Piano di progetto

Piano di progetto
È’ un documento versionato, redatto dal project manager per poter stimare realisticamente le risorse, i
costi e i tempi necessari alla realizzazione del progetto.
Il piano di progetto si divide in due parti, pianificazione e consuntivazione, per rendere possibile la
pianificazione delle attività future e il riscontro tangibile tra le attività effettuate e quelle
previste.
Il piano di progetto è un documento che varia nel tempo a seconda delle situazioni e
dell’evolversi delle attività portate avanti dai membri.
Una parte del documento, il diario delle modifiche, tiene traccia delle variazioni apportate al piano,
registrando la data delle modifiche e la versione del piano.
Il piano del progetto contiene la descrizione delle attività pianificate
1.
Definizione degli obiettivi
2.
Analisi dei rischi (piano gestione rischi, sintesi rischi individuati e strategie di prevenzione)
3.
Descrizione del modello di processo di sviluppo
–
Descrizione fasi (milestones) del processo
4.
Suddivisione in sottosistemi
5.
Attività di progetto (Work Breakdown Structure. Diagramma di Pert, Diagramma di Gantt)
6.
Stima dei costi
7.
Consuntivo attività
La documentazione inerente il controllo del progetto prevede almeno (1) una tabella nella quale per
ogni attività si evincano i partecipanti con i rispettivi monte ore, (2) una tabella nella quale per
ogni membro del gruppo si evincano le attività a cui egli ha preso parte ed il totale numero di
ore di lavoro.
Processi principali per il completamento del
progetto
•
•
•
•
•
Definizione delle attività
Sequenzializzazione delle attività
Stima della durata delle attività
Sviluppo della programmazione
Controllo della programmazione
Alcune definizioni
• Attività: un lavoro svolto nel corso del progetto.
Un’attività normalmente ha una durata e un costo ben
definiti. Spesso suddivisa in compiti
• Deliverable: un risultato che deve essere prodotto per
completare un progetto o parte del progetto. Può essere
interno (per chi lo produce) o esterno (per il cliente)
Work Breakdown Structure (WBS)
E’ un raggruppamento di elementi del progetto che
organizza e definisce i limiti complessivi del progetto: il
lavoro che non sta nel WBS è fuori dai limiti del progetto.
Viene utilizzato per sviluppare o confermare la comune
comprensione dei limiti del progetto
Esso ha struttura gerarchica. Ogni livello discendente
rappresenta una definizione sempre più dettagliata di
una componente del progetto (prodotti o servizi)
WBS - esempio
Prodotto Software
Release 1.0
Offerta
Project Management
Deliverable
requisiti
Verbali
Documenti gestione
attività
Diario di progetto
Deliverable
architettura
Norme di progetto
Costruzione di un WBS
• Decomposizione dei deliverable principali
in componenti più piccole e manegevoli
– Identificare i principali deliverable di progetto
e di gestione del progetto
– Decidere se a questo livello di dettaglio siamo
in grado di sviluppare stime di costo e durata
adeguate
per ogni deliverable
• In caso negativo Altrimenti si identifichino si passi
a un successivo livello di dettaglio
WBS
• Ad ogni elemento nel WBS viene
generalmente assegnato un identificatore
unico (code of account)
• Gli elementi al livello più basso del WBS
vengono detti work packages
Definizione delle attività
Riguarda l’identificazione e la documentazione delle attività che devono essere
eseguite per produrre i deliverable sub-deliverable identificati nella struttura
WBS
– Ogni attività è descritta da
• Risorse utilizzate / Documenti in input
• Durata (in giorni) / Costo / Documenti in output
• Legami di precedenza con altre attività
• Figura responsabile
– Metodologia Top-down
• Individuazione di macro-attività e raffinamenti successivi
– Uso della stessa tecnica WBS
Sequenzializzazione delle attività
La sequenzializzazione delle attività coinvolge
l’identificazione e la documentazione delle dipendenze
Tipi di dipendenze:
• Dipendenze obbligatorie: inerenti alla natura del lavoro
che deve essere fatto (un prototipo deve essere costruito
prima di essere testato)
• Dipendenze discrezionali: definite dal team. Devono
essere usate con attenzione ed essere completamente
documentate (Best practices)
• Dipendenze esterne: coinvolgono relazioni fra attività di
progetto e non
Precedence diagramming method
I.5a
Concept
Implement.
I.3a
Tech. Risk
Assessment
I.1
Concept
scoping
I.2
Concept
planning
I.3b
Tech. Risk
Assessment
I.4
Proof of
Concept
I.5b
Concept
Implement.
I.3c
Tech. Risk
Assessment
I.5c
Concept
Implement.
Three I.3 tasks are
applied in parallel to
3 different concept
functions
Three I.3 tasks are
applied in parallel to
3 different concept
functions
Integrate
a, b, c
I.6
Customer
Reaction
Precedence diagramming method
Costruisce un diagramma di network del progetto usando i
nodi per rappresentare le attività (activity on node).
I nodi vengono connessi tramite delle freccie che
evidenziano le dipendenze
Quattro tipi di dipendenza:
• Finish-to-start
• Start-to-finish
• Start-to-start
• Finish-to-finish
Finish-to-start è il tipo di relazione logica più comunemente
usata
Arrowing diagramming method
B
C
start
A
Finish
F
D
E
Arrowing diagramming method
Costruisce un diagramma di network del progetto usando
le freccie per rappresentare le attività (activity on arrow).
Le freccie vengono connesse tramite dei nodi che
evidenziano le loro dipendenze
Usa soltanto attività finish-to-start e può richiede l’uso di
attività dummy per definire tutte le relazioni logiche in
maniera corretta
Stima della durata delle attività
Stima e assegnamento del tempo (che si ritiene
necessario) per completare ogni attività identificata
• Parere esperto
• Sfruttare l’effettiva durata di attività precedenti e simili
come base per stimare la durata dell’attività futura
Le stime devono includere qualche indicazione sul range
dei possibili risultati (1 settimana e +/- 1 giorno)
Le assunzioni fatte quando si sviluppano le stime devono
essere documentate
Sviluppo della programmazione
La programmazione è il processo per cui
a tutte le attività presenti nel piano di
progetto viene assegnata una data
d’inizio e di fine, in base
• alla data d’inizio progetto,
• alla durata delle singole attività,
• ai legami di precedenza tra le attività.
Calcolo del tempo previsto per il
completamento del progetto
CRITICAL PATH METHOD
La durata del progetto viene prevista analizzando la
sequenza di attività del progetto che ha la minore
flessibilità di programmazione (percorso critico)
Per determinare quali siano le attività del percorso critico e
calcolare il tempo complessivo di sviluppo del progetto,
un criterio consiste nel considerare tutti i percorsi che
portano dall’evento di inizio a quello di fine del progetto e
sommare i tempi delle attività
Il percorso critico è quello con tempo più elevato, e le
attività critiche sono quelle che vi appartengono
Esempio
attività Precedenze
a
b
c
a
d
b
e
b
f
c,d
g
f,e
Tempo
(gg.)
5
10
3
2
4
6
3
.
a
1
c
3
0
d
f
b
2
e
4
g
5
Esempio
I percorsi da confrontare sono
• a + c + f + g = 17
• b + d + f + g = 21
• b + e + g = 17
Il percorso critico è quindi quello
determinato dalle attività sequenziali
b,d,f,g
Slack time
Un’attività può essere protratta per un tempo t oltre la sua durata o
attivata con un ritardo pari a t senza che si abbiano effetti negativi
sull’attivazione di altre attività o sulla data prevista di fine progetto
(nel nostro caso per l’attività e, t = 4)
.
d
e
f
4