L’integrazione tra marketing turistico
e marketing territoriale come leva
per lo sviluppo economico dei sistemi d’area
ENRICO BONETTI* MICHELE SIMONI**
Abstract
Il turismo rappresenta uno dei comparti dell’economia che offre le maggiori prospettive
di sviluppo economico a livello globale. L’articolo, attingendo ai filoni concettuali del
pensiero strategico sviluppati nel corso degli anni ‘90, propone una lettura integrata delle
metodologie e degli strumenti tipici di due aree di studi particolarmente attuali, quali il
marketing turistico e quello territoriale, intese quali discipline fondanti dello sviluppo di un
sistema territoriale. In particolare, il legame tra questi due differenti approcci allo sviluppo
d’area è posto attraverso i concetti cardine di strategia duale e di vantaggio competitivo
basato sulle risorse; analogamente a quanto sta avvenendo nell’ambito degli studi di
strategia d’impresa, in cui i due concetti sono reciprocamente correlati, l’interpretazione
proposta, applicata allo sviluppo turistico del territorio, vede in un’ottica unificata il
marketing turistico ed il marketing territoriale. Il primo segue una logica market driven,
ovvero di individuazione di quelle combinazioni di risorse disponibili che consentono di
cogliere al meglio le opportunità contingenti del mercato turistico, mantenendo al contempo
una coerenza con la visione di lungo periodo dello sviluppo turistico. Il secondo, di contro,
adotta una logica resource based, ovvero di individuazione e successivo sviluppo delle
risorse necessarie a colmare il gap esistente tra l’attuale identità (non solo turistica)
dell’area e quella che si ritiene necessario assumere in futuro, in funzione degli scenari
evolutivi possibili.
Key words: marketing turistico, marketing territoriale, approccio sistemico, strategia duale,
resource based strategy
Tourism is one of the areas of the economy that offers the best possibilities for global
economic development.
*
**
Dottore di Ricerca. Docente di Economia e Gestione delle Imprese di Servizi, Seconda
Università di Napoli
e-mail: [email protected]
Assegnista di ricerca post-doc - Seconda Università di Napoli
e-mail: [email protected]
Sebbene il lavoro sia il risultato di una visione comune e di un’intensa e costruttiva
collaborazione tra gli autori, l’attribuzione dei paragrafi per l’assegnazione della paternità
intellettuale è la seguente: Michele Simoni parr. 1, 5 e 6; Enrico Bonetti parr. 2, 3 e 4.
316
L’INTEGRAZIONE TRA MARKETING TURISTICO E MARKETING TERRITORIALE
This article, derived from the concepts of strategic thought developed during the 90’s,
proposes an integrated approach to the methods and instruments of two areas particularly
up-to-date, namely touristic and territorial marketing, both understood as basic theories of
the development of an area or region.
In particular, the ties among these different approaches to regional development are
explained through the basic concepts of dual strategy and through the competitive advantages
obtained from local resources in a way similar to what is being studied in enterprise strategy
where these two concepts are tied together.
The proposed interpretation, applied to local development of tourism, unifies both types
of marketing. The former is "market-driven", that is, it identifies those combinations of
available resources that allow the optimization of touristic opportunities, with a long range
approach to touristic development.
The latter, on the other hand, adopts a "resource-based" attitude , that is, it identifies and
then develops the necessary resources to fill the gap between the present situation (and not
only in tourism) and development plans that respect the identity of the place.
Key words: tourism marketing, territorial marketing, systemic approach, dual strategy,
resource based strategy
1. Gli approcci metodologici per lo sviluppo turistico di un’area
Il presente lavoro si pone sia l’obiettivo di descrivere i processi di sviluppo
turistico di un’area, attraverso un’analisi delle metodologie e degli strumenti
utilizzati dai sistemi locali, sia quello di evidenziare i confini e le sovrapposizioni tra
l’ambito disciplinare del marketing territoriale e quello del marketing turistico.
L’articolo, che adotta un approccio di analisi comparata, focalizza la sua
attenzione sulle logiche e sui processi che sottintendono alle attività di marketing
turistico e di marketing territoriale, individuando, nelle conclusioni, i punti di
contatto ed i collegamenti, empirici e concettuali, tra le due discipline.
Il turismo, appare essere oggi uno dei pochi settori in grado di assicurare, nel
medio termine e su scala globale, un tasso di crescita sostenuto con una consistente
creazione di nuovi posti di lavoro. Le principali cause alla base di tale potenzialità
sono da ricercarsi in una molteplicità di fattori che, operando sul lato della domanda
e/o su quello dell’offerta, producono come effetto principale quello di accrescere la
mobilità individuale (in termini di quantità e frequenza) e, con essa, la dimensione
del mercato mondiale del turismo. Tra i suddetti fattori un ruolo significativo è
certamente individuabile nella drastica riduzione dei costi di trasporto, nell’aumento
del tempo libero disponibile, nella crescente ricerca di soddisfazione di bisogni di
tipo psicologico, nel progressivo affermarsi di società multietniche con una
conseguente maggior propensione allo scambio culturale, nell’aumento della
disponibilità di informazioni di qualità a basso costo.
Peraltro, a differenza di altri settori trainanti dell’economia, che richiedono
l’esistenza di un tessuto economico evoluto per dar vita a processi di crescita
continuativa e di lungo periodo, il turismo può essere sviluppato in maniera
competitiva anche da aree che non presentano tali caratteristiche e che, a volte,
ENRICO BONETTI - MICHELE SIMONI
317
proprio per tale motivo, riescono a sviluppare una capacità di attrazione di flussi
turistici superiore alla media.
Per tali motivi, il turismo, sempre più spesso, costituisce uno dei principali driver
alla base di una strategia di sviluppo d’area1.
Nell’affrontare il tema del turismo come leva per lo sviluppo economico, occorre
partire dall’evidenziazione di due approcci metodologici che si vanno consolidando,
nella teoria e nella prassi, e che sono complementari tra loro:
a)
il primo dei due approcci, riconducibile al filone del marketing turistico e
caratterizzato da un orientamento al cambiamento di breve termine, è fondato
sull’offerta ed è volto a valorizzare le capacità di un’area di “rimodulare” la
propria value proposition; tale azione può essere finalizzata sia ad accrescere
l’attrazione dell’area nei confronti dei gruppi di turisti attualmente serviti sia ad
estenderla a quelli potenzialmente raggiungibili, ma attualmente non serviti;
b) il secondo approccio, riconducibile al filone del marketing territoriale e
caratterizzato da un orientamento al cambiamento di medio-lungo termine, è
fondato sulle risorse ed è volto, non tanto a raggiungere in tempi brevi una
variazione positiva dei flussi turistici, quanto a realizzare una modificazione
strutturale dell’area; tale cambiamento, concretizzandosi nella definizione di
una nuova identità dell’area, consente di sviluppare nuove offerte in grado di
attrarre e soddisfare segmenti turistici attualmente non servibili (o addirittura
non ancora sviluppatisi)2.
Lo sviluppo turistico sembra quindi non poter fare a meno di superare un
approccio in cui la concorrenza è fatta nel breve periodo e attraverso l’offerta
turistica in senso stretto, per giungere ad una strategia in cui occorre far leva sulla
creazione di competenze turistico-territoriali, specializzate e distintive, e sulla
capacità di proporre in maniera convincente idee di turismo nuove, sostenibili e
1
2
Infatti, come da più parti sottolineato, un processo di marketing territoriale può fondarsi
alternativamente o congiuntamente su quattro tipologie di attività economiche,
riconducibili a diverse modalità di relazione con le risorse del territorio:
- attività di sfruttamento del suolo
- attività di fruizione del territorio
- attività di utilizzo dello spazio nel territorio
- attività di utilizzo delle strutture sul territorio.
In tal senso si veda Cercola R., “Economia neoindustriale e marketing territoriale”, in
Sviluppo & Organizzazione, n. 172, 1999.
Sulla distinzione tra marketing territoriale e marketing turistico si veda anche: Caroli M.
G., Il marketing territoriale, Franco Angeli, Milano, 1999; Borghesi A., “Dal marketing
turistico al marketing territoriale”, in Economia, Società e Istituzioni, vol. 9, 1997;
Golfetto F., “Un marketing per le città? Riflessioni sulla nascita di una disciplina”, in
Economia e Management, n. 5, 1996.
318
L’INTEGRAZIONE TRA MARKETING TURISTICO E MARKETING TERRITORIALE
coerenti con l’identità territoriale. Un territorio che scelga il turismo come driver del
suo sviluppo deve quindi contestualmente assicurarsi, nel breve periodo, l’attrazione
di flussi consistenti di turisti e, nel medio-lungo, la possibilità di sviluppare un
nuovo insieme di knowledge, relazioni e risorse finanziarie volte a sostenere nel
tempo la capacità competitiva del territorio rispetto ad altre aree che si pongano
come mete turistiche alternative.
Più nel dettaglio il primo dei due approcci segue una logica market driven,
ovvero ha come punto di partenza le opportunità contingenti che si manifestano nel
mercato turistico e, come punto di arrivo, l’individuazione di quella combinazione
delle risorse disponibili che è in grado di cogliere al meglio le suddette opportunità.
Operativamente le specifiche offerte di ogni singolo attore presente sul territorio
confluiscono in una value proposition:
a) riconoscibile dal turista-obiettivo a distanza ed in un momento anteriore rispetto
a quello della fruizione;
b) accessibile in termini spaziali e temporali;
c) fruibile con modalità coerenti con l’esperienza globale che il turista si attende.
Il secondo, di contro, adotta una logica resource based, ovvero di individuazione
e successivo sviluppo delle risorse necessarie a colmare il gap esistente tra l’attuale
identità turistica dell’area e l’identità che si ritiene necessario assumere in futuro, in
funzione degli scenari evolutivi possibili.
In tal senso, il fenomeno dello sviluppo turistico sembra poter essere compreso
attingendo ad alcuni concetti chiave esposti in diversi significativi contributi teorici
degli ultimi dieci anni, sviluppati con riferimento al mondo della grande impresa. In
particolare, lo sdoppiamento dell’approccio metodologico, rilevabile nella dicotomia
tra marketing turistico e marketing territoriale, è riconducibile alla logica della
strategia duale3 in cui la dinamica di sviluppo dell’impresa dipende strettamente
dalla coesistenza di un cambiamento di breve termine, di tipo opportunistico e
guidato strettamente dal contesto attuale, con una trasformazione di medio e lungo
termine, di tipo progettuale e guidata dalla visione aziendale dei “futuri possibili”.
La complementarità di un focus sull’offerta (marketing turistico) con uno sulle
risorse (marketing territoriale) rinvia, invece, agli studi di strategia avviati all’inizio
degli anni ‘90 che enfatizzano la pluralità dei livelli della concorrenza, distinguendo
la competizione basata sul prodotto da quella fondata sulle competenze e da quella,
ancor più elevata, legata alle idee4.
I percorsi di sviluppo turistico del tipo definito market driven trovano validi
riferimenti concettuali nel patrimonio di studi ormai consolidato del marketing
3
4
Abell, D.F., Strategia duale: dominare il presente, anticipare il futuro, Il Sole 24 Ore,
Milano, 1994
Hamel G., Prahalad C.K., Alla conquista del futuro, Il Sole 24 Ore, Milano, 1995; Grant
R. M., L’analisi strategica nella gestione aziendale, Il Mulino, Bologna, 1994.
ENRICO BONETTI - MICHELE SIMONI
319
turistico5, mentre quelli afferenti alla seconda tipologia sono riconducibili alla
resource based view6 ed a quella parte degli studi relativi al marketing territoriale
che sulla resource based view pone le proprie fondamenta.
2. Il processo di marketing turistico: fasi e ambiti di riferimento
L’insieme di attività che un sistema turistico pone in essere possono essere
analizzate attraverso la disamina di due aspetti peculiari:
1.
2.
le fasi del processo, che si susseguono secondo una logica sequenziale e che
possono essere sintetizzate in:
- analisi
- scelte
- erogazione
gli ambiti sistemici di riferimento, che sono mutuamente interagenti e sono
rappresentati:
- dalla destinazione nel suo insieme
- dai prodotti turistici che combinano più servizi connessi ad unica
esperienza turistica
- dai singoli operatori che offrono uno specifico servizio.
Dal punto di vista del processo di marketing turistico, l’attività di analisi alla
base dello sviluppo dell’offerta attinge a categorie concettuali ormai consolidate sia
nella dottrina che nella prassi della gestione d’impresa:
- analisi della concorrenza
- analisi della domanda
- analisi della struttura del mercato (intermediari, distributori, fornitori, ecc.)
- analisi del sistema di offerta.
L’analisi della concorrenza nel turismo può riguardare più ambiti a seconda
di quale sia l’oggetto del confronto; ad un livello più alto si colloca l’analisi della
concorrenza tra destinazioni7, ovvero tra località che sono percepite come
alternative nel portafoglio di opzioni prese in considerazione dal turista. Ad un
livello immediatamente più basso si trova la concorrenza tra prodotti turistici, più o
5
6
7
Tra gli altri si veda: Casarin F., Il marketing dei prodotti turistici. Specificità e varietà,
Giappichelli, Torino, 1996; Rispoli M., Tamma M., Risposte strategiche alla complessità:
le forme di offerta dei prodotti alberghieri, Giappichelli, Torino, 1995; Borghesi A. (a
cura di), Il marketing delle località turistiche, Giappichelli, Torino, 1994.
Grant R. M., L’analisi strategica nella gestione aziendale, Il Mulino, Bologna, 1994.
Sul tema si veda: Bordas E., “Competitiveness in tourist destinations in long distance
markets”, in Revue de tourisme, n. 49, 1994.
320
L’INTEGRAZIONE TRA MARKETING TURISTICO E MARKETING TERRITORIALE
meno evoluti, ovvero tra insiemi di servizi complementari che offrono al turista la
possibilità di soddisfare un determinato complesso di bisogni. Infine, un ulteriore
livello di analisi è rappresentato dalla concorrenza tra operatori della stessa
tipologia, ovvero aziende la cui offerta è volta a soddisfare una singola tipologia di
bisogni ed in cui la dinamica competitiva si fonda sulle caratteristiche del servizio e,
più in generale, sulla strategia di marketing degli operatori stessi.
La suddetta articolazione rappresenta una semplificazione teorica delle
dinamiche competitive reali; queste, infatti, sono generate da scelte del consumatore
in cui i tre piani di analisi si combinano in maniera variabile ed in cui le valutazioni
riferite ad un piano possono influenzare quelle relative sia ai piani concettualmente
di livello più elevato sia di livello inferiore. Più dettagliatamente, nell’ambito del
proprio processo di acquisto, il consumatore potrà, a seconda dei casi, prendere
l’avvio dalla scelta della località, oppure del prodotto turistico o, ancora, del singolo
operatore.
Scelta della
località
Scelta
del prodotto
turistico
Scelta
dell’operatore
Scelta della
località
Scelta
dell’operatore
Scelta
del prodotto
turistico
Scelta
del prodotto
turistico
Scelta
dell’operatore
Scelta della
località
Scelta
del prodotto
turistico
Scelta della
località
Scelta
dell’operatore
Scelta
dell’operatore
Scelta della
località
Scelta
del prodotto
turistico
Scelta
dell’operatore
Scelta
del prodotto
turistico
Scelta della
località
Fig. 1: Fasi di diversi processi d’acquisto
Fonte: ns. elaborazioni
ENRICO BONETTI - MICHELE SIMONI
321
Tra i numerosi strumenti utilizzabili in questa fase, il ciclo di vita, nonostante i
punti di debolezza da più parti evidenziati, presenta il pregio di una possibile
applicabilità a tutti i livelli di analisi sopra citati ed è stato utilizzato proficuamente
in più occasioni per lo studio dei cambiamenti in atto in contesti turistici8.
Anche l’analisi della domanda si esplica su più piani; dal punto di vista
quantitativo, questa si riferisce alla valutazione della dimensione dei flussi turistici,
all’esame del loro manifestarsi nel tempo, alla quantificazione del valore monetario
generato dalla presenza del turista nella località, alla distribuzione di tale valore tra
le diverse offerte e i diversi operatori, ecc. Sul piano qualitativo, l’analisi ha ad
oggetto le caratteristiche del turista, i suoi bisogni, i suoi comportamenti di acquisto
e consumo; tale analisi si sviluppa secondo una logica di processo in cui vengono
prese in considerazione tutte le diverse fasi che compongono l’esperienza turistica,
da quelle precedenti la scelta della destinazione a quelle successive alla fruizione
della stessa. La necessità di una tale logica, nel turismo è giustificata dal fatto che, in
questo settore, il cliente è un soggetto che presenta due distinte tipologie di bisogni:
-
poter ampliare la gamma delle proprie esperienze globali di vita, attraverso
l’accesso a sistemi territoriali sempre nuovi e diversi
poter fruire, non di una somma di servizi, ma di un sistema integrato in grado di
offrire “un’esperienza globale di vita”9.
L’analisi della struttura del mercato si riferisce al complesso degli attori che, a
vario titolo, contribuiscono a rendere accessibile l’offerta turistica ai soggetti
presenti in un certo mercato di sbocco. Tale analisi ha ad oggetto le diverse formule
di business adottate dagli operatori e dagli intermediari, le funzioni svolte, il potere
contrattuale esercitato all’interno della filiera turistica, il ruolo ricoperto nel sistema
di creazione del valore per il turista, le dinamiche relazionali di tipo transazionale e
di tipo collaborativo.
L’analisi del sistema di offerta riguarda le risorse del territorio che
rappresentano i fattori di attrazione della località, nonché gli elementi che
8
9
Sul ciclo di vita della destinazioni si veda: Butler R., “The concept of a tourism area cycle
of evolution: implications for resources”, in Canadian Geographer, n. 24, 1980; Cooper
C.P., “Tourist product life cycle”, in Witt S.F., Moutinho L. Tourism marketing and
management handbook, Prentice Hall, Londra, 1989; Cooper C., “The life cycle concept
and tourism”, in Johnson P., Thomas B., Choice and demand in tourism, Mansell, Londra,
1992. Sull’utilizzo del ciclo di vita in studi empirici: Shaw G., Williams A. (a cura di),
The rise and fall of British Coastal resorts cultural and economic perspectives, Mansell,
Londra, 1997; Formica S., Uysal M., “The rivitalisation of Italy as a tourist destination”,
in Tourism Management, n. 17, 1996.
Sulla visione dei processi di consumo come esperienze si veda: Pine J., Gilmore J.H.,
Oltre il servizio: l’economia delle esperienze, Etas, Milano, 2000.
322
L’INTEGRAZIONE TRA MARKETING TURISTICO E MARKETING TERRITORIALE
contribuiscono a differenziare la sua offerta da quella di area che si pongono come
destinazioni alternative. I piani di analisi di tali risorse possono riferirsi alle funzioni
d’uso espletate, alla quantità e qualità delle stesse, alla loro accessibilità e fruibilità,
al livello di riproducibilità ed al grado di appropriabilità delle utilità generate.
A valle dell’attività di analisi, si pone il sistema delle scelte strategiche ed
operative riguardanti le politiche di marketing turistico. In particolare, tra queste
scelte, quelle maggiormente rilevanti riguardano il brand building, la definizione del
posizionamento strategico, la creazione della value proposition e la manovra delle
leve del marketing mix. Tali scelte possono avere ad oggetto, analogamente a quanto
già rilevato per le attività di analisi:
-
la località nel suo insieme, con il fine di aumentarne le capacità di attrazione sul
mercato turistico globale;
il prodotto turistico, con il fine di massimizzare le capacità di creare valore per
determinate tipologie di turisti;
il singolo operatore, con il fine di accrescere le capacità di soddisfare determinati
bisogni di uno specifico segmento.
La trasposizione delle scelte di marketing in attività operative si sostanzia nella
erogazione del servizio che, secondo il modello teorico di servuction10, ha ad
oggetto elementi quali la gestione delle risorse umane, la strutturazione
dell’ambiente fisico di erogazione, i know how necessari e la definizione del ruolo
del cliente e delle sue modalità di partecipazione all’erogazione del servizio.
Singolo operatore
Prodotti turistici
Destinazione
Analisi
Analisi
Scelte
Analisi
-
Concorrenza
Domanda
Struttura del mercato
Sistima di offerta
Erogazione
Scelte
Erogazione
Scelte
-
Brand building
Posizionamento strategico
Value proposition
Marketing mix
Erogazione
-
Ambiente di erogazione
Risorse umane
Know how
Ruolo del turista
Fig. 2: Ambiti di riferimento e fasi di marketing turistico
Fonte: ns. elaborazioni
10
Eiglier P., Langeard E., “Une approche nouvelle pour le marketing des services”, in Revue
Française de Gestion, n. 2, 1975.
ENRICO BONETTI - MICHELE SIMONI
323
La peculiarità dell’erogazione del servizio nel settore turistico è essenzialmente
riconducibile al fatto che ciascun singolo servizio è combinato con altri in un
processo unitario di consumo. Tale fenomeno genera relazioni tra i diversi sistemi di
erogazione, che sono riconducibili a tre distinte tipologie (relazioni di
propedeuticità, relazioni di complementarità, relazioni di identificazione
cognitiva)11. La customer satisfaction nel turismo è quindi il frutto di una percezione
sintetica d’insieme dei singoli servizi turistici e delle relazioni tra questi esistenti,
che costituiscono l’esperienza di consumo.
3. L’approccio sistemico per il marketing turistico
Il tentativo, finora sviluppato, di schematizzare e descrivere il processo di
marketing turistico, non può prescindere dal considerarne alcuni aspetti tipici del suo
funzionamento reale, che si caratterizza per:
- polverizzazione tra più attori
- ridotta dimensione degli attori
- orizzonte di analisi limitato
- intento strategico di breve periodo
- ambito di operatività fisicamente circoscritto.
Prendendo l’avvio da tali premesse e dall’inadeguatezza della singola impresa
turistica a porsi come motore dello sviluppo rispetto al tema dell’attrazione del
turista, si evidenzia la tendenza, da parte dei vari attori del territorio, a combinare le
proprie offerte attraverso momenti di progettualità comune ed a raggiungere un
equilibrio organizzativo attraverso il ricorso a diverse forme di partnership. In tal
senso, è stata superata l’ottica strettamente settoriale di un marketing turistico volto
a rafforzare le capacità di attrazione del cliente, da parte delle imprese che insistono
sul territorio; di contro, sta emergendo una visione più ampia (settoriale in senso
lato), di un marketing turistico volto a rafforzare la capacità di un’area di attrarre
turisti attraverso una proposta di offerta sviluppata dalla rete degli attori locali, cui
partecipano imprese, enti pubblici, organizzazioni, privati, ecc.
Tale nuovo approccio di marketing turistico pone al centro dell’attenzione la
creazione e la distribuzione di prodotti “evoluti”, in cui cioè operatori diversi
concorrono, sulla base di relazioni inter-organizzative reticolari, a creare un’offerta
11
Le relazioni di propedeuticità sono quelle che sorgono quando la fruizione di un
determinato servizio deve essere necessariamente preceduta da quella di un altro; le
relazioni di complementarità si generano quando la fruizione di un dato servizio richiede
la contestuale fruizione di un servizio diverso; le relazioni di identificazione cognitiva
sono quelle che nascono quando il turista collega due servizi diversi (non propedeutici, né
complementari) all’interno di un medesimo schema cognitivo considerandoli parti
inscindibili di un’unica fruizione.
324
L’INTEGRAZIONE TRA MARKETING TURISTICO E MARKETING TERRITORIALE
coordinata, ma allo stesso tempo liberamente componibile dal turista12.
Tali prodotti devono poter competere sui mercati globali in termini di:
- capacità di differenziazione
- economicità
- facilità di fruizione
- personalizzazione.
L’adozione di logiche organizzative reticolari rappresenta perciò una modalità
attraverso cui gli attori turistici di un’area possono migliorare, in termini di
efficienza e di efficacia, il processo di marketing in tutte le fasi sopra descritte di:
analisi, scelte e realizzazione.
Rispetto alle tematiche di analisi, l’adozione di logiche di networking13 risolve il
principale problema connesso con la polverizzazione, rappresentato dalla
parcellizzazione dell’informazione. La rete consente di disporre di una visione più
analitica delle problematiche connesse allo sviluppo turistico dell’area, attraverso
una ricomposizione quantitativa e qualitativa delle informazioni raccolte da ciascun
operatore su concorrenti, clienti ed intermediari. In tal senso, la polverizzazione
degli operatori, da punto di debolezza, si trasforma in un punto di forza
rappresentato dal fatto che ciascun operatore è in grado di raccogliere tipologie di
informazioni di volta in volta differenti e diviene portatore di una propria visione da
condividere, combinare o contrapporre a quelle degli altri.
Per quanto riguarda le scelte di marketing, lo sviluppo di reti di offerta turistiche
trasforma la strategia di un’area da una sommatoria di scelte puntuali effettuate dai
singoli operatori ad un unicum coordinato e consapevole, in cui è possibile
indirizzare le risorse comuni verso il raggiungimento di un obiettivo condiviso. Tale
strategia investe i principali aspetti decisionali del marketing turistico:
a) Brand building; la rete degli operatori dell’offerta può sostenere la creazione e lo
sviluppo di un marchio comune in grado di rafforzare la capacità di attrazione
del sistema turistico come destinazione, come mix di prodotti e come insieme di
imprese. L’adozione di un brand comune sul quale confluiscono gli intenti
strategici e gli investimenti dei diversi operatori è in grado di garantire, da un
lato, una maggiore notorietà dell’offerta sul mercato turistico (brand awareness),
dall’altro una maggiore chiarezza nella percezione dell’identità e dell’unitarietà
dell’offerta da parte dei target di riferimento (brand identity)14.
b) Posizionamento strategico; la rete degli operatori, attraverso il coordinamento
delle scelte di business individuali, contribuisce a rendere coerente l’insieme dei
12
13
14
Normann R., Ramirez R., Le strategie interattive d’impresa, Etas, Milano, 1995.
Pilotti L., “La reingegnerizzazione dei sistemi locali territoriali di servizio: il caso
dell’area turistica e commerciale gardesana”, in Commercio, n. 60, 1997.
Aaker A. D., Building strong brands, Free Press, New York, 1996
ENRICO BONETTI - MICHELE SIMONI
325
segnali taciti ed espliciti che influenzano gli schemi cognitivi del turista15.
c) Value proposition; la rete degli operatori è in grado di far confluire risorse e
competenze provenienti da ambiti diversi in una progettualità comune ed in un
modello di offerta che soddisfi il bisogno di un’esperienza turistica globale16.
d) Marketing mix; la rete degli operatori impiega le leve di pricing, comunicazione
e distribuzione con logiche di coerenza rispetto agli obiettivi di posizionamento e
di marchio e traducendo la value proposition in un’offerta concreta, coerente ed
attrattiva per il mercato turistico.
Anche per quanto riguarda l’implementazione delle scelte di marketing turistico
l’adozione di logiche sistemiche17 rappresenta un fenomeno in grado di risolvere o
attenuare le criticità presenti nella realtà operativa dell’impresa turistica. Infatti, tutte
le componenti del modello di servuction traggono beneficio, in termini di efficienza
ed efficacia, dalle logiche cooperative che sottendono i modelli di offerta turistica
evoluti a carattere reticolare:
-
-
-
15
16
17
18
l’ambiente di erogazione, che è valorizzato nei suoi aspetti di tipicità, sia
relativamente alle componenti fisiche che a quelle immateriali18, da un insieme
di condotte e comportamenti coerenti e coordinati. E’ il caso, ad esempio, delle
azioni volte alla salvaguardia ed alla promozione di scelte architettoniche
caratteristiche di una certa zona;
le risorse umane, che possono usufruire più agevolmente di processi di scambio
di conoscenze, di omogeneizzazione di competenze, di condivisione di valori e
standard qualitativi. Si pensi, ad esempio, a processi formativi realizzati
attraverso forme associative tra operatori su temi rilevanti comuni quali le lingue
straniere;
il know how, che può essere sviluppato in maniera più efficiente attraverso
logiche associative. Si pensi alla creazione di una struttura comune che,
attraverso economie di scala, sia in grado di svolgere attività di training a costi
competitivi;
il cliente, il cui ruolo può essere valorizzato e rafforzato lungo tutti i processi di
Per un confronto tra approcci diversi al tema del posizionamento strategico nel turismo si
vedano: Gilbert D., “Strategic marketing planning for national tourism”, in The Tourist
Review, n. 1, 1990; Poon A., “Competitive strategies for new tourism”, in Cooper C.,
Progress in tourism recreation and hospitality management, vol. 1, Belhaven Press,
Londra, 1989.
Sulla combinazione di competenze e capacità diverse per la creazione di una value
proposition in grado di generare un vantaggio competitivo si veda: Poon A., Tourism,
technology and competitive strategies, CAB International, Oxford, 1993.
Sul tema dell’approccio sistemico si veda: Golinelli G. M., L’approccio sistemico al
governo dell’impresa, Cedam, Padova, 2000.
Bonomi A., Il distretto del piacere, Bollati Boringhieri, 2000.
326
L’INTEGRAZIONE TRA MARKETING TURISTICO E MARKETING TERRITORIALE
fruizione dell’offerta turistica dall’adozione, da parte di tutti gli operatori
dell’offerta, di un modello relazionale unitario e basato su una conoscenza
condivisa del cliente. E’ ciò che avviene, ad esempio, nei sistemi turistici in
grado di coordinare l’erogazione dei servizi a gruppi numerosi di clienti in tutti i
momenti dell’attività turistica.
Un approccio come quello sopra descritto induce quindi ad una revisione delle
dinamiche organizzative, in cui i processi marketing turistico di tipo emergente
(realizzati come sommatorie di scelte di singoli operatori accomunati dalla
condivisione di un sistema di territoriale e di una certa tipologia di turista) vengono
sempre più spesso sostituiti o affiancati da processi deliberati (alla cui base si pone
un network organizzato di operatori accomunati da un intento strategico condiviso).
Tali processi, più propriamente definiti di Destination Management19, superano
l’approccio di marketing turistico tradizionale e rendono possibile l’ampliamento
dell’orizzonte di analisi e lo sviluppo di una visione di lungo periodo.
Da un processo emergente...
…a un processo deliberato
1
2
3
n
Analisi
Analisi
Analisi
Analisi
Condivisione
informazioni
Analisi
Scelte
Scelte
Scelte
Scelte
Condivisione
obiettivi
Scelte
Erogazione
Erogazione
Erogazione
Marketing turistico
Erogazione
1
Condivisione
risorse
2
3
n
Erogazione
Marketing turistico
Fig. 3: Marketing turistico: da un processo emergente ad un processo deliberato
19
Per una panoramica sulle diverse interpretazioni del concetto di Destination Management
si veda: Franch M. (a cura di), Destination Management: Governare il turismo tra locale
e globale, Giappichelli, Torino, 2002.
ENRICO BONETTI - MICHELE SIMONI
327
4. Lo sviluppo turistico di medio e lungo termine
Le logiche di destination management costituiscono un arricchimento delle
tematiche classiche di marketing turistico, le quali si concentrano tipicamente
sull’obiettivo di aumentare in misura crescente il numero dei visitatori, i tempi di
permanenza, il livello medio di spesa; il marketing turistico, infatti, rischia di finire
per considerare le località come commodity durature e riproducibili all’infinito,
senza tener conto né della non riproducibilità di determinate risorse, né della
necessità di garantire la soddisfazione delle molteplici esigenze facenti capo a
numerose categorie di stakeholders20.
Come è stato da più parti sottolineato, infatti, la competitività di lungo periodo di
una località rischia di essere un concetto illusorio se non associato a quello di una
sostenibilità dello sviluppo turistico che, oltre ad essere di natura economica ed
ambientale, deve comprendere anche aspetti di carattere sociale, culturale e
politico21. Il processo di destination management deve quindi porsi una serie di
obiettivi strategici che, nel breve periodo possono apparire contrastanti ma, nel
lungo, sono gli unici in grado di garantire la sopravvivenza della località e la
prosperità di tutti gli attori che su di essa insistono; tra questi rientrano sicuramente:
-
migliorare il benessere di lungo termine per i residenti;
massimizzare la soddisfazione dei visitatori;
massimizzare la profittabilità delle imprese locali e gli effetti moltiplicativi;
ottimizzare l’impatto del turismo assicurando un equilibrio duraturo tra benefici
economici e costi ambientali e socio-culturali22.
In termini più generali il destination management deve supportare il processo di
raggiungimento dei più ampi obiettivi di sviluppo regionale e assicurare un ritorno
equo sulle risorse utilizzate per la realizzazione e l’erogazione dei prodotti turistici,
nonché la rigenerazione delle risorse stesse.
Naturalmente il conseguimento dei suddetti risultati dipenderà dalle dinamiche
relazionali che verranno ad instaurarsi tra i diversi stakeholders; infatti, ciascuno di
questi cercherà di massimizzare i benefici per se stesso, mettendo inevitabilmente in
pericolo l’equilibrio dell’intero sistema. Per tale motivo, in considerazione degli
20
21
22
Buhalis D., “Limits of tourism development in peripheral destinations: problems and
challenges”, in Tourism Management, n. 20, 1999; Palmer A., Bejou D., “Tourism
destination marketing alliances”, in Annals of Tourism Research, n. 22, 1995, Buhalis D.,
Fletcher J., “Environmental impact on tourism destinations: an economic analysis”, in
Coccosis H., Nijkamp P., Sustainable tourism development, Avebury, 1995.
Crouch G.I., Ritchie J.R.B., “Tourism competitiveness and social prosperity”, in Journal
of Business Research, n. 44, 1999.
Buhalis D., “Marketing the competitive destination of the future”, in Tourism
Management, n. 21, 2000.
328
L’INTEGRAZIONE TRA MARKETING TURISTICO E MARKETING TERRITORIALE
aspetti caratteristici degli attori del sistema turistico di cui si è detto in precedenza
(polverizzazione, ridotta dimensione, orizzonte di analisi limitato, intento strategico
di breve periodo e ambito di operatività fisicamente circoscritto) appare alquanto
difficile immaginare che, in situazioni diverse da quelle che verranno descritte nel
paragrafo successivo, sia uno di questi stakeholders che, assumendo una posizione
di leadership, provveda ad organizzare il network, oppure che tale attività venga
effettuata in modo “spontaneo” dalla totalità o da una parte degli stessi.
Piuttosto, in tale contesto, possono essere le cosiddette Destination Management
Organizazions (DMO) a giocare un ruolo chiave nella creazione e
nell’organizzazione della rete di attori. Infatti, solo un soggetto dotato di una natura
pubblica che lo rende primus inter pares, può utilizzare gli strumenti legislativi e
gestionali per garantire che tutti i benefici dello sviluppo turistico ricadano
equamente su tutti gli attori e che, in parallelo, siano posti in essere processi
finalizzati a garantire la rigenerazione delle risorse utilizzate per la “produzione” del
turismo23.
Questo richiede però un nuovo ruolo per le DMO per le quali diverrebbe
necessario un cambiamento di rotta nelle logiche organizzative e gestionali. Dal
punto di vista organizzativo, innanzitutto, occorre dare loro una maggiore autonomia
dal potere politico, così da garantire una maggiore trasparenza nelle scelte
strategiche ed operative; inoltre, appare sempre più opportuno lo sviluppo di forme
di collaborazione diverse tra uffici turistici di paesi diversi, in quei contesti in cui la
prospettiva dei potenziali turisti supera i confini politici, per assumere quale
riferimento un’unitarietà geografica, sociale, ambientale, ecc.24. Dal punto di vista
gestionale, queste trasformazioni devono concretizzarsi in un passaggio da un ruolo
promozionale relativamente passivo, ad un ruolo attivo di responsabilità nell’analisi
dei bisogni dei consumatori, nella istituzione di canali di comunicazione a due vie
con questi ultimi nonché, ovviamente, nella creazione di collegamenti tra risorse e
servizi al fine di offrire al turista un’esperienza rispondente alle sue aspirazioni25.
Pur non volendo in questa sede entrare nella disamina delle peculiarità e del
funzionamento del destination management, al fine di completare il discorso iniziato
nel paragrafo precedente con la descrizione del processo di analisi, scelte ed
erogazione, appare comunque opportuno sottolineare come l’adozione di logiche di
destination management estenda l’orizzonte di riferimento includendo anche
tematiche non riferibili esclusivamente all’ambito di competenza del marketing.
Dal punto di vista dell’analisi, ad esempio, questa si arricchisce di una
23
24
25
Sautter E.T., Leisen B., “Managing stakeholders: a tourism planning model“, in Annals of
Tourism Research, n. 26, 1999.
Bennett O., “Destination marketing into the next century”, in Journal of Vacation
Marketing, vol. 6, n. 1, 1999.
King J., “Destination marketing organizations – Connecting the experience rather than
promoting the place”, in Journal of Vacation Marketing, vol. 8, n. 2, 2002.
ENRICO BONETTI - MICHELE SIMONI
329
dimensione di “Analisi collaborativa” volta a indagare e valutare le esigenze e le
aspettative di tutti i soggetti potenzialmente coinvolgibili nel sistema turistico e,
conseguentemente, a gettare le basi per la successiva attività di collegamento e
coordinamento degli stessi. A questa si aggiunge una componente di analisi di
sostenibilità, volta a stimare i rischi legati ad una determinata direttrice di sviluppo
turistico26.
Le scelte strategiche, di contro, richiedono la definizione di un framework,
rappresentato da un insieme stabile di linee guida, che costituisce il punto di
riferimento per l’insieme delle attività di dettaglio necessarie alla gestione
quotidiana della destination27.
Infine, la realizzazione delle attività operative include tecniche e strumenti tipici
del marketing sociale e ambientale; nonché, eventualmente, dovrebbe prevedere
azioni di de-marketing, laddove scoraggiare determinati segmenti in dati periodi
appaia più in linea con gli obiettivi prefissati per il lungo termine.
5. Il ruolo del marketing territoriale per lo sviluppo d’area
In un’ottica evolutiva un sistema turistico che fondi il suo sviluppo su processi di
marketing turistico incontra un limite nella piattaforma di risorse disponibili,
materiali ed immateriali, la quale, consolidatasi attorno alle strategie passate,
rappresenta una rigiditità crescente a modifiche radicali del sistema. L’insieme di
risorse materiali, quali le infrastrutture, le risorse naturali, le risorse antropiche e di
risorse immateriali, quali l’immagine, il know how consolidato, il patrimonio di
relazioni, la fiducia, rappresenta un bundle unico che viene tradotto in un’offerta
turistica dalle capacità degli operatori e valorizzato attraverso il processo di
marketing turistico descritto in precedenza. D’altro canto, questo “fascio” di risorse,
che si rinforza e si consolida mediante tale percorso di valorizzazione, rappresenta,
in maniera crescente nel tempo, un fattore di rigidità28 strategica ed un limite alle
opzioni strategiche percorribili dal sistema turistico. Infatti, strategie turistiche che
richiedono una sostanziale modifica nella composizione del bundle di risorse,
mettendo in discussione il valore di una parte significativa delle risorse stesse,
finiscono per essere scartate come opzioni strategiche percorribili, in quanto
ostacolate da quegli attori la cui offerta costituisce proprio tale parte significativa
delle risorse o si fonda su di essa. In tal senso, infatti, i singoli operatori
percepiscono l’incertezza legata ai processi di cambiamento del bundle di risorse,
26
27
28
Manning T., “Indicators of tourism sustainability”, in Tourism Management, n. 20, 1999.
Tra i diversi modelli concettuali sul tema si veda quello contenuto in: Goeldner C.R.,
Ritchie J.R.B., McIntosh R.W., Tourism principles, practices, philosophies, John Wiley
& Sons, New, York, 2000.
Governa F., Il milieu urbano, Franco Angeli, Milano, 1997.
330
L’INTEGRAZIONE TRA MARKETING TURISTICO E MARKETING TERRITORIALE
come una minaccia da evitare, piuttosto che come un’opportunità da cogliere; tale
atteggiamento persiste fino al verificarsi di una situazione di crisi del sistema, che
intacca in maniera significativa il business dei singoli operatori, e che non può
essere risolta senza intervenire in modo sostanziale sul bundle di risorse dell’area.
In altri termini, anche in sistemi locali dotati di un elevata capacità di apertura,
può accadere che l’elevato livello di consonanza esistente tra i componenti dello
stesso, paradossalmente, finisca per irrigidirne i confini; in pratica, gli attori del
sistema se, da un lato, possono presentare elevati livelli di fiducia reciproca e di
condivisione di obiettivi, dall’altro possono finire per temere l’incertezza
conseguente ad un allargamento del sistema, riducendo così il livello di risonanza e,
di conseguenza, il grado di apertura del sistema stesso29.
Ciò, evidentemente, espone il sistema turistico al rischio di entrare in situazioni
di stagnazione o, peggio ancora, di involuzione: la modifica delle preferenze dei
clienti, la riduzione o la scomparsa del target principale, gli attacchi da parte di
località “nuove”, lo scadimento del livello di offerta con conseguente perdita di
competitività sono tutti elementi che possono spingere il sistema verso la crisi.
Conseguentemente, il bagaglio di metodologie e strumenti, sviluppato
nell’ambito degli studi sopra descritti, se da un lato costituisce un fondamento
necessario per affrontare il tema dello sviluppo turistico di un area, dall’altro, non è
sufficiente a garantire una crescita economica che implichi una trasformazione delle
caratteristiche materiali e immateriali dell’area stessa; a tal fine, come verrà descritto
nel seguito, appare invece strumentale la combinazione con altri strumenti e
differenti metodologie provenienti dal filone di studi del marketing territoriale30.
La descrizione del processo di marketing territoriale può essere ricondotta alle
tre macro fasi tipiche di ogni processo di marketing: analisi, scelte, erogazione.
La fase di analisi nel marketing territoriale ha ad oggetto l’insieme di risorse che
sono alla base della funzione di valore attuale dell’area31 e si pone come obiettivo
quello di individuare le opportunità di incremento di tale valore, attraverso un
29
30
31
Sulle definizioni di: capacità di apertura, grado di apertura, consonanza e risonanza, si
veda: Golinelli G. M., L’approccio sistemico al governo dell’impresa, Cedam, Padova,
2000.
Valdani E., Ancarani F. (a cura di) Strategie di marketing del territorio. Generare valore
per le imprese e i territori nell’economia della conoscenza, Egea, Milano, 2001; Caroli
M. G., Il marketing territoriale, Franco Angeli, Milano, 1999; Paoli M., Marketing d’area
per l’attrazione di investimenti esogeni, Guerini e Associati, Milano, 1998; Kotler P.,
Haider D. H:, Rein I., Marketing places, Free Press, New York, 1993; Camagni R. P., “Il
marketing urbano come strumento di competizione fra città”, in Sviluppo &
Organizzazione, n. 132, 1992.
La funzione di valore, che può essere considerata come il punto di partenza del processo
di marketing territoriale, comprende: (a) l’ambito temporale entro cui completare il
processo, (b) i bisogni della collettività di cui è prioritario accrescere il livello di
soddisfazione (need mix), (c) il peso relativo di tali bisogni.
ENRICO BONETTI - MICHELE SIMONI
331
ripensamento del ruolo delle singole risorse e delle relazioni tra le stesse. Ogni
risorsa può rappresentare, quindi, una leva per attivare e sostenere il processo di
cambiamento dell’identità strategica di un’area; la valutazione dell’adeguatezza
della risorsa a tale finalità si fonda sulla disamina di alcuni elementi caratterizzanti:
-
-
utilità: è misurata dalla quota di valore creato dalla risorsa rispetto al valore
complessivamente generato dal bundle di risorse in cui questa è inserita
appropriabilità: è rappresentata dalla quota di valore creato dalla risorsa di cui il
territorio trae un beneficio diretto
controllabilità: è definita in base alla misura in cui gli attori del territorio possono
modificare le traiettorie di sviluppo della risorsa
riproducibilità: è rappresentata dalla possibilità che la risorsa sia sviluppata
anche nell’ambito di altri contesti territoriali all’interno di bundle di risorse
differenti
integrabilità: è misurata in base al grado in cui l’utilità della risorsa è influenzata
dalle relazioni con le altre risorse del bundle
sostituibilità: è rappresentata dalla possibilità di impiegare per la medesima
funzione altre risorse presenti nel contesto territoriale.
co
l
ut i
ità
nt
ro
ll a
bi
li t
à
ili
ci b
ili
du
ab
tà
ro
gr
rip
te
tà
sostituibilità
appropriabilità
in
Fig. 4: Criteri nell’analisi delle risorse
Fonte: ns. elaborazioni.
La disamina sopra descritta deve essere necessariamente condotta su due piani:
uno volto a analizzare la situazione attuale e l’altro diretto a valutarne le prospettive
332
L’INTEGRAZIONE TRA MARKETING TURISTICO E MARKETING TERRITORIALE
future. Se l’analisi della situazione attuale appare concettualmente di più semplice
realizzazione, il secondo dei due piani di approfondimento presuppone la creazione
di diversi scenari, a ciascuno dei quali è associata una funzione di valore diversa per
composizione e utilità complessiva ed un diverso ruolo delle risorse all’interno del
bundle.
La fase di scelta, ovvero di individuazione della futura identità strategica
dell’area, è frutto di un processo negoziale di tipo iterativo tra un soggetto
promotore del cambiamento, portatore di una visione, e gli altri attori del territorio.
Concretamente il promotore del cambiamento può assumere questo ruolo per una
molteplicità di ragioni: la posizione che ricopre nel sistema territoriale, le relazioni
che ha all’interno ed all’esterno del sistema, le risorse di cui dispone o può disporre,
ecc. Questo soggetto “sposa” uno degli scenari relativi alla funzione di valore ed
avvia un processo iterativo che prevede un percorso di aggregazioni successive
intorno a questa visione iniziale. La capacità del promotore di riuscire ad aggregare
attori diversi dipende da una combinazione di fattori relativi al proponente stesso, ai
singoli attori ed all’intero sistema; in particolare, la propensione di un singolo
soggetto a sostenere un progetto di cambiamento è direttamente proporzionale a:
-
credibilità del promotore
potere contrattuale del promotore nei confronti degli attori del territorio
apertura al cambiamento dei singoli attori
beneficio immediato per il singolo attore connesso alla visione proposta
grado di difficoltà in cui si trova il sistema territoriale.
Occorre però sottolineare che la possibilità che la visione di cambiamento
proposta dal soggetto promotore si trasformi in un programma di azione concreto
dipende, non solo dal numero di attori che attorno a tale visione si catalizzano, ma
soprattutto dalle caratteristiche di questi e dal grado di controllo che gli stessi
riescono ad esercitare sulle risorse-chiave della funzione di valore proposta.
La terza macrofase del processo di marketing territoriale è riconducibile allo
sviluppo di un Master plan nell’ambito del quale è definito un insieme di progetti
sinergici volti a modificare le risorse chiave dell’area ed a ridefinirne il ruolo in
linea con la visione strategica prescelta. Sinteticamente, tali progetti possono essere
raggruppati in tre tipologie32:
-
sostegno alle attività economiche esistenti
sviluppo endogeno di nuove attività economiche
attrazione dall’esterno di attività economiche da insediare nell’area.
32
Cercola R., “Economia neoindustriale e marketing territoriale”, in Sviluppo &
Organizzazione, n. 172, 1999.
ENRICO BONETTI - MICHELE SIMONI
333
La focalizzazione della fase realizzativa su una o più delle tipologie sopra
elencate dipende sia dal risultato dell’iterazione tra i diversi attori coinvolti sia dalle
risultanze della fase di analisi ed in particolare dalla natura dei gap tra la funzione di
valore esistente e quella proposta dal soggetto promotore del cambiamento.
In particolare, tali gap possono sinteticamente essere ricondotti a tre tipologie
distinte:
-
-
-
gap di organizzazione: si riferisce ad una carenza nel coordinamento e
nell’integrazione tra le risorse che partecipano alla funzione di valore. Tale gap
richiede un’attività di marketing territoriale volta prevalentemente a sostenere le
attività economiche esistenti, rafforzandone le relational capabilities. Più
dettagliatamente lo sviluppo delle capacità relazionali ha luogo essenzialmente
attraverso due modalità: da un lato, mediante interventi volti a rafforzare le core
competences dell’impresa (e con esse il grado di appetibilità della stessa per
eventuali partner esterni o interni al territorio); dall’altro, attraverso interventi
diretti ad aumentare il livello di visibilità dell’impresa rispetto agli altri attori del
contesto locale e globale e, conseguentemente, ad accrescere le chances di
sviluppo di partnership;
gap di valorizzazione: si riferisce ad una limitatezza dell’utilizzo delle risorse
presenti all’interno di attività in grado di esplicitarne le potenzialità economiche.
Tale gap richiede un’attività di marketing territoriale che faccia leva sulle
entrepreneurial capabilities presenti nel territorio e sia volta a supportare la
nascita di neo-imprese in grado di combinare in maniera innovativa le risorse
del territorio;
gap di competenze: si riferisce all’assenza nel territorio di determinati know
how specialistici essenziali per la concreta attuazione della funzione di valore.
Tale gap richiede un’attività di marketing territoriale volta ad attrarre risorse
esterne in grado di supportare lo sviluppo delle competenze mancanti,
rafforzando le knowledge creation capabilities degli attori del territorio.
6. Conclusioni: le risorse come punto di collegamento tra marketing
turistico e marketing territoriale
I sistemi turistici in un regime di ipercompetizione si garantiscono il successo nel
medio e lungo termine nella misura in cui, nelle attività di destination management,
riescono a raggiungere un equilibrio tra marketing turistico e marketing territoriale.
Il primo, come si è avuto modo di vedere, segue una logica market driven,
ovvero di individuazione di quelle combinazioni di risorse disponibili che
consentono di cogliere al meglio le opportunità contingenti del mercato turistico,
mantenendo al contempo una coerenza con la visione di lungo periodo dello
sviluppo turistico.
Il secondo, di contro, adotta una logica resource based, ovvero di individuazione
e successivo sviluppo delle risorse necessarie a colmare il gap esistente tra l’attuale
334
L’INTEGRAZIONE TRA MARKETING TURISTICO E MARKETING TERRITORIALE
identità (non solo turistica) dell’area e quella che si ritiene necessario assumere in
futuro, in funzione degli scenari evolutivi possibili.
In particolare, il legame tra questi due differenti approcci allo sviluppo d’area
ripropone i due concetti cardine di strategia duale e di vantaggio competitivo basato
sulle risorse; i sistemi territoriali a vocazione turistica di successo combinano una
strategia di breve periodo volta a rafforzarne l’offerta di prodotti turistici con una
visione di lungo periodo diretta a modificarne le capacità competitive attraverso uno
sviluppo del bundle di risorse locali.
Analogamente a quanto sta avvenendo nell’ambito degli studi di strategia
d’impresa, anche nella chiave di lettura proposta i due concetti di marketing turistico
e marketing territoriale sono reciprocamente correlati e sono intesi in un’ottica
unificata.
Il processo di marketing turistico, oltre a produrre come risultato principale
l’attrazione di flussi turistici verso la destinazione, genera due ulteriori outcome: a)
una serie di segnali deboli sia sulle criticità insite nel bundle di risorse su cui si
fonda l’offerta turistica o sulle opportunità connesse a determinati scenari di
sviluppo; b) l’assunzione, da parte di uno o più attori del contesto, del ruolo di
portatore di una visione di cambiamento rappresentata da una nuova funzione di
valore per l’area33.
Tali outcome rappresentano i trigging factors del processo di marketing
territoriale che a sua volta genera, come risultato principale un cambiamento della
struttura delle risorse del territorio e, una modifica delle capabilities degli attori
dell’area e come outcome nuove opportunità di mercato da sfruttare attraverso la
creazione di offerte turistiche mirate
Naturalmente, in una logica di collegamento reciproco, tali nuove o modificate
capabilities costituiscono la base su cui sviluppare un nuovo processo di marketing
turistico.
Le risorse dell’area assumono quindi un ruolo centrale nel collegare i due
processi essendo, da un lato, lo strumento fondamentale impiegato nelle attività di
marketing turistico e, dall’altro, l’oggetto del processo di marketing territoriale.
33
Per output principale del processo si intende il risultato per cui lo stesso è stato realizzato
e, rispetto al quale, in fase di progettazione, sono stati fissati obiettivi qualitativi e/o
quantitativi; ad esempio la variazione in termini assoluti o percentuali del numero di
turisti di una data località in un dato periodo di tempo. Per outcome del processi, di
contro, si intende, non un sottoprodotto, bensì un’ulteriore risultato relativamente al quale
non è possibile fissare obiettivi, né qualitativi né quantitativi, in fase di progettazione; non
è infatti pensabile di porre come obiettivo del processo quello di ottenere determinati
segnali deboli o di far sì che un dato attore assuma il ruolo di promotore del cambiamento.
ENRICO BONETTI - MICHELE SIMONI
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