito e supportato da
tecnologia avanzata
Sistemi di supporto (ad
esempio, il trasporto)
Stabili e funzionali
94
Emergency Supply
Chain
bisogno della domanda
Problematico a causa
delle alte variazioni dei
lead time, della domanda
e delle posizioni in cui si
manifesta la domanda
L’informazione è spesso
inaffidabile, incompleta o
inesistente.
Danneggiati ed in
continuo cambiamento
Elementi di progettazione e pianificazione di una Emergency Supply Chain
(ESC)
4.5.2 Indicatori di performance della supply chain di emergenza
Nella supply chain commerciale gli indicatori di performance si focalizzano
principalmente su costi e servizio al cliente. Tuttavia, molti tipi di costi non sono
quantificabili e molti altri tipi di indicatori non sono facilmente convertibili in
costi. Per misurare, dunque, le prestazioni di una catena di fornitura è stato
individuato un efficacie sistema di indicatori, che vengono raggruppati nelle
seguenti categorie (Benita et al., 2008):
1. Risorse: misurano il livello di risorse usate per soddisfare gli obiettivi del
sistema. Le risorse sono generalmente misurate in termini di requisiti
minimi (quantità) o utilizzo di risorse, e sono strettamente legate a
flessibilità e output. Esempi di questa categoria di indicatori sono il
numero di persone/ora richieste per un’attività, costi di mantenimento a
scorta e costi di manutenzione.
2. Output: misurano l’efficacia con cui la supply chain è in grado di
soddisfare la domanda. Idealmente, gli indicatori di performance di
output corrispondono agli obiettivi strategici di un’organizzazione e a
quelli dei suoi clienti. Esempi di indicatori di questo tipo comprendono
le vendite (in termini di unità vendute o fatturato), percentuale di
consegne evase puntualmente, tempo di produzione, numero di
esaurimenti scorta, qualità e quantità del prodotto finito.
3. Flessibilità: descrive il range di possibili condizioni operative che
possono essere proficuamente raggiungibili dalla supply chain. Esempi
di indicatori di performance di flessibilità sono il numero di automobili
che uno stabilimento può produrre in sei ore e il più breve tempo di
consegna che il centro distributivo può effettuare.
Un efficacie sistema di indicatori è notevolmente importante, in quanto motiva e
indirizza i responsabili delle decisioni verso il miglioramento delle prestazioni.
L’utilizzo degli indicatori, inoltre, può aiutare a gestire e allocare in modo più
efficiente le risorse, valutare l’efficacia di approcci alternativi ed incrementare il
controllo durante tutte le operazioni.
Nel settore delle emergenze veri e propri sistemi di indicatori di performance
non sono stati sviluppati e sistematicamente implementati. Tuttavia le NGO
stanno diventando sempre più consapevoli di quanto sia importante misurare le
prestazioni dei processi e delle attività.
Le uniche e peculiari caratteristiche, però, che caratterizzano un contesto di
emergenza (si veda Tabella 4.2), rappresentano delle barriere per lo sviluppo di
un sistema di indicatori. Sulla base di questa premessa, con riferimento
all’impostazione proposta in letteratura da Benita et al. (2008), in questo
95
Capitolo 4
paragrafo si vuole applicare il sistema di indicatori sviluppati nella supply chain
commerciale alla misurazione delle prestazioni nell’Emergency supply chain.
In Tabella 4.3 sono confrontati obiettivi e finalità di ciascun tipo di indicatore
per la supply chain commerciale e l’Emergency supply chain.
Tabella 4.3. Obiettivi e finalità dei tipi di indicatori di performance (Beamon e Balcik, 2008)
Tipo di
indicatore di
performance
Risorse
Obiettivi
Alti livelli di
efficienza
Finalità della
supply chain
commerciale
Una gestione
efficiente delle
risorse è
fondamentale per
la redditività
Finalità della
Emergency
supply chain
Se una
organizzazione
utilizza malamente
le sue risorse, i
donatori
potrebbero
interrompere i
finanziamenti
Output
Alti livelli di
efficacia
Senza output
accettabili, i clienti
si rivolgeranno a
supply chain
alternative
Scarse prestazioni
in termini di
output comporta
un aumento del
numero dei morti e
di sofferenza
Flessibilità
Abilità a
rispondere ad un
ambiente in
continua
evoluzione
In una situazione
incerta la supply
chain deve essere
in grado di
rispondere ai
cambiamenti ed
avere una buona
capacità di
adattamento
Un’alta variabilità
ed incertezza
legate ad un
contesto di
emergenza
richiede alti livelli
di flessibilità
Di seguito sono sviluppati, descrivendone le finalità, le classi di indicatori di
performance di risorse, di output e di flessibilità per la supply chain umanitaria.
96
Elementi di progettazione e pianificazione di una Emergency Supply Chain
(ESC)
(i) Risorse
Gli indicatori di performance appartenenti a questa classe indicano il livello di
efficienza nella catena logistica di emergenza e risultano davvero importanti, in
quanto consentono alle organizzazioni di stimare più accuratamente le richieste
di fondi necessari per le varie attività e accattivarsi potenziali
donatori/finanziatori dimostrando loro prestazioni efficienti.
Nelle tradizionali supply chains commerciali il costo rappresenta l’indicatore
predominante. Tali costi potrebbero includere il costo totale delle risorse
utilizzate, il costo totale di trasporto e distribuzione e i costi di gestione delle
scorte.
Per la supply chain in un contesto di emergenza vi sono tre costi dominanti, di
seguito elencati:
i.
ii.
Costi di approvvigionamento: modelli di domanda imprevedibili
aumentano la complessità delle relazioni organizzazioni-fornitori.
Inoltre, le opzioni di approvvigionamento non possono essere valutate
prima che un disastro si verifichi. Di conseguenza, potrebbe essere
difficile, se non impossibile, controllare il costo delle forniture.
Tuttavia questa situazione sta lentamente cambiando all’interno della
comunità umanitaria, dato che sempre più organizzazioni di soccorso
stanno effettuando accordi contrattuali a lungo termine con i fornitori.
Tali contratti permettono alle organizzazioni di controllare i costi di
approvvigionamento e garantiscono che il fornitore metterà a
disposizione determinate quantità di determinati articoli quando richiesti.
Attraverso la valutazione del costo delle forniture, è possibile analizzare
l’incidenza economica di questi tipi di contratti e le strategie di
distribuzione (per esempio decidere di pre-posizionare le scorte o
approvvigionarsi a disastro avvenuto).
Costi di trasporto e distribuzione: le organizzazioni umanitarie spesso
hanno necessità di trasportare ingenti quantità di materiali in brevissimi
archi temporali. Tuttavia, la natura della domanda in contesti calamitosi
rende i rapporti con le compagnie di trasporto molto complicati da
sviluppare. Diverse aree colpite da disastro comportano diverse tipologie
di trasporto. La difficoltà potrebbe essere ulteriormente aumentata dalle
tariffe locali e dalle tasse imposte sulla merce trasportata. Inoltre, poiché
i disastri si verificano in differenti zone, spesso lontane, potrebbe
rendersi necessario l’impiego di compagnie di trasporto locali per la
distribuzione più capillare ai destinatari finali (“last mile distribution”).
Misurare le differenti componenti del costo di trasporto e distribuzione
consente alle organizzazioni di identificare potenziali aree per la
riduzione dei costi.
97
Capitolo 4
iii.
Costi di mantenimento a scorta: diversamente dai costi di
approvvigionamento e distribuzione, non tutte le supply chains di
emergenza sosterranno sostanziali costi di gestione delle scorte. Questo
perché solo alcune organizzazioni mantengono e gestiscono depositi o
magazzini propri. Esistono vari tipi di costi di gestione delle scorte, tra
cui i costi di investimento, i costi di obsolescenza, i costi di preparazione
dell’ordine, i costi manutentivi. Controllare i livelli di scorta all’interno
dei depositi risulta particolarmente complesso, a causa delle alte
variazioni dei lead time, della domanda e delle posizioni da cui proviene
la domanda. Le specifiche tipologie di costi di gestione delle scorte che
devono essere valutati dipendono dai tipi di articoli tenuti a stock. Per
esempio, se i prodotti da conservare sono soggetti a scadenza, devono
essere tenuti in considerazioni i costi associati all’obsolescenza
(deterioramento).
Sebbene il costo sia l’indicatore predominante nelle supply chains commerciali,
altri indicatori potrebbero essere rilevanti, come la necessità di personale e
attrezzature (o altre risorse). Potenziali indicatori di performance di una supply
chain di soccorso potrebbero essere: numero di soccorritori impegnati, numero
di ore e quantità di denaro spesi per dispensare aiuto alle vittime.
(ii) Output
L’importanza di questa categoria di indicatori risiede nel fatto che è possibile
misurare direttamente le caratteristiche di ciò che viene fornito alle vittime e
dimostrarne l’efficacia ai potenziali donatori. In un contesto di emergenza gli
indicatori di output sono associati a:
i.
Tempo di reazione (Response time): in una catena di fornitura
commerciale il tempo costituisce un importante indicatore di prestazione,
in particolare la puntualità delle consegne e i tempi di risposta al cliente
(tempo intercorrente tra l’ordine e la sua rispettiva consegna). In una
supply chain umanitaria il tempo è altrettanto importante. In modo
specifico, il response time è forse l’indicatore più rilevante. Sono molti i
fattori che possono influenzare il response time, tra cui le strategie di
valutazione di ciò che è necessario, di approvvigionamento e di
consegna, la posizione dei fornitori, le scelte di trasporto, le
infrastrutture, la sicurezza, la topologia e l’influenza politica.
Tale indicatore di performance deve tenere in considerazione le criticità
di ciascun tipo di articolo richiesto. Le forniture appartenenti alla classe
di Priorità 1, le più urgenti, sono quelle che necessitano di essere
consegnate immediatamente dopo un disastro; quelle di Priorità 2, utili
ma meno urgenti, possono essere distribuite anche successivamente.
98
Elementi di progettazione e pianificazione di una Emergency Supply Chain
(ESC)
ii.
Numero di articoli forniti e relativa disponibilità: uno degli indicatori di
performance basilari nella supply chain commerciale è il numero di
articoli prodotti. Esistono molte varianti di questa categoria di indicatori,
come il numero di unità prodotte per periodo di tempo, per ciascun tipo
di prodotto, numero di unità vendute in ciascuna regione del
paese/mondo, etc. Nell’Emergency supply chain indicatori analoghi
sono: il numero (o quantità) di articoli di emergenza consegnati alle
vittime, di ciascun tipo, per ogni area, etc.
Un’importante questione legata alla distribuzione delle forniture di
emergenza è l’equità. Per una supply chain che opera in un contesto
critico, infatti, equità e imparzialità sono indicatori di efficacia. Quindi,
la quantità di articoli (di ogni tipologia) consegnati per destinatario (o
gruppi di destinatari) lungo un orizzonte temporale può essere usata
come indicatore di performance di output in una supply chain
umanitaria.
Per un distributore commerciale, altri indicatori di performance di output
potrebbero includere la soddisfazione del cliente in termini di numero di articoli
evasi rispetto al totale richiesto (fill rate) e la disponibilità a scorta. Ciascuna di
queste tipologie di parametri possono essere utilizzate nell’Emergency supply
chain.
(iii) Flessibilità
In una supply chain commerciale la flessibilità può misurare la capacità di un
sistema di adattarsi alle variazioni di programmi e volumi generate dai fornitori.
In un contesto critico generato da un evento disastroso la flessibilità rappresenta
un fattore fondamentale per l’alta posta in gioco (la vita delle persone) e la
grande incertezza della domanda (posizione, tipo e volumi). Le prestazioni di
un’Emergency supply chain sono misurate da tre tipologie di flessibilità:
i.
ii.
Flessibilità di volume: misura la capacità di un’organizzazione a
rispondere a differenti dimensioni (gravità) di disastro, misurate sulla
base del numero di persone coinvolte. La flessibilità di volume può
essere definita come il numero di articoli (di Priorità 1) che
un’organizzazione può fornire entro i limiti di una finestra temporale.
Questo indicatore misura sia la dimensione “quantità”, sia la dimensione
“tempo”.
Flessibilità di consegna: il tempo richiesto a una supply chain di
soccorso per rispondere ad un disastro è definito come flessibilità di
consegna. Rispondere a un disastro significa, per questo indicatore,
consegnare tutti gli articoli di emergenza presso il luogo dove sono
richiesti. La flessibilità di consegna può essere, quindi, definita come il
99
Capitolo 4
iii.
tempo minimo di risposta, ovvero il tempo intercorrente tra il verificarsi
dell’evento disastroso e l’arrivo della merce presso il luogo
dell’emergenza.
Flessibilità di mix: nel corso di un’operazione di soccorso, un grande
numero di differenti tipologie di articoli sono richiesti e consegnati
presso le aree colpite da disastro. La flessibilità di mix misura il numero
dei differenti tipi di prodotti che una supply chain può fornire durante un
determinato periodo di tempo. Sebbene la flessibilità di mix possa essere
definita attraverso qualsiasi lasso temporale per qualsiasi sottoinsieme di
articoli, essa è più rilevante per la classe di articoli di Priorità 2, che
vanta un numero di tipologie di prodotti più elevato rispetto a quelli di
Priorità 1 (beni primari di fondamentale importanza per la sopravvivenza
dell’uomo). Di conseguenza, l’arco di tempo lungo cui la flessibilità di
mix è definita varia in funzione della categoria di prodotti e gli obiettivi
di performance, in termini di tempi di consegna, delle singole
organizzazioni.
100
Elementi di progettazione e pianificazione di una Emergency Supply Chain
(ESC)
4.6 Pianificazione e preparazione logistica
La pianificazione logistica è una componente chiave per ridurre l’impatto di un
potenziale disastro. Tutte le attività devono essere ragionate e programmate, in
quanto adeguati preparativi sono essenziali per un agevole conduzione delle
operazioni di emergenza. E’ necessario abbandonare l’idea che il trasporto e
altre predisposizioni possano essere improvvisate.
La preparazione è, quindi, un elemento necessario, in quanto è generalmente
possibile prevedere il verificarsi di un disastro, il luogo in cui colpirà, in quale
intensità e di conseguenza le varie necessità a cui tale disastro darà luogo.
La logistica, infatti, dovrebbe essere una componente attiva di ogni piano di
“emergency response” nazionale, così come dei singoli piani delle varie
organizzazioni e delle istituzioni fondamentali, come scuola e sanità. La
logistica deve essere strettamente connessa a tutte le atre attività operative in un
contesto di emergenza.
La programmazione e l’anticipazione sono, quindi, quindi fondamentali per il
sistema logistico. Il piano deve essere basato, prima di tutto, su una buona
conoscenza delle caratteristiche geografiche, politiche e sociali dell’area dove
hanno luogo le operazioni di emergenza. Tale piano non deve essere soltanto
organizzato in anticipo, ma deve essere, soprattutto, capito e accettato da tutti gli
attori coinvolti.
Esso deve fornire chiare risposte alle seguenti domande:
•
•
•
•
•
Quali sono le mansioni e i compiti che devono essere svolti? Come si
relazionano a tutte le altre attività e qual è la sequenza di realizzazione?
Chi sarà responsabile dell’esecuzione di tali compiti?(si intende
organizzazione o dipartimento, non individui).
Chi sarà responsabile del coordinamento generale del sistema logistico?
Quali risorse sono necessarie? Come, quando e dove possono essere
reperite?
Quali azioni alternative possono essere intraprese nel caso in cui il sistema
risultasse perturbato?
Una volta data una chiara risposta a queste domande, è possibile procedere con
la stesura di una lista di attività preparatorie. Maggiore è il tempo e le energie
che vengono investite in tali attività e maggiore sarà il ritorno in termini di
conoscenza del teatro globale delle operazioni, delle debolezze, delle eventuali
necessità e delle soluzioni alternative a seconda dei vari scenari.
La preparazione deve essere, inoltre, basata sulle valutazioni della vulnerabilità
e delle risorse. Tali valutazioni vengono effettuate per sviluppare un piano
regionale o nazionale di emergency response e la logistica deve essere una
componente basilare di ciascun piano. I programmi di pianificazione e
preparazione devono includere determinate attività, di seguito descritte (Pan
101
Capitolo 4
American Healt Organization, Humanitarian Supply Management and Logistics
in the Health Sector, 2001).
(i) Valutazione della vulnerabilità delle infrastrutture chiave
L’obiettivo è identificare i punti di forza e di debolezza delle opere pubbliche e
delle strutture strategiche della regione o paese (autostrade, sistemi idrici,
scuole, ospedali) ed azioni alternative che potrebbero essere richieste a seguito
di un collasso di tali infrastrutture. L’approccio di valutazione deve avvenire in
accordo alle condizioni locali, ma sicuramente prevede le seguenti attività:
Mappare e valutare sistematicamente le infrastrutture di trasporto nazionale
(porti, aeroporti, autostrade, ferrovie, etc.), tenendo in considerazione le
capacità e le potenziali debolezze dei percorsi strategici, degli eventuali colli
di bottiglia, della disponibilità di risorse di comunicazione e dei rischi per le
infrastrutture in caso di emergenza. E’ essenziale determinare la
vulnerabilità ai disastri naturali di porti e aeroporti. Si consideri, per
esempio, l’esposizione degli hangar e dei depositi o delle attrezzature
destinate al rifornimento o al carico, ai devastanti impatti di un terremoto o
uragano.
Analizzare i dati storici meteorologici della regione o del paese per valutare
l’impatto che il maltempo potrebbe avere sulla capacità del sistema di
trasporto in periodi diversi dell’anno.
Monitorare regolarmente le nuove costruzioni o le modifiche alle strutture
esistenti, che potrebbero causare colli di bottiglia o la temporanea necessità
di trovare nuovi percorsi, ad esempio le variazioni di peso di un ponte o
restrizioni di larghezza, la chiusura di un percorso a causa di riparazioni
stradali, etc.
(ii) Determinare la disponibilità di risorse strategiche per il supporto logistico
Queste risorse sono in costante cambiamento, perciò devono essere
frequentemente riesaminate ed analizzate, affinché le informazioni siano sempre
il più possibile aggiornate. La revisione di tali risorse coinvolgono sia il settore
pubblico, che quello privato.
Stilare un inventario a livello nazionale delle location e delle fonti delle
forniture chiave, quali medicinali, attrezzature mediche, cibo, vestiti,
carburante e altro equipaggiamento di soccorso. Inoltre bisogna considerare,
in base alla posizione di tale merce critica, i tempi stimati di consegna ai
punti di destinazione dove potrebbe essere richiesta tale fornitura di
emergenza.
Analizzare dettagliatamente la capacità del sistema di trasporto per la
movimentazione di persone e forniture; valutare, cioè, in maniera
102
Elementi di progettazione e pianificazione di una Emergency Supply Chain
(ESC)
scrupolosa, la capacità di trasporto del paese, come la dimensione del parco
mezzi, la loro tipologia e capacità, posizione, costi e disponibilità.
Valutare potenziali siti per le basi logistiche, centri di distribuzione e punti
di rifornimento carburante. In questa valutazione sono incluse strutture
pubbliche e private, vasti complessi di stoccaggio, fabbriche e altre strutture
che possono essere adattate a questi scopi.
Valutare la disponibilità di parti di ricambio e servizi di riparazione,
comprese officine private e pubbliche.
Determinare la capacità di porti e aeroporti per gestire le forniture di
emergenza sotto vari scenari:
Porti: esaminare la capacità degli impianti portuali per gestire l’arrivo, lo
stoccaggio e il flusso delle spedizioni. Rivedere con le autorità portuali le
varie procedure e formalità per una corretta gestione dei flussi in entrata del
materiale di emergenza, etc.
Aeroporti: determinare la loro capacità, quali tipi di aereo possono atterrare,
quali servizi sono offerti, disponibilità di attrezzature ed equipaggiamenti
per le attività di carico e scarico, disponibilità di punti di rifornimento
carburante, etc.
Altre opzioni di trasporto: determinare percorsi e opzioni alternativi, come
corsi d'acqua, in caso di emergenza.
(iii) Revisione della preparazione, delle politiche e dei piani dei governi
E’ molto importante per le agenzie internazionali e le organizzazioni non
governative conoscere le politiche e i piani governativi di “emergency
response”. Dato che le agenzie governative di risposta alle calamità sono quelle
incaricate a coordinare gli sforzi di soccorso, è cruciale per tutte le
organizzazioni che prendono parte a tali sforzi, stabilire solidi legami con le
agenzie nazionali o locali.
Tutte le informazioni raccolte e le attività svolte durante la pianificazione e la
fase di preparazione dovrebbe servire come base per lo sviluppo di un piano
logistico, che definisca procedure, responsabilità e tempi di implementazione.
103
Capitolo 5
Capitolo 5: Gestione delle principali attività
logistiche di una Emergency Supply Chain
(ESC)
5.1 Introduzione
Un’efficace gestione della supply chain in contesti di emergenza deve essere in
grado di rispondere a interventi multipli, spesso su scala globale, in tempi molto
brevi. Affinché ciò sia possibile la supply chain deve essere “versatile,
dinamica, globale e temporanea” (Chaliamalias, 2012).
Essa richiede determinati requisiti e caratteristiche per le fasi di
approvvigionamento, warehousing e trasporto dei materiali. Quest’ultimi sono i
passaggi logistici principali che contraddistinguono una catena di fornitura
Più precisamente, l’obiettivo del processo di approvvigionamento consiste
nell’individuazione delle fonti di fornitura, dei servizi e dei prodotti di soccorso
e delle modalità con cui questi vengono procurati.
Le attività di warehousing devono rispettare tutti gli standard di sicurezza e
qualità legati alle procedure di controllo, monitoraggio, stoccaggio e
movimentazione della merce.
Contemporaneamente è necessario valutare la scelta dei mezzi attraverso cui i
flussi fisici dei prodotti raggiungono i luoghi in cui sono richiesti.
Una strategia di consegna non deve tenere in considerazione soltanto i mezzi di
trasporto, ma anche le reali possibilità di ottenere il materiale e i prodotti
necessari da un punto ad un altro, oltre alle potenziali alternative per una
consegna sicura e puntuale.
In questa sezione saranno illustrati i principali aspetti della gestione delle attività
logistiche, sopra menzionate, in contesti di emergenza; verranno descritte una
serie di procedure per la movimentazione del materiale in condizioni di
sicurezza e in ciascuna fase della catena logistica. Alcune di queste procedure
riflettono gli standard delle organizzazioni internazionali coinvolte. Molte altre,
invece rappresentano una distillazione di esperienze reali provenienti dal settore.
104
Gestione delle principali attività logistiche di una ESC
5.2 Gestione delle procedure di approvvigionamento, emissione
ordini e spedizione
Le forniture necessarie per rispondere a una situazione di emergenza
provengono da diversi fonti. La scelta dei fornitori deve essere attentamente
valutata. Prima di procedere con accordi e agreement preliminari con
fornitori/produttori è necessario pesare vantaggi e svantaggi di ogni possibile
scelta. Considerando le difficili ed imprevedibili circostanze dovute
all’emergenza, raramente si è in grado di selezionare il metodo di
approvvigionamento più appropriato.
Tabella 5.1 mostra alcuni dei vantaggi e degli svantaggi delle varie forme di
appalto di fornitura
Tabella 5.1. Vantaggi e svantaggi delle diverse tipologie di acquisizione (Pan American Healt
Organization, 2001)
Forme di
approvvigionamento
Acquisto locale
Vantaggi
Svantaggi
Pronta consegna
Minori costi di
trasporto
Supporto per
l’economia locale
Non sempre
disponibili nelle
quantità e nelle
tipologie richieste
Può generare
concorrenza tra le
organizzazioni per
l’acquisto di un
prodotto
Può causare carenze
nel mercato locale
Importazioni
Possibilità di ottenere
maggiore qualità e
quantità
E’ possibile ordinare
in accordo alle
specifiche
Tempi di consegna
più lunghi
Costi di trasporto
maggiori
Non sostiene
l’economia locale
Donazioni
Gratuite o a basso
costo (anche se,
comunque, ogni
donazione ha sempre
un costo)
Promuove la
solidarietà nazionale
Comprendono,
frequentemente,
articoli non richiesti
Le forniture e i
materiali inviati
potrebbero non
soddisfare i bisogni
105
Capitolo 5
Forme di
approvvigionamento
Vantaggi
Svantaggi
e internazionale
locali
La gestione di articoli
non utili comporta un
dispendio di risorse e
di tempo
Prestiti
E’ spesso materiale e
attrezzatura difficile
da reperire
Riduce i costi
operativi
Dipendono dai tempi
entro cui i prodotti e
le attrezzature
prestate devono
essere restituiti
Gli articoli e i
materiali prestati
devono essere
mantenuti con cura e
rimpiazzati se
danneggiati
E’ difficile richiedere
responsabilità, qualità
e rispetto delle
scadenze.
L’importazione prevede la fornitura, e quindi lo stoccaggio, di elevati volumi di
merce, consentendo di minimizzare le spese di acquisto e di trasporto. Ciò è
fattibile nelle fasi antecedenti il disastro, in assenza di pressioni di tempo,
durante le quali è possibile, anzi (come si vedrà in seguito) consigliato, preposizionare scorte presso depositi permanenti (si veda capitolo 6). Lo svantaggio
nell’anticipare la domanda risiede nel rischio di ordinare e stoccare merce
talvolta non richiesta e in quantità errate. Il vantaggio, invece, è dato da tempi di
risposta e di consegna rapidissimi.
L’acquisto locale è maggiormente indicato quando l’emergenza è già in corso e
sono necessari, in modo urgente, prodotti che vanno ad integrare il flusso di
beni, pre-acquistati, provenienti dai depositi permanenti.
Le donazioni e i prestiti, procurate attraverso l’intervento delle organizzazioni e
della comunità internazionale, vengono rese disponibili soltanto a disastro
avvenuto, successivamente ad una richiesta di soccorso da parte del Governo
locale. La gestione dei prodotti acquisiti tramite tali forme è piuttosto complessa
ed è causa, spesso, di molte inefficienze operative.
106
Gestione delle principali attività logistiche di una ESC
Durante la fase di emergenza vera e propria, per agevolare e snellire le
operazioni di approvvigionamento, arrivo e smistamento dei carichi, è
necessaria molta chiarezza e precisione nell’emissione degli ordini e durante le
attività di spedizione ed imballaggio.
Più chiare e specifiche sono le richieste e prima arriveranno le forniture
necessarie per soddisfare le necessità urgenti della popolazione colpita.
Problemi e incomprensioni possono emergere quando viene fatta la domanda del
materiale di emergenza, in particolare per quanto riguarda gli aspetti tecnici. I
seguenti fattori dovrebbero essere presi in considerazione:
•
•
•
•
•
Moduli di richiesta: dovrebbero essere utilizzati documenti
standardizzati e moduli numerati e datati.
Chiarezza: le richieste devono essere formulate in maniera chiara e
precisa, includendo tutti i dettagli necessari per identificare il materiale e
i prodotti che si vuole ottenere. E’ consigliato l’uso di cataloghi,
illustrazioni o disegni per evitare qualunque tipo di ambiguità o errore.
Priorità: ogni richiesta deve indicare chiaramente la priorità delle merci
a seconda dei bisogni identificati, del volume di distribuzione e del
controllo delle scorte.
Frequenza della domanda: dipende dai bisogni della popolazione
colpita, dai volumi che devono essere distribuiti e dalle scorte presenti.
In ogni caso non si dovrebbe attendere fino all’ultimo prima di inoltrare
una richiesta di rifornimento, in quanto una nuova spedizione richiederà
del tempo per essere organizzata e raggiungere destinazione.
Medicinali e materiali pericolosi: è necessario conoscere le leggi e le
regole nazionali riguardo l’ingresso e la gestione di questi prodotti,
incluse le procedure per ottenere l’autorizzazione per la loro
importazione.
La merce da spedire deve essere prima classificata e smistata. Articoli
appartenenti alla medesima categoria non devono mai essere spediti nello stesso
pacco. I prodotti, infatti, dovrebbero essere, nel limite del possibile, essere
suddivisi e imballati separatamente.
Per facilitare l’identificazione dei contenuti essi dovrebbero essere marcati con
simboli e colori che le organizzazioni internazionali attualmente usano per
riconoscere le varie categorie di articoli:
•
•
•
•
Verde per medicinali ed attrezzature mediche.
Rosso per gli alimentari.
Blu per materiale domestico e abbigliamento.
Giallo per equipaggiamenti ed attrezzature.
107
Capitolo 5
Ciascun imballo deve essere correttamente etichettato ed indicarne le
caratteristiche del contenuto (“fragile”, “pericoloso”, “infiammabile”, “fresco”,
etc).
I colli appartenenti al medesimo lotto dovrebbero essere numerati “x di y”, dove
“y” è il numero totale di colli del lotto. Ciò rende più facile la verifica delle
quantità dei vari colli in arrivo presso un centro di smistamento.
E’ utile e vantaggioso, in base al mezzo di trasporto adottato, ridurre il più
possibile il peso e l’ingombro del materiale di imballaggio.
Raramente i centri di arrivo e smistamento della merce sono dotati di sistemi di
carico, scarico e movimentazione, come, per esempio, i carrelli elevatori. Per
questa ragione è importante che i pacchi abbiano peso, volume e forme
ragionevoli, in modo tale che possano essere gestiti manualmente, senza dover
ricorrere all’utilizzo di dispositivi meccanici.
5.3 Procedure di stoccaggio all’interno dei depositi
Regola fondamentale nella gestione di magazzino è mai conservare insieme
sullo stesso pallet, sul medesimo scaffale o pila diverse categorie di prodotti. In
particolare i materiali pericolosi non dovrebbero essere tenuti a stock insieme ad
alimenti o ad altri prodotti per uso o consumo di persone.
In modo analogo, vi sono altri fattori importanti da tenere in considerazione
quando si pianifica l’uso dello spazio, per esempio:
•
•
•
•
Similarità e quantità: prodotti dello stesso tipo dovrebbero essere
stoccati insieme, non in più luoghi all’interno dello stesso deposito.
Domanda: gli articoli che vengono movimentati con maggiore
frequenza dovrebbero essere posizionati nelle aree che hanno migliore
facilità di accesso.
Misure e pesi: i pacchi più grossi e pesanti devono essere tenuti a basso;
quelli più piccoli e leggeri impilati sopra quelli pesanti o negli scaffali
più alti.
Caratteristiche: è necessario tenere a mente le particolari caratteristiche
dei beni, come il loro indice di pericolosità per la salute dell’uomo, la
loro fragilità, sensibilità alla luce e all’umidità, la loro deperibilità, etc.
Gli articoli devono essere stoccati per settori, a seconda della loro tipologia.
Per evitare problemi di umidità i prodotti non devono mai essere a contatto col
terreno o i muri. E’ necessaria, infatti, l’interposizione di pallet o apposite
piattaforme. Questo anche per consentirne movimentazione e sollevamento da
parte di eventuali carrelli elevatori.
Sono altrettanto importanti le altezze massime di stoccaggio consentite, che
variano a seconda delle resistenze dei materiali imballati, delle casse o delle
gabbie e per impedire l’ostruzione della ventilazione e illuminazione. Sono da
108
Gestione delle principali attività logistiche di una ESC
evitare la formazione di pile troppo alte, specialmente se la zona in cui è
collocato il deposito è a rischio di attività sismiche.
Se il locale è munito di scaffalature queste dovrebbero essere disposte in modo
ci sia sufficiente spazio tra i corridoi per permettere un’agevole libertà di
circolazione sia del personale, sia di eventuali carrelli destinati al sollevamento e
movimentazione dei materiali. Altezza e disposizione delle scaffalature devono
essere realizzate in conformità con i sistemi di movimentazione e sollevamento
di cui dispone il sito di stoccaggio e gli impianti di riscaldamento e circolazione
dell’aria.
La rotazione degli stock sarà basata su una logica di tipo “first in first out”: gli
articoli rimasti più a lungo nel deposito devono essere posizionati nelle prime
file delle scaffalature in modo che possano essere distribuiti per primi, mentre
gli articoli che arrivano dopo devono essere allocati nelle file più arretrate,
slittando in avanti mano a mano che vengono effettuate le consegne dei prodotti
a loro davanti. Il medesimo principio viene applicato per la merce caratterizzata
da data di scadenza.
Tutti gli standard di sicurezza e qualità legati alle procedure di controllo,
monitoraggio, stoccaggio e movimentazione della merce, sia in ingresso che in
uscita, devono essere correttamente applicati. A tale scopo il personale destinato
a tali attività dovrà essere correttamente istruito o, ancora meglio, dotato di
qualifica ed esperienza nel settore.
Un sistema di controllo e di registrazione per ciascun tipo di prodotto dovrebbe
idealmente essere disponibile, ancora meglio se informatizzato, che tenga traccia
di cosa, di quando e di quanto entra ed esce dal magazzino, oltre che delle
posizioni/settori in cui i vari articoli vengono tenuti a stock.
109
Capitolo 5
5.4 Trasporto e distribuzione
Il trasporto è la fase della catena logistica che rende possibile la mobilitazione
fisica del personale e del materiale di emergenza affinché arrivino a
destinazione. Quando viene pianificata una strategia di trasporto per le forniture
di emergenza, non è sufficiente considerare in astratto solo i migliori mezzi e
risorse necessarie per muovere la merce dal punto A al punto B. Metodi, mezzi e
percorsi alternativi dovrebbero sempre essere presi in considerazione. La vera
sfida non risiede solamente nell’ottenere i prodotti e le forniture di emergenza
necessarie nelle aree interessate, ma garantire che arrivino in tempo e in
sicurezza.
La movimentazione della merce all’interno della zona operativa è solo una parte
del processo. L’arrivo dei beni e dei prodotti di emergenza impone un’efficiente
organizzazione logistica.
Movimentare la merce dai punti di origine a quelli di destinazione prevede
l’utilizzo combinato di diversi mezzi di trasporto, attraverso acqua, terra o aria.
5.4.1 Tipi di trasporto e rispettive caratteristiche
I mezzi di trasporto esistenti sono diversi e hanno, da un punto di vista di
necessità operative, sia vantaggi che svantaggi, in termini di costi, capacità e
rapidità di trasporto. Due sono le questioni che è necessario valutare quando si
decide quale mezzo di trasporto utilizzare: che cosa è realmente necessario e le
possibili forme di trasporto.
•
•
I bisogni: quali beni sono urgentemente necessari? Quale tipo di merce
deve essere trasportata? Con quali pesi e dimensioni? Qual è la
destinazione? Quanta distanza deve essere coperta?
Possibili forme di trasporto: quali mezzi di trasporto sono disponibili?
Quanto costano? Note le condizioni atmosferiche e lo stato delle strade e
dei percorsi disponibili, quanto risulta difficile raggiungere la
destinazione?
Non saranno sempre disponibili sufficienti risorse per permettersi la forma di
trasporto ideale, o, viceversa, la forma di trasporto ideale stessa potrebbe non
essere fruibile. Anche se un mezzo risulta disponibile, è necessario valutare le
condizioni sul campo, che potrebbero renderlo inutilizzabile. Non è abbastanza,
quindi, capire che cosa è necessario, ma è altrettanto importante valutare la
fattibilità. Per ogni mezzo di trasporto scelto dovrebbe sempre esserci
un’alternativa (si veda Tabella 5.2 in cui sono riportate le caratteristiche delle
diverse tipologie di trasporto), qualora le circostanze ne impedissero l’impiego.
110
Gestione delle principali attività logistiche di una ESC
Tabella 5.2. Caratteristiche dei diversi modi di trasporto (Pan American Healt Organization, 2001)
Tipologia di trasporto
Aereo (aeroplano)
Aereo (elicottero)
Caratteristiche
Solitamente impiegato
quando i beni sono
urgentemente necessari, o
quando non esistono
modalità alternative per
raggiungere la destinazione
Vantaggi
Veloce ed affidabile
Può raggiungere aree
distanti
Permette di avvicinarsi
alla zona delle operazioni
Molto più versatile rispetto
all’aeroplano
Può atterrare in zone
impervie e necessita
di poco spazio
111
Svantaggi
Costi elevati
Vincolato dalle
dimensioni del velivolo;
la capacità di carico può,
infatti, essere ridotta
Vincolato dalle
condizioni
meteorologiche
Richiede spazio e
condizioni di sicurezza
per atterraggio e decollo
Richiede carburanti
speciali, come il Jet A1,
che, sebbene comune,
non sempre sono
disponibili nella zona
sede delle operazioni
Ha una ridotta
capacità di carico
Capitolo 5
Tipologia di trasporto
Terrestre (veicolo a
motore)
Caratteristiche
Vantaggi
Svantaggi
Il suo utilizzo dipende
Altamente flessibile
Le strade e i percorsi
principalmente dalle
Economico e facilmente
potrebbero essere in
condizioni fisiche e di
disponibile
pessime condizioni,
sicurezza dei percorsi e delle
Data la grande
impercorribili o
strade verso i punti di
disponibilità e reperibilità
inesistenti
consegna
del veicolo a motore,
Il viaggio attraverso vie
aumenta di conseguenza
terrestri potrebbe essere
la capacità di carico
rischioso in certe aree, a
causa della potenziale
minaccia di frane,
alluvioni, conflitti armati
o vandalismo
Terrestre (treno)
Il suo utilizzo è, ovviamente,
vincolato dall’esistenza delle
rotaie e le relative
infrastrutture
112
Grande capacità di carico
I costi di esercizio sono
relativamente bassi
Spesso scomodo per
caricare e scaricare la
merce nei cantieri
ferroviari e/o nelle
stazioni
Necessità di utilizzare
altri mezzi per trasportare
la merce ai magazzini o
ai centri operativi
Gestione delle principali attività logistiche di una ESC
Tipologia di trasporto
Marittimo
Caratteristiche
Vantaggi
Svantaggi
Utilizzato principalmente per
Elevata capacità di carico
Lentezza
trasportare i beni all’estero
Bassi costi
Necessità di utilizzare
altri mezzi per trasportare
la merce ai magazzini o
ai centri operativi
Fluviale
Utile per il rifornimento delle
rive dei fiumi e le comunità
limitrofe, attraverso
quantitativi moderati di beni
e di persone per affrontare
l’emergenza
113
Bassi costi operativi
Possibilità di accedere ad
aree difficilmente
raggiungibili con mezzi
di trasporto alternativi
Bassa capacità di carico,
che dipende dalla
dimensione del battello
Il suo impiego dipende
dalle dimensioni e dalle
caratteristiche del corso
d’acqua
Capitolo 5
5.4.2 Trasporto non commerciale Vs commerciale
Il trasporto gratuito o non commerciale, a volte offerto da gruppi volontari o da
altre organizzazioni, riduce il costo dell’operazione. Tuttavia, i proprietari del
trasporto, in generale, non si assumono responsabilità per la sicurezza della
merce. Ha, quindi, senso utilizzare tale trasporto solo se si è in grado di prendere
misure di sicurezza per proteggere il carico.
Con i vettori commerciali, tariffe speciali possono essere applicate per gli aiuti
umanitari. Il trasporto commerciale è, comunque, un ” business for profit” come
altri. Perciò, quando si sceglie tale tipo di trasporto sarebbe saggio valutare, oltre
al prezzo, anche l’affidabilità, la sicurezza, la puntualità e la qualità della società
che emette tale tipo di servizio. Poiché tale servizio sarà remunerato, verrà
stipulato un contratto vero e proprio, che dovrà essere adempiuto fin nei minimi
particolari.
Esistono diversi tipi di contratto, che hanno sia vantaggi che svantaggi (si veda
Tabella 5.3). E’, quindi, essenziale valutare tutti gli aspetti e i requisiti del
servizio di trasporto offerto, facendo attenzione a cosa esso include (ad esempio
il carico e lo scarico della merce, gli onorari del conducente, etc.).
Tabella 5.3. Vantaggi e svantaggi delle modalità contrattuali di trasporto(Pan American Healt
Organization, 2001)
Forme di contratto
Per tonnellata o
tonnellata/km
Vantaggi
Svantaggi
Il cliente paga per il
Il vettore potrebbe
trasporto dei beni
includere la merce di
indipendentemente
altri clienti durante il
dal tempo impiegato e
tragitto,
dal grado di
compromettendo la
saturazione del
sicurezza dei beni,
camion
che potrebbero essere
danneggiati
Il conducente
potrebbe allungare il
percorso per arrivare
a destinazione,
aggiungendo
chilometri per
incrementare il
proprio guadagno
114
Gestione delle principali attività logistiche di una ESC
Forme di contratto
Per veicolo a viaggio
Per veicolo a giornata
Vantaggi
Il cliente ha l’uso
esclusivo del/dei
veicolo/i
Uso esclusivo del
veicolo; è solitamente
la miglior opzione per
viaggi brevi
Svantaggi
Il vettore potrebbe
non essere interessato
a riempire i veicoli
fino alla loro massima
capacità
Le dimensioni del
veicolo potrebbe non
corrispondere alle
dimensioni del carico
Il vettore potrebbe
scegliere di
“prendersela comoda”
su ciascun viaggio
Nel caso in cui il
veicolo necessitasse
di riparazioni
protratte nel tempo, la
tariffa giornaliera
potrebbe venire
ugualmente applicata,
se non stipulato
altrimenti nel
contratto
5.4.3 Determinare il tipo di trasporto necessario
Per determinare quale tipo di trasporto è necessario, bisogna anzitutto valutare la
natura della merce che si vuole movimentare. Successivamente, noto il peso, la
dimensione del carico e l’urgenza della consegna, è necessario conoscere la
destinazione finale, in particolare le modalità di accesso ai punti di consegna
(terra, mare, aria, fiume) e le condizioni delle vie di trasporto.
Di seguito viene mostrata una semplice procedura per stimare il numero di
veicoli necessari e la tipologia (aeroplani, camion, navi, elicotteri) per
trasportare un carico, noto peso e tempo limite per la consegna (Pan American
Healt Organization, 2001):
•
Quante tonnellate di merce devono essere movimentate? Per quanto
tempo?
115
Capitolo 5
•
Quanto tempo impiegano i veicoli a trasportare il carico dal punto di
origine al punto di destinazione e ritornare? (Non sovrastimare la
velocità ed includere anche i tempi di carico e scarico).
•
Qual è la capacità di carico del veicolo?
V
V
&'(
=
=#
) $ à
=
,
(
$
)
(
)
Come fattore di sicurezza, è sempre consigliato aggiungere il 25% di tempo in
più quando si considera il tempo impiegato da un veicolo per effettuare il
proprio viaggio di andata e ritorno.
Se veicoli con diversa capacità di carico intervengono nell’operazione, la stima
dovrebbe essere ricalcolata per ciascun veicolo. Analogamente, se le merci
hanno diverse destinazioni, ogni destinazione richiede un proprio calcolo.
Questa procedura di calcolo si basa sul peso del carico. Tuttavia bisogna tenere
in considerazione anche il volume, infatti lo spazio occupato dalla merce
dipende dalla forma e dalle dimensioni dei pacchi.
5.4.4 Distinzione tra trasporto primario e secondario
Il trasporto primario si riferisce a tratte di lunga percorrenza, che collegano i
fornitori ai nodi della rete distributiva, con trasporto di tipo FTL (Full Truck
Load) svolto con mezzi ad alta capacità, che viaggiano a carico completo.
Quando si utilizza un servizio FTL significa che un intero mezzo viene dedicato
al materiale in parola e il costo dipende dal tipo di mezzo impiegato e dalla
distanza.
In contesti di emergenza si intende trasporto primario quello riferito ai materiali
provenienti dai depositi permanenti o dall’estero e diretti verso quelli
temporanei attraverso mezzi di grande capacità (bilici, autoarticolati, navi,
aerei). Tali materiali vengono poi stoccati nei depositi o smistati e riorganizzati
nei transit point (la classificazione dei depositi sarà descritta nel capitolo
successivo), da cui inizia la fase di distribuzione più capillare ai POD, detta
anche trasporto secondario.
116
Gestione delle principali attività logistiche di una ESC
Il trasporto secondario si riferisce, infatti, alla fase di distribuzione in aree
geografiche più circoscritte (come rappresentato in Figura 5.1). Questa tipologia
di trasporto è generalmente svolta con mezzi piccoli, che effettuano percorsi
“chiusi” (punto di origine e di destinazione coincidono).
In condizioni di disastro tale distribuzione, nota anche come “last mile
distribution” risulta spesso ostacolata e molto difficile da effettuare, a causa dei
possibili danni provocati dal disastro alle infrastrutture.
Figura 5.1. Trasporto secondario implementato nella ESC temporanea (Beamon e Balcik, 2008)
117
Capitolo 6
Capitolo 6: Modello logistico di una
Emergency Supply Chain (ESC)
6.1 Introduzione
Nel presente capitolo si propone un modello logistico di ESC che riprende gran
parte dei concetti visti nei capitoli precedenti. La costruzione di tale modello
verrà sviluppata sulla base delle fonti esaminate nell’analisi di letteratura e di
quanto emerso della comprensione e classificazione dei processi logistici
esistenti utilizzati in situazioni di emergenza. Tale modello ha l’obiettivo di
essere applicato in contesti di emergenza ed è suddiviso nelle due classiche fasi
di preparazione e di risposta, entrambe strutturate secondo processi di gestione
SCOR.
Fattore chiave che viene considerato in questo modello è l’attenzione posta sulla
fase di preparazione. A supporto di ciò sarà anche analizzato il caso studio del
terremoto di Yokyakarta del 2006, attraverso cui si vuole dimostrare un
miglioramento delle performance nella gestione di una supply chain di
emergenza rispetto a precedenti interventi, principalmente grazie ad un
maggiore investimento durante le fasi antecedenti il disastro.
Verranno evidenziate le analogie e i comuni punti di forza tra il modello
proposto e la nuova configurazione della supply chain dell’International
Federation of Red Cross Red Crescent Societies (IFRC) adottata durante la
gestione delle operazioni a Yokyakarta.
118
Modello logistico di una Emergency Supply Chain (ESC)
6.2 Strutturazione del modello
Il modello di seguito descritto è basato su una chiara distinzione tra la fase di
preparazione e la fase di risposta.
Nella fase di preparazione lo stock delle merci viene dimensionato e procurato
sulla base di elementi di valutazione preliminari ed è previsto l’utilizzo di
magazzini permanenti, che, come si vedrà in seguito, possono essere sia presso
l’ente di protezione nazionale, sia presso fornitori, sia presso altri enti
governativi. Durante questa fase viene utilizzata una logica di rifornimento
Push, in cui produzione e trasporto sono basati su una previsione e pianificati
prima della valutazione della domanda. Tale strategia richiede una
standardizzazione dei prodotti.
La fase di risposta (o response), si attiva ad evento accaduto ed ha
caratteristiche molto diverse dalla precedente, in quanto la domanda istantanea è
creata dall’entità dell’evento e guidata da un flusso di informazioni, talvolta
impreciso e approssimativo. Questa fase è gestita secondo una logica
tipicamente Pull. Quest’ultima implica che la produzione e il trasporto dei
prodotti siano posticipati fino a che la reale domanda non è nota e consente la
customizzazione del prodotto. Il problema principale di questa fase consiste
nella selezione di asset temporanei dislocati in prossimità delle aree colpite dal
disastro e idonei alla conservazione e distribuzione dei materiali di emergenza.
Questi devono essere opportunamente posizionati in maniera tale che il processo
di trasporto e distribuzione sia il più rapido ed efficiente possibile. La relativa
allocazione delle scorte deve, inoltre, tenere conto delle innumerevoli incognite,
problematiche e vincoli di risorse e capacità che caratterizzano un contesto di
emergenza.
Di seguito verranno illustrati nel dettaglio gli step che caratterizzano il modello.
In Figura 6.1 è rappresentato il modello proposto, in cui si distingue la fase di
Preparazione (colore blu) da quella di Risposta (colore rosso).
Le frecce celesti “top down” rappresentano la logica Push e quelle rosse “down
top” quella Pull.
La fase di Risposta è a sua volta suddivisa in due parti: quella di Valutazione
(zona compresa tra le due righe rosse orizzontali) e quella di Intervento
(Implementazione).
119
Capitolo 6
Figura 6.1. Modello logistico proposto di una ESC durante le fasi preparazione e risposta
120
Modello logistico di una Emergency Supply Chain (ESC)
Entrambe le fasi sono state strutturate secondo il modello Supply-chain
operations (SCOR). Nel settore commerciale tale modello fa sì che tutti gli
attori coinvolti in una catena di fornitori possano riferirsi, descrivere e
migliorare le metodologie ed i processi sviluppati. SCOR si basa su quattro
distinti processi di gestione:
1. Plan: viene sviluppata una linea d’azione che meglio soddisfa le
esigenze di approvvigionamento, di produzione e consegna.
2. Source: vengono individuati e procurati prodotti e servizi per soddisfare
la domanda, effettiva o prevista.
3. Make: viene realizzato il prodotto finale.
4. Delivery: i prodotti/servizi vengono distribuiti al cliente finale. Tale
processo include la gestione degli ordini e dei trasporti.
Come verrà illustrato nei successivi paragrafi, i processi SCOR vengono
utilizzati per descrivere gli step del modello.
121
Capitolo 6
6.3 Fase di preparazione
Durante le fasi che anticipano il disastro è possibile effettuare tutte le
valutazioni necessarie, senza pressioni di tempo, per meglio dimensionare una
ESC, ossia considerare tutte le possibili decisioni che riguardano
l’approvvigionamento degli articoli di emergenza e la loro strategica
allocazione. E’, infatti, durante questo periodo che il governo prende accordi
preliminari con fornitori (di prodotti, equipaggiamenti, veicoli e spazi di
stoccaggio) e organismi, locali (enti di protezione nazionali) e internazionali
(organizzazioni umanitarie) al fine di ottimizzare le operazioni di soccorso
durante le fasi critiche di response e minimizzare le spese.
E’, tuttavia, soltanto dopo il disastro che vengono sbloccati i surplus di fondi
provenienti dalle donazioni della comunità internazionale. Per tale ragione il
budget e le risorse disponibili per realizzare un’efficiente supply chain risultano
spesso insufficienti durante la fase di preparazione. Di seguito verranno descritti
i passaggi attraverso cui viene pianificata e dimensionata l’ESC.
6.3.1 Governo Centrale
E’ pre-requisito che il singolo Stato voglia dotarsi di un Piano di Emergenza
Nazionale regolarmente finanziato con i fondi di bilancio.
Attraverso la consulenza di un organismo di Protezione Civile e di enti logistici
esperti si dimensionano le risorse massime pianificate (macchine,
equipaggiamenti, prodotti e spazi).
Le principali attività di progettazione, pianificazione e dimensionamento
previste da un Piano di Emergenza Nazionale sono elencate e descritte nel
paragrafo 4.6.
Nel caso in cui l’Emergenza richieda risorse superiori è necessario prendere
accordi preventivi con organismi nazionali e internazionali. Nel Cap. 4.3.1
sono descritti in dettaglio gli attori e gli organismi coinvolti.
Questa fase viene identificata come processo di gestione Plan.
6.3.2 Gestione ordini/acquisti
In questa fase, identificata come Source e Make, si avvia il processo di
realizzazione e acquisizione di mezzi, prodotti, spazi secondo il
dimensionamento previsto.
Il flusso di merce in fase preventiva è gestito in modalità Push, ovvero lo stock
delle merci viene dimensionato e procurato sulla base di elementi di valutazione
preliminari.
Gli articoli di emergenza che vengono pre-posizionati sono quelli più costosi,
solitamente non deperibili e più difficili da reperire velocemente. In questa
categoria rientrano prodotti quali kit sanitari, alloggi, attrezzature per la
purificazione delle acque e sistemi radio e satellitari.
Gli articoli di consumo, invece, come acqua e cibo a lunga scadenza, vengono
stoccati in grandi volumi per far fronte all’imprevedibilità della domanda e alle
122
Modello logistico di una Emergency Supply Chain (ESC)
esigenze primarie delle vittime durante le prime ore dell’emergenza. Solamente
dopo un’analisi più accurata delle esigenze della popolazione, effettuata sul
campo, in funzione della tipologia e della magnitudo dell’evento, sarà possibile
un progressivo distaccamento da una logica Push verso una Pull, permettendo di
ordinare solo ciò che è effettivamente richiesto e necessario, nelle corrette
tempistiche e quantità.
I fornitori possono essere sia privati che pubblici e fornire sia prodotti che
spazi (depositi e magazzini). I prodotti procurati in questa fase possono
confluire (processo di Delivery) in centri di stoccaggio detti anche depositi
permanenti/strategici. Questi sono strutture appositamente dedicate, la cui
distribuzione sul territorio è studiata in fase preventiva, ossia in fase di
preparazione, per garantire, in caso di calamità, che la domanda sia soddisfatta
in tempi rapidi. Questi vengono schematicamente suddivisi in:
1. Centri Logistici Nazionali: magazzini permanenti, gestiti da un ente di
protezione nazionale che ricevono, conservano, spediscono materiali di
consumo, merci e macchinari.
In Italia, per esempio, tali centri sono i C.A.P.I. (Centri Assistenziali di
Pronto Intervento), istituiti nel 1981 e riorganizzati nel 2000. I Centri
Assistenziali di Pronto Intervento sono veri e propri magazzini
permanenti per il deposito di materiali assistenziali da distribuire in caso
di eventi calamitosi, sistemati in locali demaniali o privati che assicurano
una adeguata conservazione dei generi assistenziali e distribuiti sul
territorio nazionale in modo strategico. La tipologia di materiali
assistenziali in essi custoditi è pressoché uguale per tutti i centri, pur non
escludendo alcune diversificazioni.
Attualmente, sono operativi i centri di Alessandria, Caserta, Catania,
Firenze, Palermo, Potenza, Reggio Calabria, Roma, Terni e Trieste (la
cui posizione è illustrata in Figura 6.2), che operano in casi di emergenze
o grandi eventi, in modo da ridurre i tempi di intervento sui luoghi
interessati.
I C.A.P.I. sono istituiti con Decreto del Ministero dell’Interno. Il
C.A.P.I. di Roma dipende direttamente dal Dipartimento dei Vigili del
Fuoco del Soccorso Pubblico e della Difesa Civile che, attraverso
l’ufficio competente (Ufficio C.A.P.I.) coordina anche le attività di
pianificazione e organizzazione degli altri periferici incardinati nelle
Prefetture di appartenenza.
Tali strutture sono deputate al ricovero ed alla distribuzione di materiali
utili in situazioni di emergenza (posti letto, impianti elettrici, padiglioni
igienici, generatori elettrici) ed in particolare di strutture idonee ad
accogliere ed ospitare persone colpite da calamità naturali (tende e
123
Capitolo 6
tendopoli per comunità). Tutte le scorte sono utilizzate esclusivamente
per l’impiego in casi di calamità pubbliche di vasta portata.
Figura 6.2. Distribuzione strategica dei C.A.P.I. sul territorio nazionale (Morra, 2011)
124
Modello logistico di una Emergency Supply Chain (ESC)
2. Centri di Stoccaggio Commerciali: magazzini permanenti posseduti e
gestiti da privati che conservano merci per conto dell’ente di protezione
nazionale (per esempio spazi freezer). Molto utilizzati sono i depositi di
enti logistici specializzati, noti anche come fornitori di servizi logistici
integrati (Third Party Logistic Service Provider, 3PL), che offrono un
insieme di attività, di solito contigue fra loro, come ricevimento,
magazzinaggio, preparazione ordini, confezionamento, trasporto e
consegna finale. La rilevanza delle imprese logistiche e dei loro servizi è
sottolineata e descritta nel paragrafo 4.3.1.
3. Centri di stoccaggio fornitori: magazzini permanenti di fornitori, dai
quali le merci vengono procurate e conservate.
La fase di gestione ordini/acquisti deve stabilire i livelli minimi e massimi
delle scorte. Gestire le scorte significa controllarne i quantitativi disponibili a
magazzino e decidere in merito al quando ed al quanto ordinare. Questo può
essere fatto utilizzando modelli di gestione delle scorte (inventory planning),
formulati sulla base di dati storici, per determinare la quantità di merce da
ordinare per ciascun rifornimento, il numero di ordinazioni da fare in un
determinato periodo di tempo e il tempo intercorrente fra le ordinazioni.
Da sottolineare che in contesti di emergenza l’applicazione di tali modelli di
gestione risulta particolarmente problematica, a causa delle alte variazioni della
domanda, delle posizioni in cui essa si manifesta e dei lead time di
distribuzione. Quest’ultimo rappresenta il tempo intercorrente tra il momento in
cui si manifesta la domanda e il bisogno della domanda e in queste situazioni è
pressoché pari a zero. Questo rafforza l’importanza di avere un’adeguata
strategia delle scorte preliminarmente definita.
In Figura 6.3 sono rappresentati schematicamente i principali processi che
caratterizzano la fase di preparazione e i concetti fino ad ora espressi.
125
Capitolo 6
Figura 6.3. Principali processi di gestione dell'ESC in fase di preparazione
6.4 Fase di risposta
La creazione di depositi permanenti dislocati in aree strategiche, ove conservare
articoli di emergenza per far fronte alle necessità primarie delle vittime,
consente di aumentare i livelli di efficacia e di efficienza delle operazioni di
soccorso. Tuttavia, a differenza del settore commerciale in cui è possibile fare
previsioni sulla domanda, in un contesto di emergenza i diversi attori della
supply chain si devono interfacciare con numerose problematiche, che rendono
impossibile stimare con esattezza domande e relative posizioni geografiche da
cui provengono, prima del verificarsi dell’evento disastroso.
Per tale ragione, ogni volta che ha luogo un disastro, è necessario implementare
una supply chain temporanea guidata da una logica Pull particolarmente
flessibile, basata su una politica di gestione delle scorte a ripristino. Man mano,
infatti, che la situazione si stabilizza e la domanda è resa nota, è possibile
abbandonare la logica Push, adottata nelle prime ore dopo l’allarme, e utilizzare
quella Pull. Le quantità di riordino differiscono a seconda della tipologia di
articoli e del loro indice di rotazione, che sarà, in generale, molto elevato a causa
dei grandi e frequenti impulsi di flusso. I volumi diventeranno, quindi,
relativamente “piccoli”.
126
Modello logistico di una Emergency Supply Chain (ESC)
Tale supply chain temporanea è utilizzata nelle fasi finali della catena di
approvvigionamento ed è supportata da un network preesistente attentamente
studiato nella fase di preparazione, caratterizzato da idonee infrastrutture di
collegamento e dalla presenza di depositi permanenti.
E’ durante la fase di response che vengono selezionati, grazie a tecniche
matematiche di Ricerca Operativa, depositi temporanei situati in prossimità
delle aree colpite dal disastro per agevolare e velocizzare il processo di
distribuzione finale alle vittime.
La fase di Risposta è suddivisa, come si può osservare in Figura 6.1, in due
momenti: uno di valutazione e uno di implementazione.
6.4.1 Valutazione
Il primo passo verso un’efficace realizzazione della supply chain temporanea
consiste nella valutazione delle esigenze logistiche e di approvvigionamento.
Questa fase serve ad accertare, nel modo più accurato possibile, i bisogni
primari della popolazione a seguito di un disastro, oltre alla capacità locale
disponibile e i requisiti complementari per soddisfare tali bisogni. Questa
valutazione dovrebbe essere parte integrante del processo di valutazione
complessivo effettuato presso il luogo del disastro per determinare il tipo e
l'entità dei danni e le aree che più urgentemente necessitano di intervento. Con
questa procedura la catena logistica comincia ad esaminare e calcolare le
necessità delle popolazioni colpite, nonché degli attori responsabili delle
operazioni di soccorso.
La qualità della valutazione è fondamentale, in quanto influisce sul successo e
sulla performance delle sulle successive operazioni di soccorso. Essa consiste di
quattro momenti:
•
Allarme: è l’input che annuncia l’avvenuto evento catastrofico e mette in
moto il processo di soccorso.
•
Valutazione della gravità dell’evento: viene attivato un processo di
analisi mirato ad identificare le esigenze della popolazione colpita
(articoli di emergenza) e degli attori incaricati di fornire assistenza
(personale, veicoli, attrezzature). Prima di strutturare un
dimensionamento vero e proprio dell’ESC è importante:
a) stabilire la capacità locale e la condizione delle infrastrutture
(ferrovie, strade, corsi d’acqua, etc.) e la disponibilità di risorse
(disponibilità di magazzini e di mezzi di trasporto);
b) identificare i fattori politici che limitano/facilitano le operazioni
di soccorso;
c) capire le esigenze sociali, ambientali, culturali della popolazione
colpita.
127
Capitolo 6
La fase di valutazione ha come output un codice di gravità, in base al
quale viene effettuato il dimensionamento del processo di soccorso.
•
Dimensionamento dei soccorsi: una volta constatato quale tipo di
catastrofe si sta affrontando, è possibile arrivare a conclusioni
preliminari sul tipo di assistenza che con maggiore probabilità sarà
necessaria, ed organizzare, quindi, un’appropriata fase di risposta fino a
che valutazioni più approfondite non riveleranno, in modo più
dettagliato, le necessità che dovranno essere soddisfatte.
Durante questo passaggio devono essere fornite risposte di massima alla
seguente check list:
1.
2.
3.
4.
Cosa è necessario?
Quanto è necessario?
Quando è necessario (è urgente)?
Dove è necessario?
Vengono, quindi, determinati la tipologia, le quantità, l’urgenza o meno
e il luogo di trasporto del materiale e delle forniture di emergenza.
Nel caso in cui la catastrofe sia di vasta scala e la domanda ecceda le
capacità e le risorse locali/statali, si rende necessario l’intervento di aiuti
internazionali (organizzazioni umanitarie intergovernative e NGO).
•
Gestione prelievo, trasporti, scorte, ordini: viene attivato il processo
di soccorso ed implementata l’ESC. Quest’ultima fase proseguirà per
tutto il tempo in cui l’emergenza viene gestita. Vengono selezionati e
attivati i depositi temporanei vicino alle zone colpite dall’emergenza.
Nel paragrafo successivo viene descritta la fase di implementazione.
E’ risaputo che i disastri sono processi dinamici e in continua evoluzione. Di
conseguenza, una valutazione di questo tipo non ha il solo scopo di identificare
la situazione attuale, ma anche quello di prevedere le probabili esigenze future.
Il processo di valutazione, infatti, è incessante e continuo. Esso segue l’evolversi
degli eventi e della domanda, che varia di ora in ora. In funzione degli esiti della
valutazione viene continuamente adattato il dimensionamento della supply chain
e i relativi processi di rifornimento e allocazione scorte.
Valutare, infatti, significa anche misurare le prestazioni. A tale scopo vengono
sviluppati ed implementati degli indicatori di performance che indirizzano i
responsabili delle decisioni verso un miglioramento continuo dell’efficienza
della supply chain. Tali indicatori, raggruppati nelle categorie Risorse, Output e
Flessibilità, sono analizzati nel paragrafo 4.5.2.
128
Modello logistico di una Emergency Supply Chain (ESC)
L’intera fase di valutazione, riprendendo il modello SCOR, è associata al
processo di gestione Plan & Source.
6.4.2 Implementazione
Questa fase prevede la selezione e attivazione di asset temporanei, dove fare
convergere le merci provenienti dai depositi permanenti o dall’estero. Si tratta di
strutture che hanno ruolo di transit point, ove la merce viene scaricata, smistata
e ricaricata in tempi brevissimi (ad es. poche ore).
Tali asset vengono suddivisi nelle seguenti categorie:
1. Entry Point: indipendentemente dal fatto che la merce arrivi dall’estero o da
altre parti del paese, sono punti di transito in cui la merce arriva in grandi
quantità per poi essere riorganizzata e spedita alla destinazione finale; sono,
solitamente, infrastrutture come porti marittimi o fluviali, aeroporti,
interporti o altre frontiere terrestri. E’ spesso il governo locale che si prende
carico della gestione del suddetto materiale presso tali infrastrutture.
Gli Entry Point devono essere caratterizzati da un‘efficiente e affidabile
sistema organizzativo in modo tale che la loro capacità operativa non venga
travolta dagli ingenti lotti di merce in ingresso, compromettendo le
prestazioni dell’intera catena logistica.
All’interno o vicino agli Entry Point sono presenti aree specifiche di raccolta
del materiale di emergenza. Qui la merce viene trasferita dai mezzi di
trasporto, stoccata per tempi brevi, riorganizzata in lotti più piccoli,
preparata e confezionata per essere spedita nuovamente verso i punti a valle
della catena distributiva.
2. Depositi Primari (o centrali): magazzini temporanei, gestiti dalle autorità
responsabili del coordinamento dei soccorsi. Vengono riforniti direttamente
dai depositi permanenti o dagli Entry Point. Essi sono dimensionati per
coprire 1-2 giorni di forniture. In alcuni casi potrebbero essere essi stessi
degli Entry Point.
3. Depositi Secondari (o periferici): magazzini temporanei distribuiti
strategicamente nell’area interessata dall’emergenza e riforniti dai primari.
4. Punti di Distribuzione (POD): centri di raccolta, talvolta improvvisati
(scuole, chiese, palestre, accampamenti), gestiti dalle autorità locali per la
distribuzione diretta alle vittime dell’emergenza.
In base alle necessità reali della popolazione colpita, dopo una prima fase gestita
secondo una logica Push, si mette in moto una supply chain “down top”
totalmente Pull. In base alle nuove ed effettive richieste ricevute, verrà attivato
un sistema di ripristino scorte continuo. Verrà, quindi, ottimizzata la gestione
129
Capitolo 6
delle scorte, caratterizzata da articoli ed attrezzature ordinate nelle corrette
tempistiche, tipologie e quantità. La supply chain diventa, così,
progressivamente efficiente.
L’obiettivo finale della fase di implementazione consiste nella distribuzione
puntuale degli articoli di emergenza ai destinatari (processo di gestione
Delivery). A tale fine un decisivo contributo è fornito dalla Ricerca Operativa,
attraverso l’impiego di modelli matematici: facility e capacity allocation per la
selezione dei depositi e allocazione scorte, e il vehicle routing per
l’ottimizzazione dei trasporti, descritti nei successivi paragrafi.
In Figura 6.4 sono rappresentati schematicamente i principali processi che
riassumono le fasi di valutazione ed implementazione.
Figura 6.4. Principali processi di gestione dell'ESC in fase di risposta
130
Modello logistico di una Emergency Supply Chain (ESC)
6.4.2.1 Criteri di selezione dei depositi temporanei
A livello di letteratura è molto dibattuto l’argomento circa il numero di livelli
che caratterizzano un network di distribuzione.
In base alla posizione geografica delle domande di aiuto e all’estensione
dell’area del paese colpita da disastro, è necessario determinare la struttura della
rete distributiva, ossia il numero di livelli e il numero di depositi per ciascun
livello.
Ai livelli più alti della rete si trovano i fornitori e i depositi permanenti (ad
esempio i C.A.P.I. italiani). In situazioni di emergenza la scelta dei siti di
stoccaggio riguarda i livelli più bassi del network distributivo, ossia quelli più
vicini ai punti di distribuzione finale. La selezione di tali siti rappresenta un
problema di facility location (si veda paragrafo 2.3.5), che consiste nel definire,
fissato il numero di livelli della rete e il numero di depositi per ciascun livello, la
posizione di massima di ciascun deposito e successivamente nell’effettuare la
ricerca puntuale del sito. Contemporaneamente è necessario determinare
l’assegnazione ai depositi delle rispettive strutture logistiche a monte (fornitori)
e a valle (clienti) del network e l’entità dei flussi sugli archi di collegamento.
Quest’ultimo è un problema di capacity allocation.
La modellazione del problema attraverso l’impiego simultaneo del facility
location e capacity location, derivanti dalla Ricerca Operativa, consente in
definitiva di determinare in modo ottimale sia quali nodi di origine temporanei
attivare (quanti e dove), sia la quantità di articoli da assegnare o produrre in
ciascun nodo di origine (quanto grandi), nonché le quantità da consegnare da
ciascun nodo di origine attivato ai nodi di destinazione, tenendo conto della
capacità dei primi e della domanda richiesta dai secondi.
Durante la fase di “emergency response” viene, quindi, adottato un approccio
modellistico di risoluzione che abbia l’obiettivo di massimizzare la copertura
dell’area colpita da disastro e di minimizzare i ritardi e i costi totali.
Il numero e la tipologia dei depositi selezionati sono dinamici, ossia possono
variare nel corso del tempo (ore) a seconda dell’evolversi della situazione e
delle operazioni di soccorso. Il contesto in cui si è costretti ad operare, infatti, è
molto complesso, a causa delle innumerevoli incognite e vincoli progettuali che
emergono dopo un disastro. Per questa ragione i risultati ottenibili dalle tecniche
quantitative esistenti devono essere ritarati sulla base di criteri di scelta più
specifici, di seguito descritti.
(i) Posizione geografica
Il primo problema da affrontare riguarda la definizione delle coordinate
geografiche in cui localizzare una struttura logistica (deposito o transit point). A
tale scopo è fondamentale valutare la vicinanza alle aree di consumo (aree del
disastro), ai fornitori, ai siti di stoccaggio permanenti, agli Entry Point (centri in
cui, si ricorda, è possibile effettuare il trasferimento intermodale). La presenza
131
Capitolo 6
di tali strutture, infatti, è fondamentale, dato che, più di una modalità di trasporto
può essere utilizzata al fine di agevolare le operazioni logistiche durante la fase
di risposta.
Durante la selezione dell’area geografica ideale per allocare una struttura
temporanea, devono essere considerate, inoltre, le condizioni topografiche e
meteorologiche (vulnerabilità del sito ai pericoli naturali, come i rischi di
inondazioni o frane), la presenza e lo stato delle infrastrutture di trasporto
(spesso danneggiate o non usufruibili dopo un disastro). Infine è bene valutare
anche il costo dei trasporti ed eventuali agevolazioni/restrizioni fiscali.
(ii) Tipologia di prodotti che devono essere stoccati
Gli articoli che vengono movimentati sono di varia natura e richiedono differenti
trattamenti. L’ambiente in cui devono essere conservati, quindi, è un fattore di
scelta molto importante. I prodotti farmaceutici e alimentari, per esempio,
necessitano di una buona ventilazione, refrigerazione e assenza di umidità.
Alcuni di questi prodotti potrebbero richiedere anche un ambiente a temperatura
controllata. Altri articoli, come vestiti ed equipaggiamenti, hanno una maggiore
flessibilità.
Spesso i lotti delle forniture di emergenza includono piccole quantità di tutti
questi articoli e, per questa ragione, necessitano di essere conservate nel
medesimo magazzino.
(iii) Vincoli di capacità e condizioni del sito
Ciascuna struttura/deposito/sito è soggetta a determinati vincoli di capacità,
definiti per le operazioni di ricevimento, stoccaggio e invio della merce. Tali
capacità dipendono da tipologia, layout e dimensione. Quest’ultima è altamente
importante e dipende dalla quantità e tipo di merce che deve ricevere. A causa
dell’imprevedibilità di un’emergenza è bene considerare il potenziale di
espansione di un’area di stoccaggio e scegliere, quindi, spazi ampi e larghi il più
possibile, anche se, in un primo momento, la quantità di forniture non
sembrerebbe giustificare l’utilizzo di tali superfici.
In generale i vincoli di capacità vengono espressi in termini di peso o volume
della merce o in termini di numero di veicoli e mezzi che la struttura può
ospitare (in sosta, in ingresso, in uscita).
132
Modello logistico di una Emergency Supply Chain (ESC)
6.4.2.2 Selezione del percorso per i veicoli nel processo distributivo
La selezione dei percorsi che devono intraprendere i mezzi di trasporto durante
il processo di consegna ai POD, detto anche trasporto secondario (la cui
definizione è espressa nel paragrafo 5.2.4 del capitolo 5) dipende da vari fattori,
come il tipo di trasporto disponibile, l’urgenza con cui la merce deve arrivare a
destinazione e i programmi di prelievo e consegna (i veicoli potrebbero, infatti,
dover prelevare o depositare la merce presso punti o depositi intermedi).
Un forte contributo, a favore delle attività logistiche di trasporto, proviene dalla
Ricerca Operativa, ossia attraverso l’impiego di modelli matematici appartenenti
alla classe del Vehicle Routing Problem (si veda paragrafo 2.3.5), utilizzato
specialmente nel processo distributivo al cliente finale. L’obiettivo del VRP è
quello di servire un dato numero di clienti attraverso percorsi che minimizzano
il costo totale di trasporto (o distanza). L’impiego di questi modelli consente un
risparmio, sui costi totali di viaggio, che oscilla tra il 5% e 20%.
Tuttavia, il Vehicle Routing in situazioni di disastro è abbastanza differente da
quello convenzionale applicato in condizioni ordinarie. La domanda, infatti, non
è stabile e cambia continuamente, data la situazione di incertezza che
caratterizza la fase di “emergency response”. Per questa ragione le flotte di
veicoli effettuano i programmi di prelievo/consegna previsti non sempre
attraverso un percorso circolare che termina presso il deposito di partenza. Il
loro itinerario potrebbe, infatti, essere ricalcolato e riassegnato in qualsiasi
momento.
Durante la selezione o modellazione di un itinerario di trasporto, in contesti di
emergenza, è importante considerare sempre primario il fattore sicurezza, che
prevale sempre sul fattore velocità. Deve essere scelto, infatti, il percorso più
sicuro, anche se questo non corrisponde al più veloce o al più breve.
133
Capitolo 6
6.5 Punti di forza del modello
I concetti principali che stanno alla base di questo modello consistono in due
punti di forza in grado di migliorare le performance di una emergency supply
chain:
•
•
Maggiore focus sulla fase di preparazione;
Maggiore coinvolgimento di esperti di logistica a tutti i livelli della
supply chain.
E’ durante la fase di preparazione, infatti, che il tempo non gioca un ruolo
sfavorevole, permettendo ai governi o alle varie organizzazioni coinvolte di
stipulare agreement preliminari con fornitori locali ed internazionali e
decentralizzando la supply chain attraverso la pre-allocazione di articoli di
emergenza. I fornitori vengono selezionati in base alla qualità e i prezzi dei beni
e la puntualità di consegna. Una volta raggiunto l’accordo viene stabilita una
quantità pre-determinata di stock che viene pre-posizionato in depositi situati in
aree strategiche.
In tal modo è possibile rispondere più velocemente durante le prime fasi
dell’emergenza, attraverso una “Push strategy”, per poi adottare una “Pull
strategy” caratterizzata da rifornimenti più regolari, passando così da una supply
chain rapida ed efficace ad una più economica ed efficiente.
Affinché l’implementazione di questa supply chain sia possibile è necessario
dare maggiore rilievo al ruolo della logistica, attraverso la definizione di un set
di articoli di emergenza e di processi standardizzati, che coprono tutte le attività:
dalla valutazione dei bisogni all’approvvigionamento, warehousing e trasporto.
Un team di professionisti ed esperti nel campo logistico, inviati sul campo per la
valutazione e la stima delle necessità delle vittime, deve coordinare gli interventi
e garantire un flusso di informazioni continuo e preciso ai depositi strategici.
Quest’ultimi fungono da intermediari tra i destinatari degli aiuti, i fornitori e i
governi. Ciascun deposito, anche se supportato da una gestione strategica
centrale (ad esempio il Governo), deve essere quanto più possibile autonomo,
ossia dotato di risorse logistiche e personale formato, in modo tale da poter
svolgere attività di movimentazione, approvvigionamento, stoccaggio e
trasporto all’interno delle aree geografiche di pertinenza.
Nel momento in cui viene dichiarata l’emergenza i depositi strategici inviano
velocemente gli articoli di emergenza alla rete distributiva locale, caratterizzata
da asset temporanei, senza eccederne la capacità. Problema, quest’ultimo, che si
avrebbe nel caso in cui la merce fosse spedita direttamente dai fornitori (o
donatori) direttamente alle aree colpite, generando colli di bottiglia e
rallentamenti nel processo di distribuzione.
134
Modello logistico di una Emergency Supply Chain (ESC)
Nel frattempo una stima più dettagliata dei bisogni delle vittime viene effettuata
sul campo. Le nuove richieste vengono così inoltrate a monte consentendo il
rifornimento dei magazzini.
A supporto di questo modello nel paragrafo successivo viene analizzato il caso
studio del terremoto di Yogyakarta avvenuto nel 2006.
6.6 Studio di caso: il terremoto di Yogyakarta
In questo paragrafo viene illustrato come una supply chain ottimale può essere
progettata e implementata, attraverso il caso studio dell’International Federation
of Red Cross Red Crescent Societies (IFRC). Tale studio è il risultato di dieci
anni di esperienza, che hanno condotto IFRC alla decentralizzazione della
propria supply chain, attraverso lo stabilimento di tre depositi logistici regionali
(RLUs).
IFRC fu creata nel 1919 e rappresenta la più grande organizzazione umanitaria
esistente oggi, raggruppando 186 Società Nazionali autonome (NSs), aventi lo
scopo comune di fornire assistenza nelle operazioni di risposta ai disastri.
Nel 1998 IFRC intervenne in risposta al disastro provocato dall’uragano Mitch
in Honduras. Trascorsero quasi due settimane prima che cominciassero le
attività di coordinamento delle NSs e la mobilitazione degli articoli di soccorso
dai fornitori alle zone del disastro.
6.6.1 Verso una supply chain decentralizzata
Le operazioni condotte in Honduras dimostrarono l’inefficacia della supply
chain di IFRC, che decise, quindi, di ristrutturare la propria supply chain,
decentralizzando il potere all’interno della sede ufficiale a Ginevra e trasferendo
più capacità a livello locale.
Fino al 2006, infatti, IFRC era caratterizzata da una supply chain centralizzata
(si veda Figura 6.5).
Figura 6.5. Supply chain centralizzata di IFRC (Gatignon et al., 2010)
135
Capitolo 6
Il processo di intervento di IFRC risultava molto lento ed era gestito per la
maggior parte dalla sede generale di Ginevra.
Il primo step del processo per IFRC consisteva nell’inviare un Field Assessment
Coordination Team (FACT) nella zona colpita dall’evento per valutare i bisogni
delle vittime. IFRC, in seguito, coordinava le operazioni di risposta
centralizzando, a Ginevra, tutte le informazioni raccolte sul campo e inserendole
in una Relief Mobilization Table (RMT), prima di trasferirle ai fornitori. Allo
stesso tempo un appello sarebbe stato lanciato alle NSs e alla comunità
internazionale (donatori) per ottenere fondi e articoli di emergenza, gli stessi
richiesti ai fornitori sulla base della RMT. Questo metodo di gestione
moltiplicava il rischio di inviare articoli ridondanti, non rispondendo
adeguatamente alle richieste dei destinatari e congestionando la capacità di
ricezione, stoccaggio, movimentazione e distribuzione del network
implementato a livello locale, ovvero nell’area colpita dall’emergenza. Tale
network temporaneo è sempre gestito dalle Emergency Response Units (ERUs)
di IFRC, composto da personale formato ed esperto in logistica e da risorse
dedicate, in grado di coordinare il flusso di materiale di soccorso in ingresso
fino alla distribuzione alle vittime.
Un altro aspetto svantaggioso rilevato in questo modello di gestione
centralizzato consisteva negli ingenti volumi di materiale di emergenza
trasportati tramite voli transoceanici. Questo comportava costi e tempi di
trasporto elevati e colli di bottiglia durante la ricezione della merce presso gli
aeroporti.
Alla luce di quanto emerso nella conduzione delle operazioni in Honduras,
attraverso una supply chain centralizzata, IFRC decise, quindi, di optare per una
nuova supply chain, più veloce, efficace ed economica, investendo
maggiormente nella fase di preparazione (Gatignon et al., 2010).
Nel 2005, infatti, IFRC decise di riprogettare la propria supply chain attraverso
il pre-posizionamento di materiale di emergenza a stock, prontamente
disponibile in caso di bisogno. Tale materiale sarebbe stato pre-allocato in tre
depositi strategici, detti Regional Logistics Units (RLUs), in grado di svolgere
tutte le principali attività logistiche: approvvigionamento, stoccaggio,
movimentazione e trasporto (si veda Figura 6.6)
136
Modello logistico di una Emergency Supply Chain (ESC)
Figura 6.6. Supply chain decentralizzata di IFRC (Gatignon et al., 2010)
Tali magazzini sarebbero, quindi, stati dotati di apposite risorse e personale per
far fronte autonomamente alle richieste di emergenza ed una rapida evasione
degli ordini.
Il focus di IFRC, quindi, era anche quello di riconoscere il fondamentale ruolo
della logistica. L’obiettivo consisteva, infatti, nel dedicare maggiore spazio alle
funzioni logistiche interne, oltre alle attività di preparazione. Venne istituito il
Logistics and Resource Mobilization Department (LRMD), che prese il posto
dell’ex dipartimento logistico che era stato creato 20 anni prima. L’IFRC
rinnovò inoltre le procedure di preparazione attraverso 5 pilastri chiave: Human
Resources, Knowledge Management, Operations and Process Management,
Financial Resources e Community.
Il sistema che IFRC voleva implementare sarebbe stato realizzato grazie ad una
standardizzazione dei processi e degli articoli. Venne creato, infatti, un set di
procedure standardizzate per tutte le attività della supply chain, un catalogo di
7000 articoli di emergenza standard, agreement con fornitori locali ed
internazionali, selezionati sulla base delle specifiche dei prodotti richiesti, dei
prezzi e della puntualità di consegna.
Grazie a tale sistema, nel momento in cui un disastro si sarebbe verificato, le
NSs avrebbero identificato gli articoli richiesti sulla RMT e sarebbero state
informate da IFRC circa le specifiche del prodotto, gli accordi coi fornitori e i
requisiti di spedizione.
La decentralizzazione della supply chain venne vista come un’opportunità di
combinare le conoscenze e le risorse umane di Ginevra con l’esperienza locale.
Nel gennaio del 2006 venne quindi stanziato un budget di 4 milioni di Euro per
stabilire e allocare i RLUs. Furono selezionate tre location sulla base delle loro
posizioni strategiche. Dubai fu scelta per coprire l’Europa, il Medio Oriente e
l’Africa; Kuala Lampur per servire Asia e Australia; e Panama per l’America.
Tale decisione fu presa considerando diversi elementi, quali, fattori politici e
l’accessibilità di tali location alle rispettive aree. Il sito di Dubai, per esempio,
137
Capitolo 6
può beneficiare della vicinanza a Jebel Ali, il più grande porto al mondo, capace
di movimentare oltre 12 milioni di tonnellate di carico ogni anno.
Nel luglio 2006 i tre RLUs divennero operativi e capaci di rispondere alle
immediate esigenze durante le prime fasi di un’emergenza (detta fase di “rampup”), in attesa della risposta all’appello lanciato alle NSs e ai donatori, che
forniscono la maggior parte delle risorse di IFRC.
I tre RLUs sono stati creati con l’obiettivo di servire, insieme, gli immediati
bisogni di 34,000 famiglie subito dopo un evento disastroso. Ciascun RLU è
stato progettato per soddisfare 5,000 famiglie nelle prime 48 ore e ulteriori
15,000 entro 14 giorni.
6.6.2 Il terremoto di Yogyakarta: cronaca dell’evento e analisi delle
performance della nuova supply chain decentralizzata implementata da
IFRC
Alle 5:54 del mattino ora locale , il 27 Maggio 2006, la provincia Indonesiana di
Yogyakarta fu colpita da un terremoto di magnitudo di 6.3 sulla scala Richter.
L’area registrò due scosse di assestamento, tra le quattro e le sei ore successive,
di magnitudo rispettivamente 4.8 e 4.6.
Accadendo giusto in seguito all’eruzione del vicino Monte Merapi del mese
precedente, il terremoto ebbe conseguenze devastanti sulla popolazione: si
registrarono circa 5,800 morti e 36,000 feriti, mentre 1,5 milioni di persone
rimasero senza abitazione a seguito della distruzione di 135,000 case .
La Red Cross Indonesiana, tramite le ERUs, anche dette Palang Merah
Indonesia (PMI), riportò a IFRC che, in alcuni distretti, il 70-80 % delle case
erano crollate (Fonte: Bollettino informativo IFRC, 27 Maggio 2006). Edifici
pubblici, come ferrovie, aeroporti e ospedali furono gravemente danneggiati,
divenendo, quindi, inutilizzabili. I voli dovettero essere dirottati dall’aeroporto
Internazionale di Yogyakarta all’aeroporto di Solo, vicino a Surakarta (a 60 km
a nord-est di Yogyakarta) o all’aeroporto di Semarang (120 km a nord
Yogyakarta). Acqua, elettricità e vie di comunicazione furono severamente
interrotte.
PMI mobilitò immediatamente i propri prodotti di soccorso pre-posizionati a
livello locale, oltre a 400 membri dello staff e volontari di primo soccorso,
alcuni dei quali erano già in loco per le operazioni di Monte Merapi.
Le sedi centrali di IFRC, a Ginevra, nel frattempo, mandarono uno staff di
emergenza e lanciarono un appello per CHF 12, 834,000 (US$ 10.4 milioni €
8,2 milioni) per assistere i beneficiari per i successivi 8 mesi.
Inoltre, IFRC fu anche, per la prima volta, in grado di offrire l’assistenza della
più vicina Unità Logistica Regionale (RLU), appena stabilita in Kuala Lampur
(Fonte: Aggiornamento operazioni IFRC, 15 ottobre 2007).
L’RLU, operativo da pochissimo e non ancora dotato al 100% delle risorse,
trovò molto difficile riconciliare le diverse linee di servizio attraverso cui i vari
articoli arrivarono: una grandissima quantità di merce, spesso donazioni non
138
Modello logistico di una Emergency Supply Chain (ESC)
richieste, arrivarono sia dalle sedi centrali di Ginevra sia dalle Società Nazionali.
Quando arrivò la prima merce di primo soccorso , dovette essere diretta
all’aeroporto di Solo in quanto quello di Yogyakarta era in riparazione. Una
volta che entrambi gli aeroporti furono operativi, i team sul campo si ritrovarono
ad essere carenti nel coprire tutti i punti di arrivo (Entry Point). Inoltre non era
ancora possibile usufruire del materiale a stock, in quanto gli accordi di
approvvigionamento con i relativi fornitori erano ancora sotto negoziazione.
Di conseguenza, l’RLU fu obbligato ad affidarsi alla struttura di fornitura
esistente gestita attraverso Ginevra, con l’ovvio risultato che piazzare un ordine
di acquisto comportò molto tempo.
Siccome l’RLU non aveva ancora magazzini propri, la merce in ingresso dovette
essere stoccata nei magazzini locali di PMI, che aveva però capacità inadeguata
e che aveva subito danni durante il terremoto. Dopo il 2 Giugno, l’RLU acquisì
1600 metri quadri di magazzini aggiuntivi, da cui sarebbe stato possibile
mandare materiali di emergenza direttamente ai centri di distribuzione. Questo
permise all’RLU di monitorare e rintracciare il flusso dei materiali.
L’RLU fu in grado di prendere progressivamente la guida nel coordinamento
degli aspetti logistici delle relazioni con i donatori e con le NSs.
L’RLU, essendo più vicino al luogo del disastro rispetto alla sede centrale in
Svizzera, riuscì ad ottenere una migliore comunicazione con i donatori, con il
vantaggio di limitare l’invio di materiale non richiesto e ordinando solo quanto
strettamente necessario.
Le operazioni di soccorso di Yogyakarta dimostrarono chiaramente il successo
della decentralizzazione della supply chain IFRC. Paragonate agli altri interventi
di IFRC, precedenti all’implementazione della nuova struttura decentralizzata, le
operazioni di Yogyakarta risultarono, come si intuisce dai valori mostrati in
Tabella 6.1, drasticamente più veloci, più efficaci e più economiche rispetto agli
esiti avuti durante lo tsunami dell’Oceano Indiano del 2004 o il terremoto del
Pakistan del 2005; entrambi disastri naturali di larga scala che necessitarono del
supporto di IFRC.
139
Capitolo 6
Tabella 6.1. Tabella comparativa degli indici di performance (efficacia, velocità, costi) utilizzati nei
tre disastri di larga scala: Tsunami nell’Oceano Indiano (2004), Terremoto del Pakistan (2005),
Terremoto di Yokyakarta (2006) (Gatignon et al., 2010)
Tsunami del 2004
nell’Oceano
Indiano
(100,000 famiglie)
Terremoto del
2005 in
Pakistan
(95,000
famiglie)
Terremoto del
2006 a
Yokyakarta
(65,000
famiglie)
28,021
29,229
53,112
Numero medio di famiglie servite ogni
giorno
445
555
613
Percentuale (%) di beni consegnati
dall’interno della regione
13%
68%
100%
Tsunami del 2004
nell’Oceano
Indiano
(100,000 famiglie)
Terremoto del
2005 in
Pakistan
(95,000
famiglie)
Terremoto del
2006 a
Yokyakarta
(65,000
famiglie)
18
10
3
30
23
16
55%
38%
74%
11,805
2,962
1,617
Costi
Tsunami del 2004
nell’Oceano
Indiano
(100,000 famiglie)
Terremoto del
2005 in
Pakistan
(95,000
famiglie)
Terremoto del
2006 a
Yokyakarta
(65,000
famiglie)
Costi operativi totali nei primi due mesi
(Euro)
Non disponibile
55,944,027
10,505,962
Percentuale (%) riferita ai costi logistici
totali nei primi 8 mesi (valore di
acquisto + costo di trasporto + oneri di
stoccaggio)
Non disponibile
86%
87%
Efficacia
Numero di famiglie che ricevettero
pacchetti di primo soccorso parziali
entro i primi due mesi
Velocità
Numero di giorni necessari per attivare
completamente la supply chain
Lead time di approvvigionamento
espresso in giorni
Percentuale (%) di beni richiesti
mobilitati e consegnati entro due mesi
Distanza media tra la fonte di
allocazione degli articoli di emergenza e
i beneficiari (Km)
140
Modello logistico di una Emergency Supply Chain (ESC)
Costi
Costo per consegnare il pacchetto di
soccorso a ciascuna famiglia trascorsi
due mesi (Euro)
Costo per consegnare il pacchetto di
soccorso a ciascuna famiglia trascorsi
otto mesi (Euro)
Tsunami del 2004
nell’Oceano
Indiano
(100,000 famiglie)
Terremoto del
2005 in
Pakistan
(95,000
famiglie)
Terremoto del
2006 a
Yokyakarta
(65,000
famiglie)
Non disponibile
824
142
Non disponibile
450
142
La supply chain decentralizzata risultò più veloce in quanto divenne totalmente
operativa in tre giorni. In confronto, le operazioni in Pakistan richiesero il triplo
del tempo per organizzarsi, mentre la fase di risposta allo tsunami fu sei volte
più lenta. La capacità operativa regionale dell’RLU fu un elemento chiave in
questa migliorata rapidità; fu particolarmente utile avere stock, infrastrutture
dedicate ed un coordinatore regionale per la gestione dei flussi, in loco, prima
del disastro.
Grazie alla supply chain decentralizzata, le operazioni di Yogyakarta fornirono
anche un servizio migliore alle vittime del disastro.
Due mesi dopo che IFRC ebbe attuato le operazioni di soccorso a Yogyakarta,
l’80% delle famiglie colpite avevano ricevuto almeno pacchetti di primo
soccorso, composti da merce proveniente interamente dalle zone locali.
Paragonandosi con le operazioni condotte nei due precedenti disastri, dopo lo
stesso intervallo di tempo, IFRC aveva consegnato i pacchetti solo al 30% delle
famiglie durante lo tsunami dell’Oceano Indiano e il terremoto del Pakistan.
Oltre a ciò, solo il 13% dei materiali di primo soccorso per lo tsunami, ed il 68%
di quelli destinati alle vittime del terremoto del Pakistan arrivarono dall’interno
della regione stessa.
Infine, le operazione di Yogyakarta furono anche molto più economiche dei
precedenti interventi. IFRC calcolò che se avessero usato la precedente
organizzazione centralizzata per rispondere al terremoto di Yogyakarta, il costo
totale delle operazioni sarebbe stato circa 18 milioni CHF (un po’ più di € 12
milioni) invece di 9 milioni CHF ( un po’ più di € 6 milioni) e sarebbero stati
in grado di assistere meno della metà delle famiglie che furono effettivamente
assistite (Gatignon et al., 2010).
141
Capitolo 6
6.7 Conclusioni
Il caso studio sopra esposto dimostra il successo dell’utilizzo di un modello di
gestione basato su una chiara distinzione tra fase di preparazione e fase di
risposta.
Il grafico rappresentato in Figura 6.7 mostra come un investimento nella fase di
preparazione può sensibilmente ridurre il costo delle operazioni durante la fase
di risposta e velocizzare il processo verso un ritorno alla normalità,
stabilizzando la supply chain e passando progressivamente da una strategia
“Push” ad una “Pull”, più economica ed efficiente.
Figura 6.7. Benefici, in termini di guadagno di tempo, dovuti ad un maggiore investimento nella fase
di preparazione (Gatignon et al., 2010)
Elemento chiave, in fase di preparazione, è il pre-allocamento di materiale di
emergenza situato in depositi/aree strategici, come descritto nel paragrafo 6.2 e
rimarcato nel caso studio di Yokyakarta, per rispondere più velocemente alle
immediate esigenze delle vittime.
Affinché ciò sia realizzabile è necessario un maggiore impiego di risorse e
professionisti in campo logistico, a tutti i livelli della supply chain, per avere un
migliore controllo su tutti i processi ed una migliore integrazione fra i numerosi
attori coinvolti.
L’impiego di esperti logistici, infatti, è fondamentale sia a monte della catena,
nella gestione dei depositi strategici e nella comunicazione con i fornitori, sia a
valle, durante le attività di valutazione “on ground” e di distribuzione finale
attraverso il network locale temporaneo. Ne sono un esempio, riprendendo il
caso studio di IFRC, lo staff e i coordinatori logistici impiegati presso ciascun
RLU, le Logistics Emergency Response Unit (ERUs) destinate a ricevere,
142
Modello logistico di una Emergency Supply Chain (ESC)
movimentare e distribuire il materiale in loco, e il FACT per la valutazione dei
bisogni e delle necessità.
Infine, altro fattore cruciale è la standardizzazione dei processi e degli articoli di
emergenza, da utilizzare rapidamente nelle fasi immediatamente successive al
disastro. Lo dimostrano il catalogo di 7,000 articoli standard e gli agreement
stipulati da IFRC con fornitori chiave sulla base delle specifiche dei prodotti
selezionati; le NSs sono così messe nelle condizioni di mobilitare velocemente e
correttamente i prodotti richiesti (sulla RMT compilata dal FACT), evitando
l’invio di materiale inutile e ridondante.
143
CONCLUSIONI
Conclusioni
La presente ricerca ha consentito di esaminare il tema della logistica in contesti
di emergenza, analizzando diverse fonti letterarie.
L’analisi di letteratura ha messo in luce il difficile contesto in cui la logistica si
trova a dover operare e le principali differenze tra una supply chain commerciale
ed una supply chain di emergenza. A causa di queste differenze, l’applicabilità
dei principi di una supply chain commerciale ad una di emergenza risulta di
difficile realizzazione.
Dall’analisi di letteratura emerge, inoltre, lo scarso utilizzo di esperti in logistica
e di procedure standardizzate che agevolerebbero il coordinamento tra gli attori,
e poca enfasi sulla fase di preparazione.
Dall’analisi, invece, delle linee guida del World Health Organisation (WHO) e
del Pan American Health Organisation (PAHO) è stato possibile estrapolare
diversi elementi e procedure di gestione di un’emergenza che riflettono gli
standard logistici delle principali organizzazioni internazionali coinvolte in
operazioni umanitarie.
Tutti i concetti emersi dal materiale analizzato sono stati poi ordinati e
riorganizzati nello sviluppo di un modello teorico applicabile in tali contesti.
Il modello proposto evidenzia una netta distinzione tra le fasi di preparazione e
di risposta. Tale distinzione permette di gestire la supply chain prima secondo
una logica Push e successivamente secondo una logica Pull. Il punto di
disaccoppiamento (Push-Pull boundary) tra le due gestioni è fornito durante una
fase di valutazione, in cui viene prima esaminata l’emergenza e la sua gravità, e,
successivamente, attivato e continuamente monitorato l’intero processo di
soccorso. Questo è possibile solo grazie ad un significativo impiego di risorse e
di professionisti in campo logistico.
Tale modello, inoltre, si focalizza sull’importanza che riveste la fase di
preparazione per quanto riguarda il pre-allocamento di scorte di emergenza,
accordi preliminari con fornitori e definizione di procedure e di articoli di
emergenza standardizzati. L’implementazione di tali fattori può determinare il
successo o meno delle operazioni di soccorso. Ne è una prova il caso studio del
terremoto di Yokyakarta analizzato nel capitolo 6.
L’applicabilità e l’implementazione di tale modello è, tuttavia, fortemente
vincolata a due importanti fattori:
144
CONCLUSIONI
•
•
Disponibilità di risorse: l’investimento in risorse, personale e
infrastrutture in fase di preparazione richiede un’ingente disponibilità di
denaro, che non sempre è possibile stanziare a priori. Le attività di
progettazione della supply chain saranno dimensionate ed adattate in
funzione
della
disponibilità
di
risorse
che
ciascun
governo/organizzazione
decide
di
investire
e
in
base
all’entità/gravità/tipologia dell’evento disastroso che si vuole coprire.
In caso di eventi disastrosi su larga scala, la maggior parte dei fondi
utilizzati per le operazioni di soccorso provengono dalla comunità
internazionale (donatori) e vengono sbloccati solamente dopo che
l’evento si è verificato.
Unicità del disastro: ciascun evento disastroso è caratterizzato da una
propria unicità. Non è possibile conoscere a priori che tipo di evento si
verificherà, in che entità, dove colpirà e l’impatto che potrà avere sulle
risorse e sulle infrastrutture esistenti. Il contesto, dunque, di totale
aleatorietà ed incertezza che viene a crearsi lascia pochissima libertà di
azione sulle attività di previsione e prevenzione. La standardizzazione di
processi e l’investimento di risorse in fase di preparazione devono
dunque fare i conti con una realtà drammaticamente difficile e devono
essere tutte le volte riadattati al singolo evento che si sta affrontando.
Infine, è bene fare un’ultima importante considerazione: il materiale sviluppato
in letteratura sull’argomento è molto ricco per quanto riguarda le procedure
teoriche e le analisi dei possibili problemi, ma assai scarso di studi a posteriori
che possano portare verso un sensibile miglioramento delle performance
logistiche (lesson learned).
In conclusione, lo studio vuole essere uno spunto per approfondire il tema della
logistica nell’ambito di un contesto di emergenza, ponendo un focus particolare
sulla progettazione di un’idonea supply chain in fase preventiva, al fine di
migliorare continuamente le performance delle operazioni di soccorso e
minimizzare le sofferenze delle vittime di tali eventi.
145
BIBLIOGRAFIA
Bibliografia
Aidea (2013), “L’agilità nella logistica delle emergenze: come le aziende
apprendono la gestione dell’imprevedibile dalle organizzazioni umanitarie nelle
operazioni di primo soccorso”, pp. 1-33, disponibile sul sito:
www.aidea2013.it/docs/204_aidea2013_economia-aziendale.docx
Altay, N. e Green, W.G. (2006), “OR/MS research in disaster operations
management”, European Journal of Operational Research, Vol. 175 No. 1, pp.
475-493.
Awan, Z. e Rahman, Z., (2010), “Supply Chain Designs for Humanitarian
Relief”, Master’s Thesis in Logistics and Supply Chain, pp. 1-44.
Balcik, B. e Beamon, B.M. (2008), “Facility location in humanitarian relief”,
International Journal of Logistics: Research and Applications, Vol. 11 No. 2,
pp. 101-121.
Balcik, B., Beamon, B.M. e Smilowitz, K. (2008), “Last mile distribution in
humanitarian relief”, Journal of Intelligent Transportation Systems, Vol. 12 No.
2, pp. 51-63.
Balcik, B., Beamon, B.M., Krejci, C.C., Muramatsu, K.M. e Ramirez, M.
(2009), “Coordination in humanitarian relief chains: Practices, challenges and
opportunities”, Int. J. Production Economics, Vol. 126, pp. 22-34.
Baldini, G., Oliveri, F., Braun, M., Seuschek, H. e Hess, E. (2012), “Securing
disaster supply chains with cryptography enhanced RFID”, Disaster Prevention
and Management, Vol. 21 No. 1, pp. 51-70.
Barbarosoglu, G. e Arda, Y. (2004), “A two-stage stochastic programming
framework for transportation planning in disaster response”, Journal of the
Operational Research Society, Vol. 55, pp. 43-53.
Barbarosoglu, G., Ozdamar, L. e Cevik, A. (2002), “An interactive approach for
hierarchical analysis of helicopter logistics in disaster relief operations”,
European Journal of Operational Research, Vol. 140 No. 1, pp. 118-133.
Beamon, B.M. e Balcik, B. (2008), “Performance measurement in humanitarian
relief chains”, International Journal of Public Sector Management, Vol. 31 No.
1, pp. 4-25.
146
BIBLIOGRAFIA
Beamon, B.M. e Kotleba, S.A. (2006a), “Inventory management support
systems for emergency humanitarian relief operations in South Sudan”,
International Journal of Logistics Management, Vol. 17 No. 2, pp. 187-212.
Beamon, B.M. e Kotleba, S.A. (2006b), “Inventory modelling for complex
emergencies in humanitarian relief operations”, International Journal of
Logistics: Research and Applications, Vol. 9 No. 1, pp. 1-18.
Benini, A., Conley, C., Dittemore, B. e Waksman, Z. (2009), “Survivor needs or
logistical convenience? Factors shaping decisions to deliver relief to earthquakeaffected communities, Pakistan 2005–06”, Disasters, Vol. 33 No. 1, pp. 110131.
Bennett, R. e Kottasz, R. (2000), “Emergency fund-raising for disaster relief”,
Disaster Prevention and Management, Vol. 9 No. 5, pp. 352-360.
Besious, M., Stapletan, O., van Wassenhove, L.N., (2011), “System dynamics
for humanitarian operation”, Journal of Humanitarian Logistics and Supply
Chain Management, Vol. 1, pp.78 – 103.
Bologna, L., Calabrese, M. (2010), “Aspetti giuridici e tecnici della
dichiarazione di stato di emergenza. La logistica di pronto intervento e le
interrelazioni sui sistemi di trasporto”, Esperienze di Impresa, pp. 51-74.
Bonney, J. (2003), “The ultimate logistics challenge”, Journal of Commerce,
Vol. 4 No. 49, p. 6.
Carroll, A. e Neu, J. (2009), “Volatility, unpredictability and asymmetry: an
organizing framework for humanitarian logistics operations?”, Management
Research News, Vol. 32 No. 11, pp. 1024-1037.
Chaliamalias, T., (2012), “The Logistics Chain of Emergency Supplies in
Disasters”, Master’s Course in International Medicine-Health Crisis
management, pp. 1-27.
Chang, M., Tseng, Y. e Chen, J. (2007), “A scenario planning approach for the
flood emergency logistics preparation problem under uncertainty”,
Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review, Vol. 43
No. 6, pp. 737-754.
147
BIBLIOGRAFIA
Commissione Europea, “Le politiche dell’Unione Europea. Aiuti umanitari e
protezione civile”, 2013, pp. 1-16.
Commissione Europea, “Relazione annuale sulle politiche di aiuto umanitario e
protezione civile dell'Unione europea e sulla loro attuazione nel 2012”, 2013,
pp. 1-16.
Constable, M. (2008), “Disaster mythology: looting in New Orleans”, Disaster
Prevention and Management, Vol. 17 No. 4, pp. 519-525.
Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) (2009),
“CSCMP supply
chain
management definitions”,
available
at:
http://cscmp.org/aboutcscmp/definitions.asp
Cozzolino, A., (2012), “Humanitarian Logistics
Management”, SpringerBriefs in Business, pp. 5-16.
and
Supply
Chain
CRED, “Annual Disaster Statistical Review 2011: the numbers and trends”,
disponibile sul sito: http://cip.management.dal.ca/publications/ADSR_2011.pdf
Eriksson, K. (2009), “Knowledge transfer between preparedness and emergency
response: a case study”, Disaster Prevention and Management, Vol. 18 No. 2,
pp. 162-169.
Friedrich, F., Gehbauer, F. e Rickers, U. (2000), “Optimized resource allocation
for emergency response after earthquake disasters”, Safety Science, Vol. 35 No.
1-3, pp. 41-57.
Gatignon, A., Van Wassenhove, L.N. e Charles, A. (2010), “The Yogyakarta
earthquake: Humanitarian relief through IFRC’s decentralized supply chain”,
Int. J. Production Economics, pp. 102-110.
Haddow, G., Bullock, J. e Coppola, D. (2010), “Introduction to emergency
management”, Published by Butterworth-Heinemann.
Hagani, A. e Afsahar, A.M. (2009), “Supply Chain Management in Disaster
Response”, Journal of the Trasportation Research Board, pp. 1-84.
Hagani, A. e Oh, S.C. (1996), “Formulation and solution of a multi-commodity,
multi-modal network flow model for disaster relief operations”, Transportation
Research Part A: Policy and Practice, Vol. 30 No. 3, pp. 231-250.
148
BIBLIOGRAFIA
Hale, T. e Moberg, C.R. (2005), “Improving supply chain disaster preparedness:
a decision process for secure site location”, International Journal of Physical
Distribution & Logistics Management, Vol. 35 No. 3, pp. 195-207.
Howden, M. (2009), “How humanitarian logistics information systems can
improve humanitarian supply chains: a view from the field”, paper presented at
the 6th International ISCRAM Conference, Gothenburg, 10-13 May.
IFRC (2009a), “What is a disaster?”,
www.ifrc.org/what/disasters/about/index.asp
disponibile
sul
sito:
IFRC (2009b), World Disasters Report: Focus on Early Warning, Early Action,
Vernier, Satigny. disponibile sul sito: http://www.ifrc.org/Global/WDR2009full.pdf
Jahre, M., Jensen, L.-M. e Listou, T. (2009), “Theory development in
humanitarian logistics: a framework and three cases”, Management Research
News, Vol. 32 No. 11, pp. 1008-1023.
Katoch, A. (2006), “The responders’ cauldron: the uniqueness of international
disaster response”, Journal of International Affairs, Vol. 59 No. 2, pp. 153-172.
Kelly, C. (1995), “A framework for improving operational effectiveness and
cost efficiency in emergency planning and response”, Disaster Prevention and
Management, Vol. 4 No. 3, pp. 25-31.
Kelly, C. (1996), “Limitations to the use of military resources for foreign
disaster assistance”, Disaster Prevention and Management, Vol. 5 No. 1, pp. 2229.
Kent, R. (2004), “International humanitarian crises: two decades before and two
decades beyond”, Journal of International Affairs, Vol. 80 No. 5, pp. 851-869.
Kovàcs, G. e Spens, K. (2007), “Humanitarian logistics in disaster relief
operations”, International Journal of Physical Distribution & Logistics
Management, Vol. 37 No. 2, pp. 99-114.
Kovàcs, G. e Spens, K. (2009), “Identifying challenges in humanitarian
logistics”, International Journal of Physical Distribution & Logistics
Management, Vol. 39 No. 6, pp. 506-528.
149
BIBLIOGRAFIA
Kunz, N. e Reiner, G. (2012), “A meta-analysis of humanitarian logistics
research”, Journal of Humanitarian Logistics and Supply Chain Management,
Vol. 2, No. 2, 116-147.
Lodree Jr, E.J. e Taskin, S. (2007), “An insurance risk management framework
for disaster relief and supply chain disruption inventory planning”, Journal of
the Operational Research Society, Vol. 59 No. 5, pp. 674-684.
Maon, F., Lindgreen, A. e Vanhamme, J. (2009), “Developing supply chains in
disaster relief operations through cross-sector socially oriented collaborations: a
theoretical model”, Supply Chain Management: An International Journal, Vol.
14 No. 2, pp. 149-164.
Maxwell, D. e Watkins, B. (2003), “Humanitarian Information Systems and
Emergencies in the Greater Horn of Africa: Logical Components and Logical
Linkages”, Disasters, Vol. 27, No. 1, pp. 72-90.
McEntire, D.A. (1999), “Issues in disaster relief: progress, perpetual problems
and prospective solutions”, Disaster Prevention and Management, Vol. 8 No. 5,
pp. 351-361.
McEntire, D.A. (2002), “Coordinating multi-organisational responses to
disaster: lessons from the March 28, 2000, Fort Worth tornado”, Disaster
Prevention and Management, Vol. 11 No. 5, pp. 369-379.
McEntire, D.A. (2004), “Development, disasters and vulnerability: a discussion
of divergent theories and the need for their integration”, Disaster Prevention
and Management, Vol. 13 No. 3, pp. 193-198.
McLachlin, R., Larson, P.D. e Khan, S. (2009), “Not-for-profit supply chains in
interrupted environments: the case of a faith-based humanitarian relief
organisation”, Management Research News, Vol. 32 No. 11, pp. 1050-1064.
Moeiny, E. e Mokhlesi, J., (2011), “Management of Relief Supply Chain &
Humanitarian Aids Logistics through Supply Chain Resilience”, University of
Boras, School of Engineering, pp. 1-36.
Moeller, S.D. (2006), “Regarding the pain of others: media, bias and the
coverage of international disasters”, Journal of International Affairs, Vol. 59
No. 2, pp. 173-196.
150
BIBLIOGRAFIA
Morra, R. (2011), “I Centri Assistenziali di Pronto Intervento e Supporto
Logistico C.A.P.I.”, Ministero dell’Interno-Dipartimento dei Vigili del Fuoco
del Soccorso Pubblico e Difesa Civile, disponibile su www.acesvo.org
Murray, S. (2005), “How to deliver on the promises: supply chain logistics:
humanitarian agencies are learning lessons from business in bringing essential
supplies to regions hit by the tsunami”, Financial Times, January 7, p. 9.
Mushkatel, A.H. e Weschler, L.F. (1985), “Emergency management and the
intergovernmental system”, Public Administration Review, Vol. 45, pp. 49-56.
Natarajarathinam, M., Capar, M. e Narayanan, A. (2009), “Managing supply
chains in times of crisis: a review of literature and insights”, International
Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 39 No. 7, pp.
535-573.
Olorontuba, R. (2005), “A wave of destruction and the waves of relief: issues,
challenges and strategies”, Disaster Prevention and Management, Vol. 14 No. 4,
pp. 506-521.
Oloruntoba, R. e Gray, R. (2006), “Humanitarian aid: an agile supply chain?”,
Supply Chain Management, Vol. 11 No. 2, pp. 115-120.
Oloruntoba, R. e Gray, R. (2009), “Customer service in emergency relief
chains”, International Journal of Physical Distribution & Logistics
Management, Vol. 39 No. 6, pp. 486-505.
Overstreet, R.E., Hall, D., Hanna, J.B. e Rainer, R.K. (2011), “Research in
humanitarian logistics”, Journal of Humanitarian Logistics and Supply Chain
Management, Vol. 1 No. 2, pp. 114-131.
Ozbay, K. e Ozguven, E.E. (2007), “Stochastic humanitarian inventory control
model for disaster planning”, Transportation Research Record: Journal of the
Transportation Research Board, No. 2022, pp. 63-75.
Özdamar, L., Ekinci, E. e Küçükyazici, B. (2004), “Emergency logistics
planning in natural disasters”, Annals of Operations Research, Vol. 129 Nos 14, pp. 217-245.
Pan American Healt Organization, (2001), “Humanitarian Supply Management
and Logistics in the Health Sector”, pp. 1-187.
151
BIBLIOGRAFIA
Parisi, V. (2008), “Gestione dell’emergenza: il processo di evacuazione di un
ospedale”, Tesi di laurea A.A. 2007-2008.
Perry, M. (2007), “Natural disaster management planning: a study of logistics
managers responding to the tsunami”, International Journal of Physical
Distribution & Logistics Management, Vol. 37 No. 5, pp. 409-433.
Pettit, S.J. e Beresford, A.K.C. (2005), “Emergency relief logistics: an
evaluation of military, non-military and composite response models”,
International Journal of Logistics: Research and Applications, Vol. 8 No. 4, pp.
313-331.
Pettit, S.J. e Beresford, A.K.C. (2009), “Critical success factors in the context of
humanitarian aid supply chains”, International Journal of Physical Distribution
& Logistics Management, Vol. 39 No. 6, pp. 450-468.
Prakash, A. (2011), “Distribution Network Designs in Relief Chain
Management: Government’s response to Kosi Floods 2008”, Jamsetji Tata
Centre for Disaster Management, pp. 1-150.
Richey Jr, R.G. (2009), “The supply chain crisis and disaster pyramid: a
theoretical framework for understanding preparedness and recovery”,
International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 39
No. 7, pp. 619-628.
Roy, P., Albores, P., & Brewster, C. (2012). “Logistical framework for last mile
relief distribution in humanitarian supply chains: Considerations from the field”,
Proceedings of the International Conference on Manufacturing Research, pp. 17.
Russell, T.E., (2005), “The Humanitarian Relief Supply Chain: Analysis of the
2004 South East Asia Earthquake and Tsunami”, Massachusetts Institute of
Technology, pp. 84-91.
Sakakibara, H., Kajitani, Y. e Okada, N. (2004), “Road network robustness for
avoiding functional isolation in disasters”, Journal of Transportation
Engineering, Vol. 130 No. 5, pp. 560-567.
Schulz, S. F. e Heigh, I. (2009), “Logistics performance management in action
within a humanitarian organization”, Management Research News, Vol. 32 No.
11, pp. 1038-1049.
152
BIBLIOGRAFIA
Sheu, J.-B. (2007), “An emergency logistics distribution approach for quick
response to urgent relief demand in disasters”, Transportation Research: Part E,
Vol. 43 No. 6, pp. 687-709.
Smirnov, A., Levashova, T., Pashkin, M., Shilov, N. e Komarova, A. (2007),
“Disaster response based on production network management tasks”,
Management Research News, Vol. 30 No. 11, pp. 829-842.
Stephenson, M. (2005), “Making humanitarian relief networks more effective:
operational coordination, trust and sense making”, Disasters, Vol. 29 No. 4, pp.
337-350.
Suparamaniam, N. e Dekker, S. (2003), “Paradoxes of power: the separation of
knowledge and authority in international disaster relief work”, Disaster
Prevention and Management, Vo. 12 No. 4, pp. 312-318.
Tabbara, L.N., (2008), “Emergency Relief Logistics: Evaluation of Disaster
Response Models”, Oxford Brookes University, pp. 1-101.
Thévenaz, C. e Resodihardjo, S.L. (2009), “All the best laid plans…conditions
impeding proper emergency response”, Int. J. Production Economics, Vol. 126,
pp. 7-21.
Thomas, A. (2003), “Elevating humanitarian logistics”, Force Migration
Review, pp. 102-106.
Thomas, A. e Fritz, L. (2006), “Disaster relief, Inc”, Harvard Business Review,
Vol. 84 No. 11, pp. 114-122.
Thomas, A. e Kopczak, L.R. (2005), “From Logistics to Supply Chain
Management: The Path Forward in the Humanitarian Sector”, Fritz Institute,
San Francisco, CA.
Thomas, A. e Mizushima, M. (2005), “Logistics training: necessity or luxury?”,
Forced Migration Review, Vol. 22 (January), pp. 60-61.
Trestrail, J., Paul, J. e Maloni, M. (2009), “Improving bid pricing for
humanitarian logistics”, International Journal of Physical Distribution &
Logistics Management, Vol. 39 No. 5, pp. 428-441.
153
BIBLIOGRAFIA
Tysseland, B. E. (2009), “Maintenance and spare parts inventories in man-made
humanitarian disasters”, Management Research News, Vol. 32 No. 11, pp.
1065-1080.
Tzeng, G., Cheng, H. e Huang, T. (2007), “Multi-objective optimal planning for
designing relief delivery systems”, Transportation Research: Part E, Vol. 43
No. 6, pp. 673-686.
Unali, F. (2011), “I C.A.P.I. Centri Assistenziali di Pronto Intervento”,
Protezione Civile Italiana, disponibile su: http://www.laprotezionecivile.com/
Van Wassenhove, L.N. (2006), “Humanitarian aid logistics: supply chain
management in high gear”, Journal of the Operational Research Society, Vol.
57 No. 5, pp. 475-489.
Whiting, M.C. e Ayala-Öström, B.E. (2009), “Advocacy to promote logistics in
humanitarian aid”, Management Research News, Vol. 32 No. 11, pp. 1081-1089.
WHO and CRED (2010), “The EM-DAT glossary”, disponibile sul sito:
www.emdat.be/glossary/
Wilberg, K.H. e Olafsen, A.L. (2012), “Improving humanitarian response
through an innovative pre-positioning concept: an investigation of how
commercial vessels can be used to store and transport relief items”, BI
Norwegian Business School MSc Thesis, pp. 1-134.
Xu, L. e Bamon, B.M. (2006), “Supply Chain Coordination and Cooperation
Mechanisms: An Attribute-Based Approach”, The Journal of Supply Chain
Management, Vol. 42 No. 1, pp. 4-12.
Yi, W. e Kumar, A. (2007), “Ant colony optimization for disaster relief
operations”, Transportation Research: Part E, Vol. 43 No. 6, pp. 660-672.
Yi, W. e Özdamar, L. (2007), “A dynamic logistics coordination model for
evacuation and support in disaster response activities”, European Journal of
Operational Research, Vol. 179 No. 3, pp. 1177-1193.
Zhang, D., Zhou, L. Nunamaker, J. (2002), “A Knowledge Management
Framework for the Support of Decision Making in Humanitarian
Assistance/Disaster Relief”, Knowledge and Information Systems, Vol. 4 No. 3,
pp.370-385.
154
SITOGRAFIA
Sitografia
http://cip.management.dal.ca
http://cscmp.org
http://onlinelibrary.wiley.com
http://scholar.google.it
https://clusters.humanitarianresponse.info
https://it.wikipedia.org
www.acesvo.org
www.aidea2013.it
www.assemblea.emr.it
www.emdat.be
www.emeraldinsight.com
www.fema.gov
www.ifrc.org
www.laprotezionecivile.com
www.protezionecivile.it
www.sciencedirect.com
www.scopus.com
155