Basi di Project Management

Basi di Project Management
15-16-24 Gennaio, Viggiano (PZ)
BENVENUTI, PRESENTIAMOCI!
Wall of issues
Gli Obiettivi
•
Fornire una metodologia comune di gestione dei progetti
•
Trasferire e consolidare una maggior capacità di integrazione ed efficienza nella gestione del
progetto di riferimento
•
Comprendere gli aspetti chiave della gestione dei progetti
•
Consolidare ed utilizzare gli strumenti di base del Project Management
•
Affrontare in modo più strutturato il tema del controllo di progetto
•
Gestire la documentazione di progetto (report, verbali, comunicazioni, lessons learned)
Agenda
GIORNO 1
Apertura corso e presentazione docente e partecipanti
Il ciclo di vita del progetto
Gli stakeholder del progetto
Lanciare il progetto: Project Charter e Kick-off Meeting
I passi della pianificazione
Comprendere lo Scope di progetto: la WBS
Agenda
GIORNO 2
Assegnare le responsabilità: RAM e Carichi di Lavoro
Comunicare: il piano di comunicazione
Le stime
Definire lo scheduling: Reticolo Logico e Gantt chart
Rispettare il piano di progetto: Milestone chart ed indicatori
Agenda
GIORNO 3
Accenni di Risk Management
La fase di Execution
Tecniche di compressione
Monitoraggio e controllo
Condividere le informazioni di progetto: le SAL ed i report
Imparare dal progetto: le lessons learned
Q&A session e chiusura corso
Gestire Progetti
Gestire Progetti
Gestire Progetti
Perché
Caratteristiche Mai/Poco Usate
Standish Group 2002
Successo dei progetti
Standish Group 2009
Eccedono stima tempi
Standish Group 2011
Eccedono stima costi
Lederer 1992
CHAOS Report – Standish Group
Lederer 1992
CHAOS Report – Standish Group
Quali le cause principali?
12
Cos’e’ un Progetto?
•
Dal latino pro- ‘in avanti’, pro-jacere ‘gettare in avanti’, e dall’indoeuropeo in cui si richiama, fra
l’altro, la prua della nave.
•
Radice comune a: progresso (camminare in avanti), programma (scritto prima).
•
Qualsiasi iniziativa non di routine finalizzata al raggiungimento di precisi risultati operativi entro
determinati limiti di tempo e costo e che coinvolge più unità/ruoli organizzativi di funzioni diverse
aggregate temporaneamente in un team interfunzionale ed autonomo
La Definizione di Progetto
•
La definizione più sintetica ed efficace è quella data dal PMI® americano:
“A temporary endeavour undertaken to create a unique product, service or result.”
•
Interessante anche la definizione di IPMA:
“Un progetto è un’operazione, con forti vincoli di tempi e di costi, che ha lo scopo di realizzare un insieme di
risultati (“deliverable”), al fine di raggiungere gli obiettivi del progetto, rispettando i requisiti fissati e gli standard
di qualità richiesti”
La Definizione di Progetto
DEVO APPENDERE UN QUADRO
 Pianificazione:
•
•
•
•
Lo appendo domenica, perché prima non ho tempo
Mi servono i chiodi; li compro sabato
L’unica risorsa sono io
Per comprare i chiodi basta un euro
La Definizione di Progetto
DEVO APPENDERE UN QUADRO
 Controllo
• Bisogna che il quadro sia diritto; dopo averlo appeso devo usare un filo a piombo
• I chiodi si vendono solo in confezioni da 100 che costano 2,5 euro (ho sforato il budget)
• Ha nevicato tutta la notte e ho passato la mattina di domenica a spalare la neve; bisogna che
ripianifichi l’operazione (ho sforato i tempi)
• La scala traballa, e bisogna che mio figlio la tenga ferma (risorsa
La Definizione di Progetto
DEVO APPENDERE UN QUADRO
 Rischi
•
•
•
•
Nel piantare il chiodo potrei bucare una canalina elettrica
Il chiodo potrebbe finire nell’interstizio tra due mattoni
Il martello potrebbe cadermi di mano, e danneggiare il pavimento
....
Progetto Vs Processo
Progetto
Esecuzione temporanea
Termina sempre
Aiuta ad innovare
Processi ad-hoc
Processo
Esecuzione ripetitiva
Non termina
Supporto all’organizzazione
Processi continui
Punti in Comune
Persone
Vincoli
Pianificati, eseguiti e monitorati
Perseguono interessi aziendali
Il “DNA” del Progetto
• E’ un impegno unico per realizzare un
obiettivo esplicito in un tempo
determinato
• E’ unico anche se possono esistere progetti
simili
• Ogni progetto deve avere la propria
gestione, mai pensare che ciò che è andato
bene una volta, vada bene sempre!
Il “DNA” del Progetto
• E’ progressivamente elaborato: le caratteristiche distintive di ogni progetto sono definite mediante progressive (per
step) elaborazioni (maggior dettaglio) quando il progetto è meglio compreso
• Viene realizzato da una specifica organizzazione
• Ha un Project Manager che è responsabile del suo sviluppo e del raggiungimento dell’obiettivo
• Ha un Project Team
• È sempre sotto i riflettori!
Il “DNA” del Progetto
 Project Management: insieme di tecniche e metodologie elaborate nel corso di anni sulla base di esperienze
pratiche, che puntano a ottimizzare le fasi di pianificazione e controllo del progetto
 Risk Management: metodologie e tecniche necessarie per individuare i rischi, prevenirli (se possibile) o
comunque minimizzare il danno che ne può derivare
 I due aspetti sono intrinsecamente connessi tra loro
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Il “DNA” del Progetto
 Ciascun rischio ha una probabilità di verificarsi e una gravità del danno che ne può conseguire
 La valutazione dei rischi fa evidentemente parte della fase di pianificazione.
 Nella maggior parte dei progetti reali la pianificazione, il controllo e l’analisi dei rischi non possono procedere in
modo “istintivo”
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Il “DNA” del Progetto
 L’attività è un passaggio concreto, necessario per raggiungere l’obiettivo del progetto.
 Le giuste dimensioni: se queste fossero troppo ampie, non sarebbero ben gestibili e controllabili.
 Verificare da quali attività dipende l’attività presa in considerazione (predecessore e successore)
 In alcuni casi un’attività deve iniziare o terminare in una data specifica. In questo caso si parla di vincolo di
programmazione dell’attività messa in relazione con una data specifica
23
Il “DNA” del Progetto
I Vincoli di Progetto
 Tempi
• Quasi tutti i progetti comportano obiettivi che hanno senso purché vengano realizzati entro
tempi determinati
 Costi
• Quasi tutti i progetti devono tenere conto di vincoli di budget
 Qualità
• La “qualità assoluta” non è raggiungibile.
• Quello che occorre è che la qualità del prodotto rispetti i requisiti dichiarati
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Il “CHAORDIC” System
Il Ruolo del Project Manager
DATI IDENTIFICATIVI
 leader?
 social integrator?
 process communicator?
saper fare
sapere
saper essere
Il Ruolo del Project Manager
Le Responsabilità del Project Manager
•
Definire obiettivi chiari per se stesso e per gli altri
•
Raggiungere gli obiettivi di tempi, costi e qualità
•
Gestire le relazioni con competenza, etica ed abilità
•
Creare credibilità e fiducia
•
Promuovere la cultura della performance
•
Definire il “chi fa che cosa” insieme al Gruppo di Progetto
Le Responsabilità del Project Manager
•
Comunicare chiaramente ed efficacemente
•
Organizzare risorse, persone, informazioni per renderle disponibili
•
Motivare le azioni e i pensieri del project team
•
Prendere le decisioni rapidamente e con efficacia
•
Implementare le azioni correttive
•
Valutare il progetto e produrre report periodici
Le Competenze chiave
• Abilità e conoscenze tecniche
• Capacità manageriali per:
 formare un gruppo
 delegare responsabilità
 controllare prestazioni
 gestire il coinvolgimento di altri
• Abilità nel risolvere i problemi e prendere decisioni
• Coinvolgimento, comunicazione ed empatia
Non deve necessariamente avere le stesse conoscenze tecniche degli esperti o degli specialisti ma
deve porre le giuste domande e capire le risposte date!
Il Project Management
•
Il termine Project Management risulta di uso estremamente comune in tutto il mondo, per cui
utilizzeremo comunemente questa denominazione
•
Per Project Management si intende l’applicazione della conoscenza, dell’esperienza, delle capacità,
degli strumenti e delle tecniche per progettare attività, al fine di soddisfare le specifiche, le esigenze e
le aspettative di un progetto, lungo tutto il ciclo di vita




Componente metodologica
Componente strategica
Componente organizzativa
Componente relazionale
Il Project Management Institute



32
Organizzazione professionale senza scopo di
lucro fondata negli USA nel 1969
Riunisce oltre 150.000 professionisti in 125 Paesi

Il PMI stabilisce standard di project management, effettua ricerca e organizza seminari e
formazione, certificazione e opportunità di scambio professionale
Pubblica riviste e libri tra cui la Guida al Project Management Body of Knowledge
•
Official web site: www.pmi.org
La Guida al PMBOK ®




33
Nel 1983, le più alte professionalità all’interno del PMI si
riunirono con l’obiettivo di sintetizzare in un compendio il
corpus conoscitivo del Project Management.
Oggi, arrivata alla sua quinta edizione, la Guida al PMBOK®
è lo standard mondiale di riferimento.
Nella Guida al PMBOK® sono contenute le pratiche
fondamentali che tutti i project manager dovrebbero utilizzare
per raggiungere l’eccellenza nella conduzione dei loro
progetti.
Il training è organizzato da circa 700 REP (Registered Education
Provider) distribuiti in 55 nazioni
PMI – PMBOK – Aree di esperienza
Il gruppo di Project Management necessita di avere al proprio interno persone competenti nelle
seguenti aree di esperienza:
Project Management Body of
Knowledge
Capacità
interpersonali
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Conoscenza delle
Aree applicative,
degli Standard,
dei Regolamenti
PMI – Nove aree di conoscenza di PM
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Integrazione del Project
Management
Gestione dell’ambito del progetto
Gestione dei tempi di progetto
Gestione dei costi di progetto
Gestione della qualità di progetto
Gestione delle risorse umane di
progetto
Gestione della comunicazione di
progetto
Gestione dei rischi di progetto
Gestione dell’approvvigionamento
di progetto
PMI- Certificazioni
• Project Management Professional (PMP)®
• Certified Associate in Project Management (CAPM)®
• Program Management Professional (PgMP)®
• PMI Scheduling Professional (PMI-SP)®
• PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)®
Currently in the world there are about 370,000 certificates.
36
International Project Management Association / IPMA
• L’ International Project Management Association è stata fondata nel 1965
(‘INTERnational NETwork –INTERNET’) e le sedi principali sono in Svizzera e in
Olanda.
• Ci sono poi uffici in oltre 50 paesi.
• Official web site: www.ipma.ch
• In Italia è rappresentata da ANIMP (National Association of Industrial Plant).
37
IPMA- Training
• I corsi e le certificazioni vengono organizzati nelle varie countries.
• Il IPMA CVM Board (Certification Validation Management Board) è responsabile per lo
sviluppo e il coordinamento delle associazioni nazionali e dei loro programmi di
qualificazione, training e certificazione.
38
IPMA- Standard and Methodology
La metodologia è strutturata per competenze: tecniche, comportamentali e contestuali
‘The Eye of Competence’
39
IPMA - Standard and Methodology
40
IPMA- Certificazioni
 Level A (Certificated Project Director)
 Level B (Certificated Senior Project Manager)
 Level C (Certified Project Management)
 Level D (Certified Project Management associated)
Attualmente nel mondo ci sono circa 150.000 certificati.
41
Il Successo del Progetto




risultati di qualità
ottenuti entro i tempi
con le risorse e con i costi previsti
con soddisfazione del committente
Il Ciclo di vita del Progetto
•
Il ciclo di vita permette di definire i contorni del progetto ed eventuali link ad attività correnti o
destinate a proseguire dopo il completamento del progetto
•
Deve definire entità e deliverables di ciascuna fase e può essere più o meno dettagliato
•
Costi e staff richiesti all’inizio risultano ridotti rispetto alle fasi intermedie e crollano poi nella
fase terminale
•
L’influenza degli stakeholders nel determinare cambiamenti e costi del prodotto diminuisce nel
corso del progetto ed il costo di eventuali modifiche aumenta progressivamente
Le Fasi del Ciclo di vita del Progetto
Le Fasi del Ciclo di vita del Progetto
La distribuzione dell’effort del progetto ha un andamento slow-rapid-slow
Peak Effort level
Time
Ideazione
Pianificazione
Esecuzione e controllo
Chiusura
45
Le Fasi del Ciclo di vita del Progetto
Ideazione
Cost &
Staffing
Level
Pianificazione
Planning
Processes
Initiating
Processes
Esecuzione e controllo
Executing
Processes
Controlling
Processes
Chiusura
Closing
Processes
Time
46
Le Fasi del Ciclo di vita del Progetto
Le Fasi del Ciclo di vita del Progetto
Project Execution & Control
Business
needs
Project Initiation
(conception)
Project Planning
SPh 1
Gather data
Appoint prj
organization
Business Case
(Benefit)
Dev. Scope
Business
Requirements
Address Risk
Project
Closure and
Evaluation
Direct/monitor/forecast team
SPh 2
SPh 3
……
SPh n
Setup organization and communication
Conduct and motivate team
Procure good/services
Manage int./ext. Procedure
Execute work package
Report activities
Issue & Risk Control
Budget
Options & Solutions
Project Plan
Prj Charter
Business
satisfaction
At the end of each Sub Phase:
Schedule Status / Budget Status / Quality/ Review / Next
Phase Plan
Follow-on Actions
Training
Close Procurement
Cost and Time
Variance
Performance
Evaluation
Proposal
Identify potential
team
Team Bldg
Transfer
Responsibility
Start-up point
48
Gli Stakeholders di progetto
• Sono individui e/o organizzazioni che sono attivamente coinvolti nei progetti o i cui interessi possono
essere positivamente o negativamente influenzati in seguito all’esecuzione e al completamento del
progetto
• Gli stakeholder possono esercitare influenza sul progetto, sui deliverable e sui Project Team Member
• Il Project Manager deve gestire l’influenza dei vari stakeholder in relazione ai requisiti di progetto per
assicurare un risultato di successo
Stakeholders di progetto
FORNITORI
ESTERNI
COMMITTENZA
INTERNA = LINEA GERARCHICA
ESTERNA = CLIENTE
Make or buy
Affidabilità
Gestione contratto
Standard comuni
UNITÀ
FUNZIONALI
PROGETTO
Negoziazione risorse
Doppia dipendenza
Valutazione prestazioni
UTILIZZATORI FINALI
ALTRI
PROGETTI
Priorità
Sovrapposizioni
Sinergie
Bilanciamento
(INTERNI / ESTERNI)
Esigenze operative
Coinvolgimento nel progetto
Prodotti finiti e consegnabili (deliverable)
Utilità prevista
Prove/test/collaudo
Utilizzo effettivo della nuova soluzione
Aspettative
Linee guida
Fattori critici di successo
Obiettivi
Costi/benefici
Rischio
Stato avanzamento lavori
GRUPPO DI
PROGETTO
Responsabilità
Competenze
Motivazione
Conflitti
Leadership
Apprendimento
Stakeholders: Progetto esterno
Company
Società esterna
Sponsor/ Top management
Top management
Committente
Responsabili
Funzionali
Account
Project Manager
Project Manager
Team
Utenti finali
Fornitori terzi
Responsabili
Funzionali
Importanza del coinvolgimento degli Stakeholders di progetto
•
Il Project Management Team deve identificare tutti gli stakeholder interni ed esterni, per determinare le loro
esigenze, gestirle e influenzarle per assicurare un progetto di successo, in questo modo:




Identificare gli stakeholder
Valutare la loro conoscenza e competenza
Analizzare il progetto per assicurare che i loro bisogni saranno raggiunti
Coinvolgerli nel progetto assegnandogli lavoro, utilizzandoli come esperti, informandoli, coinvolgendoli
nelle modifiche e nella creazione delle lessons learned
 Ottenere la loro firma ed accettazione durante la fase di chiusura
•
Identificare gli stakeholder e capire il loro grado di influenza su un progetto è un processo continuo e critico.
Parti interessate (Stakeholders)
“Individui e/o organizzazioni che sono coinvolti o che possono essere condizionati
dalle attività del progetto o dai suoi risultati”
Gestione degli Stakeholder
POLITICI
CHIAVE
Top Management
Legislatori
Politici
Sponsor
PM
Core Team
POTERE
alto
OSSERVATORI
DOWNSTREAM
Interessati
non partecipanti
Utenti finali
Personale di supporto
basso
basso
54
INTERESSE
alto
Gestione degli Stakeholder
 CHIAVE
• Usare riunioni e processi formali per coordinare la partecipazione
• Usare una documentazione e procedure formalizzate per confermare gli accordi presi
• Co-ordinare il processo decisionale tattico e strategico (es: steering group)
 DOWNSTREAM
• Impostare e calibrare I processi per ottenere coinvolgimento
• Usare processi chiari per verificare impegno e feedback
 POLITICI
• Gestire le aspettative (coinvolgere il senior management)
• Assicurarsi che le informazioni siano diffuse e che la strategia di gestione dei rischi sia
condivisa
 OSSERVATORI
• Identificare soggetti che potrebbero spostarsi e assicurarsi di mantenere un adeguato
livello di comunicazione
55
Importanza del Coinvolgimento degli Stakeholders di Progetto
1 Esercitazione (1,5 ora)
 Stakeholder Analysis
In riferimento a un Progetto a scelta compilare:
•
•
Registro Stakeholder (1 Esercitazione – vedi Allegato)
Matrice di Analisi Stakeholder (1 Esercitazione – vedi Allegato)
I Passi Dell’ideazione
•
Sviluppo incrementale: l’Ideazione esplora il contesto del possibile progetto, quando i punti fermi
sono pochi e le incertezze tante. L’approccio da seguire è dunque di tipo incrementale, ricorsivo,
iterativo. Ciò significa fissare pochi punti chiave ed ottenerne la condivisione da parte degli attori
interessati, per poi passare ad un’analisi più approfondita. Il profilo del progetto si va chiarendo ed i
contorni da sfumati diventano sempre più definiti.
•
Convergenza sull’Ambito del progetto: lo Scope del progetto (sinonimi: perimetro, raggio di azione,
area di intervento) va definito al più presto. Il rischio che infatti si corre è quello di avviare una
Ideazione “senza confini” perdendosi nei meandri del contesto che ha sollecitato il possibile progetto.
Lo Scope va chiarito, comunicato, condiviso (in seguito potrà essere tuttavia rivisto, aumentandolo
o riducendolo).
I Passi Dell’ideazione
•
Divergenza sulle Soluzioni: l’Ideazione deve essere necessariamente “aperta”, almeno in fase
iniziale. Alle figure responsabili dell’Ideazione viene pertanto richiesto, specialmente se l’ambito del
progetto è complesso, di elaborare e far elaborare un ampio ventaglio di possibili soluzioni. In
questo modo gli attori interessati saranno messi nella miglior condizione di poter dare una priorità alle
soluzioni, una volta valutato il ventaglio offerto.
•
Ascoltare gli Attori interessati: l’Ideazione mette spesso per la prima volta a confronto attori
numerosi ed eterogenei per specializzazione, provenienza organizzativa, cultura, storia. Pertanto,
durante l’Ideazione, vanno attentamente esplorati gli interessi in gioco. E’ dunque vitale per la
fattibilità del progetto, identificare e classificare gli attori ed i loro interessi rispetto al possibile
progetto.
Chi ben comincia...
Gli obiettivi, possibilmente SMART, sono la base per costruire e ben impostare un progetto:
•
•
•
•
•
SPECIFICI: i progressi verso l’obiettivo devono essere attribuiti al progetto e non ad altre cause
MISURABILI: in modo da poter valutare e quantificare le performance del progetto
ACCETTATI: per una chiara e precisa condivisione di ciò che dovrebbe essere ottenuto attraverso il
progetto
REALISTICI: raggiungibili con le risorse finanziarie e umane a disposizione, e in tempi ragionevoli
TEMPIFICATI: definiti entro l’arco temporale schedulato per il raggiungimento degli obiettivi
Esigenze vs Obiettivi
da ESIGENZE
a OBIETTIVI
•SOGGETTIVE
•OGGETTIVI
•ILLIMITATE
•LIMITATI
•CONTRADDITORIE (contrastanti)
•CONGRUENTI
•NON MISURABILI
•MISURABILI
•ESPRESSE DA TUTTI GLI ATTORI DEL PROGETTO
•FORMULATI ED APPROVATI DAL COMMITTENTE
•IL GRUPPO DI PROGETTO RACCOGLIE E
INTERPRETA LE ESIGENZE
•IL GRUPPO DI PROGETTO ASSISTE IL COMMITTENTE NELLA
DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI (decision making)
ESEMPIO
SVILUPPARE IL SISTEMA INFORMATIVO DI
MARKETING ED IN PARTICOLARE DISPORRE DI
MAGGIORI INFORMAZIONI SUL CLIENTE
REALIZZARE UN’APPLICAZIONE CHE PER IL
SEGMENTO COMMERCIANTI FORNISCA
MENSILMENTE LA SITUAZIONE RELATIVA A:
- venduto per prodotto
- canale di vendita
- sconti
- pagamenti
Esigenze vs Obiettivi
- ESIGENZA IMPARARE UNA LINGUA STRANIERA
IN MODO DA POTER VIAGGIARE IN TUTTO IL MONDO E CONFRONTARMI CON CULTURE DIVERSE
- POSSIBILI OBIETTIVI -
IMPARARE IL FRANCESE ABBASTANZA BENE DA POTER SOSTENERE UNA CONVERSAZIONE CON UN AMICO O CON UN INSEGNANTE DI
FRANCESE ENTRO 18 MESI DA OGGI E CON UN COSTO NON SUPERIORE A 2.350,00 EURO PER LIBRI, CORSI E MATERIALE DIDATTICO
SPECIFICO:
MISURABILE:
ORIENTATO ALL’AZIONE:
REALISTICO:
VINCOLATO NEI TEMPI E NEI COSTI:
DIDATTICO
IMPARARE IL FRANCESE
ABBASTANZA BENE DA POTER SOSTENERE UNA CONVERSAZIONE CON UN AMICO O CON UN INSEGNANTE
IMPARARE…SOSTENERE UNA CONVERSAZIONE
E’ DIMOSTRATO CHE SI PUO’ APPRENDERE UNA LINGUA STRANIERA IN UN PERIODO DI 18 MESI, SEGUENDO UN APPROPRIATO
CORSO DI STUDI
…18 MESI DA OGGI…, 2.350,00 EURO PER LIBRI, CORSI E MATERIALE
Il Project Charter
•
Il Project Charter è un documento sintetico che riporta le caratteristiche salienti del progetto, così
come approvato al termine della fase di Ideazione. Ufficializza la nascita del progetto e dà mandato
formale al Project Manager incaricato di realizzare il progetto
•
Istruzioni per l’uso:





far emergere la ragion d’essere, l’essenza del progetto
specificare gli obiettivi
chiarire i confini del progetto
sintetizzare gli output
evidenziare i vincoli entro i quali il progetto deve muoversi
Il Project Charter
• Titolo del progetto e Descrizione
• Project Manager e livelli di autorità
• Bisogno di business
• Business Case
• Stakeholders
• Vincoli
• Rischi iniziali
• Milestone di progetto
• Descrizione dei deliverables
2 Esercitazione (1 ora)
 Il Project Charter
In riferimento a un Progetto a scelta compilare:
•
Project Charter (2 Esercitazione – vedi Allegato)
IL KICK-OFF MEETING
Obiettivi



Gettare le basi di una sana cooperazione
Creare i primi contatti fra i partecipanti del team
Fornire a tutti lo stesso grado d'informazioni
•
Contenuti



Presentazione PM e partecipanti
Illustrazione problematica
Regole del gioco
Le Fasi del Ciclo di Vita del Progetto
I Passi della Pianificazione
Passo
Tecnica di PM
Output
1. Specificare i risultati operativi (elementi di Product Breakdown Structure
consegna)
(PBS)
Scope Statement
2. Definire le attività da svolgere
Work Breakdown Structure
(WBS)
Decomposizione in
deliverable/attività
3. Definire ruoli e responsabilità
RAM
Matrice delle responsabilità
4. Stimare gli impegni delle diverse figure
interessate
Metodi di stima
Carichi di lavoro
I Passi della Pianificazione
Passo
Tecnica di PM
Output
5. Stimare la durata delle attività
Metodi di stima
Durata Teorica
6. Definire la sequenza del lavoro di
progetto
PERT
Reticolo Logico
7. Assegnare le persone
Diagrammi di carico
Allocazioni
8. Determinare il calendario dei lavori
GANTT
Piano Operativo
Scope Statement
15-16-24 Gennaio, Viggiano (PZ)
Scope Statement
•
La preparazione di una descrizione dettagliata dell'ambito del progetto è critica per la riuscita del progetto
stesso e si fonda sui deliverable principali, sugli assunti e sui vincoli documentati durante l'avvio del
progetto
•
Durante la pianificazione, si apprendono ulteriori informazioni sul progetto ed è quindi possibile definire e
descrivere l'ambito del progetto con maggiore specificità: esigenze, necessità, aspettative degli
stakeholder, sempre analizzate e convertite in requisiti
•
L’output del processo confluisce in un unico documento, denominato Project Scope Statement
Scope Statement
• E’ uno strumento fondamentale di comunicazione, fornisce una comune comprensione dell'ambito tra
i diversi stakeholder e descrive i principali obiettivi del progetto stesso
• Consente al Project Team di eseguire una pianificazione più dettagliata
• Fornisce i riferimenti per valutare se le richieste di modifiche o di lavoro ulteriore, siano contenute
all'interno o all'esterno dei confini del progetto
• Serve come base per le decisioni future e include i criteri per determinare se l’intero progetto o una
fase sia stata completata con successo
• Il grado e il livello di dettaglio in base ai quali la descrizione dell'ambito del progetto definisce quale sia il
lavoro da eseguire e quale il lavoro da escludere, può determinare l'efficacia del controllo esercitato dal
Project Team sull'ambito complessivo del progetto
Progetto: Sol … esempio In/Out of scope
In Scope:
- ingegneria, realizzazione, commissioning
- main components (inverter, batterie, moduli, sistema monitoraggio/controllo, cavi di connessione, locali idonei
per inverter e quadri) e relativa documentazione
- modulo sperimentale e relativa documentazione
- allestimento cantiere (mob/de-mob)
- recinzione e sorveglianza cantiere
- autorizzazioni di enti locali e certificazioni di qualità
- training al personale che gestirà impianto
Out Scope:
- analisi sottosuolo
- vie di accesso al cantiere
- trasformatore per allacciamento alla rete
- service (manutenzione e riparazioni)
- ricambistica
- utilities di cantiere (illuminazione, acqua, corrente elettrica, ecc..)
WBS
15-16-24 Gennaio, Viggiano (PZ)
Work Breakdown Structure
 La WBS è una scomposizione gerarchica, strutturata del lavoro che dovrà essere eseguito dal team
per portare a termine il progetto nelle modalità descritte dal capitolato.
 Essa elenca e suddivide tutto il lavoro necessario al raggiungimento degli obiettivi prefissati, in
sezioni più piccole e facili da gestire.
 Ogni livello successivo ne rappresenta una definizione più dettagliata del lavoro di progetto, sino ad
arrivare al nodo foglia chiamato work package.
 Generalmente è organizzata per deliverable.
Work Breakdown Structure
CARATTERISTICA FONDAMENTALE DELLA W.B.S. IN QUANTO STRUTTURA DI SCOMPOSIZIONE, E’ LA POSSIBILITA’ DI
AGGREGARE INFORMAZIONI (DURATE, COSTI, UTILIZZO RISORSE IN ORE) A LIVELLI PIU’ ALTI, PARTENDO DAI LIVELLI
PIU’ BASSI. I PADRI ASSUMONO, COME DATI, LA SOMMA DEI DATI APPARTENENTI AI FIGLI.
Work Breakdown Structure
• Scomporre il progetto in Work Package che:
 Possano essere realisticamente e facilmente stimati
 Non possano essere logicamente suddivisi ancora
 Possano essere completati rapidamente
 Abbiano una conclusione comprensibile e un deliverable
 Possano essere completati senza il bisogno di ulteriori informazioni
Work Breakdown Structure
• Chiedersi:
 Le attività individuate definiscono l’intero progetto?
 Le attività di ultimo livello supportano adeguatamente le stime di tempi e costi?
 Le attività di ultimo livello consentono di attribuire la responsabilità dello svolgimento dell’attività?
 Le attività di ultimo livello contengono una descrizione chiara del lavoro da svolgere, l’indicazione del risultato
atteso dall’attività e un criterio di accettazione?
 La durata delle attività è coerente con il livello di controllo desiderato?
WBS – Logiche di disaggregazione
La WBS assume in generale un orientamento per prodotto nella parte superiore e uno per
processo nella parte inferiore
A DELIVERABLE ORIENTED HIERARCHICAL DECOMPOSITION OF THE WORK TO BE EXECUTED BY THE PROJECT TEAM TO
ACCOMPLISH THE PROJECT OBJECTIVES AND CREATE THE REQUIRED DELIVERABLES (PMI)
Le logiche piu’ comuni di disaggregazione sono:
1* : Product Breakdown Structure (PBS)
2* : Activity Breakdown Structure (ABS)
WBS - Deliverable
 La deliverable rappresenta un risultato tangibile di progetto, da consegnare al cliente.
 Un deliverable può essere di due tipi:
•
•
Fisico: rappresenta a tutti gli effetti parte del prodotto/servizio in realizzazione;
Documentale: rappresenta la documentazione, o parte di essa, dei prodotti e servizi in realizzazione.
 Un deliverable deve essere verificabile in termini di adeguatezza a determinate specifiche e standard
per il suo completamento.
 Tali specifiche guidano sia la fase di realizzazione sia quella di test e verifica (Scope Management)
sotto forma ad esempio di una check list di attributi e valori di cui assicurare la compatibilità con quanto
concordato con la committenza.
Linee guida per la creazione della WBS
1. Identificare i prodotti finali
2.
3.
4.
5.
Ciò che deve essere consegnato per raggiungere il successo del progetto
Partire dai documenti dell’ambito di progetto e le caratteristiche del prodotto
Identificare le deliverable necessarie per realizzare i prodotti finali
Le deliverable devono essere definite in maniera coerente con il modo in cui il progetto
verrà organizzato. Ad esempio si possono usare le fasi del ciclo di vita di progetto come
primo livello di scomposizione, con le deliverable ripetuti al secondo livello
Identificare i componenti costitutivi delle deliverable.
I componenti costitutivi devono essere coerenti sia con il modo in cui sarà organizzato il
progetto e sarà portato a termine il lavoro. I risultati, possono comprendere prodotti e
servizi
Verificare se si possano prendere decisioni in merito all’adeguatezza delle stime di costi e
tempi per ciascun deliverable.
Per ogni deliverable, procedere alle stime. Se manca un livello di dettaglio tornare alla
fase 3. Possono esistere diversi livelli di scomposizione
Assicurarsi che la WBS definisca tutto e soltanto il lavoro necessario per il completamento del
progetto e sia condivisa con gli interssati
81
WBS – La regola del 100%
 Questa regola cita che nella WBS deve essere incluso il 100% del lavoro necessario, e solo quello
necessario, per la realizzazione del prodotto/servizio richiesto, comprese le attività di project
management previste.
 Questa è la regola principe che deve guidare i lavori di sviluppo, scomposizione e stima: la somma
del lavoro identificato a carico dei figli di un nodo della WBS deve rappresentare il 100% del lavoro
a carico del nodo padre.
 Pratiche di Gold Plating sono bandite.
WBS – Work Package
 Nodo foglia di un ramo della WBS, ultimo livello di scomposizione della WBS. Rappresenta un
insieme di attività appartenenti alla stessa categoria di lavoro.
 Il WP è associabile ad un numero limitato di persone in termini di responsabilità,
facilitandone il controllo.
 Descrizione dettagliata del lavoro compreso
•
•
•
•
Lista dei team members coinvolti e relative responsabilità
Lista delle attività che lo compongono
Lista delle milestone
Account code, codice di contabilità per l’aggregazione dei costi
Esempio di WBS (AD ALBERO)
Intranet Amministrazione
1. Hardware
1.1 Sistema
centrale
2. Software
1.2 Stazioni PC
2.1 Software
di rete
2.2.1 Fare
progettazione
e analisi
3. Manualistica
2.2 Software
applicativo
2.2.2 Fare
disegno tecnico
e programmi
2.2.3
Fare test
4. Demo e
presentazioni
in zona
5. Training
6. Integrazione
del sistema
5.1 Corso di
addestramento
5.2 CD-ROM
Autoformazione
5.3 Incontri
di follow-up
2.2.4 Eseguire
installazioni
7. Project
Management
Esempio di WBS (AD ALBERO)
Una WBS Reale
La Matrice RAM
FINALITÀ
DEFINIRE il contributo che ciascun interessato dovrà fornire
VALUTARE il livello e la natura delle responsabilità da assegnare a ciascun ruolo
EVIDENZIARE i “ruoli irregolari” e le conseguenze sullo svolgimento del progetto
LIVELLI
•
•
Sulla matrice ruoli/attività barrare gli incroci più significativi (chi è coinvolto su che cosa)
Per ogni attività riportata nella matrice ruoli/attività marcare con un “R” il ruolo/ i ruoli che rispondono degli
output da realizzare
Esempio di WBS (AD ALBERO)
Esempio di WBS Tabellare
Esempio di RAM
Esempio di RAM
Esempio di RAM
Utilizzi della Matrice RAM
La matrice RAM si legge:
Utilizzi della Matrice RAM
RACI Matrix 1/2
Il mezzo più usato per fornire chiare indicazioni circa le responsabilità in termini di comunicazione è la matrice
RACI.
RACI Matrix 2/2
Responsible, indica a chi è in carico il task per la sua esecuzione; è la persona che è responsabile del suo
completamento
Accountable, termine che si sovrappone al precedente perché indica sempre una responsabilità ma
questa è sicuramente più forte della precedente. Chi è definitivamente riconducibile al successo o al
fallimento di una determinata attività, prescindendo da eventuali deleghe
Consult, la persona indicata da questo attributo deve essere assolutamente consultata in riferimento
all’attività
Inform, vincolo molto più leggero rispetto al precedente. Indica che deve avvenire un’azione di
informazione alla persona indicata in quel task
Il Piano di comunicazione
15-16-24 Gennaio, Viggiano (PZ)
Comunicazione – Strategia
 Audience:
• Definire i vari gruppi che ricevono l’informazione:
• Sponsor
• Gruppo di progetto e sottogruppi
• Stakeholder interni
• Soggetti esterni
• Suddividere i gruppi per tipo e quantità di informazione di
cui hanno bisogno
Comunicazione – Strategia
 Messaggeri:
• Chi fornisce l’informazione è tanto importante quanto come essa è
fornita
• I messaggi più ascoltati sono quelli trasmessi dai propri
supervisor
• Tenere costante il fornitore di informazioni crea un punto di
riferimento e dà forza al messaggio
 Messaggi:
• Essere coerenti, appropriati e coordinati con:
• Altre attività dell’organizzazione
• Il progetto stesso:
 raccolta, formazione, documentazione, test dei requisiti
• Preparare con cura ogni messaggio e averne un riscontro per
evitare possibili feedback “nascosti”
• Decidere chi e quando ha bisogno di ciascun messaggio
Comunicazione – Strategia
Mezzi di comunicazione:








riunioni del team di progetto;
colloqui individuali one-to-one;
incontri con gli stakeholders;
videoconferenze;
colloqui telefonici one-to-one e one-to-many;
email;
sito intranet del progetto;
strumenti di gestione del workflow.
• Come sarà assorbita meglio
l’informazione?
• Se si chiedono idee, mostrare che le si
utilizza
Comunicazione – Strategia
 Tempi:
• Troppa, troppo presto
• l’audience può non “ascoltare” tutti i messaggi
• può dar luogo a lunghi periodi di black-out
• Troppo poca, troppo tardi
• se nessuna informazione è disponibile essa sarà fabbricata
• l’informazione reale può arrivare troppo tardi per riuscire a recuperare il danno causato
dalle “voci di corridoio”
• Definire eventi periodici di comunicazione
 Feedback:
– Il Feedback è il solo modo per valutare l’efficacia della propria comunicazione
– Sollecitarlo attivamente invece di attendere passivamente o di considerare positivamente
il silenzio
– Sviluppare delle occasioni di incontro “confidenziale”, se necessario
Matrice delle comunicazioni
RICEZIONE DELLA COMUNICAZIONE
PM
PM
Sponsor
Resp.
Sviluppo
Rapporto
riassuntivo
settimanale
EMISSIONE
Resp. Test
Resp.
Marketing
Cliente
Utente
Aggiornamento
calendario
mensile
Aggiornamento
calendario
mensile
Aggiornamento
calendario
mensile
Aggiornamento
quindicinale
Rapporto
riassuntivo
settimanale
Aggiornamento
quindicinale
Sponsor
Resp.
Sviluppo
Rapporto
dettagliato
settimanale
Rapporto
dettagliato
settimanale
Resp. Test
Rapporto
dettagliato
settimanale
Rapporto
dettagliato
settimanale
Resp.
Marketing
Rapporto
dettagliato
settimanale
Rapporto
dettagliato
settimanale
Rapporto
dettagliato
settimanale
Rapporto
dettagliato
settimanale
Rapporto
dettagliato
settimanale
Aggiornamento
Mensile
Stampa
Comunicato
Stampa mensile
Matrice delle comunicazioni esempio
Piano di Comunicazione
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Esigenze degli stakeholders riguardo la comunicazione di progetto
Informazioni da comunicare inclusi i format, il livello di dettaglio, i templates dei documenti utilizzati
Finalità per la distribuzione delle informazioni (ad esempio, condividere informazioni, prendere decisioni)
Tempistiche e frequenza delle comunicazioni
Responsabilità per la comunicazione delle informazioni
Responsabilità nel trattamento di informazioni riservate
Metodi o strumenti utilizzati per trasmettere informazioni (ad esempio, e-mail, riunioni)
Risorse stanziate per la comunicazione delle informazioni tra cui le aspettative di tempo e budget
Tempi e responsabilità per l’escalation delle problematiche che devono essere risolte a un livello superiore
Modalità per aggiornare il Piano della Comunicazione e perfezionarne la gestione
Glossario dei termini più utilizzati nella documentazione di progetto
Diagrammi che rappresentano i flussi di informazioni nel progetto, compresi i flussi di lavoro con la
sequenza di autorizzazione, reporting, piani di incontro, ecc
• Vincoli di comunicazione esistenti (leggi, normative, politiche e regolamenti in vigore)
PM – Comunicazione – 6 regole auree
1. DAI FEEDBACK,
STIMOLA IL FEEDBACK
2. SAPPI A COSA LE PERSONE DANNO VALORE, SE
VUOI INFLUENZARLE
3. PROMUOVI LA COMPRENSIONE
4. FAI CHE LE PERSONE SENTANO DI AVERE UN
VALORE
E “LAST BUT NOT LEAST”…
5. DAI LE INFORMAZIONI GIUSTE ALLE PERSONE
GIUSTE
Ti avevo detto che
erano sei. Hai
dimenticato questa
Stime
15-16-24 Gennaio, Viggiano (PZ)
Criteri di stima
•
La stima si basa sull’esperienza e sfrutta il confronto tra i dati di uno specifico progetto ed i dati
storici ricavati da progetti similari già conclusi
•
E’ evidente che:
 Una stima è un’opinione e non una garanzia
 La stima può essere raffinata con l’incremento delle informazioni sul progetto
 I vantaggi di una stima consapevole, credibile e accurata compensano gli sforzi per produrla
Principali cause di errore nella stima
•
La stima non è basata sull’esperienza o su dati di tipo storico
•
La stima non sfrutta tutte le informazioni che al momento si posseggono sul progetto
•
La stima è effettuata in modo tale da convergere verso un valore gradito a qualcuno e quindi non
oggettivo
•
La stima è effettuata sotto una forte pressione psicologica: ad esempio, se chi stima intuisce che
la stima essere legata ad una valutazione di produttività, potrebbe essere influenzato a esporre
tempi di realizzazione non verosimili
•
La stima è percepita come un terreno di negoziazione o un vincolo organizzativo e non una
valutazione razionale delle diverse variabili
Importanza delle Assumption
•
Qualsiasi sia il metodo di stima utilizzato, è di primaria importanza esplicitare chiaramente quali siano
gli assunti di base (assumption)
•
Per assunti di base si intende l’insieme di condizioni considerate vere da cui chi esegue la stima è
partito per ipotizzare l’esecuzione dell'attività oggetto di stima

numero di persone disponibili

tecnologie utilizzabili

informazioni fornite a supporto

livello di qualità richiesto per l’output
 … e qualsiasi altra condizione che qualifica lo scenario tipo nel quale ci si prefigura di svolgere
l’attività
Sindrome dello Studente – Legge di Parkinson
Accade che le persone inizino ad applicare pienamente se stesse a un
compito, solo all'ultimo momento possibile prima della scadenza.
Eliyahu M. Goldratt
Il lavoro si espande in modo da riempire
il tempo disponibile per il suo completamento.
La natura disprezza il vuoto.
Cyril Northcote Parkinson
Le spese aumentano sino a pareggiare le entrate.
Metodi di stima
Metodo TOP-DOWN:
•
Effettuato su analogia da progetti precedenti o dietro “expert judgement”
Metodo BOTTOM-UP:
•
Effettuato attraverso il coinvolgimento di chi conosce e realizza il lavoro
Metodo probabilistico PERT:
•
Questa tecnica mette l’accento sulla valutazione “a tre punti”, servendosi di concetti di origine
probabilistica al fine di ottimizzare le stime
Analogous estimating
Questa stima è quella più immediata e la si conduce soprattutto quando si hanno a disposizione poche
informazioni di dettaglio.
Fa uso dell’esperienza maturata su progetti simili o riconducibili a quello corrente e per le diverse attività si
procede a stimarne una probabile durata.
Tale stima presenta notevoli rischi di sotto o sovra stima dovuti alla mancanza di dettaglio.
Parametric estimating
Più affidabile della precedente. Si basa sul calcolo tra indici standard di produttività moltiplicati per il
numero di cicli produttivi.
Esempio 1: cablatura di una rete elettrica.
Conoscendo il costo medio di cablatura per metro, lo si moltiplica per il numero di metri totali.
Esempio 2: imbiancatura di un appartamento.
Il costo al metro quadro di imbiancatura per il numero totale di m2.
Esempio 3: tempo di scrittura del codice SW.
Il numero di righe di codice mediamente scritte da un programmatore per il LOC stimato.
La natura dei progetti non sempre permette l’uso di questa stima.
Three points estimation (PERT)
Questa stima permette un livellamento dei rischi derivanti dalla sotto o sovra stima.
Si avvale di tre differenti tipi di valori:
 [b] most likely (più probabile)
 [a] optimistic
 [c] pessimistic
Si parte valutando l’attività considerando la stima più probabile. Successivamente per
ognuna verranno calcolate la pessimistica, considerando lo scenario peggiore e quella
ottimistica.
Si ottiene quindi la stima finale con la seguente formula:
Stima = ( [a] + 4 * [b] + [c] ) / 6
Three points estimation (PERT) – Esempio
Stimiamo il tempo che potremmo impiegare per cambiare il pneumatico di un'automobile:
 Ottimistica [a]
28 minuti
 Più probabile [b]
35 minuti
 Pessimistica [c]
60 minuti
 Stima = [ 28 + (4 * 35) + 60] / 6 >> 38 Minuti
 La deviazione standard ([c] – [a] / 6) restituisce un indicatore di qualità della stima (60-28)/6 >>
5,333
Wideband delphi
Metodo cugino dell’originario Delphi Method.
A differenza dell’originale, prevede una grossa interazione tra i partecipanti, pur mantenendo l’aspetto
anonimo delle valutazioni dei singoli.
Al meeting parteciperà, oltre al project manager, un coordinatore responsabile della conduzione e diversi
esperti del dominio in analisi.
Questi ultimi in un numero compreso tra tre e sette.
Il metodo permette di correggere deviazioni di sovra e sotto stima, attraverso un’interazione diretta tra i
partecipanti.
E’ un metodo che offre un buon grado di precisione delle stime; necessita però di alto coinvolgimento dei
partecipanti e costi da considerare.
Wideband delphi - Il processo
1. Coordinatore fornisce specifiche e modulo per stime
2. Viene indetto un meeting di gruppo in cui gli esperti ragionano sui requisiti, in funzione delle attività di
stima
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Gli esperti compilano in forma anonima le stime
Il coordinatore raccoglie e consolida le stime
Il coordinatore distribuisce i risultati delle stime
Viene indetto un secondo meeting in cui gli esperti si confrontano soprattutto sulle stime più distanti
Gli esperti compilano in forma anonima le stime
Si iterano i passi 4-8 sino
ad un accordo sulle stime
1
2
3
4
8
5
7
6
Esempio di carichi di lavoro
L’effort del progetto Marketing è di 149 giorni uomo
Critical Path Method
15-16-24 Gennaio, Viggiano (PZ)
Le Tecniche Reticolari
•
Il reticolo di progetto è una rappresentazione grafica dei legami tra le attività necessarie per il
completamento del progetto
•
Le attività sono collegate tra loro da relazioni logiche che determinano la sequenza di esecuzione,
nonché la dipendenza ed il condizionamento fra l’inizio e la fine di più attività
•
Se tra due attività c’è un rapporto di precedenza, la prima è detta predecessore, mentre la seconda
è chiamata successore
•
Il Team Member, poiché conosce in dettaglio le caratteristiche del lavoro da svolgere, fornisce un
contributo pratico ed essenziale nell’identificazione dei legami logici tra le attività (“in che ordine si
possono/devono fare le cose”)
Legami tra Attività
Fine-Inizio (FS – Finish to Start). E’ la modalità più frequentemente utilizzata
ed indica che l’attività che segue può iniziare solo quando l’attività
che precede è terminata.
Inizio-Inizio (SS – Start to Start). Le attività devono iniziare contemporaneamente.
Fine-Fine (FF – Finish to Finish). Le due attività devono terminare
contemporaneamente.
Inizio-Fine (SF – Start to Finish). E’ la meno utilizzata tra le relazioni
in quanto si presenta in rare casistiche.
Implica che la seconda attività non possa terminare se non è stata
avviata la prima attività. E’ una forma di pianificazione all’indietro
che ha senso ad esempio quando occorre collegare attività che
appartengono a progetti diversi con la necessità di sincronizzarne lo svolgimento.
Progetto di esempio Reticolo
Albero di Progetto
Progetto
1
1.1
2
1.2
1.2.1
2.1
3
2.2
3.1
3.2
1.2.2
Calendario di Progetto
Reticolo di Progetto
inizio
2.1
1.2.1
1.2.2
2.2
3.2
fine
attività
1.1
3.1
periodo
Esempio
ATTIVITA'
PREDECESSORE
DURATA
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
A
A
C
B
C
D, E
B
H
G,I
6
6
3
10
6
4
3
8
4
4
Progetto di esempio Reticolo
20
35
15
20
35
20
20
65
5
2.2
60
60
65
65
3
65
20
25
5
2. 3
70
5
50
60
35
60
35
15
1
60
25
2. 1
20
20
35
65
70
75
5
4. 2
70
2.4
70
4. 1
65
•
La durata teorica del progetto è di 75 giorni lavorativi
•
Il percorso critico è il percorso più lungo dall’inizio alla fine del progetto e determina la durata del
progetto stesso. Le attività appartenenti a tale percorso non ammettono slittamenti “indolori”
75
CPM - Processo
 Passaggio in avanti
• Si parte dalla data di inizio progetto e si procede in avanti
• Si aggiunge la durata delle singole attività, calcolando la data inizio al più presto (ES
Early Start) e la data fine al più presto(EF Early Finish > EF = ES + DU - 1)
 Passaggio all’ indietro
• Si parte dalla data di fine progetto e si scorre all’indietro
• Si sottrae la durata delle singole attività, calcolando la data fine al più tardi (LF Late
Finish) e la data di inizio al più tardi (LS Late Start > LS = LF – DU +1)
Il Cammino Critico
• Il Metodo del Percorso Critico (Critical Path Method) è una tecnica utilizzata per calcolare la durata del
progetto
• Percorso critico
– È la sequenza di attività che ha la minore fluttuazione dei tempi (Float) nel reticolo delle attività di
progetto
– Individua la durata più breve di un progetto
• Margine di scorrimento complessivo (Total Float)
– Di quanto tempo è possibile ritardare un’attività senza influenzare la data di completamento del progetto
• Margine di scorrimento libero (Free Float)
– Di quanto tempo è possibile ritardare un’attività senza influenzarne qualsiasi altra
Diagramma di Gantt
15-16-24 Gennaio, Viggiano (PZ)
Diagramma di GANTT
•
Tecnica di rappresentazione delle attività con segmenti proporzionali alla loro durata:
 fornisce la schedulazione del lavoro
 consente un quadro visivo dello stato di avanzamento e degli “slittamenti”





le attività sono rappresentate parallele a un asse dei tempi
ogni attività è su una riga diversa
la sequenza delle attività rappresenta l’ordine di realizzazione
l’asse dei tempi da usare è il calendario
le attività possono essere assegnate a risorse (colori diversi)
Diagramma di GANTT
PUNTI FORTI
•
•
•
•
Visualizza in modo chiaro ed immediato il calendario di progetto
Mostra bene la distribuzione delle diverse attività sull’asse dei tempi
Mette immediatamente in evidenza, in una certa data, quali e quante attività sono attive
Confronta graficamente preventivo e consuntivo
PUNTI DEBOLI
• E’ poco immediato nel mostrare i legami logici tra le diverse attività
• Deve essere ridisegnato ogni volta che cambiano le disponibilità delle persone impegnate su
un’attività
Gantt – Esempio
130
Milestone
 Milestone: un momento o un evento significativo per il progetto.
 Un’attività che ha durata zero e non impiega risorse
 Le milestone vengono utilizzate per
• Evidenziare momenti importanti quali la fine di una fase o il completamento di un
deliverable
• Inserire nel piano dei tempi eventi che non hanno una durata significativa (controlli,
verifiche, consegne)
131
Gantt chart
The baseline remains the same throughout the project – It is a static copy
of the original “Start” and “Finish” times.
Gantt chart
The overall finish time is still the same, since the delay
did not exceed the slack in their respective tasks
Gantt chart
What if task D is delayed beyond the slack ???
3 Esercitazione (1 ora)
 Diagramma Gantt
In riferimento a un Progetto a scelta compilare:
•
Diagramma Gantt (3 Esercitazione – vedi Allegato)
Tecniche di Compressione
15-16-24 Gennaio, Viggiano (PZ)
Compressione dello schedule
Approccio che ricerca modi per ridurre il tempo di completamento del progetto senza
modificarne l’ambito.
Essa include, fra le altre tecniche:
Compressione costi/tempi (crashing)—in cui si analizzano le possibili combinazioni di costi
e tempi per determinare come ottenere la massima riduzione del tempo di completamento al
costo minimo (aumentare le risorse a disposizione)
 Parallelizzazione delle attività (fast tracking)—consiste nell’eseguire in parallelo attività che
normalmente sarebbero state eseguite in sequenza (ad esempio, in un progetto di sviluppo di
software, cominciare a programmare prima di aver completato l’analisi). La parallelizzazione
delle attività comporta spesso ripetizioni (rilavorazioni) e l’aumento del rischio
Compressione dello schedule: Crashing
1)
Individuare il percorso critico
2)
Identificare, tra quelle critiche, l’attività che comporta il costo minimo per una riduzione
unitaria di tempo
3)
Applicare la riduzione per una sola unità di tempo
4)
Calcolare nuovamente durata, costo e percorso critico
5)
Ripartire dal punto I per continuare la compressione
Compressione dello schedule: Fast Tracking
Tecnica specifica di compressione della schedulazione che consiste nel modificare la logica del
reticolo per eseguire in parallelo attività normalmente svolte in sequenza
Il Project Plan
L’output finale di tutta la fase di Pianificazione di progetto è il Project Plan.
•
Il Project Plan è l’insieme di tutte le attività (WBS) chiaramente attribuite (RAM), quantificate in termini
di effort e durata (stime) e distribuite su un calendario fisico.
La stesura del Project Plan richiede:
1. L’elaborazione del reticolo di progetto (PERT) in cui si specificano i legami logici tra le attività ->
pianificazione logica del progetto
2. L’elaborazione del diagramma a barre (GANTT) in cui le attività vengono distribuite sull’asse del tempo
effettivo -> programmazione fisica del progetto
Risk Management
15-16-24 Gennaio, Viggiano (PZ)
Rischio
Eventualità di subire un danno
Evento il cui accadimento non è certo
Evento o condizione non certa che,
in caso di accadimento, può avere
un effetto positivo o negativo su almeno
uno degli obiettivi del progetto (PMBOK ®)
Harold Kerzner
Caratteristiche del rischio
CARATTERISTICHE
Casualità
Incertezza
Probabilità
Complessità
Impatto
Prevenzione
GESTIONE
Processo sistematico di identificazione,
analisi e risposta ai rischi
Caratteristiche del rischio
Eventi/Rischi
Conosciuti
Oggi
Eventi/Rischi
Previsti
Eventi/Rischi
non Conosciuti
Futuro Atteso
Futuro Sconosciuto
TEMPO
KNOWN
KNOWN UNKNOWNS
UNKNOWN UNKNOWNS
Categorie di rischio
UMANI: individui, organizzazioni, assenze, malattie, ...
OPERATIVI: interruzioni servizi o forniture, perdita di accesso a beni essenziali, fallimenti, ...
REPUTAZIONALI: perdita di business partnership, fiducia dei dipendenti, reputazione sul mercato, …
PROCEDURALI: fallimenti processi/procedure, ...
PROGETTO: rischi di aumento costi, sotto-stima tempi, qualità insufficiente, …
FINANZIARI: flessioni azioni o tassi di interesse, ...
TECNICI: cambi tecnologici, rotture e guasti, ...
NATURALI: minacce ambientali, incidenti, ...
POLITICI: politica, tasse, pubblica opinione, ...
Vincoli e assunti
Vincoli
Fattori che limitano le possibilita’ di scelta
del Project Manager
Assunti
Fattori che, ai fini della pianificazione,
vengono considerati veri.
Vanno documentati, convalidati e monitorati
Sono possibili fonti di rischio
Glossario
 Rischio: un evento o condizione incerta che, nel caso si verifichi, avrà un impatto sugli
obiettivi di progetto
 Gestione del rischio: processo sistematico d’identificazione, analisi e risposta ai rischi di
progetto.
 Politica di gestione del rischio: la strategia tendente ad agire in modo proattivo, rispetto al
rischio, identificando i possibili rischi per prendere contromisure eventuali prima che i rischi
stessi si verifichino.
 Piano di gestione del rischio: descrive come i processi di identificazione, analisi, risposta,
monitoraggio e controllo del rischio verranno strutturati ed eseguiti durante il ciclo di vita di
progetto.
Risk project management
Pianificazione
Monitoraggio
e Controllo
Identificazione
Risposta ai
Rischi
Analisi Qualitativa
Analisi
Quantitativa
Risk project management
 Pianificazione: determinare come affrontare, pianificare ed eseguire le attività di gestione dei rischi.
 Identificazione: determinare i rischi che possono influire sul progetto e documentare le loro
caratteristiche
 Analisi qualitativa: assegnare le priorità ai rischi, anche attraverso la valutazione della combinazione
della probabilità che i rischi si verifichino e al loro impatto sul progetto
 Analisi quantitativa: analizzare numericamente l’effetto dei rischi identificati sugli obiettivi complessivi
del progetto
 Risposta ai rischi: sviluppare opzioni e azioni volte a incrementare le opportunità e ridurre le minacce
 Monitoraggio e controllo: rilevare i rischi noti, monitorare i rischi residui, identificare i rischi nuovi,
attuare i piani di risposta ai rischi e valutare l’efficacia di queste operazioni nel corso del ciclo di vita del
progetto
Strumenti di identificazione dei rischi
• Revisioni della documentazione
• Analisi ipotesi e vincoli
• Tecniche di raccolta delle informazioni
o Brainstorming e mappe mentali
o Identificazione cause
o SWOT analysis
o Interviste
o Tecnica <Wideband> Delphi
o Six thinking hats
• Checklists
• Diagrammi
o Causa effetto (detti anche Ishikawa o lisca di pesce)
o Diagrammi di flusso
o Diagramma di influenza
Brainstorming
Area dell’artista
Divergenza
Convergenza
Area dello scienziato
Fase Divergente
• Incoraggiamento a qualsiasi idea
• Il giudizio è bandito
• Moltiplicazione idee (trampolino)
• Uso di post-it, lavagne, mind maps
Fase Convergente
• Clusterizzazione
• Valutazione efficacia,
fattibilità, originalità
• Categorizzazione
• Concretizzazione
Six thinking hats
BIANCO : Fornisce aiuto per numeri, dati, fatti.
Offre informazioni, statistiche. Non vuole risolvere il problema (neutrale)
GIALLO: Solare, cappello della positività ma non dell'ottimismo sfrenato (positivo)
NERO: Scenario negativo o minacce, ma non puro pessimismo. (negativo)
VERDE: Creatività, spunti nuovi o innovativi (creativo)
BLU: Piedi per terra, concretezza: chi, fa cosa, come e quando. Realizzazione
dell'idea.(razionale)
ROSSO: Percezione del problema e relative sensazioni.
Legato a produzione delle idee e alla ricerca della risoluzione. (emotivo)
Diagramma Ish-Fish (Ishikawa)
5 WHYS
5 Whys
Tecnica per l’esplorazione delle cause che stanno alla base
di un problema.
E’ statisticamente provato che si arriva alla causa principale
di un problema chiedendo sino 5 volte ‘perché’.
Il veicolo non parte.
1.Perché? La batteria è scarica.
2.Perché? L’alternatore non funziona.
3.Perché? La cinghia dell’alternatore è rotta.
4.Perché? E’ vecchia e non è stata sostituita.
5.Perché? Il veicolo non è stato sottoposto
ai tagliandi programmati.
Checklist 1/2
•
E’ stata svolta un’adeguata scomposizione delle aree di progetto identificate come a maggior
rischio?
•
Tutte le deliverable di progetto sono state chiarite e definite completamente?
•
Avete chiarezza riguardo alle dipendenze strette tra le varie attività di progetto?
•
Avete incluso le attività di gestione dei rischi nel piano di progetto?
•
Avete previsto contingency reserve (tempo e/o costi) per far fronte ai rischi?
•
La tecnologia che verrà utilizzata cambia velocemente?
Checklist 2/2
• Quanto è alta la probabilità di cambio dei requisiti
di progetto?
•
E’ stato deciso e formalizzato un processo di gestione delle richieste di cambiamento?
•
Sono state verificate e confermate le necessità e conseguente disponibilità di risorse umane,
attrezzature, equipaggiamenti?
•
Eventuali fornitori coinvolti sono seguiti e monitorati?
•
Il livello di coinvolgimento degli stakeholder di progetto è alto?
•
Avete identificato gli stakeholder negativi?
Risk register
1. BASIC RISK INFORMATION
Risk
Number
Provide a
unique
identifier
for risk
Risk Description / Risk
Event Statement
A risk event statement states
(i) what might happen in the
future and (ii) its possible
impact on the project.
"Weather" is not a risk event
statement. "Bad weather may
delay the project" is a risk
event statement.
Responsible
Name or title of
team member
responsible for
risk
Date
Last Update
Reported
day-monthday-monthyear
year
Enter the date
Enter the
the risk was
date the risk
first reported (not the entire
log) was
updated
Analisi qualitativa
Ad ogni rischio evidenziato, viene associata una categoria, al fine di permetterne una migliore gestione.
Ogni rischio viene poi valutato in base a:
• Probabilità di accadimento
• Impatto sugli obiettivi di progetto
Analisi qualitativa
Analisi quantitativa
•
•
•
Analisi numerica di probabilità e impatto dei singoli rischi al fine di:
o determinare la probabilità di raggiungere un dato obiettivo di tempo e/o costo
o Quantificare l’esposizione al rischio del progetto
o Valutare la convenienza di una azione di risposta
Richiede una buona conoscenza di concetti statistici di base:
o Il team che la applica dovrebbe avere una conoscenza base dei principali concetti statistici
o Il team dovrebbe inoltre avvalersi di esperti del settore
Principali strumenti:
o Valore Monetario Atteso del Rischio
o Analisi albero delle decisioni
o Montecarlo Analysis
Valore monetario atteso
La valutazione quantitativa del rischio può avvenire attraverso la tecnica Expected Monetary Value
(EMV).
Per ogni rischio, procedere come segue:
1.
2.
3.
Assegnare una percentuale di probabilità di accadimento
Assegnare un valore monetario atteso (positivo per le opportunità e negativo per le minacce)
Moltiplicare I valori ai punti 1 e 2
Il valore ottenuto aiuta a determinare la strategia di gestione del rischio.
Valore monetario atteso - Esempio
Stai gestendo un progetto edile dove i rischi identificati riguardano: tempo metereologico, variazione costo dei
materiali, scioperi.
Caduta neve:
25% probabilità, Costo aggiuntivo di € -80.000
Costo materiali:
10% probabilità, Risparmio di € 100.000
Scioperi:
5% probabilità di scioperi, Perdita di € -150.000
Caduta neve
Costo materiali
Scioperi
: 25% * -80.000
: 10% * 100.000
: 5% * -150.000
= € -20.000
= € 10.000
= € -7.500
Risk register
2. RISK ASSESSMENT INFORMATION
Impact
H/M/L
Enter here
H (High);
M
(Medium);
or L (Low)
according
to impact
definitions
Impact Description
List the specific impact the
risk could have on the
project schedule, budget,
scope, and quality. Other
impacts can also be listed
Probability
H/M/L
Timeline
N/M/F
Status of
Response
N / P / PE / EE
Enter here H Enter here N Enter here N
(High)
(Near-term); (No Plan); P
M (Medium) or M (Medium- (Plan but not
L (Low)
term); or F
enacted); PE
according to
(Far-term)
(Plan enacted
probability
according to
but
definitions
timeline
effectiveness
definitions
not yet
known); EE
(Plan enacted
and effective)
Strategie di risposta ai rischi
• Evitare
o Eliminare il rischio attraverso una strategia alternativa
(rischio inaccettabile)
• Mitigare (Controllare o Ridurre)
o Ridurre stabilmente la probabilità o l’impatto
o Elaborare piani da utilizzare soltanto in presenza di determinati eventi (Contingency Plan)
• Trasferire
o Assicurazione o obbligazione (Performance Bond)
o Garanzia
o Sub-contratto
• Accettare
o Attivamente attraverso una riserva per contingency
o Passivamente, es. accettando un profitto più basso
Strategie di massimizzazione delle opportunità
• Sfruttare
o Cercare di eliminare l’ incertezza legata all’ accadimento dell’ opportunità. Massimizzarne la probabilità
di accadimento
• Migliorare
o Aumentare la probabilità e/o l’ impatto agendo sui key drivers
• Condividere
o Attribuire la titolarità dell’ opportunità. ad una terza parte maggiormente n grado di usufruire
dell’opportunità.
o Esempio: coinvolgere un partner attraverso un accordo
di joint venture
Utilizzo delle riserve
MANAGEMENT RESERVE
• Capitale addizionale gestito dalla direzione
• Usato per prevenire sforamenti di budget
• Si applica ad eventi imprevedibili (unknown unknowns)
o Modifiche di scopo, tempo
o Altri eventi imprevisti
CONTINGENCY RESERVE
• Ammontare di tempo o fondi oltre la stima necessari per ridurre il rischio di sforamento delle stime ad un
livello accettabile per l’ organizzazione.
• E’ nelle mani del project manager
Risk register
3. RISK RESPONSE INFORMATION
Completed Actions
List, by date, all actions taken to
respond to the risk. This does not
include assessing the risk
Planned Future Actions
Risk Status
Open / Closed /
Moved to Issue
List, by date, what will be done State if the risk is
in the future to respond to the open (still might
happen and still has
risk
to be managed);
closed (has passed
or has been
successfully
mitigated); moved
to issue (risk has
happened)
Monitoraggio e controllo
Processo che tiene traccia dei rischi identificati, che monitora
i rischi residui , i trigger definiti, la watchlist, identifica i nuovi rischi, e che assicura l’esecuzione delle azioni di
risposta ai rischi.
Si estende per tutta la durata del progetto e controlla:
• Se gli assunti del progetto sono ancora validi
• Il rischio valutato ha subito delle modifiche rispetto al suo stato originario
• Vengono rispettati i criteri e le procedure per la gestione dei rischi
• Le riserve per la contingency di costi e tempi devono essere modificate.
Monitoraggio e controllo
• Rivalutazione dei rischi: nuova analisi dei rischi riconosciuti e di eventuali altri nati
• Audits: verifica approntamento delle azioni correttive o preventive messe in atto
• Analisi delle varianze e dei trend: verifica di dettaglio dei report inerenti le varianze tempi/costi e i trend a
finire di progetto
• Verifica performance tecniche: verifica tecnica delle performance di prodotto/servizio effettive, rispetto a
quelle pianificate
• Analisi delle riserve: verifica utilizzo e disponibilità residua di eventuali riserve di contingency pre-allocate
• Status Meeting: incontri periodici atti a verificare lo stato di avanzamento del progetto e al prevenire o
affrontare nuovi problemi/rischi
4 Esercitazione (1 ora)
 Piano Gestione Rischi
In riferimento a un Progetto a scelta compilare:
•
Piano Gestione Rischi (4 Esercitazione – vedi Allegato)
Attenzione
Ogni rischio non identificato
viene automaticamente gestito
con la strategia di ‘Accettazione’
Monitoraggio e controllo
15-16-24 Gennaio, Viggiano (PZ)
Il Monitoraggio e Controllo
• Raccogliere, misurare e diffondere le informazioni sulle prestazioni per monitorare e valutare
l’avanzamento del progetto in relazione alle Baseline di riferimento e a quanto definito nel project
management plan per determinare lo stato di progetto (project status)
• Assicurare il rispetto degli obiettivi prefissati (tempi, deliverable, qualità, costi, rischi)
• Individuare tempestivamente tutte le deviazioni dalle Baseline e fare gli aggiustamenti necessari
• Identificare e risolvere le issues che possono ostacolare il completamento con successo di parti del
progetto
• Gestire con un processo di controllo integrato le change request (variazioni d’ambito) e supportare
le decisioni
Il Monitoraggio e Controllo: Processo
Monitoraggio
Misurare
Confrontare
Controllo
Valutare
Prevedere
Ripianificare
Fase passiva
174
Fase attiva
Agire
Il Monitoraggio e Controllo: Modalità
Modalità di monitoraggio e controllo del progetto:
• Stare nel cantiere (MBWA “Managing by Walking Around”)
• Svolgere periodiche riunioni di Stato Avanzamento Lavori (SAL)
• Definire un sistema di reporting coerente, sintetico e significativo
• In generale:
• Usare grafici e prospetti piuttosto che il testo
• Produrre report solo sulle eccezioni
• Usare un sistema di segnaletica ovvio e semplice da usare
• Creare un centro di controllo del progetto
175
Controllo
Misurazione del lavoro svolto mediante la rilevazione dei feedback effettuata in modo tempestivo e
preciso.
RICORDARSI DI CHIARIRE
 Gli obiettivi che si vogliono raggiungere
 I parametri che caratterizzano gli obiettivi e il loro intervallo di accettazione (tali parametri devono essere,
il più possibile, esprimibili secondo quantità numeriche assolute o relative: tempi di esecuzione, costi
sostenuti, impegni previsti, livelli di qualità)
 Le modalità di rilevazione e di misura di tali parametri; tali modalità prevedono l’utilizzo di informazioni
presenti in altri sistemi informativi di controllo: tuttavia, è importante che la tempistica con la quale sono
disponibili rispetti le esigenze del processo che vogliamo controllare
 Le responsabilità sulle azioni correttive da intraprendere
Il Ciclo di Controllo
Pianificazione e baseline
La pianificazione deve fornire informazioni sulle attività componenti il progetto, sugli impegni di risorse, sui tempi, sul fabbisogno di materiali e servizi,
sulle metriche di valutazione dei risultati. Il tutto viene “congelato” nella baseline di progetto.
Monitoraggio e reporting
Identificare azioni correttive
Il monitoraggio deve raccogliere dati sull’andamento delle attività per
rilevare lo stato di avanzamento dei lavori in modo omogeneo per poterlo
poi confrontare con la baseline.
A fronte di uno stato di avanzamento indicativo di problemi, il team, cerca di
identificare possibili azioni da intraprendere per affrontare i problemi stessi.
Analisi scostamenti e previsioni a
finire
Una volta raccolti i dati, questi devono essere analizzati dal team per cercare di stabilire se l’avanzamento del progetto sta avvenendo come previsto o
meno. Nel caso l’avanzamento sia diverso dal previsto, si pone il problema di quantificare lo scostamento e soprattutto cercare di proiettarne gli effetti nel
futuro.
Cosa fa il PM?
Il Project Manager è il responsabile ultimo del controllo di tutto il progetto nel suo complesso, perciò
deve:
Comprendere bene quale sia la propria baseline di riferimento:
- Attività
- Effort associati
- Date di inizio e fine delle attività
- Qualità attesa
- Interrelazioni tra le proprie attività e quelle adiacenti nel reticolo
Tenere traccia del proprio lavoro per poter fornire una rendicontazione di:
- Attività completate e non
- Giorni/persona “consumati”
- Slittamenti e ritardi previsti e in corso
Analizzare i propri scostamenti, e saper fornire proiezioni a finire
Proporre azioni correttive sui problemi nelle proprie aree di competenza
Lo Stato Avanzamento Lavori (SAL)
•
La stesura del report SAL è un processo del quale si parla poco. La sua importanza è però innegabile
per due motivi principali:
 Il primo motivo è che risulta essere il canale di comunicazione tra il gruppo di lavoro ed il
Management
 Il secondo è che la stesura del SAL prevede in un passo intermedio, una sua discussione
all’interno del gruppo di lavoro prima di essere inviato al Management. Questo passo serve a
tenere unito il gruppo di lavoro stesso. Non sempre infatti è scontato che in un progetto tutti
sappiano cosa di preciso facciano gli altri. Un incontro periodico permette un aggiornamento
“interno” sulle attività svolte evitando equivoci, incomprensioni ed insoddisfazioni
I Caratteri del buon SAL
Sintesi:
• Il Management ha bisogno di dati certi e diretti e notoriamente non ha tempo da perdere nella analisi
di tabelle di dati piene di numeri, cifre, percentuali ecc. Una buona regola da seguire è quella di
sintetizzare il più possibile le informazioni, con piccole tabelle contenenti valori economici, criticità,
accompagnate da brevi commenti e grafici comparativi (torte, istogrammi ecc.). Il più delle volte il
documento sarà riportato e discusso dal Project Manager che potrà dare a voce chiarimenti ove
necessario.
Chiarezza:
• Non serve divagare o girare intorno ad argomenti ostici nella speranza di risolverli entro il prossimo
SAL. Una descrizione diretta e chiara degli eventuali problemi, è il primo passo verso una loro pronta
risoluzione
I Caratteri del buon SAL
Efficacia:
• Ogni progetto ha una sua specifica struttura. Riuscire ad individuare i punti cardine del progetto
(eventuali rilasci intermedi, milestone da raggiungere, dati di rilievo, punti di criticità), aiuta a costruire
un resoconto dell’avanzamento più efficace e diretto
Allegati:
• Un elemento che sicuramente contribuisce alla buona riuscita di un documento di avanzamento è la
gestione della documentazione allegata al SAL. Infatti se è vero che nel resoconto dell’avanzamento è
consigliabile essere stringati, e d’altro canto vero che ad un buon SAL va sicuramente allegata una
visione più dettagliata dei dati di progetto ed, in particolar modo, il Gantt. Inoltre è importante dare la
possibilità al Top Management, qualora lo ritenesse necessario, di controllare i dati puntuali, sia
economici che temporali
Il Piano di Reporting
Nella sua stesura definitiva il Piano di Reporting dovrà descrivere i seguenti elementi:
 la struttura di raccolta, archiviazione e aggiornamento delle informazioni
 la struttura di distribuzione che specifica chi riceverà quali informazioni e in quale forma
 una pianificazione che indichi con quale scadenza ed in quali occasioni le informazioni saranno
distribuite (periodi di consuntivazione)
 il metodo di distribuzione delle informazioni
 il metodo di accesso alle informazioni fra una scadenza e l’altra
Chiusura di progetto
15-16-24 Gennaio, Viggiano (PZ)
La Chiusura del Progetto
•
Si tratta di una vera e propria fase del progetto nella quale sancire l’accettazione formale di quanto
è stato realizzato
•
Oltre alle necessarie chiusure contabili e amministrative, l’obiettivo della chiusura di progetto è
soprattutto quello di capitalizzare le esperienze acquisite a vantaggio dei progetti futuri
•
E’ buona prassi considerare l’impegno necessario per le attività di chiusura in sede di pianificazione
progettuale
Lessons learned
15-16-24 Gennaio, Viggiano (PZ)
Le Lezioni Apprese
Impariamo dal passato: perchè i progetti vanno male?
• Per la mancanza di una comunicazione costante ed efficace fra le parti coinvolte
• Per lo scarso coinvolgimento dei soggetti che sono interessati direttamente o indirettamente
• Per l’accettazione di obiettivi troppo ambiziosi o addirittura irrealistici rispetto alle condizioni date
• Per la mancata applicazione di metodi strutturati e condivisi con cui fare le cose
Le Lezioni Apprese
Investiamo sul futuro: utilità delle “lezioni apprese”!
• Costituiscono un’occasione di apprendimento collettivo che difficilmente si presenta nel corso del
progetto
• Rafforzano la consapevolezza che un progetto non è mai uguale ad un altro e che ha quindi una sua
“storia”
• Spingono a guardare oltre la data di fine del progetto e quindi a considerarne gli effetti in prospettiva
futura
• Forniscono una serie di spunti per quel miglioramento continuo che è il principale generatore della
“qualità”
187
Le Lezioni Apprese
Un percorso strutturato!
• Che cos’è?: è un momento di riflessione e di apprendimento che viene svolto collettivamente a partire
dagli esiti di un progetto completato o comunque concluso
• Prevede un percorso articolato in una serie di passaggi sequenziali che vanno dalla condivisione dei
fatti (anamnesi), all’identificazione delle possibili spiegazioni e cause (diagnosi), alla formulazione
di azioni di miglioramento a seguire (terapia).
• Cosa non è: la rivisitazione non è mirata alla valutazione delle singole prestazioni, né tanto meno
all’attribuzione di colpe o responsabilità
• La rivisitazione non deve avere per oggetto solo i casi di insuccesso e le esperienze negative ma anche
quelle positive
188
Project Repository e War Room
Istruzioni per l’uso (passi da prevedere):
1. Stabilire i partecipanti all’incontro e nominare un “facilitatore”
2. Raccogliere il materiale documentario da mettere a disposizione
3. Convocare l’incontro distribuendo ai partecipanti tutto il materiale
4. Ricostruire e condividere i “fatti” su cui condurre l’analisi collettiva
5. Risalire alle possibili spiegazioni attraverso le catene causa-effetto
6. Sintetizzare le conclusioni emerse dall’analisi dei fatti e delle cause
7. Tradurre le precedenti conclusioni in una o più “lezioni apprese”
8. Formalizzare e pianificare le azioni di miglioramento a seguire
9. Curare l’archiviazione e la rintracciabilità attraverso un repository
10. Creare, se possibile, una “war room” dedicata
189
Bibliografia
•
•
PMI, “a Guide to Project management Body of Knowledg®e”, PMI, Quarta edizione, 2009
IPMA®, Manuale delle Competenze di Project Management, Edizione 5, Ed. gennaio 2010
•
•
R.D. Archibald , Project Management, Ed. F. Angeli
KERZNER Harold, “Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and
Controlling”, Ed., John Wiley & Sons
190
Project Management Cloud
Budget
IshFish
RBS
Objective
Stima
Milestone
Tools
PV
WBS
Top-Down
Plan
CPM
SOW
Buffer
EV
Completamento
OBS
Gantt
AC
RACI
Varianze
Stakeholder
Critical Chain
Costi
RAM
Successo
Fallimento
Bottom-Up
Issue
Team
Change
Rischi
TQM
Scomposizione
Durata
Crashing
PMO
Qualità
Ambito
Baseline
Procurement
SWOT
Contingency
Attività
Progetto
Nodo
Fast Tracking