1
2
Intangibilità
Inseparabilità
Contestualità
Variabilità
Deperibilità
3
I servizi, a differenza dei beni fisici, non sono visibili e valutabili
qualitativamente prima del processo di erogazione; non possono essere visti,
assaggiati, percepiti, sentiti o annusati prima dell’acquisto.
L’acquirente di un servizio se ne può andare a mani vuote ma non se ne andrà
con la testa vuota conservando dei ricordi che può condividere con gli altri
(esperienza intangibile).
L’intangibilità comporta per l’acquirente un aumento di incertezza connessa
alla qualità del servizio.
Il compito dell’organizzazione è “arricchire il servizio di elementi tangibili” che
forniscano informazioni e sicurezze sul servizio
luogo
personale
attrezzature
materiale informativo
simboli
prezzo
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Il processo di erogazione dei servizi prevede l’interazione tra il cliente e il
produttore e l’inseparabilità del servizio dalla fonte che lo genera, che sia
costituita da una persona o che sia rappresentata da attrezzature.
I clienti sono parte del prodotto e sia la clientela che il personale devono
comprendere le modalità di erogazione del servizio in quanto entrambi
concorrono alla produzione (sarebbe opportuno “addestrare” i clienti così
come i dipendenti/collaboratori)
5
Come controllare la qualità
6
Come controllare la qualità
7
La contestualità
Il processo di produzione, di erogazione e di consumo dei servizi sono spesso
concomitanti e generano sovrapposizione di processi ed attività che sono
distinti invece nella produzione dei beni.
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L’output del processo di erogazione dei servizi risulta difficilmente
standardizzabile, i servizi sono estremamente variabili, la loro qualità dipende
da chi li fornisce e da quando e da dove vengono forniti.
Esistono diverse cause per la variabilità del servizio:
contestualità con conseguenze negative sul controllo di qualità
interazione tra fornitore e cliente con conseguenze sull’adeguatezza del
prodotto che dipende dalle abilità e dalla prestazione del fornitore
difetti di comunicazione o eterogeneità delle aspettative del cliente
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I servizi non possono essere immagazzinati perché vengono erogati nel
momento stesso in cui vengono prodotti (es. addebito del servizio in
mancanza di presentazione).
La gestione della domanda e della disponibilità deve essere improntata
all’armonizzazione dato che non si può sostenere un eccesso di invenduto.
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Le strategie gestionali in presenza di servizi
Gli operatori di marketing possono agire in molti modi per incrementare
l’efficacia del servizio facendo leva sulle sue caratteristiche uniche.
Accanto alle attività di marketing tradizionale (focalizzate su efficienza, prezzi,
esperienze memorabili) spesso si rende necessario il ricorso a tecniche nuove
che focalizzano l’attenzione sia sul personale che sui clienti.
Si tratta della catena servizio-profitto che correla l’erogazione del servizio alla
soddisfazione di dipendenti e clienti e che si articola in 5 anelli:
1.
2.
3.
4.
5.
Redditività dell’azienda di servizio e crescita
Clientela soddisfatta e fedele
Maggiore valore del servizio
Personali di servizio soddisfatto e produttivo
Qualità del servizio interno
Le strategie gestionali in presenza di servizi
I servizi esigono sia azioni di marketing interno che di marketing interattivo
Azienda
Marketing
interno
Personale
Marketing
esterno
Marketing
interattivo
Fruitori
Le strategie gestionali in presenza di servizi
MARKETING INTERNO: l’organizzazione deve addestrare e motivare in
modo opportuno il personale di prima linea e quello di supporto in modo da
generare la customer satisfaction. In tutta l’organizzazione deve essere
adottato l’orientamento al cliente. Il marketing interno è propedeutico al
marketing esterno
MARKETING INTERATTIVO: la qualità percepita del servizio dipende
soprattutto
dalla
qualità
dell’interazione
compratore-venditore
durante
l’erogazione del servizio. Il cliente giudica la qualità del servizio non solo sulla
base della qualità tecnica ma anche della natura funzionale.
Le strategie gestionali in presenza di servizi
Gestire la differenziazione
Gestire la qualità del servizio
Rendere il prodotto tangibile
Portare la non-proprietà del servizio a vantaggio del cliente
Gestire il personale come elemento del prodotto
Gestire il rischio percepito
Gestire la capacità e la domanda
Gestire la coerenza
GESTIRE LA DIFFERENZIAZIONE
L’alternativa alla competizione sul prezzo risiede nello sviluppo di un’offerta, di
un’erogazione e di un’immagine differenziate.
L’offerta può presentare caratteristiche innovative che distinguono l’impresa
dai concorrenti.
L’erogazione del servizio può essere differenziata puntando su persone,
ambiente fisico, processo di produzione.
L’immagine può essere differenziata mediante simboli e marchi.
GESTIRE LA QUALITA’ DEL SERVIZIO
Per erogare un servizio di qualità superiore rispetto alla concorrenza la chiave
sta nel superare le aspettative della clientela in materia di qualità del servizio
(“promettete solo quel che potete dare e date di più di quel che promettete”).
Il tasso di fedeltà della clientela è l’indicatore più significativo; occorre
perseguire il principio dello “zero defezioni” dei clienti.
La qualità del servizio è, tuttavia, più difficile da circoscrivere e valutare rispetto
alla qualità del prodotto; ci possono essere costi più elevati per una qualità più
elevata ma gli investimenti sono bilanciati da incremento delle vendite e del
tasso di fedeltà.
L’attenzione dovrebbe essere posta non solo sul momento dell’erogazione ma,
data la variabilità del servizio, anche sulla capacità di recuperare dopo un errore
(riconoscendo, p.e., capacità di azione ai dipendenti a contatto con pubblico).
GESTIRE LA QUALITA’ DEL SERVIZIO
E’ possibile individuare alcuni punti di forza comuni in tema di qualità nell’ambito
delle aziende meglio dirette:
perseguimento di strategie volte a fidelizzare i clienti mediante la customer
satisfaction
storico impegno del management sul fronte della qualità
osservazione delle prestazioni del servizio sia proprie sia della concorrenza
(comparazioni dei prezzi, ricerche sulla clientela, moduli per suggerimenti, ecc)
Dato il veloce incremento dei costi, le organizzazioni sono sottoposte a notevoli
pressioni per aumentare la produttività del servizio stesso. Occorre, tuttavia,
evitare di spingere sulla produttività al punto di perdere in qualità percepita.
RENDERE IL PRODOTTO TANGIBILE
Materiale promozionale, aspetto del personale, sede fisica possono essere
elementi diretti a rendere il servizio tangibile ai potenziali clienti
PORTARE LA NON-PROPRIETÀ DEL SERVIZIO A VANTAGGIO DEL CLIENTE
Il cliente non ha la proprietà del prodotto in quanto fruisce di un servizio. Ciò può
essere considerato come un elemento di beneficio per il cliente.
GESTIRE IL PERSONALE COME ELEMENTO DEL PRODOTTO
La forza lavoro costituisce un elemento chiave del mix di marketing e di
prodotto. Occorre selezionare collaboratori cordiali e capaci definendo politiche
atte a supportare relazioni positive tra personale ed utenti (importanza dei punti
contatto).
GESTIRE IL RISCHIO PERCEPITO
All’atto di acquisire un servizio, i clienti sperimentano una certa ansia legata
all’impossibilità di giudicare preliminarmente il servizio stesso.
Un sistema per fugare i dubbi può essere quello di proporre al cliente di provare
il prodotto in una situazione a basso rischio attenuando quindi i rischi connessi
all’intangibilità del servizio.
GESTIRE LA CAPACITA’ E LA DOMANDA
La deperibilità dei servizi rende fondamentale gestire la capacità e la domanda.
GESTIRE LA COERENZA
La coerenza è un fattore determinante per il successo di un’azienda di servizi:
esso indica che i clienti riceveranno il prodotto atteso senza sorprese sgradite.
Bisogna tener conto che spesso le policy creano, involontariamente, incoerenze
nel servizio e che la discontinuità della domanda può avere un grande impatto
sulla coerenza (adeguato livello informativo dei clienti).
L’inseparabilità fra produzione e consumo dei servizi dipende dalla natura stessa
dei servizi che determina il modello di erogazione del servizio
Sistema di di servuction
Parte invisibile
dell’organiz.
e del sistema
Invisibile
Ambiente
fisico
A
m
b
ie
n
t
e
Cliente A
Personale
di contatto
Cliente B
Visibile
Impresa
Insieme di benefici del servizio
ricevuto dal cliente A
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Il marketing esperienziale
Negli ultimi anni sono state formulate teorie di marketing che cercano, attraverso
l’offerta di esperienze, di far percepire ai clienti un valore aggiunto connesso con
l’acquisto di beni e servizi. Le imprese, inoltre, investono sempre più
massicciamente nel punto vendita come luogo speciale attraverso il quale
soddisfare i consumatori e differenziarsi dai concorrenti.
In questo contesto trova spazio il “marketing esperienziale”, che sostiene la
necessità, per le imprese, di offrire esperienze ed emozioni al consumatore per
soddisfarlo ed emozionarlo favorendo così l’acquisto e il consumo del prodotto
bene o prodotto servizio “esperienziato”.
Il marketing esperienziale
Il marketing esperienziale si basa sul presupposto che le scelte del consumatore
sono dettate dall’inconscio, allineandosi così con quanto, da tempo, sostengono
i migliori studiosi delle scienze cognitive: il consumatore non si comporta
sempre in modo razionale, anzi nel processo d’acquisto diventa determinante il
fattore emozionale.
L’obiettivo è proprio questo: instaurare una sorta di empatia tra l’azienda e il
cliente che faccia aumentare il coinvolgimento del consumatore e la sua
differenziazione percepita durante il processo di consumo. Il consumatore
sceglie quale prodotto acquistare tra le alternative che individua sul mercato,
tanto più egli percepisce differenza fra le diverse proposte e tanto più questa
differenziazione si basa su componenti per lui importanti, tanto più l’azienda
riesce a generare vantaggio competitivo.
Il marketing esperienziale
L’approcci più autorevole di “marketing esperienziale” è sicuramente quello
elaborato da Bernd Schmitt che sottolinea come l’esperienza non debba essere
considerata da un punto di vista unitario, bensì da uno modulare: le esperienze
possono essere suddivise in differenti tipologie e provocate da stimolazioni
differenti.
Schmitt contrappone il marketing esperienziale al marketing tradizionale.
Egli evidenzia che mentre il marketing tradizionale considera il consumatore
come un soggetto razionale che decide in base alle caratteristiche e ai benefici
funzionali dei prodotti, il marketing esperienziale considera il consumatore come
un soggetto sia razionale che emotivo che ricerca anche piacere ed esperienze
nel consumo dei prodotti.
Il marketing esperienziale
Partendo dal principio che l’esperienza può essere scomposta in più moduli (tipi
di esperienze) si può fare riferimento ad uno schema concettuale per la
stimolazione di esperienze costituito dal Strategic Experiential Modules
(SEMs):
• Sense, ha il compito di fornire al consumatore un’esperienza sensoriale
attraverso un coinvolgimento polisensoriale: vista, udito, tatto, gusto e olfatto
• Feel, cerca di stimolare un’esperienza di tipo affettivo del consumatore con
l’obbiettivo di accrescere la fedeltà. Per far ciò, l’impresa deve essere in grado di
suscitare nell’individuo stati d’animo, emozioni e sentimenti di varia natura e
intensità, ma comunque positivi (marketing emozionale che ha come obiettivo
finale far vivere un’esperienza al consumatore, quando si trova nella fase
dell’acquisto e del consumo)
Il marketing esperienziale
• Think, stimola l’intelletto dell’individuo, attivando esperienze creative, cognitive
e di problem solving.
• Act, spinge l’individuo a vivere esperienze relative al corpo, aderire a uno stile
di vita e interagire con altri individui. L’obiettivo è arricchire la vita del
consumatore, migliorando le sue esperienze fisiche e mostrandogli modi
alternativi di agire;
• Relate, ingloba anche gli aspetti di SENSE, FEEL, THINK e ACT. Questo
modulo mette in relazione l’individuo con un ampio contesto socio-culturale
Il marketing esperienziale
Per stimolare uno o più moduli, bisogna ricorrere ai fornitori/strumenti o
Experience Provider (ExPro) che costituiscono una sorta di leve esperienziali:
Il marketing esperienziale
Con queste leve o strumenti/fornitori l’impresa può stimolare uno o più moduli,
dando così origine a diversi tipi di offerta. In particolare, si possono costruire:
un’esperienza mono-modulare, derivante dall’attivazione di un solo modulo;
un’esperienza
polimodulare
derivante
dall’attivazione
di
più
moduli;
un’esperienza olistica, risultante dall’interazione di tutti i moduli e obiettivo
dichiarato del marketing esperienziale.
Uno strumento manageriale proposto da Schnitt è l’ Experiental Grid. Esso
mette in relazione i diversi moduli e le diverse leve (fornitori/strumenti) e
permette, in questo modo, di studiare i quattro aspetti centrali nella gestione
dell’esperienza:
Il marketing esperienziale
Il marketing esperienziale
l’intensità. Si riferisce all’uso di uno specifico ExPro per stimolare uno
specifico
SEM.Si riferisce all’uso di uno specifico ExPro per stimolare uno
• l’intensità.
Graficamente, è rappresentato dall’autore all’interno di ogni cella della
specifico
SEM. Graficamente,
è rappresentato all’interno di ogni cella della
griglia.
L’impresa
deve
valutare
il giusto livello
di stimolazione,
scegliendo
se intensificare
o se
griglia. L’impresa
deve valutare
il giusto livello
di stimolazione,
scegliendo
moderare la propria offerta;
intensificare
o moderare
la propria
la portata. Si
riferisce all’uso
di offerta;
più ExPro per stimolare uno stesso SEM.
E’• rappresentabile
con all’uso di più ExPro per stimolare uno stesso SEM. E’
la portata. Si riferisce
una freccia orizzontale che indica la compartecipazione di più fornitori su
rappresentabile
con una freccia orizzontale che indica la compartecipazione
uno
stesso modulo.
L’impresa
può,su
quindi,
stabilire
se arricchire o ridurre l’insieme di stimolo
di più fornitori
uno stesso
modulo.
che afferiscono ad uno
L’impresaSEM,
può, utilizzando
quindi, stabilire
arricchire
specifico
uno se
o più
ExPro;o ridurre l’insieme di stimoli che
afferiscono ad uno specifico SEM, utilizzando uno o più ExPro;
Il marketing esperienziale
l’intensità.
Si riferisce
all’uso
di uno specifico
ExPro
per stimolare
unopiù
• la profondità.
Si riferisce
all’utilizzo
di uno stesso
ExPro
per stimolare
specifico SEM.
SEM. E’ rappresentabile
con unadall’autore
freccia verticale
che indica
l’influenza
di un
Graficamente,
è rappresentato
all’interno
di ogni
cella della
griglia.
deve
fornitoreL’impresa
su i diversi
moduli dell’esperienza. L’impresa deve stabilire se fare
valutare il giusto livello di stimolazione, scegliendo se intensificare o
agire gli stimoli
di unoofferta;
specifico ExPro su uno o più SEM;
moderare
la propria
portata. Si
Si riferisce
riferiscealle
all’uso
di piùpreviste
ExPro per
stimolare
stesso
• illa legame.
relazioni
fra gli
elementiuno
della
griglia.SEM.
E’
E’ rappresentabile con
rappresentato
graficamente
unalacurva
che taglia trasversalmente
le celle.
una
freccia orizzontale
che con
indica
compartecipazione
di più fornitori
su
uno
stessodeve
modulo.
L’impresa
capire quale relazione creare tra i vari SEM e i vari ExPro,
L’impresa può, quindi, stabilire se arricchire o ridurre l’insieme di stimolo
scegliendo
se collegarli
che
afferiscono
ad unoo separarli.
specifico SEM, utilizzando uno o più ExPro;
Il marketing esperienziale
33
Il marketing esperienziale
Il modello di Schmitt si articola quindi in moduli esperienziali (SEMs) che
afferiscono ad altrettante esperienze, leve (strumenti o fornitori) capaci di
stimolare l’emergere delle esperienze e di una griglia concettuale di sintesi che
pone a sistema i moduli e le leve costruendo così la plancia dei comandi del
marketing esperienziale.
Nell’approccio di Schmitt le aziende specializzate nel progettare, realizzare e
vendere le esperienze, sono viste come “fornitori di esperienze”; esse, pur
agendo
sulla
dimensione
esperienziale
hanno
come
obiettivo
fondamentale quello fornire quel “qualcosa in più” per ottenere la vendita
del prodotto/servizio.
