Basi di Project Management 15-16-24 Gennaio, Viggiano (PZ) BENVENUTI, PRESENTIAMOCI! Wall of issues Gli Obiettivi • Fornire una metodologia comune di gestione dei progetti • Trasferire e consolidare una maggior capacità di integrazione ed efficienza nella gestione del progetto di riferimento • Comprendere gli aspetti chiave della gestione dei progetti • Consolidare ed utilizzare gli strumenti di base del Project Management • Affrontare in modo più strutturato il tema del controllo di progetto • Gestire la documentazione di progetto (report, verbali, comunicazioni, lessons learned) Agenda GIORNO 1 Apertura corso e presentazione docente e partecipanti Il ciclo di vita del progetto Gli stakeholder del progetto Lanciare il progetto: Project Charter e Kick-off Meeting I passi della pianificazione Comprendere lo Scope di progetto: la WBS Agenda GIORNO 2 Assegnare le responsabilità: RAM e Carichi di Lavoro Comunicare: il piano di comunicazione Le stime Definire lo scheduling: Reticolo Logico e Gantt chart Rispettare il piano di progetto: Milestone chart ed indicatori Agenda GIORNO 3 Accenni di Risk Management La fase di Execution Tecniche di compressione Monitoraggio e controllo Condividere le informazioni di progetto: le SAL ed i report Imparare dal progetto: le lessons learned Q&A session e chiusura corso Gestire Progetti Gestire Progetti Gestire Progetti Perché Caratteristiche Mai/Poco Usate Standish Group 2002 Successo dei progetti Standish Group 2009 Eccedono stima tempi Standish Group 2011 Eccedono stima costi Lederer 1992 CHAOS Report – Standish Group Lederer 1992 CHAOS Report – Standish Group Quali le cause principali? 12 Cos’e’ un Progetto? • Dal latino pro- ‘in avanti’, pro-jacere ‘gettare in avanti’, e dall’indoeuropeo in cui si richiama, fra l’altro, la prua della nave. • Radice comune a: progresso (camminare in avanti), programma (scritto prima). • Qualsiasi iniziativa non di routine finalizzata al raggiungimento di precisi risultati operativi entro determinati limiti di tempo e costo e che coinvolge più unità/ruoli organizzativi di funzioni diverse aggregate temporaneamente in un team interfunzionale ed autonomo La Definizione di Progetto • La definizione più sintetica ed efficace è quella data dal PMI® americano: “A temporary endeavour undertaken to create a unique product, service or result.” • Interessante anche la definizione di IPMA: “Un progetto è un’operazione, con forti vincoli di tempi e di costi, che ha lo scopo di realizzare un insieme di risultati (“deliverable”), al fine di raggiungere gli obiettivi del progetto, rispettando i requisiti fissati e gli standard di qualità richiesti” La Definizione di Progetto DEVO APPENDERE UN QUADRO Pianificazione: • • • • Lo appendo domenica, perché prima non ho tempo Mi servono i chiodi; li compro sabato L’unica risorsa sono io Per comprare i chiodi basta un euro La Definizione di Progetto DEVO APPENDERE UN QUADRO Controllo • Bisogna che il quadro sia diritto; dopo averlo appeso devo usare un filo a piombo • I chiodi si vendono solo in confezioni da 100 che costano 2,5 euro (ho sforato il budget) • Ha nevicato tutta la notte e ho passato la mattina di domenica a spalare la neve; bisogna che ripianifichi l’operazione (ho sforato i tempi) • La scala traballa, e bisogna che mio figlio la tenga ferma (risorsa La Definizione di Progetto DEVO APPENDERE UN QUADRO Rischi • • • • Nel piantare il chiodo potrei bucare una canalina elettrica Il chiodo potrebbe finire nell’interstizio tra due mattoni Il martello potrebbe cadermi di mano, e danneggiare il pavimento .... Progetto Vs Processo Progetto Esecuzione temporanea Termina sempre Aiuta ad innovare Processi ad-hoc Processo Esecuzione ripetitiva Non termina Supporto all’organizzazione Processi continui Punti in Comune Persone Vincoli Pianificati, eseguiti e monitorati Perseguono interessi aziendali Il “DNA” del Progetto • E’ un impegno unico per realizzare un obiettivo esplicito in un tempo determinato • E’ unico anche se possono esistere progetti simili • Ogni progetto deve avere la propria gestione, mai pensare che ciò che è andato bene una volta, vada bene sempre! Il “DNA” del Progetto • E’ progressivamente elaborato: le caratteristiche distintive di ogni progetto sono definite mediante progressive (per step) elaborazioni (maggior dettaglio) quando il progetto è meglio compreso • Viene realizzato da una specifica organizzazione • Ha un Project Manager che è responsabile del suo sviluppo e del raggiungimento dell’obiettivo • Ha un Project Team • È sempre sotto i riflettori! Il “DNA” del Progetto Project Management: insieme di tecniche e metodologie elaborate nel corso di anni sulla base di esperienze pratiche, che puntano a ottimizzare le fasi di pianificazione e controllo del progetto Risk Management: metodologie e tecniche necessarie per individuare i rischi, prevenirli (se possibile) o comunque minimizzare il danno che ne può derivare I due aspetti sono intrinsecamente connessi tra loro 21 Il “DNA” del Progetto Ciascun rischio ha una probabilità di verificarsi e una gravità del danno che ne può conseguire La valutazione dei rischi fa evidentemente parte della fase di pianificazione. Nella maggior parte dei progetti reali la pianificazione, il controllo e l’analisi dei rischi non possono procedere in modo “istintivo” 22 Il “DNA” del Progetto L’attività è un passaggio concreto, necessario per raggiungere l’obiettivo del progetto. Le giuste dimensioni: se queste fossero troppo ampie, non sarebbero ben gestibili e controllabili. Verificare da quali attività dipende l’attività presa in considerazione (predecessore e successore) In alcuni casi un’attività deve iniziare o terminare in una data specifica. In questo caso si parla di vincolo di programmazione dell’attività messa in relazione con una data specifica 23 Il “DNA” del Progetto I Vincoli di Progetto Tempi • Quasi tutti i progetti comportano obiettivi che hanno senso purché vengano realizzati entro tempi determinati Costi • Quasi tutti i progetti devono tenere conto di vincoli di budget Qualità • La “qualità assoluta” non è raggiungibile. • Quello che occorre è che la qualità del prodotto rispetti i requisiti dichiarati 24 Il “CHAORDIC” System Il Ruolo del Project Manager DATI IDENTIFICATIVI leader? social integrator? process communicator? saper fare sapere saper essere Il Ruolo del Project Manager Le Responsabilità del Project Manager • Definire obiettivi chiari per se stesso e per gli altri • Raggiungere gli obiettivi di tempi, costi e qualità • Gestire le relazioni con competenza, etica ed abilità • Creare credibilità e fiducia • Promuovere la cultura della performance • Definire il “chi fa che cosa” insieme al Gruppo di Progetto Le Responsabilità del Project Manager • Comunicare chiaramente ed efficacemente • Organizzare risorse, persone, informazioni per renderle disponibili • Motivare le azioni e i pensieri del project team • Prendere le decisioni rapidamente e con efficacia • Implementare le azioni correttive • Valutare il progetto e produrre report periodici Le Competenze chiave • Abilità e conoscenze tecniche • Capacità manageriali per: formare un gruppo delegare responsabilità controllare prestazioni gestire il coinvolgimento di altri • Abilità nel risolvere i problemi e prendere decisioni • Coinvolgimento, comunicazione ed empatia Non deve necessariamente avere le stesse conoscenze tecniche degli esperti o degli specialisti ma deve porre le giuste domande e capire le risposte date! Il Project Management • Il termine Project Management risulta di uso estremamente comune in tutto il mondo, per cui utilizzeremo comunemente questa denominazione • Per Project Management si intende l’applicazione della conoscenza, dell’esperienza, delle capacità, degli strumenti e delle tecniche per progettare attività, al fine di soddisfare le specifiche, le esigenze e le aspettative di un progetto, lungo tutto il ciclo di vita Componente metodologica Componente strategica Componente organizzativa Componente relazionale Il Project Management Institute 32 Organizzazione professionale senza scopo di lucro fondata negli USA nel 1969 Riunisce oltre 150.000 professionisti in 125 Paesi Il PMI stabilisce standard di project management, effettua ricerca e organizza seminari e formazione, certificazione e opportunità di scambio professionale Pubblica riviste e libri tra cui la Guida al Project Management Body of Knowledge • Official web site: www.pmi.org La Guida al PMBOK ® 33 Nel 1983, le più alte professionalità all’interno del PMI si riunirono con l’obiettivo di sintetizzare in un compendio il corpus conoscitivo del Project Management. Oggi, arrivata alla sua quinta edizione, la Guida al PMBOK® è lo standard mondiale di riferimento. Nella Guida al PMBOK® sono contenute le pratiche fondamentali che tutti i project manager dovrebbero utilizzare per raggiungere l’eccellenza nella conduzione dei loro progetti. Il training è organizzato da circa 700 REP (Registered Education Provider) distribuiti in 55 nazioni PMI – PMBOK – Aree di esperienza Il gruppo di Project Management necessita di avere al proprio interno persone competenti nelle seguenti aree di esperienza: Project Management Body of Knowledge Capacità interpersonali 34 Conoscenza delle Aree applicative, degli Standard, dei Regolamenti PMI – Nove aree di conoscenza di PM 35 Integrazione del Project Management Gestione dell’ambito del progetto Gestione dei tempi di progetto Gestione dei costi di progetto Gestione della qualità di progetto Gestione delle risorse umane di progetto Gestione della comunicazione di progetto Gestione dei rischi di progetto Gestione dell’approvvigionamento di progetto PMI- Certificazioni • Project Management Professional (PMP)® • Certified Associate in Project Management (CAPM)® • Program Management Professional (PgMP)® • PMI Scheduling Professional (PMI-SP)® • PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)® Currently in the world there are about 370,000 certificates. 36 International Project Management Association / IPMA • L’ International Project Management Association è stata fondata nel 1965 (‘INTERnational NETwork –INTERNET’) e le sedi principali sono in Svizzera e in Olanda. • Ci sono poi uffici in oltre 50 paesi. • Official web site: www.ipma.ch • In Italia è rappresentata da ANIMP (National Association of Industrial Plant). 37 IPMA- Training • I corsi e le certificazioni vengono organizzati nelle varie countries. • Il IPMA CVM Board (Certification Validation Management Board) è responsabile per lo sviluppo e il coordinamento delle associazioni nazionali e dei loro programmi di qualificazione, training e certificazione. 38 IPMA- Standard and Methodology La metodologia è strutturata per competenze: tecniche, comportamentali e contestuali ‘The Eye of Competence’ 39 IPMA - Standard and Methodology 40 IPMA- Certificazioni Level A (Certificated Project Director) Level B (Certificated Senior Project Manager) Level C (Certified Project Management) Level D (Certified Project Management associated) Attualmente nel mondo ci sono circa 150.000 certificati. 41 Il Successo del Progetto risultati di qualità ottenuti entro i tempi con le risorse e con i costi previsti con soddisfazione del committente Il Ciclo di vita del Progetto • Il ciclo di vita permette di definire i contorni del progetto ed eventuali link ad attività correnti o destinate a proseguire dopo il completamento del progetto • Deve definire entità e deliverables di ciascuna fase e può essere più o meno dettagliato • Costi e staff richiesti all’inizio risultano ridotti rispetto alle fasi intermedie e crollano poi nella fase terminale • L’influenza degli stakeholders nel determinare cambiamenti e costi del prodotto diminuisce nel corso del progetto ed il costo di eventuali modifiche aumenta progressivamente Le Fasi del Ciclo di vita del Progetto Le Fasi del Ciclo di vita del Progetto La distribuzione dell’effort del progetto ha un andamento slow-rapid-slow Peak Effort level Time Ideazione Pianificazione Esecuzione e controllo Chiusura 45 Le Fasi del Ciclo di vita del Progetto Ideazione Cost & Staffing Level Pianificazione Planning Processes Initiating Processes Esecuzione e controllo Executing Processes Controlling Processes Chiusura Closing Processes Time 46 Le Fasi del Ciclo di vita del Progetto Le Fasi del Ciclo di vita del Progetto Project Execution & Control Business needs Project Initiation (conception) Project Planning SPh 1 Gather data Appoint prj organization Business Case (Benefit) Dev. Scope Business Requirements Address Risk Project Closure and Evaluation Direct/monitor/forecast team SPh 2 SPh 3 …… SPh n Setup organization and communication Conduct and motivate team Procure good/services Manage int./ext. Procedure Execute work package Report activities Issue & Risk Control Budget Options & Solutions Project Plan Prj Charter Business satisfaction At the end of each Sub Phase: Schedule Status / Budget Status / Quality/ Review / Next Phase Plan Follow-on Actions Training Close Procurement Cost and Time Variance Performance Evaluation Proposal Identify potential team Team Bldg Transfer Responsibility Start-up point 48 Gli Stakeholders di progetto • Sono individui e/o organizzazioni che sono attivamente coinvolti nei progetti o i cui interessi possono essere positivamente o negativamente influenzati in seguito all’esecuzione e al completamento del progetto • Gli stakeholder possono esercitare influenza sul progetto, sui deliverable e sui Project Team Member • Il Project Manager deve gestire l’influenza dei vari stakeholder in relazione ai requisiti di progetto per assicurare un risultato di successo Stakeholders di progetto FORNITORI ESTERNI COMMITTENZA INTERNA = LINEA GERARCHICA ESTERNA = CLIENTE Make or buy Affidabilità Gestione contratto Standard comuni UNITÀ FUNZIONALI PROGETTO Negoziazione risorse Doppia dipendenza Valutazione prestazioni UTILIZZATORI FINALI ALTRI PROGETTI Priorità Sovrapposizioni Sinergie Bilanciamento (INTERNI / ESTERNI) Esigenze operative Coinvolgimento nel progetto Prodotti finiti e consegnabili (deliverable) Utilità prevista Prove/test/collaudo Utilizzo effettivo della nuova soluzione Aspettative Linee guida Fattori critici di successo Obiettivi Costi/benefici Rischio Stato avanzamento lavori GRUPPO DI PROGETTO Responsabilità Competenze Motivazione Conflitti Leadership Apprendimento Stakeholders: Progetto esterno Company Società esterna Sponsor/ Top management Top management Committente Responsabili Funzionali Account Project Manager Project Manager Team Utenti finali Fornitori terzi Responsabili Funzionali Importanza del coinvolgimento degli Stakeholders di progetto • Il Project Management Team deve identificare tutti gli stakeholder interni ed esterni, per determinare le loro esigenze, gestirle e influenzarle per assicurare un progetto di successo, in questo modo: Identificare gli stakeholder Valutare la loro conoscenza e competenza Analizzare il progetto per assicurare che i loro bisogni saranno raggiunti Coinvolgerli nel progetto assegnandogli lavoro, utilizzandoli come esperti, informandoli, coinvolgendoli nelle modifiche e nella creazione delle lessons learned Ottenere la loro firma ed accettazione durante la fase di chiusura • Identificare gli stakeholder e capire il loro grado di influenza su un progetto è un processo continuo e critico. Parti interessate (Stakeholders) “Individui e/o organizzazioni che sono coinvolti o che possono essere condizionati dalle attività del progetto o dai suoi risultati” Gestione degli Stakeholder POLITICI CHIAVE Top Management Legislatori Politici Sponsor PM Core Team POTERE alto OSSERVATORI DOWNSTREAM Interessati non partecipanti Utenti finali Personale di supporto basso basso 54 INTERESSE alto Gestione degli Stakeholder CHIAVE • Usare riunioni e processi formali per coordinare la partecipazione • Usare una documentazione e procedure formalizzate per confermare gli accordi presi • Co-ordinare il processo decisionale tattico e strategico (es: steering group) DOWNSTREAM • Impostare e calibrare I processi per ottenere coinvolgimento • Usare processi chiari per verificare impegno e feedback POLITICI • Gestire le aspettative (coinvolgere il senior management) • Assicurarsi che le informazioni siano diffuse e che la strategia di gestione dei rischi sia condivisa OSSERVATORI • Identificare soggetti che potrebbero spostarsi e assicurarsi di mantenere un adeguato livello di comunicazione 55 Importanza del Coinvolgimento degli Stakeholders di Progetto 1 Esercitazione (1,5 ora) Stakeholder Analysis In riferimento a un Progetto a scelta compilare: • • Registro Stakeholder (1 Esercitazione – vedi Allegato) Matrice di Analisi Stakeholder (1 Esercitazione – vedi Allegato) I Passi Dell’ideazione • Sviluppo incrementale: l’Ideazione esplora il contesto del possibile progetto, quando i punti fermi sono pochi e le incertezze tante. L’approccio da seguire è dunque di tipo incrementale, ricorsivo, iterativo. Ciò significa fissare pochi punti chiave ed ottenerne la condivisione da parte degli attori interessati, per poi passare ad un’analisi più approfondita. Il profilo del progetto si va chiarendo ed i contorni da sfumati diventano sempre più definiti. • Convergenza sull’Ambito del progetto: lo Scope del progetto (sinonimi: perimetro, raggio di azione, area di intervento) va definito al più presto. Il rischio che infatti si corre è quello di avviare una Ideazione “senza confini” perdendosi nei meandri del contesto che ha sollecitato il possibile progetto. Lo Scope va chiarito, comunicato, condiviso (in seguito potrà essere tuttavia rivisto, aumentandolo o riducendolo). I Passi Dell’ideazione • Divergenza sulle Soluzioni: l’Ideazione deve essere necessariamente “aperta”, almeno in fase iniziale. Alle figure responsabili dell’Ideazione viene pertanto richiesto, specialmente se l’ambito del progetto è complesso, di elaborare e far elaborare un ampio ventaglio di possibili soluzioni. In questo modo gli attori interessati saranno messi nella miglior condizione di poter dare una priorità alle soluzioni, una volta valutato il ventaglio offerto. • Ascoltare gli Attori interessati: l’Ideazione mette spesso per la prima volta a confronto attori numerosi ed eterogenei per specializzazione, provenienza organizzativa, cultura, storia. Pertanto, durante l’Ideazione, vanno attentamente esplorati gli interessi in gioco. E’ dunque vitale per la fattibilità del progetto, identificare e classificare gli attori ed i loro interessi rispetto al possibile progetto. Chi ben comincia... Gli obiettivi, possibilmente SMART, sono la base per costruire e ben impostare un progetto: • • • • • SPECIFICI: i progressi verso l’obiettivo devono essere attribuiti al progetto e non ad altre cause MISURABILI: in modo da poter valutare e quantificare le performance del progetto ACCETTATI: per una chiara e precisa condivisione di ciò che dovrebbe essere ottenuto attraverso il progetto REALISTICI: raggiungibili con le risorse finanziarie e umane a disposizione, e in tempi ragionevoli TEMPIFICATI: definiti entro l’arco temporale schedulato per il raggiungimento degli obiettivi Esigenze vs Obiettivi da ESIGENZE a OBIETTIVI •SOGGETTIVE •OGGETTIVI •ILLIMITATE •LIMITATI •CONTRADDITORIE (contrastanti) •CONGRUENTI •NON MISURABILI •MISURABILI •ESPRESSE DA TUTTI GLI ATTORI DEL PROGETTO •FORMULATI ED APPROVATI DAL COMMITTENTE •IL GRUPPO DI PROGETTO RACCOGLIE E INTERPRETA LE ESIGENZE •IL GRUPPO DI PROGETTO ASSISTE IL COMMITTENTE NELLA DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI (decision making) ESEMPIO SVILUPPARE IL SISTEMA INFORMATIVO DI MARKETING ED IN PARTICOLARE DISPORRE DI MAGGIORI INFORMAZIONI SUL CLIENTE REALIZZARE UN’APPLICAZIONE CHE PER IL SEGMENTO COMMERCIANTI FORNISCA MENSILMENTE LA SITUAZIONE RELATIVA A: - venduto per prodotto - canale di vendita - sconti - pagamenti Esigenze vs Obiettivi - ESIGENZA IMPARARE UNA LINGUA STRANIERA IN MODO DA POTER VIAGGIARE IN TUTTO IL MONDO E CONFRONTARMI CON CULTURE DIVERSE - POSSIBILI OBIETTIVI - IMPARARE IL FRANCESE ABBASTANZA BENE DA POTER SOSTENERE UNA CONVERSAZIONE CON UN AMICO O CON UN INSEGNANTE DI FRANCESE ENTRO 18 MESI DA OGGI E CON UN COSTO NON SUPERIORE A 2.350,00 EURO PER LIBRI, CORSI E MATERIALE DIDATTICO SPECIFICO: MISURABILE: ORIENTATO ALL’AZIONE: REALISTICO: VINCOLATO NEI TEMPI E NEI COSTI: DIDATTICO IMPARARE IL FRANCESE ABBASTANZA BENE DA POTER SOSTENERE UNA CONVERSAZIONE CON UN AMICO O CON UN INSEGNANTE IMPARARE…SOSTENERE UNA CONVERSAZIONE E’ DIMOSTRATO CHE SI PUO’ APPRENDERE UNA LINGUA STRANIERA IN UN PERIODO DI 18 MESI, SEGUENDO UN APPROPRIATO CORSO DI STUDI …18 MESI DA OGGI…, 2.350,00 EURO PER LIBRI, CORSI E MATERIALE Il Project Charter • Il Project Charter è un documento sintetico che riporta le caratteristiche salienti del progetto, così come approvato al termine della fase di Ideazione. Ufficializza la nascita del progetto e dà mandato formale al Project Manager incaricato di realizzare il progetto • Istruzioni per l’uso: far emergere la ragion d’essere, l’essenza del progetto specificare gli obiettivi chiarire i confini del progetto sintetizzare gli output evidenziare i vincoli entro i quali il progetto deve muoversi Il Project Charter • Titolo del progetto e Descrizione • Project Manager e livelli di autorità • Bisogno di business • Business Case • Stakeholders • Vincoli • Rischi iniziali • Milestone di progetto • Descrizione dei deliverables 2 Esercitazione (1 ora) Il Project Charter In riferimento a un Progetto a scelta compilare: • Project Charter (2 Esercitazione – vedi Allegato) IL KICK-OFF MEETING Obiettivi Gettare le basi di una sana cooperazione Creare i primi contatti fra i partecipanti del team Fornire a tutti lo stesso grado d'informazioni • Contenuti Presentazione PM e partecipanti Illustrazione problematica Regole del gioco Le Fasi del Ciclo di Vita del Progetto I Passi della Pianificazione Passo Tecnica di PM Output 1. Specificare i risultati operativi (elementi di Product Breakdown Structure consegna) (PBS) Scope Statement 2. Definire le attività da svolgere Work Breakdown Structure (WBS) Decomposizione in deliverable/attività 3. Definire ruoli e responsabilità RAM Matrice delle responsabilità 4. Stimare gli impegni delle diverse figure interessate Metodi di stima Carichi di lavoro I Passi della Pianificazione Passo Tecnica di PM Output 5. Stimare la durata delle attività Metodi di stima Durata Teorica 6. Definire la sequenza del lavoro di progetto PERT Reticolo Logico 7. Assegnare le persone Diagrammi di carico Allocazioni 8. Determinare il calendario dei lavori GANTT Piano Operativo Scope Statement 15-16-24 Gennaio, Viggiano (PZ) Scope Statement • La preparazione di una descrizione dettagliata dell'ambito del progetto è critica per la riuscita del progetto stesso e si fonda sui deliverable principali, sugli assunti e sui vincoli documentati durante l'avvio del progetto • Durante la pianificazione, si apprendono ulteriori informazioni sul progetto ed è quindi possibile definire e descrivere l'ambito del progetto con maggiore specificità: esigenze, necessità, aspettative degli stakeholder, sempre analizzate e convertite in requisiti • L’output del processo confluisce in un unico documento, denominato Project Scope Statement Scope Statement • E’ uno strumento fondamentale di comunicazione, fornisce una comune comprensione dell'ambito tra i diversi stakeholder e descrive i principali obiettivi del progetto stesso • Consente al Project Team di eseguire una pianificazione più dettagliata • Fornisce i riferimenti per valutare se le richieste di modifiche o di lavoro ulteriore, siano contenute all'interno o all'esterno dei confini del progetto • Serve come base per le decisioni future e include i criteri per determinare se l’intero progetto o una fase sia stata completata con successo • Il grado e il livello di dettaglio in base ai quali la descrizione dell'ambito del progetto definisce quale sia il lavoro da eseguire e quale il lavoro da escludere, può determinare l'efficacia del controllo esercitato dal Project Team sull'ambito complessivo del progetto Progetto: Sol … esempio In/Out of scope In Scope: - ingegneria, realizzazione, commissioning - main components (inverter, batterie, moduli, sistema monitoraggio/controllo, cavi di connessione, locali idonei per inverter e quadri) e relativa documentazione - modulo sperimentale e relativa documentazione - allestimento cantiere (mob/de-mob) - recinzione e sorveglianza cantiere - autorizzazioni di enti locali e certificazioni di qualità - training al personale che gestirà impianto Out Scope: - analisi sottosuolo - vie di accesso al cantiere - trasformatore per allacciamento alla rete - service (manutenzione e riparazioni) - ricambistica - utilities di cantiere (illuminazione, acqua, corrente elettrica, ecc..) WBS 15-16-24 Gennaio, Viggiano (PZ) Work Breakdown Structure La WBS è una scomposizione gerarchica, strutturata del lavoro che dovrà essere eseguito dal team per portare a termine il progetto nelle modalità descritte dal capitolato. Essa elenca e suddivide tutto il lavoro necessario al raggiungimento degli obiettivi prefissati, in sezioni più piccole e facili da gestire. Ogni livello successivo ne rappresenta una definizione più dettagliata del lavoro di progetto, sino ad arrivare al nodo foglia chiamato work package. Generalmente è organizzata per deliverable. Work Breakdown Structure CARATTERISTICA FONDAMENTALE DELLA W.B.S. IN QUANTO STRUTTURA DI SCOMPOSIZIONE, E’ LA POSSIBILITA’ DI AGGREGARE INFORMAZIONI (DURATE, COSTI, UTILIZZO RISORSE IN ORE) A LIVELLI PIU’ ALTI, PARTENDO DAI LIVELLI PIU’ BASSI. I PADRI ASSUMONO, COME DATI, LA SOMMA DEI DATI APPARTENENTI AI FIGLI. Work Breakdown Structure • Scomporre il progetto in Work Package che: Possano essere realisticamente e facilmente stimati Non possano essere logicamente suddivisi ancora Possano essere completati rapidamente Abbiano una conclusione comprensibile e un deliverable Possano essere completati senza il bisogno di ulteriori informazioni Work Breakdown Structure • Chiedersi: Le attività individuate definiscono l’intero progetto? Le attività di ultimo livello supportano adeguatamente le stime di tempi e costi? Le attività di ultimo livello consentono di attribuire la responsabilità dello svolgimento dell’attività? Le attività di ultimo livello contengono una descrizione chiara del lavoro da svolgere, l’indicazione del risultato atteso dall’attività e un criterio di accettazione? La durata delle attività è coerente con il livello di controllo desiderato? WBS – Logiche di disaggregazione La WBS assume in generale un orientamento per prodotto nella parte superiore e uno per processo nella parte inferiore A DELIVERABLE ORIENTED HIERARCHICAL DECOMPOSITION OF THE WORK TO BE EXECUTED BY THE PROJECT TEAM TO ACCOMPLISH THE PROJECT OBJECTIVES AND CREATE THE REQUIRED DELIVERABLES (PMI) Le logiche piu’ comuni di disaggregazione sono: 1* : Product Breakdown Structure (PBS) 2* : Activity Breakdown Structure (ABS) WBS - Deliverable La deliverable rappresenta un risultato tangibile di progetto, da consegnare al cliente. Un deliverable può essere di due tipi: • • Fisico: rappresenta a tutti gli effetti parte del prodotto/servizio in realizzazione; Documentale: rappresenta la documentazione, o parte di essa, dei prodotti e servizi in realizzazione. Un deliverable deve essere verificabile in termini di adeguatezza a determinate specifiche e standard per il suo completamento. Tali specifiche guidano sia la fase di realizzazione sia quella di test e verifica (Scope Management) sotto forma ad esempio di una check list di attributi e valori di cui assicurare la compatibilità con quanto concordato con la committenza. Linee guida per la creazione della WBS 1. Identificare i prodotti finali 2. 3. 4. 5. Ciò che deve essere consegnato per raggiungere il successo del progetto Partire dai documenti dell’ambito di progetto e le caratteristiche del prodotto Identificare le deliverable necessarie per realizzare i prodotti finali Le deliverable devono essere definite in maniera coerente con il modo in cui il progetto verrà organizzato. Ad esempio si possono usare le fasi del ciclo di vita di progetto come primo livello di scomposizione, con le deliverable ripetuti al secondo livello Identificare i componenti costitutivi delle deliverable. I componenti costitutivi devono essere coerenti sia con il modo in cui sarà organizzato il progetto e sarà portato a termine il lavoro. I risultati, possono comprendere prodotti e servizi Verificare se si possano prendere decisioni in merito all’adeguatezza delle stime di costi e tempi per ciascun deliverable. Per ogni deliverable, procedere alle stime. Se manca un livello di dettaglio tornare alla fase 3. Possono esistere diversi livelli di scomposizione Assicurarsi che la WBS definisca tutto e soltanto il lavoro necessario per il completamento del progetto e sia condivisa con gli interssati 81 WBS – La regola del 100% Questa regola cita che nella WBS deve essere incluso il 100% del lavoro necessario, e solo quello necessario, per la realizzazione del prodotto/servizio richiesto, comprese le attività di project management previste. Questa è la regola principe che deve guidare i lavori di sviluppo, scomposizione e stima: la somma del lavoro identificato a carico dei figli di un nodo della WBS deve rappresentare il 100% del lavoro a carico del nodo padre. Pratiche di Gold Plating sono bandite. WBS – Work Package Nodo foglia di un ramo della WBS, ultimo livello di scomposizione della WBS. Rappresenta un insieme di attività appartenenti alla stessa categoria di lavoro. Il WP è associabile ad un numero limitato di persone in termini di responsabilità, facilitandone il controllo. Descrizione dettagliata del lavoro compreso • • • • Lista dei team members coinvolti e relative responsabilità Lista delle attività che lo compongono Lista delle milestone Account code, codice di contabilità per l’aggregazione dei costi Esempio di WBS (AD ALBERO) Intranet Amministrazione 1. Hardware 1.1 Sistema centrale 2. Software 1.2 Stazioni PC 2.1 Software di rete 2.2.1 Fare progettazione e analisi 3. Manualistica 2.2 Software applicativo 2.2.2 Fare disegno tecnico e programmi 2.2.3 Fare test 4. Demo e presentazioni in zona 5. Training 6. Integrazione del sistema 5.1 Corso di addestramento 5.2 CD-ROM Autoformazione 5.3 Incontri di follow-up 2.2.4 Eseguire installazioni 7. Project Management Esempio di WBS (AD ALBERO) Una WBS Reale La Matrice RAM FINALITÀ DEFINIRE il contributo che ciascun interessato dovrà fornire VALUTARE il livello e la natura delle responsabilità da assegnare a ciascun ruolo EVIDENZIARE i “ruoli irregolari” e le conseguenze sullo svolgimento del progetto LIVELLI • • Sulla matrice ruoli/attività barrare gli incroci più significativi (chi è coinvolto su che cosa) Per ogni attività riportata nella matrice ruoli/attività marcare con un “R” il ruolo/ i ruoli che rispondono degli output da realizzare Esempio di WBS (AD ALBERO) Esempio di WBS Tabellare Esempio di RAM Esempio di RAM Esempio di RAM Utilizzi della Matrice RAM La matrice RAM si legge: Utilizzi della Matrice RAM RACI Matrix 1/2 Il mezzo più usato per fornire chiare indicazioni circa le responsabilità in termini di comunicazione è la matrice RACI. RACI Matrix 2/2 Responsible, indica a chi è in carico il task per la sua esecuzione; è la persona che è responsabile del suo completamento Accountable, termine che si sovrappone al precedente perché indica sempre una responsabilità ma questa è sicuramente più forte della precedente. Chi è definitivamente riconducibile al successo o al fallimento di una determinata attività, prescindendo da eventuali deleghe Consult, la persona indicata da questo attributo deve essere assolutamente consultata in riferimento all’attività Inform, vincolo molto più leggero rispetto al precedente. Indica che deve avvenire un’azione di informazione alla persona indicata in quel task Il Piano di comunicazione 15-16-24 Gennaio, Viggiano (PZ) Comunicazione – Strategia Audience: • Definire i vari gruppi che ricevono l’informazione: • Sponsor • Gruppo di progetto e sottogruppi • Stakeholder interni • Soggetti esterni • Suddividere i gruppi per tipo e quantità di informazione di cui hanno bisogno Comunicazione – Strategia Messaggeri: • Chi fornisce l’informazione è tanto importante quanto come essa è fornita • I messaggi più ascoltati sono quelli trasmessi dai propri supervisor • Tenere costante il fornitore di informazioni crea un punto di riferimento e dà forza al messaggio Messaggi: • Essere coerenti, appropriati e coordinati con: • Altre attività dell’organizzazione • Il progetto stesso: raccolta, formazione, documentazione, test dei requisiti • Preparare con cura ogni messaggio e averne un riscontro per evitare possibili feedback “nascosti” • Decidere chi e quando ha bisogno di ciascun messaggio Comunicazione – Strategia Mezzi di comunicazione: riunioni del team di progetto; colloqui individuali one-to-one; incontri con gli stakeholders; videoconferenze; colloqui telefonici one-to-one e one-to-many; email; sito intranet del progetto; strumenti di gestione del workflow. • Come sarà assorbita meglio l’informazione? • Se si chiedono idee, mostrare che le si utilizza Comunicazione – Strategia Tempi: • Troppa, troppo presto • l’audience può non “ascoltare” tutti i messaggi • può dar luogo a lunghi periodi di black-out • Troppo poca, troppo tardi • se nessuna informazione è disponibile essa sarà fabbricata • l’informazione reale può arrivare troppo tardi per riuscire a recuperare il danno causato dalle “voci di corridoio” • Definire eventi periodici di comunicazione Feedback: – Il Feedback è il solo modo per valutare l’efficacia della propria comunicazione – Sollecitarlo attivamente invece di attendere passivamente o di considerare positivamente il silenzio – Sviluppare delle occasioni di incontro “confidenziale”, se necessario Matrice delle comunicazioni RICEZIONE DELLA COMUNICAZIONE PM PM Sponsor Resp. Sviluppo Rapporto riassuntivo settimanale EMISSIONE Resp. Test Resp. Marketing Cliente Utente Aggiornamento calendario mensile Aggiornamento calendario mensile Aggiornamento calendario mensile Aggiornamento quindicinale Rapporto riassuntivo settimanale Aggiornamento quindicinale Sponsor Resp. Sviluppo Rapporto dettagliato settimanale Rapporto dettagliato settimanale Resp. Test Rapporto dettagliato settimanale Rapporto dettagliato settimanale Resp. Marketing Rapporto dettagliato settimanale Rapporto dettagliato settimanale Rapporto dettagliato settimanale Rapporto dettagliato settimanale Rapporto dettagliato settimanale Aggiornamento Mensile Stampa Comunicato Stampa mensile Matrice delle comunicazioni esempio Piano di Comunicazione • • • • • • • • • • • • Esigenze degli stakeholders riguardo la comunicazione di progetto Informazioni da comunicare inclusi i format, il livello di dettaglio, i templates dei documenti utilizzati Finalità per la distribuzione delle informazioni (ad esempio, condividere informazioni, prendere decisioni) Tempistiche e frequenza delle comunicazioni Responsabilità per la comunicazione delle informazioni Responsabilità nel trattamento di informazioni riservate Metodi o strumenti utilizzati per trasmettere informazioni (ad esempio, e-mail, riunioni) Risorse stanziate per la comunicazione delle informazioni tra cui le aspettative di tempo e budget Tempi e responsabilità per l’escalation delle problematiche che devono essere risolte a un livello superiore Modalità per aggiornare il Piano della Comunicazione e perfezionarne la gestione Glossario dei termini più utilizzati nella documentazione di progetto Diagrammi che rappresentano i flussi di informazioni nel progetto, compresi i flussi di lavoro con la sequenza di autorizzazione, reporting, piani di incontro, ecc • Vincoli di comunicazione esistenti (leggi, normative, politiche e regolamenti in vigore) PM – Comunicazione – 6 regole auree 1. DAI FEEDBACK, STIMOLA IL FEEDBACK 2. SAPPI A COSA LE PERSONE DANNO VALORE, SE VUOI INFLUENZARLE 3. PROMUOVI LA COMPRENSIONE 4. FAI CHE LE PERSONE SENTANO DI AVERE UN VALORE E “LAST BUT NOT LEAST”… 5. DAI LE INFORMAZIONI GIUSTE ALLE PERSONE GIUSTE Ti avevo detto che erano sei. Hai dimenticato questa Stime 15-16-24 Gennaio, Viggiano (PZ) Criteri di stima • La stima si basa sull’esperienza e sfrutta il confronto tra i dati di uno specifico progetto ed i dati storici ricavati da progetti similari già conclusi • E’ evidente che: Una stima è un’opinione e non una garanzia La stima può essere raffinata con l’incremento delle informazioni sul progetto I vantaggi di una stima consapevole, credibile e accurata compensano gli sforzi per produrla Principali cause di errore nella stima • La stima non è basata sull’esperienza o su dati di tipo storico • La stima non sfrutta tutte le informazioni che al momento si posseggono sul progetto • La stima è effettuata in modo tale da convergere verso un valore gradito a qualcuno e quindi non oggettivo • La stima è effettuata sotto una forte pressione psicologica: ad esempio, se chi stima intuisce che la stima essere legata ad una valutazione di produttività, potrebbe essere influenzato a esporre tempi di realizzazione non verosimili • La stima è percepita come un terreno di negoziazione o un vincolo organizzativo e non una valutazione razionale delle diverse variabili Importanza delle Assumption • Qualsiasi sia il metodo di stima utilizzato, è di primaria importanza esplicitare chiaramente quali siano gli assunti di base (assumption) • Per assunti di base si intende l’insieme di condizioni considerate vere da cui chi esegue la stima è partito per ipotizzare l’esecuzione dell'attività oggetto di stima numero di persone disponibili tecnologie utilizzabili informazioni fornite a supporto livello di qualità richiesto per l’output … e qualsiasi altra condizione che qualifica lo scenario tipo nel quale ci si prefigura di svolgere l’attività Sindrome dello Studente – Legge di Parkinson Accade che le persone inizino ad applicare pienamente se stesse a un compito, solo all'ultimo momento possibile prima della scadenza. Eliyahu M. Goldratt Il lavoro si espande in modo da riempire il tempo disponibile per il suo completamento. La natura disprezza il vuoto. Cyril Northcote Parkinson Le spese aumentano sino a pareggiare le entrate. Metodi di stima Metodo TOP-DOWN: • Effettuato su analogia da progetti precedenti o dietro “expert judgement” Metodo BOTTOM-UP: • Effettuato attraverso il coinvolgimento di chi conosce e realizza il lavoro Metodo probabilistico PERT: • Questa tecnica mette l’accento sulla valutazione “a tre punti”, servendosi di concetti di origine probabilistica al fine di ottimizzare le stime Analogous estimating Questa stima è quella più immediata e la si conduce soprattutto quando si hanno a disposizione poche informazioni di dettaglio. Fa uso dell’esperienza maturata su progetti simili o riconducibili a quello corrente e per le diverse attività si procede a stimarne una probabile durata. Tale stima presenta notevoli rischi di sotto o sovra stima dovuti alla mancanza di dettaglio. Parametric estimating Più affidabile della precedente. Si basa sul calcolo tra indici standard di produttività moltiplicati per il numero di cicli produttivi. Esempio 1: cablatura di una rete elettrica. Conoscendo il costo medio di cablatura per metro, lo si moltiplica per il numero di metri totali. Esempio 2: imbiancatura di un appartamento. Il costo al metro quadro di imbiancatura per il numero totale di m2. Esempio 3: tempo di scrittura del codice SW. Il numero di righe di codice mediamente scritte da un programmatore per il LOC stimato. La natura dei progetti non sempre permette l’uso di questa stima. Three points estimation (PERT) Questa stima permette un livellamento dei rischi derivanti dalla sotto o sovra stima. Si avvale di tre differenti tipi di valori: [b] most likely (più probabile) [a] optimistic [c] pessimistic Si parte valutando l’attività considerando la stima più probabile. Successivamente per ognuna verranno calcolate la pessimistica, considerando lo scenario peggiore e quella ottimistica. Si ottiene quindi la stima finale con la seguente formula: Stima = ( [a] + 4 * [b] + [c] ) / 6 Three points estimation (PERT) – Esempio Stimiamo il tempo che potremmo impiegare per cambiare il pneumatico di un'automobile: Ottimistica [a] 28 minuti Più probabile [b] 35 minuti Pessimistica [c] 60 minuti Stima = [ 28 + (4 * 35) + 60] / 6 >> 38 Minuti La deviazione standard ([c] – [a] / 6) restituisce un indicatore di qualità della stima (60-28)/6 >> 5,333 Wideband delphi Metodo cugino dell’originario Delphi Method. A differenza dell’originale, prevede una grossa interazione tra i partecipanti, pur mantenendo l’aspetto anonimo delle valutazioni dei singoli. Al meeting parteciperà, oltre al project manager, un coordinatore responsabile della conduzione e diversi esperti del dominio in analisi. Questi ultimi in un numero compreso tra tre e sette. Il metodo permette di correggere deviazioni di sovra e sotto stima, attraverso un’interazione diretta tra i partecipanti. E’ un metodo che offre un buon grado di precisione delle stime; necessita però di alto coinvolgimento dei partecipanti e costi da considerare. Wideband delphi - Il processo 1. Coordinatore fornisce specifiche e modulo per stime 2. Viene indetto un meeting di gruppo in cui gli esperti ragionano sui requisiti, in funzione delle attività di stima 3. 4. 5. 6. 7. 8. Gli esperti compilano in forma anonima le stime Il coordinatore raccoglie e consolida le stime Il coordinatore distribuisce i risultati delle stime Viene indetto un secondo meeting in cui gli esperti si confrontano soprattutto sulle stime più distanti Gli esperti compilano in forma anonima le stime Si iterano i passi 4-8 sino ad un accordo sulle stime 1 2 3 4 8 5 7 6 Esempio di carichi di lavoro L’effort del progetto Marketing è di 149 giorni uomo Critical Path Method 15-16-24 Gennaio, Viggiano (PZ) Le Tecniche Reticolari • Il reticolo di progetto è una rappresentazione grafica dei legami tra le attività necessarie per il completamento del progetto • Le attività sono collegate tra loro da relazioni logiche che determinano la sequenza di esecuzione, nonché la dipendenza ed il condizionamento fra l’inizio e la fine di più attività • Se tra due attività c’è un rapporto di precedenza, la prima è detta predecessore, mentre la seconda è chiamata successore • Il Team Member, poiché conosce in dettaglio le caratteristiche del lavoro da svolgere, fornisce un contributo pratico ed essenziale nell’identificazione dei legami logici tra le attività (“in che ordine si possono/devono fare le cose”) Legami tra Attività Fine-Inizio (FS – Finish to Start). E’ la modalità più frequentemente utilizzata ed indica che l’attività che segue può iniziare solo quando l’attività che precede è terminata. Inizio-Inizio (SS – Start to Start). Le attività devono iniziare contemporaneamente. Fine-Fine (FF – Finish to Finish). Le due attività devono terminare contemporaneamente. Inizio-Fine (SF – Start to Finish). E’ la meno utilizzata tra le relazioni in quanto si presenta in rare casistiche. Implica che la seconda attività non possa terminare se non è stata avviata la prima attività. E’ una forma di pianificazione all’indietro che ha senso ad esempio quando occorre collegare attività che appartengono a progetti diversi con la necessità di sincronizzarne lo svolgimento. Progetto di esempio Reticolo Albero di Progetto Progetto 1 1.1 2 1.2 1.2.1 2.1 3 2.2 3.1 3.2 1.2.2 Calendario di Progetto Reticolo di Progetto inizio 2.1 1.2.1 1.2.2 2.2 3.2 fine attività 1.1 3.1 periodo Esempio ATTIVITA' PREDECESSORE DURATA A B C D E F G H I J A A C B C D, E B H G,I 6 6 3 10 6 4 3 8 4 4 Progetto di esempio Reticolo 20 35 15 20 35 20 20 65 5 2.2 60 60 65 65 3 65 20 25 5 2. 3 70 5 50 60 35 60 35 15 1 60 25 2. 1 20 20 35 65 70 75 5 4. 2 70 2.4 70 4. 1 65 • La durata teorica del progetto è di 75 giorni lavorativi • Il percorso critico è il percorso più lungo dall’inizio alla fine del progetto e determina la durata del progetto stesso. Le attività appartenenti a tale percorso non ammettono slittamenti “indolori” 75 CPM - Processo Passaggio in avanti • Si parte dalla data di inizio progetto e si procede in avanti • Si aggiunge la durata delle singole attività, calcolando la data inizio al più presto (ES Early Start) e la data fine al più presto(EF Early Finish > EF = ES + DU - 1) Passaggio all’ indietro • Si parte dalla data di fine progetto e si scorre all’indietro • Si sottrae la durata delle singole attività, calcolando la data fine al più tardi (LF Late Finish) e la data di inizio al più tardi (LS Late Start > LS = LF – DU +1) Il Cammino Critico • Il Metodo del Percorso Critico (Critical Path Method) è una tecnica utilizzata per calcolare la durata del progetto • Percorso critico – È la sequenza di attività che ha la minore fluttuazione dei tempi (Float) nel reticolo delle attività di progetto – Individua la durata più breve di un progetto • Margine di scorrimento complessivo (Total Float) – Di quanto tempo è possibile ritardare un’attività senza influenzare la data di completamento del progetto • Margine di scorrimento libero (Free Float) – Di quanto tempo è possibile ritardare un’attività senza influenzarne qualsiasi altra Diagramma di Gantt 15-16-24 Gennaio, Viggiano (PZ) Diagramma di GANTT • Tecnica di rappresentazione delle attività con segmenti proporzionali alla loro durata: fornisce la schedulazione del lavoro consente un quadro visivo dello stato di avanzamento e degli “slittamenti” le attività sono rappresentate parallele a un asse dei tempi ogni attività è su una riga diversa la sequenza delle attività rappresenta l’ordine di realizzazione l’asse dei tempi da usare è il calendario le attività possono essere assegnate a risorse (colori diversi) Diagramma di GANTT PUNTI FORTI • • • • Visualizza in modo chiaro ed immediato il calendario di progetto Mostra bene la distribuzione delle diverse attività sull’asse dei tempi Mette immediatamente in evidenza, in una certa data, quali e quante attività sono attive Confronta graficamente preventivo e consuntivo PUNTI DEBOLI • E’ poco immediato nel mostrare i legami logici tra le diverse attività • Deve essere ridisegnato ogni volta che cambiano le disponibilità delle persone impegnate su un’attività Gantt – Esempio 130 Milestone Milestone: un momento o un evento significativo per il progetto. Un’attività che ha durata zero e non impiega risorse Le milestone vengono utilizzate per • Evidenziare momenti importanti quali la fine di una fase o il completamento di un deliverable • Inserire nel piano dei tempi eventi che non hanno una durata significativa (controlli, verifiche, consegne) 131 Gantt chart The baseline remains the same throughout the project – It is a static copy of the original “Start” and “Finish” times. Gantt chart The overall finish time is still the same, since the delay did not exceed the slack in their respective tasks Gantt chart What if task D is delayed beyond the slack ??? 3 Esercitazione (1 ora) Diagramma Gantt In riferimento a un Progetto a scelta compilare: • Diagramma Gantt (3 Esercitazione – vedi Allegato) Tecniche di Compressione 15-16-24 Gennaio, Viggiano (PZ) Compressione dello schedule Approccio che ricerca modi per ridurre il tempo di completamento del progetto senza modificarne l’ambito. Essa include, fra le altre tecniche: Compressione costi/tempi (crashing)—in cui si analizzano le possibili combinazioni di costi e tempi per determinare come ottenere la massima riduzione del tempo di completamento al costo minimo (aumentare le risorse a disposizione) Parallelizzazione delle attività (fast tracking)—consiste nell’eseguire in parallelo attività che normalmente sarebbero state eseguite in sequenza (ad esempio, in un progetto di sviluppo di software, cominciare a programmare prima di aver completato l’analisi). La parallelizzazione delle attività comporta spesso ripetizioni (rilavorazioni) e l’aumento del rischio Compressione dello schedule: Crashing 1) Individuare il percorso critico 2) Identificare, tra quelle critiche, l’attività che comporta il costo minimo per una riduzione unitaria di tempo 3) Applicare la riduzione per una sola unità di tempo 4) Calcolare nuovamente durata, costo e percorso critico 5) Ripartire dal punto I per continuare la compressione Compressione dello schedule: Fast Tracking Tecnica specifica di compressione della schedulazione che consiste nel modificare la logica del reticolo per eseguire in parallelo attività normalmente svolte in sequenza Il Project Plan L’output finale di tutta la fase di Pianificazione di progetto è il Project Plan. • Il Project Plan è l’insieme di tutte le attività (WBS) chiaramente attribuite (RAM), quantificate in termini di effort e durata (stime) e distribuite su un calendario fisico. La stesura del Project Plan richiede: 1. L’elaborazione del reticolo di progetto (PERT) in cui si specificano i legami logici tra le attività -> pianificazione logica del progetto 2. L’elaborazione del diagramma a barre (GANTT) in cui le attività vengono distribuite sull’asse del tempo effettivo -> programmazione fisica del progetto Risk Management 15-16-24 Gennaio, Viggiano (PZ) Rischio Eventualità di subire un danno Evento il cui accadimento non è certo Evento o condizione non certa che, in caso di accadimento, può avere un effetto positivo o negativo su almeno uno degli obiettivi del progetto (PMBOK ®) Harold Kerzner Caratteristiche del rischio CARATTERISTICHE Casualità Incertezza Probabilità Complessità Impatto Prevenzione GESTIONE Processo sistematico di identificazione, analisi e risposta ai rischi Caratteristiche del rischio Eventi/Rischi Conosciuti Oggi Eventi/Rischi Previsti Eventi/Rischi non Conosciuti Futuro Atteso Futuro Sconosciuto TEMPO KNOWN KNOWN UNKNOWNS UNKNOWN UNKNOWNS Categorie di rischio UMANI: individui, organizzazioni, assenze, malattie, ... OPERATIVI: interruzioni servizi o forniture, perdita di accesso a beni essenziali, fallimenti, ... REPUTAZIONALI: perdita di business partnership, fiducia dei dipendenti, reputazione sul mercato, … PROCEDURALI: fallimenti processi/procedure, ... PROGETTO: rischi di aumento costi, sotto-stima tempi, qualità insufficiente, … FINANZIARI: flessioni azioni o tassi di interesse, ... TECNICI: cambi tecnologici, rotture e guasti, ... NATURALI: minacce ambientali, incidenti, ... POLITICI: politica, tasse, pubblica opinione, ... Vincoli e assunti Vincoli Fattori che limitano le possibilita’ di scelta del Project Manager Assunti Fattori che, ai fini della pianificazione, vengono considerati veri. Vanno documentati, convalidati e monitorati Sono possibili fonti di rischio Glossario Rischio: un evento o condizione incerta che, nel caso si verifichi, avrà un impatto sugli obiettivi di progetto Gestione del rischio: processo sistematico d’identificazione, analisi e risposta ai rischi di progetto. Politica di gestione del rischio: la strategia tendente ad agire in modo proattivo, rispetto al rischio, identificando i possibili rischi per prendere contromisure eventuali prima che i rischi stessi si verifichino. Piano di gestione del rischio: descrive come i processi di identificazione, analisi, risposta, monitoraggio e controllo del rischio verranno strutturati ed eseguiti durante il ciclo di vita di progetto. Risk project management Pianificazione Monitoraggio e Controllo Identificazione Risposta ai Rischi Analisi Qualitativa Analisi Quantitativa Risk project management Pianificazione: determinare come affrontare, pianificare ed eseguire le attività di gestione dei rischi. Identificazione: determinare i rischi che possono influire sul progetto e documentare le loro caratteristiche Analisi qualitativa: assegnare le priorità ai rischi, anche attraverso la valutazione della combinazione della probabilità che i rischi si verifichino e al loro impatto sul progetto Analisi quantitativa: analizzare numericamente l’effetto dei rischi identificati sugli obiettivi complessivi del progetto Risposta ai rischi: sviluppare opzioni e azioni volte a incrementare le opportunità e ridurre le minacce Monitoraggio e controllo: rilevare i rischi noti, monitorare i rischi residui, identificare i rischi nuovi, attuare i piani di risposta ai rischi e valutare l’efficacia di queste operazioni nel corso del ciclo di vita del progetto Strumenti di identificazione dei rischi • Revisioni della documentazione • Analisi ipotesi e vincoli • Tecniche di raccolta delle informazioni o Brainstorming e mappe mentali o Identificazione cause o SWOT analysis o Interviste o Tecnica <Wideband> Delphi o Six thinking hats • Checklists • Diagrammi o Causa effetto (detti anche Ishikawa o lisca di pesce) o Diagrammi di flusso o Diagramma di influenza Brainstorming Area dell’artista Divergenza Convergenza Area dello scienziato Fase Divergente • Incoraggiamento a qualsiasi idea • Il giudizio è bandito • Moltiplicazione idee (trampolino) • Uso di post-it, lavagne, mind maps Fase Convergente • Clusterizzazione • Valutazione efficacia, fattibilità, originalità • Categorizzazione • Concretizzazione Six thinking hats BIANCO : Fornisce aiuto per numeri, dati, fatti. Offre informazioni, statistiche. Non vuole risolvere il problema (neutrale) GIALLO: Solare, cappello della positività ma non dell'ottimismo sfrenato (positivo) NERO: Scenario negativo o minacce, ma non puro pessimismo. (negativo) VERDE: Creatività, spunti nuovi o innovativi (creativo) BLU: Piedi per terra, concretezza: chi, fa cosa, come e quando. Realizzazione dell'idea.(razionale) ROSSO: Percezione del problema e relative sensazioni. Legato a produzione delle idee e alla ricerca della risoluzione. (emotivo) Diagramma Ish-Fish (Ishikawa) 5 WHYS 5 Whys Tecnica per l’esplorazione delle cause che stanno alla base di un problema. E’ statisticamente provato che si arriva alla causa principale di un problema chiedendo sino 5 volte ‘perché’. Il veicolo non parte. 1.Perché? La batteria è scarica. 2.Perché? L’alternatore non funziona. 3.Perché? La cinghia dell’alternatore è rotta. 4.Perché? E’ vecchia e non è stata sostituita. 5.Perché? Il veicolo non è stato sottoposto ai tagliandi programmati. Checklist 1/2 • E’ stata svolta un’adeguata scomposizione delle aree di progetto identificate come a maggior rischio? • Tutte le deliverable di progetto sono state chiarite e definite completamente? • Avete chiarezza riguardo alle dipendenze strette tra le varie attività di progetto? • Avete incluso le attività di gestione dei rischi nel piano di progetto? • Avete previsto contingency reserve (tempo e/o costi) per far fronte ai rischi? • La tecnologia che verrà utilizzata cambia velocemente? Checklist 2/2 • Quanto è alta la probabilità di cambio dei requisiti di progetto? • E’ stato deciso e formalizzato un processo di gestione delle richieste di cambiamento? • Sono state verificate e confermate le necessità e conseguente disponibilità di risorse umane, attrezzature, equipaggiamenti? • Eventuali fornitori coinvolti sono seguiti e monitorati? • Il livello di coinvolgimento degli stakeholder di progetto è alto? • Avete identificato gli stakeholder negativi? Risk register 1. BASIC RISK INFORMATION Risk Number Provide a unique identifier for risk Risk Description / Risk Event Statement A risk event statement states (i) what might happen in the future and (ii) its possible impact on the project. "Weather" is not a risk event statement. "Bad weather may delay the project" is a risk event statement. Responsible Name or title of team member responsible for risk Date Last Update Reported day-monthday-monthyear year Enter the date Enter the the risk was date the risk first reported (not the entire log) was updated Analisi qualitativa Ad ogni rischio evidenziato, viene associata una categoria, al fine di permetterne una migliore gestione. Ogni rischio viene poi valutato in base a: • Probabilità di accadimento • Impatto sugli obiettivi di progetto Analisi qualitativa Analisi quantitativa • • • Analisi numerica di probabilità e impatto dei singoli rischi al fine di: o determinare la probabilità di raggiungere un dato obiettivo di tempo e/o costo o Quantificare l’esposizione al rischio del progetto o Valutare la convenienza di una azione di risposta Richiede una buona conoscenza di concetti statistici di base: o Il team che la applica dovrebbe avere una conoscenza base dei principali concetti statistici o Il team dovrebbe inoltre avvalersi di esperti del settore Principali strumenti: o Valore Monetario Atteso del Rischio o Analisi albero delle decisioni o Montecarlo Analysis Valore monetario atteso La valutazione quantitativa del rischio può avvenire attraverso la tecnica Expected Monetary Value (EMV). Per ogni rischio, procedere come segue: 1. 2. 3. Assegnare una percentuale di probabilità di accadimento Assegnare un valore monetario atteso (positivo per le opportunità e negativo per le minacce) Moltiplicare I valori ai punti 1 e 2 Il valore ottenuto aiuta a determinare la strategia di gestione del rischio. Valore monetario atteso - Esempio Stai gestendo un progetto edile dove i rischi identificati riguardano: tempo metereologico, variazione costo dei materiali, scioperi. Caduta neve: 25% probabilità, Costo aggiuntivo di € -80.000 Costo materiali: 10% probabilità, Risparmio di € 100.000 Scioperi: 5% probabilità di scioperi, Perdita di € -150.000 Caduta neve Costo materiali Scioperi : 25% * -80.000 : 10% * 100.000 : 5% * -150.000 = € -20.000 = € 10.000 = € -7.500 Risk register 2. RISK ASSESSMENT INFORMATION Impact H/M/L Enter here H (High); M (Medium); or L (Low) according to impact definitions Impact Description List the specific impact the risk could have on the project schedule, budget, scope, and quality. Other impacts can also be listed Probability H/M/L Timeline N/M/F Status of Response N / P / PE / EE Enter here H Enter here N Enter here N (High) (Near-term); (No Plan); P M (Medium) or M (Medium- (Plan but not L (Low) term); or F enacted); PE according to (Far-term) (Plan enacted probability according to but definitions timeline effectiveness definitions not yet known); EE (Plan enacted and effective) Strategie di risposta ai rischi • Evitare o Eliminare il rischio attraverso una strategia alternativa (rischio inaccettabile) • Mitigare (Controllare o Ridurre) o Ridurre stabilmente la probabilità o l’impatto o Elaborare piani da utilizzare soltanto in presenza di determinati eventi (Contingency Plan) • Trasferire o Assicurazione o obbligazione (Performance Bond) o Garanzia o Sub-contratto • Accettare o Attivamente attraverso una riserva per contingency o Passivamente, es. accettando un profitto più basso Strategie di massimizzazione delle opportunità • Sfruttare o Cercare di eliminare l’ incertezza legata all’ accadimento dell’ opportunità. Massimizzarne la probabilità di accadimento • Migliorare o Aumentare la probabilità e/o l’ impatto agendo sui key drivers • Condividere o Attribuire la titolarità dell’ opportunità. ad una terza parte maggiormente n grado di usufruire dell’opportunità. o Esempio: coinvolgere un partner attraverso un accordo di joint venture Utilizzo delle riserve MANAGEMENT RESERVE • Capitale addizionale gestito dalla direzione • Usato per prevenire sforamenti di budget • Si applica ad eventi imprevedibili (unknown unknowns) o Modifiche di scopo, tempo o Altri eventi imprevisti CONTINGENCY RESERVE • Ammontare di tempo o fondi oltre la stima necessari per ridurre il rischio di sforamento delle stime ad un livello accettabile per l’ organizzazione. • E’ nelle mani del project manager Risk register 3. RISK RESPONSE INFORMATION Completed Actions List, by date, all actions taken to respond to the risk. This does not include assessing the risk Planned Future Actions Risk Status Open / Closed / Moved to Issue List, by date, what will be done State if the risk is in the future to respond to the open (still might happen and still has risk to be managed); closed (has passed or has been successfully mitigated); moved to issue (risk has happened) Monitoraggio e controllo Processo che tiene traccia dei rischi identificati, che monitora i rischi residui , i trigger definiti, la watchlist, identifica i nuovi rischi, e che assicura l’esecuzione delle azioni di risposta ai rischi. Si estende per tutta la durata del progetto e controlla: • Se gli assunti del progetto sono ancora validi • Il rischio valutato ha subito delle modifiche rispetto al suo stato originario • Vengono rispettati i criteri e le procedure per la gestione dei rischi • Le riserve per la contingency di costi e tempi devono essere modificate. Monitoraggio e controllo • Rivalutazione dei rischi: nuova analisi dei rischi riconosciuti e di eventuali altri nati • Audits: verifica approntamento delle azioni correttive o preventive messe in atto • Analisi delle varianze e dei trend: verifica di dettaglio dei report inerenti le varianze tempi/costi e i trend a finire di progetto • Verifica performance tecniche: verifica tecnica delle performance di prodotto/servizio effettive, rispetto a quelle pianificate • Analisi delle riserve: verifica utilizzo e disponibilità residua di eventuali riserve di contingency pre-allocate • Status Meeting: incontri periodici atti a verificare lo stato di avanzamento del progetto e al prevenire o affrontare nuovi problemi/rischi 4 Esercitazione (1 ora) Piano Gestione Rischi In riferimento a un Progetto a scelta compilare: • Piano Gestione Rischi (4 Esercitazione – vedi Allegato) Attenzione Ogni rischio non identificato viene automaticamente gestito con la strategia di ‘Accettazione’ Monitoraggio e controllo 15-16-24 Gennaio, Viggiano (PZ) Il Monitoraggio e Controllo • Raccogliere, misurare e diffondere le informazioni sulle prestazioni per monitorare e valutare l’avanzamento del progetto in relazione alle Baseline di riferimento e a quanto definito nel project management plan per determinare lo stato di progetto (project status) • Assicurare il rispetto degli obiettivi prefissati (tempi, deliverable, qualità, costi, rischi) • Individuare tempestivamente tutte le deviazioni dalle Baseline e fare gli aggiustamenti necessari • Identificare e risolvere le issues che possono ostacolare il completamento con successo di parti del progetto • Gestire con un processo di controllo integrato le change request (variazioni d’ambito) e supportare le decisioni Il Monitoraggio e Controllo: Processo Monitoraggio Misurare Confrontare Controllo Valutare Prevedere Ripianificare Fase passiva 174 Fase attiva Agire Il Monitoraggio e Controllo: Modalità Modalità di monitoraggio e controllo del progetto: • Stare nel cantiere (MBWA “Managing by Walking Around”) • Svolgere periodiche riunioni di Stato Avanzamento Lavori (SAL) • Definire un sistema di reporting coerente, sintetico e significativo • In generale: • Usare grafici e prospetti piuttosto che il testo • Produrre report solo sulle eccezioni • Usare un sistema di segnaletica ovvio e semplice da usare • Creare un centro di controllo del progetto 175 Controllo Misurazione del lavoro svolto mediante la rilevazione dei feedback effettuata in modo tempestivo e preciso. RICORDARSI DI CHIARIRE Gli obiettivi che si vogliono raggiungere I parametri che caratterizzano gli obiettivi e il loro intervallo di accettazione (tali parametri devono essere, il più possibile, esprimibili secondo quantità numeriche assolute o relative: tempi di esecuzione, costi sostenuti, impegni previsti, livelli di qualità) Le modalità di rilevazione e di misura di tali parametri; tali modalità prevedono l’utilizzo di informazioni presenti in altri sistemi informativi di controllo: tuttavia, è importante che la tempistica con la quale sono disponibili rispetti le esigenze del processo che vogliamo controllare Le responsabilità sulle azioni correttive da intraprendere Il Ciclo di Controllo Pianificazione e baseline La pianificazione deve fornire informazioni sulle attività componenti il progetto, sugli impegni di risorse, sui tempi, sul fabbisogno di materiali e servizi, sulle metriche di valutazione dei risultati. Il tutto viene “congelato” nella baseline di progetto. Monitoraggio e reporting Identificare azioni correttive Il monitoraggio deve raccogliere dati sull’andamento delle attività per rilevare lo stato di avanzamento dei lavori in modo omogeneo per poterlo poi confrontare con la baseline. A fronte di uno stato di avanzamento indicativo di problemi, il team, cerca di identificare possibili azioni da intraprendere per affrontare i problemi stessi. Analisi scostamenti e previsioni a finire Una volta raccolti i dati, questi devono essere analizzati dal team per cercare di stabilire se l’avanzamento del progetto sta avvenendo come previsto o meno. Nel caso l’avanzamento sia diverso dal previsto, si pone il problema di quantificare lo scostamento e soprattutto cercare di proiettarne gli effetti nel futuro. Cosa fa il PM? Il Project Manager è il responsabile ultimo del controllo di tutto il progetto nel suo complesso, perciò deve: Comprendere bene quale sia la propria baseline di riferimento: - Attività - Effort associati - Date di inizio e fine delle attività - Qualità attesa - Interrelazioni tra le proprie attività e quelle adiacenti nel reticolo Tenere traccia del proprio lavoro per poter fornire una rendicontazione di: - Attività completate e non - Giorni/persona “consumati” - Slittamenti e ritardi previsti e in corso Analizzare i propri scostamenti, e saper fornire proiezioni a finire Proporre azioni correttive sui problemi nelle proprie aree di competenza Lo Stato Avanzamento Lavori (SAL) • La stesura del report SAL è un processo del quale si parla poco. La sua importanza è però innegabile per due motivi principali: Il primo motivo è che risulta essere il canale di comunicazione tra il gruppo di lavoro ed il Management Il secondo è che la stesura del SAL prevede in un passo intermedio, una sua discussione all’interno del gruppo di lavoro prima di essere inviato al Management. Questo passo serve a tenere unito il gruppo di lavoro stesso. Non sempre infatti è scontato che in un progetto tutti sappiano cosa di preciso facciano gli altri. Un incontro periodico permette un aggiornamento “interno” sulle attività svolte evitando equivoci, incomprensioni ed insoddisfazioni I Caratteri del buon SAL Sintesi: • Il Management ha bisogno di dati certi e diretti e notoriamente non ha tempo da perdere nella analisi di tabelle di dati piene di numeri, cifre, percentuali ecc. Una buona regola da seguire è quella di sintetizzare il più possibile le informazioni, con piccole tabelle contenenti valori economici, criticità, accompagnate da brevi commenti e grafici comparativi (torte, istogrammi ecc.). Il più delle volte il documento sarà riportato e discusso dal Project Manager che potrà dare a voce chiarimenti ove necessario. Chiarezza: • Non serve divagare o girare intorno ad argomenti ostici nella speranza di risolverli entro il prossimo SAL. Una descrizione diretta e chiara degli eventuali problemi, è il primo passo verso una loro pronta risoluzione I Caratteri del buon SAL Efficacia: • Ogni progetto ha una sua specifica struttura. Riuscire ad individuare i punti cardine del progetto (eventuali rilasci intermedi, milestone da raggiungere, dati di rilievo, punti di criticità), aiuta a costruire un resoconto dell’avanzamento più efficace e diretto Allegati: • Un elemento che sicuramente contribuisce alla buona riuscita di un documento di avanzamento è la gestione della documentazione allegata al SAL. Infatti se è vero che nel resoconto dell’avanzamento è consigliabile essere stringati, e d’altro canto vero che ad un buon SAL va sicuramente allegata una visione più dettagliata dei dati di progetto ed, in particolar modo, il Gantt. Inoltre è importante dare la possibilità al Top Management, qualora lo ritenesse necessario, di controllare i dati puntuali, sia economici che temporali Il Piano di Reporting Nella sua stesura definitiva il Piano di Reporting dovrà descrivere i seguenti elementi: la struttura di raccolta, archiviazione e aggiornamento delle informazioni la struttura di distribuzione che specifica chi riceverà quali informazioni e in quale forma una pianificazione che indichi con quale scadenza ed in quali occasioni le informazioni saranno distribuite (periodi di consuntivazione) il metodo di distribuzione delle informazioni il metodo di accesso alle informazioni fra una scadenza e l’altra Chiusura di progetto 15-16-24 Gennaio, Viggiano (PZ) La Chiusura del Progetto • Si tratta di una vera e propria fase del progetto nella quale sancire l’accettazione formale di quanto è stato realizzato • Oltre alle necessarie chiusure contabili e amministrative, l’obiettivo della chiusura di progetto è soprattutto quello di capitalizzare le esperienze acquisite a vantaggio dei progetti futuri • E’ buona prassi considerare l’impegno necessario per le attività di chiusura in sede di pianificazione progettuale Lessons learned 15-16-24 Gennaio, Viggiano (PZ) Le Lezioni Apprese Impariamo dal passato: perchè i progetti vanno male? • Per la mancanza di una comunicazione costante ed efficace fra le parti coinvolte • Per lo scarso coinvolgimento dei soggetti che sono interessati direttamente o indirettamente • Per l’accettazione di obiettivi troppo ambiziosi o addirittura irrealistici rispetto alle condizioni date • Per la mancata applicazione di metodi strutturati e condivisi con cui fare le cose Le Lezioni Apprese Investiamo sul futuro: utilità delle “lezioni apprese”! • Costituiscono un’occasione di apprendimento collettivo che difficilmente si presenta nel corso del progetto • Rafforzano la consapevolezza che un progetto non è mai uguale ad un altro e che ha quindi una sua “storia” • Spingono a guardare oltre la data di fine del progetto e quindi a considerarne gli effetti in prospettiva futura • Forniscono una serie di spunti per quel miglioramento continuo che è il principale generatore della “qualità” 187 Le Lezioni Apprese Un percorso strutturato! • Che cos’è?: è un momento di riflessione e di apprendimento che viene svolto collettivamente a partire dagli esiti di un progetto completato o comunque concluso • Prevede un percorso articolato in una serie di passaggi sequenziali che vanno dalla condivisione dei fatti (anamnesi), all’identificazione delle possibili spiegazioni e cause (diagnosi), alla formulazione di azioni di miglioramento a seguire (terapia). • Cosa non è: la rivisitazione non è mirata alla valutazione delle singole prestazioni, né tanto meno all’attribuzione di colpe o responsabilità • La rivisitazione non deve avere per oggetto solo i casi di insuccesso e le esperienze negative ma anche quelle positive 188 Project Repository e War Room Istruzioni per l’uso (passi da prevedere): 1. Stabilire i partecipanti all’incontro e nominare un “facilitatore” 2. Raccogliere il materiale documentario da mettere a disposizione 3. Convocare l’incontro distribuendo ai partecipanti tutto il materiale 4. Ricostruire e condividere i “fatti” su cui condurre l’analisi collettiva 5. Risalire alle possibili spiegazioni attraverso le catene causa-effetto 6. Sintetizzare le conclusioni emerse dall’analisi dei fatti e delle cause 7. Tradurre le precedenti conclusioni in una o più “lezioni apprese” 8. Formalizzare e pianificare le azioni di miglioramento a seguire 9. Curare l’archiviazione e la rintracciabilità attraverso un repository 10. Creare, se possibile, una “war room” dedicata 189 Bibliografia • • PMI, “a Guide to Project management Body of Knowledg®e”, PMI, Quarta edizione, 2009 IPMA®, Manuale delle Competenze di Project Management, Edizione 5, Ed. gennaio 2010 • • R.D. Archibald , Project Management, Ed. F. Angeli KERZNER Harold, “Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling”, Ed., John Wiley & Sons 190 Project Management Cloud Budget IshFish RBS Objective Stima Milestone Tools PV WBS Top-Down Plan CPM SOW Buffer EV Completamento OBS Gantt AC RACI Varianze Stakeholder Critical Chain Costi RAM Successo Fallimento Bottom-Up Issue Team Change Rischi TQM Scomposizione Durata Crashing PMO Qualità Ambito Baseline Procurement SWOT Contingency Attività Progetto Nodo Fast Tracking
