Università degli Studi di Teramo
Facoltà di Agraria
MARKETING E GESTIONE DELLE
IMPRESE AGROALIMENTARI
Prof. Andrea Fantini
A.A. 2013-2014
Corso di Laurea Magistrale in Scienze e Tecnologie
Alimentari
CAP I
INTRODUZIONE AI PROCESSI DI
PIANIFICAZIONE STRATEGICA E DI
MARKETING MANAGEMENT
Il marketing
Esistono diverse definizioni di marketing. Kotler lo
definisce nel seguente modo:
– E’ l’analisi, l’organizzazione, la pianificazione
e il controllo delle risorse, delle politiche e
degli interventi dell’azienda rivolti al
consumatore per soddisfare le necessità e i
desideri dei gruppi scelti di consumatori
(mercato definito) conseguendo per questo un
profitto (gli obiettivi di impresa)
Il marketing
• Marketing: da to market (collocare sul mercato)
• Funzione di raccordo e interscambio tra l’impresa e
il mercato
• Obiettivi del Marketing:
1. Soddisfare i bisogni e i desideri degli acquirenti
attuali e potenziali di un’impresa
2. L’impresa deve cercare di realizzare un profitto
soddisfacendo i bisogni di gruppi di clienti
Il marketing (AMA)
“Il processo di pianificazione ed esecuzione delle
attività d’ideazione, determinazione del
prezzo, promozione e distribuzione di idee,
beni e servizi, al fine di creare uno scambio
che soddisfi, nel contempo, gli obiettivi degli
individui e delle organizzazioni”
• AMA (American Marketing Association,
1995)
La pianificazione strategica
• Il marketing rappresenta un elemento dell’intera
organizzazione aziendale; esso è parte integrante
della “pianificazione strategica”.
• Pianificazione strategica: insieme delle attività
(dalla definizione della missione aziendale alle
singole scelte operative) che permettono di
conseguire gli obiettivi dell’intera
organizzazione
• La P.S. riveste un ruolo chiave nell’assicurare
l’equilibrio fra logiche gestionali di breve e lungo
periodo.
Processo di Pianificazione strategica
Pianificazione strategica
• Il processo di pianificazione strategica si esplica
nella redazione di un documento detto “Piano
Strategico”
• Il “piano strategico” aziendale si articola i quattro
componenti:
1. Missione
2. Obiettivi
3. Strategie
4. Portafoglio Attività
Missione aziendale
• Ogni organizzazione esiste per svolgere una qualche funzione
(visione o missione) in un ambiente più ampio.
• La definizione della missione di un’organizzazione descrive le
ragioni della sua esistenza. Essa costituisce la visione a lungo
termine di ciò che l’organizzazione vuole e si sforza di essere.
• Tre sono gli elementi chiave per la definizione della missione:
1. la storia dell’organizzazione,
2. le sue competenze distintive che la pongono in vantaggio
competitivo rispetto ai concorrenti
3. il suo ambiente di riferimento con i relativi rischi, vincoli e
opportunità
• Una volta completata , una definizione di missione efficace
dovrebbe essere focalizzata sui mercati e sui prodotti,
realizzabile, motivante e specifica.
Esempio Missione Aziendale
Missione efficace
• Focalizzata sui mercati e sui prodotti: la definizione di
missione dovrebbe essere incentrata sull’ampia classe di
bisogni che l’organizzazione cerca di soddisfare (centro
d’interesse esterno), non sul prodotto che l’organizzazione
sta materialmente offrendo in quel momento (centro
d’interesse interno).
• Le aziende orientate al mercato riescono ad individuare in
anticipo le opportunità offerte dal mercato e a sfruttarle
prima della concorrenza.
• “Un’azienda non è definita dalla sua denominazione o dal
suo statuto. E’ definita dal tipo di desiderio che viene
soddisfatto quando il cliente acquista il suo prodotto.” [P.
Drucker, 1974].
Missione efficace
• Realizzabile: la missione deve essere, allo stesso
tempo, realistica e realizzabile.
• Motivante: un benefico effetto collaterale di una
missione ben definita è l’orientamento fornito al
personale di ogni livello. La missione fornisce la
sensazione condivisa che esista un meta-obiettivo
che va oltre le mere attività svolte all’interno
dell’organizzazione.
• Specifica: una specificazione dettagliata è
importante per offrire alla dirigenza un
orientamento preciso sulle scelte da prendere.
Missione efficace
• La missione aziendale non deve rimanere
inalterata nel tempo ma ha una connotazione
dinamica; può modificarsi per effetto di diversi
avvenimenti che mutano degli aspetti
dell’impresa:
• Espansione nuovi tipi di prodotti, mercati,
settori
• Cambio dirigenza diversi tipi di prodotti,
mercati, settori
• Cambiamenti nel contesto economico e sociale
Obiettivi aziendali
• Sono il punto d’arrivo della missione aziendale e
rappresentano ciò che essa pensa di realizzare nel lungo
termine.
• La missione è quindi declinata in un più preciso
insieme di obiettivi realizzabili, che devono essere:
1. Specifici
2. Quantificabili
3. Coinvolgenti
• Se formulati correttamente forniscono un orientamento
di riferimento per l’intera organizzazione, permettono
di stabilire le priorità di lungo termine, facilitano il
controllo di gestione
Esempi di obiettivi aziendali
Le strategie aziendali
• Sono le logiche di azione che guidano un’organizzazione
verso il raggiungimento dei suoi obiettivi
• Possono basarsi su tre diversi approcci:
1. prodotti/mercati
2. vantaggio competitivo
3. valore
• La scelta dell’approccio e della relativa strategia è
determinato dalla coerenza con la missione e deve tener
conto:
1. valorizzazione delle competenze specifiche
2. risorse aziendali
3. capacità dell’organizzazione
Strategie basate su prodotti/mercati
• Si basano sulla diverse combinazioni di prodotti
(produzione attuale, nuova produzione) e mercati (clienti
attuali, nuovi clienti) le quali vengono raccolte in una
“matrice prodotto/mercato” che identificano le logiche di
comportamento dell’impresa.
Strategie basate su prodotti/mercati
1. Penetrazione del mercato Aumento vendite/incremento consumi
presso la clientela già acquisita
• Tattiche: riduzione prezzo, maggiore diffusione, restyling packaging
2. Sviluppo del mercato Nuovi clienti per i prodotti abitualmente
commercializzati
• Tattiche: nuova confezione, promozione mirata a nuovi segmenti,
“educazione” dei nuovi clienti
3. Sviluppo del prodotto Nuovi elementi caratterizzanti la propria
offerta
• Tattiche: versione diversa/innovativa di un vecchio prodotto, nuovo
modo di usare un prodotto esistente
4. Diversificazione Ingresso in settori differenti dal core-business,
si propongono nuovi prodotti ad una nuova clientela
• Tattiche: acquisizione di altre marche, avvio di società controllate
Strategie basate sul vantaggio competitivo
• Si basano sull’offrire ai clienti prodotti e servizi a condizioni
migliori di quelle dei concorrenti
• 1. Servizio equivalente a prezzo inferiore (leadership di
costo)
• Tattiche: standardizzazione dell’offerta, efficienza produttiva e
gestionale
• 2. Servizio migliore allo stesso prezzo (differenziazione)
• Tattiche: miglioramento della qualità, ricerca del design,
identificazione con status sociale, nascita di una moda
creazione di valore immateriale associato al prodotto
(premium price)
Strategie basate sul valore
• Finalizzate a costruire relazioni di lungo termine
con la clientela offrendo uno specifico valore al
cliente (customer value)
• Tattiche: miglior prezzo, miglior prodotto,
miglior servizio
• Il concetto di customer value rappresenta
un’estensione e una applicazione della filosofia
del marketing concept, in quanto tende a trasferire
ai consumatori un valore superiore per conseguire
gli obiettivi aziendali
Portafoglio attività aziendali
• Il portafoglio delle attività è dato dall’insieme di attività
(linee di prodotto e divisioni) che l’impresa porta avanti nel
periodo di riferimento del piano strategico. Queste possono
essere:
- Attività presentida incrementare, mantenere ,eliminare
- Nuove attività
• Costituiscono delle Aree Strategiche d’Affari (ASA)
contraddistinte da:
1. una singola attività o più attività correlate
2. missione distinta
3. concorrenti specifici
4. oggetto di pianificazione separata
Portafoglio attività
• “Modello di portafoglio”: metodo utilizzato
per stabilire la ripartizione delle risorse
dell’impresa fra le diverse ASA
• Fra i modelli di portafoglio proposti ve ne sono
due che sono divenuti dei punti di riferimento:
• 1. Modello BCG (Boston Consulting Group)
• 2. Modello GE (General Electric)
Modello BCG
• Basato su “Curva di esperienza” costo
decrescente con l’aumento della dimensione
produttiva (quota di mercato)
• e sulla “Curva di profitto” redditività
aziendale (ROI) crescente con l’aumento della
quota di mercato.
• Partendo da questa considerazione le ASA
vengono classificate secondo due dimensioni:
• quota di mercato relativa (alta, bassa)
• tasso di crescita del settore di mercato (alto,
basso)
Modello BCG
• Il modello BCG, dunque, è basato sull’assunto
che la redditività e la liquidità aziendale sono
strettamente collegate al volume delle vendite. Le
ASA sono, pertanto, classificate in base alla quota
di mercato relativa e al tasso di crescita del
mercato nel quale operano in quattro categorie:
• Stelle (stars )
• Vacche da mungere (cashcows )
• Cani (dogs )
• Punti interrogativi o enigmi (question marks )
Modello BCG
• Le ASA vengono classificate secondo due dimensioni:
A)quota di mercato relativa (alta, bassa); B)tasso di
crescita del settore di mercato (alto, basso)
• A. Richiedono risorse per espansione e protezione da
ingresso di concorrenti
• B. Forniscono risorse finanziarie
• C. Possono fornire risorse finanziarie
• D. Richiedono molte risorse se si decide di puntarci
Modello BCG
• Per ciascuna ASA, in base alla sua tipologia, viene deciso il
ruolo nel piano strategico aziendale fissando il relativo
obiettivo:
- Sviluppo (build share) sacrificare guadagni immediati al
miglioramento della quota di mercato (punti interrogativi
stelle)
- Mantenimento (hold share) conservazione della
redditività (vacche da mungere)
- Mietitura (harvest) incremento della liquidità a breve non
tenendo conto delle conseguenze di lungo periodo (vacche
da mungere deboli, cani, punti interrogativi)
- Disinvestimento (divest) recupero risorse per altre aree
(cani,punti interrogativi)
• Il modello BCG ha suscitato numerose critiche; è
comunque utile per aziende di grande dimensione che
operano in settori a bassa differenziazione di prodotto
Modello GE
• In questo modello la divisione delle ASA viene condotta
sempre in relazione a due dimensioni che costituiscono
una generalizzazione di quelle del modello BCG
1. Quota di mercato Competitività:
Posizione del mercato
Punti di forza competitivi (leadership, tecnologia, …)
2. Tasso di crescita del settore Attrattività del settore
Dimensione/crescita del mercato
Redditività
• La quantificazione delle singole ASA rispetto a tali
dimensioni avviene attraverso indici complessi basati su
diverse componenti
MODELLO GE
Zona A: sviluppo
Zona B: mantenimento
Zona C: mietitura/abbandono
Le ASA vengono inserite in un
diagramma in cui viene
rappresentata anche la loro
dimensione economica
Pianificazione strategica e Piano di
Marketing
Dal piano strategico al marketing management
• Una volta che l’impresa ha completato il processo di
pianificazione strategica (missione, obiettivi, strategie,
portafoglio attività) può procedere alla fase di
marketing management, ovvero allo sviluppo dei
singoli “piani di marketing”, uno per ciascun mercatoobiettivo
• Un piano di marketing prevede una serie di punti:
1. Analisi della situazione
2. Pianificazione di marketing
• Obiettivi
• Selezione del mercato-obiettivo
• Marketing mix
3. Implementazione e controllo del piano
Analisi della situazione
• Riguarda la valutazione e l’analisi di opportunità, vincoli e
minacce che caratterizzano i diversi ambienti in cui opera
l’impresa:
- Ambiente cooperativo: imprese/individui interessati al
conseguimento degli obiettivi da parte dell’azienda (fornitori,
distributori, dipendenti)
• Opportunità: Miglioramento efficienza (approvvigionamento,
vendite), sviluppo nuovi prodotti
• Vincoli: conflitti interni, scarsità materie prime, livelli di
produzione
- Ambiente competitivo: imprese del settore che competono per
approvvigionamento risorse e vendita prodotti
• Opportunità: acquisire aziende concorrenti, indurre la concorrenza
ad uscire dal mercato, offrire prodotti di qualità superiore
• Vincoli: azioni dei concorrenti sulla domanda, clienti fedeli ai
concorrenti
Analisi della situazione
- Ambiente economico: disoccupazione,
inflazione, recessione,sviluppo tecnologico
- Ambiente sociale: tradizione, cultura,
comportamenti della collettività
- Ambiente politico: opinioni del pubblico,
posizioni della società civile
- Ambiente giuridico: tutela della concorrenza e
diritti del consumatore
Pianificazione di marketing
- Formulazione degli obiettivi di marketing:
• coerenti con quelli dell’organizzazione
• chiaramente specificati
• misurabili
- Selezione del mercato-obiettivo:
• individuazione dei nuovi segmenti a cui rivolgere i prodotti
(in base alla loro redditività, al volume di vendita, all’impegno
richiesto all’impresa) senza trascurare i clienti attuali
- Sviluppo del marketing mix: (insieme delle variabili
controllabili dai responsabili del marketing che devono
essere gestite per soddisfare il target e per conseguire gli
obiettivi aziendali) Il NODO CENTRALE
DELL’ATTIVITA’
• prodotto, prezzo, promozione, distribuzione
Implementazione e controllo del
piano di marketing
- Messa in atto:
• attenzione alle figure coinvolte
• controllo e verifica dei tempi
- Controllo:
• misura dei risultati dell’attuazione
• comparazione con gli obiettivi
• valutazione del livello di conseguimento
• aggiustamento azioni (TUNING)
Importanza del sistema informativo
come supporto per le decisioni
Dal piano strategico al piano di marketing
come una delle funzioni aziendali
Relazione fra piano strategico, piano di
marketing e altre funzioni aziendali
Relazione fra
- obiettivi e strategie aziendali
(definite nel piano strategico)
- obiettivi e strategie di
marketing (definite nel piano
di marketing)
- obiettivi e strategie
produttive
