restrizioni verticali non basate sul prezzo

UNIVERSITA' DEGLI STUDI DI BERGAMO
FACOLTA' DI INGEGNERIA
ECONOMIA INDUSTRIALE
Prof. Gianmaria Martini
RESTRIZIONI VERTICALI
NON BASATE SUL PREZZO
Lezione 12
Anno Accademico 2009/2010
Economia Industriale A.A. 2009/2010 - Restrizioni verticali non basate sul prezzo
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DEFINIZIONE
Sono restrizioni imposte dal produttore ‘a monte’
sui distributori ‘a valle’ con riferimento non al prezzo del bene quanto a fattori
di altra natura (servizio richiesto, zona geografica o categoria di consumatori
raggiungibili, diritti di franchising, etc).
Impresa 'a monte'
Impresa 'a valle'
consumatori
Poiché il livello dei servizi è scelto solo da chi rivende e non da chi produce,
le imprese sono suscettibili nel determinare guadagni di efficienza che
massimizzino il profitto dell’intero canale verticale e si generano, di
conseguenza, distorsioni pro-competitive.
Talvolta però, in determinate circostanze, anche questa tipologia di intese
può produrre due diverse tipologie di effetti restrittivi della concorrenza:
la concorrenza inter-brand
la concorrenza intra-brand
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TEMATICHE
1. DISTRIBUZIONE IN ESCLUSIVA
2. VENDITA IN ESCLUSIVA
3. AFTER-MARKET
4. LEGGE CONTRO RESTRIZIONI
5.FREE-RIDING
6.FRANCHISING e Caso McDonald’s
7.CASO MAIL BOXES vs. UPS
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1. DISTRIBUZIONE ESCLUSIVA
Tramite un accordo di distribuzione in esclusiva i dettaglianti non possono
vendere altri prodotti differenti da quelli del proprio fornitore.
Di solito gli accordi di distribuzione in esclusiva si giustificano con la presenza
di conflitti di interessi fra produttore e distributore.
In mancanza di alcune restrizioni verticali tali conflitti possono indurre degli
esiti sfavorevoli sia ai consumatori che ai produttori.
Bisogna innanzitutto prendere atto del fatto che i produttori investono molto
per la promozione dei propri prodotti: questa pubblicità può fare aumentare di
molto la domanda per il marchio del produttore, così come anche quella per la
categoria del prodotto in generale.
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1. DISTRIBUZIONE ESCLUSIVA
ESEMPIO PUBBLICITA' TACHIPIRINA
COSTO AZIENDA
(Angelini S.p.a)
CONOSCENZA DEL
PRODOTTO
AUMENTO COSTO
PRODOTTO SPECIFICO
CONOSCENZA PRODOTTI
ANALGESICI NON ASPIRINICI
?
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1. DISTRIBUZIONE ESCLUSIVA
DETTAGLIANTE (FARMACISTA)
TACHIPIRINA
PARACETAMOLO
NUMERO MINORE DI COMPRESSE
PREZZO MAGGIORE
RATIO PHARM
4 COMPRESSE IN PIU'
PREZZO MINORE
Il farmacista potrebbe però fare free-riding ovvero sfruttare la pubblicità della
tachipirina per informare invece dell’esistenza dell’ antidolorifico generico e
vendere quello. Dal punto di vista del produttore, tuttavia, il farmacista rischia
di non vendere nulla nonostante sia stata la pubblicità della tachipirina ad
indurre il consumatore per primo a chiedere un antidolorifico non aspirinico.
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1. DISTRIBUZIONE ESCLUSIVA
Il dettagliante gioca un ruolo importante poiché la segnalazione agisce come
una sorta di garanzia informale sulla qualità del prodotto.
ACCORDO DI DISTRIBUZIONE IN ESCLUSIVA
limita il dettagliante nel creare delle sostituzioni anche se lo farebbe
nell'interesse di informare il consumatore dell'analoga potenzialità del farmaco
generico.
D.E. usata per limitare la concorrenza
fra concorrenti
già presenti o limitare l'entrata
di nuovi produttori
Il produttore dovrà spartirsi con il
dettagliante i profitti derivanti da tale
potere
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1. DISTRIBUZIONE ESCLUSIVA
MATHEWSON & WINTER (1987)
La riduzione del prezzo al dettaglio è sufficiente a compensare i clienti per la
rinuncia al prodotto alternativo?
In linea di principio il benessere sociale potrebbe risultare maggiore
nonostante il fatto che l'accordo in esclusiva elimini una linea di prodotti dal
mercato.
In particolar modo, il produttore che ottiene il contratto in esclusiva può farlo
soltanto offrendosi di vendere al dettagliante a un prezzo all'ingrosso molto
basso che si traduce poi in un basso prezzo al dettaglio.
Si limita simultaneamente la concorrenza tra dettagliante e produttori
Limita inter-brand competition, cioè la concorrenza fra marche presso lo
stesso distributore e a superare le esternalità tra produttori.
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2. VENDITA IN ESCLUSIVA
Tramite un accordo di vendita in esclusiva:
Il Produttore si impegna a vendere solo ad un unico dettagliante competente
in una determinata area geografica;
Il Dettagliante non può aprire un punto vendita nelle zone coperte da altri
dettaglianti.
ESEMPIO: Toyota
Accordo di vendita in esclusiva
Toyota si impegna a vendere automobili Lexus ad un'unica concessionaria
entro un certo raggio.
Accordo di esclusiva territoriale
Toyota potrebbe stilare questi accordi con diverse concessionarie Lexus
ciascuna della quali si impegna a non aprire un punto vendita in qualsiasi altra
zona in cui sia già presente una della altre concessionarie.
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2. VENDITA IN ESCLUSIVA
Un unico produttore vende un prodotto omogeneo a due o più dettaglianti che
si differenziano per collocazione territoriale.
I consumatori non considerano i vari dettaglianti come perfetti sostituti per
l'acquisto del bene, quindi la concorrenza non è perfetta.
ESTERNALITA'
LEGATA AL PREZZO
LEGATA AI SERVIZI
Ciascun dettagliante non tiene conto
dell'effetto sull'altro rivale delle singole
decisioni di abbassare il prezzo.
Se un dettagliante sostiene la spesa
promozionale sul prodotto/servizio
arreca benefici anche all'altro
dettagliante (a maggior ragione se
quest’altro ha deciso di non investire).
Ben presto il livello di tali servizi finirà
per essere troppo basso:
Riduzione profitti dettagliante e
produttore
Riduzione surplus del consumatore
Si stabilizza un prezzo troppo basso:
Riduzione profitti al dettaglio
Riduzione profitti produttore
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2. VENDITA IN ESCLUSIVA – CONSEGUENZE
Risulta quindi chiaro che la vendita in esclusiva e gli accordi territoriali
possono risolvere le esternalità appena descritte:
Limitando il numero di rivenditori del bene ad uno per ciascuna zona; ciascun
dettagliante è l'unico beneficiario delle decisioni sui prezzi e i servizi da
fornire.
Il dettagliante, unico competente per una data zona, nell’interesse di vendere
cercherà di alzare il livello sia dei prezzi che dei servizi. Si avrà quindi un
aumento dei profitti sia per il produttore che per il dettagliante.
Effetto duplice sui consumatori
prezzo maggiore a causa dell'assenza di concorrenza
maggior livello di servizio verso cui ogni singolo dettagliante si predispone
In ciascuna zona territoriale si crea un fornitore monopolista 'a monte' che
vende ad un dettagliante monopolista 'a valle'. Per risolvere il problema della
doppia marginalizzazione il produttore crea una tariffa in due parti, o una
quota in ingresso. Il dettagliante può così fornire adeguati prodotti/servizi al
consumatore e far meglio fronte all'oscillazione della domanda.
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2. VENDITA IN ESCLUSIVA – DOPPIA MARGINALIZZAZIONE (1/2)
COME ANNULLARE LA DOPPIA MARGINALIZZAZIONE?
IPOTESI:
I prodotti sono beni sostituti abbastanza vicini l'uno all'altro (indifferenziati)
Ciascun produttore concede un'esclusiva territoriale ad un dettagliante in
ciascun territorio, conferendogli il diritto esclusivo di vendita.
Se un produttore aumentasse il costo all'ingrosso del prodotto,
automaticamente il dettagliante monopolista A sarà portato ad aumentare il
prezzo al dettaglio per compensare questo aumento.
Nello stesso tempo però anche il dettagliante monopolista B, in un'altra zona,
sarà portato ad aumentarlo (indipendentemente dal suo prezzo all'ingrosso),
poiché sulla base delle esclusive territoriali, i prezzi sono complementi
strategici.
Perciò il dettagliante A vedrà l'opportunità di aumentare il prezzo senza la
perdita di consumatori, sebbene il suo costo all'ingrosso non sia aumentato.
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2. VENDITA IN ESCLUSIVA – DOPPIA MARGINALIZZAZIONE (2/2)
Quindi anche nel caso in cui un produttore aumentasse il suo prezzo
all'ingrosso, egli non perderebbe più lo stesso numero di clienti che avrebbe
perso se non avesse goduto delle esclusive territoriali.
Anche se il produttore rivale non aumentasse il prezzo all'ingrosso, il
dettagliante rivale potrebbe comunque aumentarne il prezzo al dettaglio.
PRODUTTORI
Esclusive territoriali
PROFITTI A VALLE
E A MONTE PIU'
ELEVATI
RIDUZIONE
CONCORRENZA
AL DETTAGLIO
MINORE CONCORRENZA
ALL'INGROSSO
Con la possibilità di adottare una schema di tariffa in due parti da parte delle
imprese produttrici, il problema della doppia marginalizzazione è risolto.
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3. AFTER-MARKET
Anche i mercati di post-vendita (after-market) possono essere soggetti ad una
particolare restrizione verticale.
Il problema centrale rimane se, e in che modo, un'impresa possa esercitare un
potere di monopolio nel mercato secondario se non ha quel potere nel
mercato primario.
Questo è strettamente legato al potere di contrattazione esercitato dai clienti
finali, in particolar modo dovuto ai costi di transazione (o lock-in).
ESEMPIO KODAK:
MERCATO PRIMARIO
Apparecchiature micrografiche e
fotocopiatrici
MERCATO SECONDARIO
Reti di aziende indipendenti distribuite
su tutto il territorio nazionale per
assistenza post-vendita e pezzi di
ricambio
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3. AFTER-MARKET
Nel momento in cui la Kodak perse un contratto di assistenza con la Computer
Service Corporation a favore di un'impresa indipendente, annunciò la sua
nuova politica di stipulare accordi di vendita in esclusiva con la sua rete di
assistenza.
Da quel momento le altre aziende after-market indipendenti, che videro
rescissi i contratti, intentarono causa alla Kodak.
DIFESA
La Kodak durante il processo sostenne di non avere una posizione di
monopolio nel mercato secondario, poiché anche nel mercato primario erano
presenti molti concorrenti.
Quindi era impossibilitata ad imporre prezzi di monopolio nel mercato
secondario.
ACCUSA
In realtà nel momento in cui un acquirente entra in possesso di un prodotto
Kodak nel mercato primario è obbligato a rimanere legato alla medesima
azienda anche nel mercato secondario a causa degli alti costi di switching
(difficoltà di rivendita dell'apparecchio nel mercato dell'usato e prezzi di
ricambio alti).
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3. AFTER-MARKET
L'aumento dei prezzi nel mercato secondario può essere causato dall'effetto
lock-in per due motivi:
1. Gli acquirenti potrebbero non essere in grado di riconoscere il costo
complessivo del bene (il prezzo del bene nel mercato primario + i costi del
mercato secondario) a causa dell'asimmetria informativa
2. Le aziende stesse potrebbero non avere interesse ad impegnarsi a far
pagare un prezzo basso nel mercato secondario in quanto sicure del vincolo
dovuto ai costi di switching dei clienti
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3. AFTER-MARKET
Confronto con Canon:
Canon oggi offre sul mercato i suoi prodotti anche attraverso una nuova
formula: il NOLEGGIO A CONSUMO.
Il cliente paga a Canon un canone costituito da una quota fissa mensile e
una quota variabile con i consumi. Ad es. per quanto riguarda le
stampanti, il cliente può decidere di pagare una quota fissa che
comprende il noleggio del macchinario, la manodopera ordinaria e
straordinaria e il toner per la stampa mentre i supporti cartacei
costituiscono la quota di costo variabile.
Canon proponendo un sistema prodotto-servizio ottiene così una
fidelizzazione completa dei suoi clienti dal momento della vendita; si
garantisce così continuità sul mercato secondario di assistenza.
Il cliente paga per la funzionalità del bene (la carta stampata) e non per il
possesso (la stampante); ottiene così valore aggiunto sul livello di servizio
(meno spazio occupato, sostituzione e smaltimento del toner a carico di
Canon, possibilità di archiviazione delle stampe inclusa nel pacchetto
d’offerta…)
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4. LEGGE CONTRO RESTRIZIONI (RULE OF REASON)
Fino alla fine degli anni '90 l'approccio assunto dall' Unione Europea è
improntato alla condanna di qualsiasi tipo di restrizione verticale non legata al
prezzo in generale, eccezione per alcuni accordi specifici (il franchising).
Nel 1999 l'Unione Europea rivede le sue “Linee guida sulle restrizioni verticali”
che prevedono un trattamento molto più indulgente per le restrizioni,
applicando l'approccio della 'rule of reason', ossia giudicare ogni situazione
di dubbia legalità con un metodo ad-hoc, anziché basarsi su valutazioni
generiche.
Tuttavia appare chiara la possibilità che vi sia abuso di potere di mercato da
parte di produttori e dettaglianti, soprattutto quando le restrizioni interessano
un'ampia percentuale del mercato esistente.
Se ciò si verifica i consumatori ne sono gravemente danneggiati.
Quando dagli studi dei singoli casi emergono conseguenze negative per i
consumatori si è soliti ricondurle ad un aumento dei prezzi al dettaglio, come
ad esempio nel free-riding (caso Tachipirina).
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5. FREE-RIDING
Riprendendo l'esempio della Tachipirina, possiamo sottolineare come vi sia
una maggiore probabilità di imbattersi in restrizioni verticali proprio in quei
mercati in cui i produttori (nel nostro caso Angelini S.p.A.) devono compiere
ingenti investimenti promozionali o di ricerca e sviluppo.
Poiché la spesa di tali investimenti si rifletterà sul prezzo del prodotto, tali
restrizioni saranno legate a prezzi finali al dettaglio più elevati in modo
indiretto.
La restrizione in sé infatti non è causa di un aumento del prezzo, ma tale
aumento è generato dalla possibilità che i produttori concorrenti sfruttino gli
sforzi sostenuti dall'impresa a loro vantaggio.
Nel nostro caso i farmacisti sfruttano la pubblicità della Tachipirina per
divulgare i benefici del principio attivo generico ed in secondo luogo i
produttori del farmaco generico possono trarne vantaggio.
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6. FRANCHISING
Il franchising è una formula di collaborazione tra imprese per la distribuzione
di servizi e/o beni.
È infatti un accordo di collaborazione che vede da una parte un'azienda con
una formula commerciale consolidata (affiliante, o franchisor) e dall'altra una
società o una persona fisica (affiliato, o franchisee) che aderisce a questa
formula.
L'azienda madre, un produttore o un distributore di prodotti o servizi, concede
all'affiliato, in genere un rivenditore indipendente, il diritto di commercializzare
i propri prodotti e/o servizi utilizzando l'insegna dell'affiliante oltre ad
assistenza tecnica e consulenza sui metodi di lavoro.
In cambio l'affiliato si impegna a rispettare standard e modelli di gestione e
produzione stabiliti dal franchisor.
In genere, tutto questo viene offerto dall'affiliante all'affiliato tramite il
pagamento di una percentuale sul fatturato (royalty) insieme al rispetto delle
norme contrattuali che regolano il rapporto.
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6. FRANCHISING
Questa tipologia di franchising è il modello classico, ma recentemente si sta
diffondendo un secondo tipo di franchising noto come business format.
Nel business format l'affiliato acquista i diritti, oltre che sul marchio, anche su
un piano commerciale completo (es.: la catena di alberghi Marriott)
I vantaggi del business format rispetto alla tipologia tradizionale di franchising
sono:
•
Economie di scala su pubblicità e acquisto della merce
•
Maggior mobilità delle risorse umane
•
Maggior conoscenza del marchio e quindi maggior 'trust' con i clienti
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6. FRANCHISING
SCELTE DI GESTIONE IN FRANCHISING:
1. Gestore punto vendita stipendiato direttamente dalla proprietà:
- maggior facilità di controllo da parte dell'azienda madre
- rischio per l'azienda madre che non si raggiunga la massimizzazione
profitti
- massimizzazione dei profitti congiunti di tutti i punti vendita della società
2. Gestione punto vendita affidata ad un affiliato indipendente:
- ha diritto a profitti residuali
- è incentivato ad innovare e a massimizzare il profitto del suo affiliante
- sfrutta gli sforzi competitivi compiuti dagli altri punti vendita; ciò va a
discapito del livello di servizio
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6. FRANCHISING
Un elevato numero di affilianti può essere un punto di forza per la casa madre
perchè:
opportunità di creare divisioni operative come centri di profitto indipendenti
maggior capacità di soddisfare le specifiche preferenze di ogni singolo
cliente
estrazione di maggior surplus dal cliente
aumento della possibilità di operare una discriminazione di prezzo
risoluzione dell'asimmetria informativa tra i vari punti vendita valutando
ogni punto vendita sulla base della performance media
produzione di un output totale elevato
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6. FRANCHISING : Caso McDonald’s (1/3)
Caso MCDONALD’S
I ristoranti McDonald’s sono un tipico esempio di business format.
La maggior parte dei punti vendita è di proprietà dei singoli ristoratori che
pagano delle quote d’ingresso di franchising all’ azienda madre in cambio del
diritto a utilizzare il marchio e le ricette McDonald’s.
Le ricette di cibi “buoni” almeno quanto quelle McDonald’s sono facilmente
reperibili anche a costi minori, rispetto alla quota pagata alla casa madre.
Perché allora gli affiliati sono disposti a pagare somme così elevate agli affilianti?
I singoli ristoratori pagano per godere del diritto di sfruttare il nome di
McDonald’s e la sua reputazione. Alcuni clienti sceglieranno pertanto di
acquistare un prodotto presso McDonald’s sulla base della reputazione che la
catena ha conseguito a livello nazionale piuttosto che comprare lo stesso
prodotto offerto (magari ad un prezzo inferiore) presso un dettagliante locale
privo della stessa reputazione.
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6. FRANCHISING: Caso McDonald’s (2/3)
Chi sarebbe disposto a pagare di più per ottenere il diritto a utilizzare il marchio
McDonald’s in relazione alla posizione geografica ? Un punto vendita che si
trova al centro di una città oppure situato all’interno di una stazione o di un
Autogrill?
Il punto vendita che si trova in un Autogrill o in una stazione sarà disposto a
pagare di più, dato che la maggior parte dei suoi clienti vi entreranno una sola
volta e, pertanto, non avranno modo di verificare autonomamente la qualità del
prodotto per fare eventualmente (frequenti) acquisti successivi.
Visiteranno inoltre un ristorante McDonald’s sulla base di analoghe esperienze
precedenti in altri ristoranti della medesima catena.
Un abitante della città, invece, potrebbe scegliere di provare il ristorante del
centro ed eventualmente tornarci se la qualità e i prezzi sono validi ed evitando
di tornarci se invece è di qualità e prezzi non accettabili.
Gli abitanti di una città potrebbero inoltre chiedere ai propri vicini e conoscenti
quali ristoranti consigliano, mentre un viaggiatore ha in genere pochi modi per
conoscere valide informazioni o poche occasioni per mangiare bene e a basso
costo.
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6. FRANCHISING: Caso McDonald’s (3/3)
Quali incentivi ha la McDonald’s a imporre ai suoi affiliati di acquistare panini per
hamburger, carne, tovagliolini ed altre forniture da McDonald’s piuttosto che da
altri fornitori locali, probabilmente a più basso costo, a parte l’incentivo ad
eleminare la doppia marginalizzazione?
McDonald’s vuole assicurarsi che la qualità offerta presso ogni singolo punto
vendita sia uniforme, cosicché la domanda dei consumatori rimanga stabile e la
reputazione della qualità dei prodotti offerti dalla catena McDonald’s rimanga
elevata.
Questo incoraggerà altre persone a voler aprire punti vendita McDonald’s in altre
città.
C’è dunque la volontà di assicurare qualità uniforme e di sfruttare l’esternalità
positiva derivante dall’informazione che altri negozi McDonald’s avranno la
medesima qualità.
Ciò potrebbe infine essere un modo per incrementare i profitti attraverso una
pratica di vendite abbinate.
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7. CASO MAIL BOXES vs. UPS (1/2)
Nel 2001 la United Parcel Service (UPS) acquisì l'impresa di recapito di piccoli
pacchi Mail Boxes.
Inizialmente gli affiliati indipendenti della Mail Boxes erano entusiasti
dell'accordo pensando che la UPS avrebbe portato con sé un aumento dei
volumi e della gamma dei servizi.
D'altra parte la UPS cercava di espandere il suo accesso al mercato al
dettaglio.
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7. CASO MAIL BOXES vs. UPS (2/2)
Ma il modello commerciale di UPS imponeva troppe restrizioni verticali:
Conversione di tutti i punti vendita Mail Boxes in negozi UPS
Richiesta di costose ristrutturazioni dei negozi a carico degli affiliati
UPS impose un limite sul prezzo al dettaglio come mezzo per limitare la
doppia marginalizzazione
UPS ridusse i compensi che gli affiliati ricevevano per il fatto di trattare
pacchi già etichettati; predispose un sito dal quale i clienti potevano da soli
preparare le etichette per i propri pacchi
Gli affiliati non poterono più appoggiarsi a spedizionieri rivali.
Il risultato fu che molti affiliati si sentirono trasformati in semplici punti di
smistamento.
Ma soprattutto i negozi Mail Boxes si trovarono a competere direttamente con
un numero sempre più elevato di negozi UPS col rischio di saturare la
domanda del mercato, e facendo entrare i propri affiliati in competizione tra
loro.
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SEMINARIO A CURA DI:
PAOLA AMBROSINI 49666
LARA DEL PRATO 49317
MARCELLA MILANDRI 45682
MARCO STUCCHI 56139
NADIA VECCHI50183
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