Il Business Plan: orizzonti per la gestione a breve, medio e

Università degli Studi di Torino
Cultura d’Impresa 2004/2005
PIANIFICAZIONE STRATEGICA E
CONTROLLO DI GESTIONE
Relatore: Valter Cantino
Facoltà di Economia
1
LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
L’ATTIVITÁ DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA HA PER
OGGETTO DECISIONI CON CUI SI DÁ ALL’AZIENDA
UN VOLTO DUREVOLE (STRATEGIE), CONSISTENTI
NEL DEFINIRNE I MODELLI DI BUSINESS.
SI TRATTA DI UN “SISTEMA DIREZIONALE”
CARATTERIZZATO DA UN ORIZZONTE TEMPORALE
PLURIENNALE, NECESSARIO PER OTTENERE I
RISULTATI DELLE SCELTE MEDESIME.
2
IL CONTROLLO DI GESTIONE (O
CONTROLLO DIREZIONALE)
È ANCH’ESSO UN “SISTEMA DIREZIONALE” CON CUI I
MANAGERS AI VARI LIVELLI SI ACCERTANO CHE LA
GESTIONE SI SVOLGA IN CONDIZIONI TALI DA
PERMETTERE IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI
PRESTABILITI, ESPLICITATI IN SEDE DI
PIANIFICAZIONE STRATEGICA. IL CONTROLLO DI
GESTIONE, QUINDI, SI OCCUPA DI MONITORARE NEL
BREVE PERIODO LE VARIABILI DI GESTIONE (SIA
CORRENTI CHE STRATEGICHE)
3
COSA SIGNIFICA “SISTEMA DIREZIONALE”?
SIGNIFICA CHE LA PS ED IL CDG SONO COSTITUITI
DA UN INSIEME DI PRINCIPI, DI REGOLE, DI
STRUMENTI A DISPOSIZIONE DELLA DIREZIONE
AZIENDALE PER CONSENTIRLE DI PRENDERE
DECISIONI DI LUNGO E DI BREVE PERODO IN
FUNZIONE DEGLI OBIETTIVI CHE SI E’ POSTA.
QUESTO SISTEMA IN PARTICOLARE SI COMPONE
DI:
- UNA STRUTTURA
1)ORGANIZZATIVA
2)TECNICO-CONTABILE
- UN PROCESSO
4
LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DELLA
PIANIFICAZIONE STRATEGICA È RAPPRESENTATA
DALL’ARTICOLAZIONE DELL’AZIENDA IN BUSIENSS O
“AREE STRATEGICHE D’AFFARI” (ASA), A CUI
POSSONO O MENO CORRISPONDERE SPECIFICHE
UNITÀ ORGANIZZATIVE (SBU).
LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO DI
GESTIONE È DATA DAI CENTRI DI RESPONSABILITÁ
E DAI CORRISPONDENTI INDICATORI DI RISULTATO
CHE HANNO AUTORITÀ E CORRISPONDENTI
RESPONSABILITÀ
5
LA STRUTTURA TECNICO-CONTABILE DELLA PS E
DEL CDG È DATA DALLE METODOLOGIE DI
MISURAZIONE CONTABILE ED EXTRA-CONTABILE E
DAI CORRISPONDENTI SUPPORTI INFORMATICI PER
ATTUARE UN EFFICACE PROCESSO DI
PIANIFICAZIONE E DI CONTROLLO
IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE ÈL’INSIEME
DELLE FASI CON CUI SI TRACCIANO LE LINEE
GUIDA DUREVOLI DEL COMPORTAMENTO
AZIENDALE.
IL PROCESSO DEL CONTROLLO SONO LE ATTIVITÁ
SVOLTE DAI SOGGETTI COINVOLTI NEL CONTROLLO
GESTIONALE
6
PER DIREZIONE SI INTENDE L’INSIEME DEI
MANAGERS DOTATI DELLE LEVE DECISIONALI E
DELLE RESPONSABILITA’ NECESSARIE E
SUFFICIENTI PER GESTIRE RISORSE OPERANTI AI
VARI LIVELLI DELLA STRUTTURA.
PER DIREZIONE SI DEVE PENSARE PERTANTO A:
•TUTTI I MANAGERS
•L’ALTA DIREZIONE
•GLI SPECIALISTI DEL CDG (I CONTROLLER)
7
IN UN’AZIENDA DI PRODUZIONE PER LO
SCAMBIO DI MERCATO (IMPRESA):
ALTA DIREZIONE
(A.D. + D.G.: TOP MANAGEMENT)
PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
+ STAFF DI PS
CONTROLLO DI
GESTIONE
MANAGEMENT
(I LINEA: MIDDLE MANAGERS)
+ CONTROLLER
8
LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
PROCESSO CON CUI:
1) SI DEFINISCONO GLI OBIETTIVI DI FONDO
DELLA GESTIONE
2) SI FORMULANO LE SCELTE PRINCIPALI CON CUI
RAGGIUNGERE TALI OBIETTIVI (STRATEGIE)
3) SI FORMULANO I PIANI D’AZIONE CON CUI DARE
ATTUAZIONE ALLE STRATEGIE
9
OBIETTIVI DI FONDO
IN UN’IMPRESA PROFIT ORIENTED L’OBIETTIVO DI
FONDO PRIMARIO È LA CONGRUA REMUNERAZIONE
DEL CAPITALE CONFERITO, ESPRESSA CIOÈ DAI
RISULTATI ECONOMICO-FINANZIARI,
VARIAMENTE ESPRIMIBILI CON:
1) INDICATORI CONTABILI (MODELLO
CONTABILE)
2) INDICATORI DI VALORE ECONOMICO (MODELLO
DELLA CREAZIONE DEL VALORE)
10
MODELLO CONTABILE
CON GLI STRUMENTI CONTABILI (BILANCIO ED
INDICATORI) SI VALUTA IL PROFILO ECONOMICO,
FINANZIARIO E PATRIMONIALE DELLA GESTIONE
GLOBALE D’IMPRESA, OVVERO SI ANALIZZA LO
STATO DI SALUTE DELLA STESSA NEL SUO
INSIEME.
GENERALMENTE TALI VALUTAZIONI SONO FATTE
MEDIANTE INDICATORI CONTABILI, OSSIA
QUOZIENTI DI BILANCIO CHE VALUTANO
L’ESISTENZA DI UN EQUILIBRIO ECONOMICO,
FINANZIARIO E PATRIMONIALE
11
L’EQUILIBRIO ECONOMICO
L’IMPRESA SI TROVA IN SITUAZIONE DI
EQUILIBRIO ECONOMICO QUANDO IL SUO FLUSSO
DEI RICAVI (DERIVANTI DAI VALORI PRODOTTI) È
DUREVOLMENTE IN GRADO DI FRONTEGGIARE IL
SUO FLUSSO DI COSTI (DERIVANTI
DALL’ACQUISIZIONE DEI FATTORI DELLA
PRODUZIONE)
12
Acquisizione dei fattori
produttivi
Flusso di costi
Processo di trasformazione
aziendale
Vendita di beni e servizi
Flusso di ricavi
Quando:
Flusso di ricavi > Flusso di costi = Utile d’esercizio
oppure
Flusso di ricavi < Flusso di costi = Perdita d’esercizio
13
L’EQUILIBRIO FINANZIARIO
L’IMPRESA SI TROVA IN UNA
SITUAZIONE DI EQUILIBRIO
FINANZIARIO QUANDO IL FLUSSO
DELLE ENTRATE È COSTANTEMENTE IN
GRADO DI FRONTEGGIARE IL FLUSSO
DELLE USCITE
14
Uscite monetarie
Uscite monetarie
Rimborsi di
finanziamenti
Flusso di costi
AZIENDA
Finanziamenti
Entrate monetarie
Flusso di ricavi
Entrate monetarie
15
L’EQUILIBRIO FINANZIARIO CONCERNE ANCHE LA
RELAZIONE ESISTENTE TRA:
1. GLI INVESTIMENTI AZIENDALI ESISTENTI IN
UN DATO MOMENTO;
2. LE MODALITÁ DI FINANZIAMENTO, CIOÈ DI
COPERTURA, DEGLI INDICATI INVESTIMENTI
LA SITUAZIONE FINANZIARIA RISULTA
EQUILIBRATA QUANDO LE CARATTERISTICHE
DEGLI INVESTIMENTI E DEI FINANZIAMENTI
SONO TRA DI LORO OMOGENEE
16
L’EQUILIBRIO PATRIMONIALE
L’EQUILIBRIO PATRIMONIALE È RAPPRESENTATO
DALLA RELAZIONE ESISTENTE FRA LE DIVERSE
FONTI DI FINANZIAMENTO, ESAMINATE DAL
PUNTO DI VISTA DELLA LORO “PROVENIENZA”.
LA SITUAZIONE PATRIMONIALE DI UN’IMPRESA IN
FUNZIONAMENTO IN UN DATO MOMENTO È
DETERMINATA DAI SEGUENTI ELEMENTI:
1. SITUAZIONE PATRIMONIALE PRECEDENTE;
2. FLUSSI FINANZIARI E FLUSSI ECONOMICI
DELL’ESERCIZIO
17
LA RELAZIONE ESISTENTE TRA EQUILIBRIO
PATRIMONIALE ED EQUILIBRI
ECONOMICO/FINANZIARI PUÓ COSÍ ESSERE
RAPPRESENTATA:
Flussi economici
Situazione patrimoniale
all’1/1
Situazione patrimoniale
al 31/12
Flussi finanziari
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MODELLO DELLA CREAZIONE DEL
VALORE
LE GRANDEZZE APPARTENENTI AL MODELLO DEL
VALORE CORRISPONDONO INVECE AL “VALORE
ECONOMICO” CREATO DA UNA STRATEGIA,
DETERMINATO MEDIANTE L’ATTUALIZZAZIONE
DEI FLUSSI FINANZIARI O DEI FLUSSI
ECONOMICI FUTURI (A SECONDA DEL METODO
PRESCELTO)
19
STRUMENTALI ALL’OBIETTIVO DI FONDO DEGLI
AZIONISTI (RISULTATI ECONOMICO-FINANZIARI)
SONO GLI OBIETTIVI SECONDARI DEGLI ALTRI
STAKEHOLDERS DELL’IMPRESA:
1) CLIENTI
2) DIPENDENTI
3) FORNITORI
4) COLLETTIVITÀ
20
STRATEGIE
DETERMINAZIONE:
1) PROFILO COMPETITIVO DI OGNI BUSINESS
(ATTRATTIVITÀ E POSIZIONAMENTO)
2) ALTERNATIVE STRATEGICHE DI CIASCUN
BUSINESS
3) STRATEGIA DI PORTAFOGLIO
21
PIANI D’AZIONE
STESURA DI:
1) PROGETTI E PROGRAMMI STRATEGICI CON CUI
SI DEFINISCE IL CAMBIAMENTO (es. nuovi prodotti,
nuovi mercati, ecc.);
2) POLITICHE DI GESTIONE CORRENTE, PER
DISCIPLINARE LA CONTINUITÀ (es. assunzioni di
personale qualificato, interventi di manutenzione
programmata, ecc.);
3) PIANI OPERATIVI, PER TRADURRE PROGETTI E
POLITICHE IN TERMINI QUANTITATIVI E DA
ULTIMO IN MISURE ECONOMICO-FINANZIARIE 22
PIANI OPERATIVI
SI TRATTA DI PIANI AVENTI:
•UN’ARTICOLAZIONE TEMPORALE PRESTABILITA
(DI SOLITO 3 O 5 ANNI)
•UN’ARTICOLAZIONE ORGANIZZATIVA IN “PIANI
DI FUNZIONE”, OVVERO NEL:
1) PIANO COMMERCIALE
2) PIANO DI PRODUZIONE
3) PIANO DI RICERCA
4) ECC.
23
IL PIANO OPERATIVO TROVA LA SUA SINTESI
FINALE NEI DOCUMENTI AMMINISTRATIVI CHE
ESPONGONO LA SITUAZIONE ECONOMICOFINANZIARIA DELL’AZIENDA, CONSEGUENTE ALLE
SCELTE OPERATE, COSÌ CLASSIFICABILI:
1) PIANO ECONOMICO
2) PIANO DEI FLUSSI FINANZIARI
3) PIANO PATRIMONIALE
24
IL BUSINESS PLAN
SI IDENTIFICA CON IL PIANO D’AZIONE PER
UN’AZIENDA NEO-COSTITUTITA E MONOMERCATO.
RAPPRESENTA INVECE UNA PARTE DEL PIANO
D’AZIONE NEL CASO DI UN’IMPRESA
AFFERMATA, CHE VOGLIA SVILUPPARE NUOVI
MODELLI DI BUSINESS, PER QUANTO
RIGUARDA IL BINOMIO PRODOTTI/MERCATI
E/O PER QUANTO RIGUARDA NUOVE
LOCALIZZAZIONI GEOGRAFICHE (DAL PUNTO
DI VISTA PRODUTTIVO E DISTRIBUTIVO)
25
Aziende esistenti
Aziende nuove
AmpliamentoDiversificazione Lancio di Inizio attività
attività
attività
prodotto
•Acquisizione altre aziende
•Aumenti di capitale ed ingresso soci
•Creazione rete commerciale
•Apertura sedi secondarie / filiali
•Ristrutturazione aziendale
•Costruzione nuovi stabilimenti
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LA FUNZIONE DEL BUSINESS PLAN
• FUNZIONE INTERNA: STRUMENTO
GESTIONALE CHE ILLUSTRA LE
CONSEGUENZE DELLE SCELTE
• FUNZIONE ESTERNA: PRESENTAZIONE DEL
PROGETTO A TERZI (AD ESEMPIO PER
RICHIEDERE FINANZIAMENTI)
27
I SOGGETTI INTERESSATI
REDATTORI
DESTINATARI
* IMPRENDITORE O
TOP MANAGEMENT
* PROFESSIONISTA O
SOCIETÀ
SPECIALIZZATA
* ALTRI CONSULENTI
(IN RELAZIONE A
SPECIFICHE
COMPETENZE)
* IMPRENDITORE O
COMPAGINE
SOCIALE DI
CONTROLLO
* SOCI FUTURI
* SOGGETTI
FINANZIATORI
* MANAGEMENT
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LE INFORMAZIONI PRELIMINARI
INFORMAZIONI
MACROECONOMICHE
INFORMAZIONI
DI SETTORE
• SITUAZIONE
POLITICA DEL PAESE
• TASSO D’INTERESSE
• TASSO D’INFLAZIONE
• PIL
• COSTO DEL LAVORO
• ...
• SITUAZIONE DEL
MERCATO
• BILANCI DELLA
CONCORRENZA
• POSSIBILE SVILUPPO
TECNOLOGICO
• NORMATIVA
GIURIDICA- FISCALE
• ...
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IL CONTENUTO DEL BUSINESS PLAN
• IL PROGETTO IMPRENDITORIALE:
– OBIETTIVI DEL PROGETTO;
– IPOTESI CHE STANNO ALLA BASE DEL
PROGETTO;
– CONTENUTO DEL PROGETTO
• L’IMPRESA:
– STORIA DELL’AZIENDA
– POSIZIONAMENTO SUL MERCATO
30
(segue)
• ANALISI DEL MERCATO:
– DESCRIZIONE DEL MERCATO DI RIFERIMENTO;
– PROSPETTIVA SULLA DOMANDA.
• PIANO DELLE VENDITE:
– DESCRIZIONE DEL PRODOTTO / SERVIZIO;
– PROGRAMMA DI COMMERCIALIZZAZIONE
• PIANO DEGLI INVESTIMENTI E DEL PERSONALE:
– INVESTIMENTI NECESSARI E RELATIVI COSTI;
– PERSONALE E COSTO DEL LAVORO.
31
(segue)
• PREVISIONI PATRIMONIALI, ECONOMICO,
FINANZIARIE:
– STATO PATRIMONIALE;
– CONTO ECONOMICO;
– PREVISIONI DEI FLUSSI DI CASSA.
• PROSPETTI DI SINTESI
• GIUDIZIO SULLA FATTIBILITÀ DEL
PROGETTO
• DOCUMENTAZIONE DI SUPPORTO
32
QUANTO FORMULATO IN SEDE DI
PIANIFICAZIONE STRATEGICA VIENE TRADOTTO
IN OBIETTIVI DI BREVE PERIODO, OVVERO DI
GESTIONE CORRENTE, ESPRESSI IN TERMINI DI
EFFICACIA ED EFFICIENZA, SULLA VALUTAZIONE
DEL RAGGIUNGIMENTO DEI QUALI SI FONDA IL
MECCANISMO OPERATIVO DEL CONTROLLO DI
GESTIONE
33
EFFICACIA ED EFFICIENZA
UN SISTEMA DI GUIDA È ADEGUATO QUANDO
CONSENTE DI VALUTARE COSTANTEMENTE
L’EFFICIENZA E L’EFFICACIA DELLA GESTIONE.
INPUT
PROCESSO DI GESTIONE
(RISORSE)
EFFICIENZA
=
Attitudine ad
ottimizzare il
rapporto input/output
(evitare sprechi,
ridurre i costi, ecc.)
OUTPUT
(BENI E SERVIZI)
EFFICACIA
=
Attitudine a
realizzare i propri
obiettivi riguardanti
l’output (qualitativi e
34
quantitativi)
IL MECCANISMO DEL CONTROLLO DI
GESTIONE
DEFINIZIONE
DEGLI
OBIETTIVI DI
B.P.
azioni
RILEVAZIONE
DEI
CONSUNTIVI
DI B.P.
Confronto
obiettiviconsuntivi e
analisi
scostamenti
Interventi
correttivi
sugli obiettivi
sulle azioni
35
LE FASI DEL CONTROLLO DI
GESTIONE
IL TIPICO MECCANISMO DI CONTROLLO DI GESTIONE
CONSENTE DI INDIVIDUARE
TRE FASI
DURANTE LE QUALI SI ESERCITA IL CONTROLLO
STESSO:
•PRIMA DELLA GESTIONE = CONTROLLO PREVENTIVO
•DURANTE LA GESTIONE = CONTROLLO
CONCOMITANTE
•DOPO LA GESTIONE = CONTROLLO CONSUNTIVO
36
LA STRUMENTAZIONE TECNICO - CONTABILE
DEL CONTROLLO DIREZIONALE
CONTABILITA’
GENERALE E
ANALISI DI
BILANCIO
CONTABILITA’
ANALITICA
SISTEMA DI
BUDGET E
STANDARD
REPORTING
DIREZIONALE
INFORMAZIONI
EXTRA
CONTABILI
37
LA CONTABILITÀ ANALITICA
O COST ACCOUNTING
È UN INSIEME DI DETERMINAZIONI
ECONOMICO - QUANTITATIVE MEDIANTE LE QUALI
SI CALCOLANO I COSTI DI PARTICOLARI OGGETTI,
INDIVIDUABILI ALL’INTERNO DEL SISTEMA
AZIENDALE
38
OGGETTI DI CALCOLO
FINALI
INTERMEDI
39
SCOPI
•orientare SCELTE sia di gestione corrente che strategica;
•monitorare l’EFFICIENZA economica della gestione;
•valorizzare elementi del patrimonio in sede di
redazione del BILANCIO.
40
CONFIGURAZIONI DI COSTO:
PARZIALI
variabile
diretto
industriale
PIENA
(in senso stretto)
pieno complessivo
41
IL SISTEMA DI BUDGET
IL BUDGET È UN PROGRAMMA DELLE
OPERAZIONI DI GESTIONE DA COMPIERE
IN UN CERTO PERIODO (L’ANNO),
FINALIZZATO AL RAGGIUNGIMENTO DI
CERTI OBIETTIVI ATTRAVERSO LA
QUANTIFICAZIONE DELLE RISORSE
OCCORRENTI
42
IL BUDGET È UNO STRUMENTO UTILE PER:
•GUIDARE I RESPONSABILI
•VALUTARNE I RISULTATI
•COORDINARNE L’ATTIVITÀ
•MOTIVARLI E FORMARLI
43
IL BUDGET SI TRADUCE IN UNITÀ MONETARIE E SI
ARTICOLA COME UN NORMALE BILANCIO
PREVENTIVO IN:
•BUDGET ECONOMICO
•BUDGET FINANZIARIO
•BUDGET PATRIMONIALE
ESSO SI ARTICOLA PER:
•CENTRI DI RESPONSABILITÀ
•PERIODI INFRANNUALI
44
IL SISTEMA DI REPORTING
IN GENERALE, IL SISTEMA DI REPORTING
RAPPRESENTA L’INSIEME DEGLI STRUMENTI
ATTRAVERSO I QUALI I MANAGERS TRAGGONO LE
OPPORTUNE INFORMAZIONI RELATIVE
ALL’ANDAMENTO DELLA GESTIONE, SIA ESSA
“CORRENTE” SIA ESSA “STRATEGICA”
45
IL CONTENUTO DEL REPORTING VA VISTO IN UNA
DUPLICE PROSPETTIVA:
1) DEGLI INDICATORI CON CUI MISURARE LE
VARIABILI
2) DEL MECCANISMO DI CONTROLLO UTILIZZATO
46
INDICATORI
NEL REPORTING TRADIZIONALE (QUELLO PIÙ
DIFFUSO) GLI INDICATORI SONO DI DERIVAZIONE
CONTABILE, NEL SENSO CHE PROMANANO DALLA
CONTABILITÀ E SONO IDONEI A MISURARE
L’EQUILIBRIO ECONOMICO-FINANZIARIO DELLA
GESTIONE. ESSI PONGONO L’ACCENTO SULLA
REDDITIVITÀ ED IN PARTICOLARE SUL RISULTATO
OPERATIVO, SCOMPOSTO NEI RICAVI, COSTI
VARIABILI E COSTI FISSI
47
TALE REPORTING PRESTA IL FIANCO A PARECCHIE
CRITICHE (ORIENTAMENTO AL BREVE PERIODO,
EVIDENZIAZIONE DEI SOLI SINTOMI, ECC.).
PER TALE RAGIONE RECENTEMENTE LE AZIENDE
HANNO INIZIATO AD INTRODURRE REPORTING “PER
VARIABILI CHIAVE”, OVVERO PER PARAMETRI
OBIETTIVO NON SOLO ECONOMICO-FINANZIARI,
MA ANCHE:
•DI SUCCESSO VERSO I CLIENTI
•DI ECCELLENZA NEI PROCESSI INTERNI
•DI CAPACITÀ DI APPRENDIMENTO E SVILUPPO
ORGANIZZATIVO
48
SISTEMA BILANCIATO DI INDICATORI
O
BALANCED SCORECARD
ASSUNTI DI BASE:
•
LA COSA PIÙ IMPORTANTE È LA MISURAZIONE
DEL SUCCESSO DUREVOLE DELL’AZIENDA; NEL
CASO DELL’IMPRESA, LA SUA CAPACITÀ DI
RIMUNERARE CONGRUAMENTE GLI
AZIONISTI/PROPRIETARI NEL LUNGO
PERIODO ( CHE NON VUOL DIRE TRA … 20
ANNI!)
•
LE MISURE ECONOMICO-FINANZIARIE SONO
IN GRADO DI MONITORARE SOLO LA CAPACITÀ
DI SODDISFARE GLI AZIONISTI “OGGI”,
OVVERO CON LA GESTIONE “CORRENTE”
49
L’ATTITUDINE “ODIERNA” DELL’AZIENDA A
SODDISFARE LE ATTESE DEGLI AZIONISTI,
PERCHÉ È ELEVATO IL ROE, PERCHÉ È BUONA
LA LIQUIDITÀ, PERCHÉ È FAVOREVOLE
L’EFFICIENZA, ECC. È GARANZIA DI
SUCCESSO DUREVOLE,ANCHE IN FUTURO?
EVIDENTEMENTE NO!
CHE COSA OCCORRE ALLORA MISURARE PER
DARE TALE GARANZIA?
50
LE PROSPETTIVE RILEVANTI SONO MOLTEPLICI.
IN MOLTE AZIENDE SONO CLASSIFICABILI
COSÌ:
PROSPETTIVE
“INTERNE”
PROSPETTIVE
“ESTERNE”
- AZIONISTI
– CLIENTI
–AMBIENTE/COLLETTIV
ITÀ
- APPRENDIMENTO
E
SVILUPPO
ORGANIZZATIVO
-PROCESSI
OPERATIVI
51
IL PROBLEMA NON È TANTO IL NUMERO DI
PROSPETTIVE, MA
I LORO
COLLEGAMENTI
E, IN PARTICOLARE, I
NESSI CAUSALI
TRA PROSPETTIVE DIVERSE E ALL’INTERNO
DELLA STESSA PROSPETTIVA
52
Almeno in prima battuta, i nessi di causaeffetto sono:
1
Soddisfacimen
to
attese
azionisti
2
3
Customer
satisfaction
Eccellenza
processi di
gestione
4
Apprendimento e
sviluppo organizzativo
5
Impatto ambientale e
consenso collettività
53
NEL MODELLO DI SISTEMA BILANCIATO DI
INDICATORI, LE MISURE DI PERFORMANCE SI
RIFERISCONO NECESSARIAMENTE AI RISULTATI
MISURABILI
OGGI
DAL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE.
CIÒ SIGNIFICA CHE:
Gli indicatori (1)
segnalano risultati di
azioni già intraprese
Gli indicatori (2- 5)
vanno intesi come driver
di risultati (1) futuri
54
quindi:
a) SE GLI INDICATORI ECONOMICO FINANZIARI SONO
POSITIVI, SIGNIFICA CHE LA GESTIONE – NEL BREVE
PERIODO – È EQUILIBRATA (VICEVERSA SE SONO
“NEGATIVI”)
b) SE GLI INDICATORI DI ALTRE PROSPETTIVE SONO
POSITIVI, SIGNIFICA CHE ESISTONO OGGI
PRESUPPOSTI FAVOREVOLI AD UN EQUILIBRIO
ECONOMICO-FINANZIARIO DUREVOLE, CIOÈ NEL
LUNGO PERIODO (VICEVERSA SE SONO “NEGATIVI”)
c) IL FATTORE “TEMPO” VA OPPORTUNAMENTE
CONSIDERATO, NEL SENSO CHE OCCORRE SAPERE
QUANDO E PER QUANTO TEMPO GLI INDICATORI SUB
B) AVRANNO UN IMPATTO POSITIVO SUI RISULTATI
55
ECO-FIN DI LUNGO PERIODO
Prospettiva degli azionisti
Qui si fa riferimento all’attitudine di un business a
conseguire successo economico nel breve periodo.
Il successo economico può essere variamente
espresso, anche se – tipicamente – si propongono
due approcci:
Redditività del capitale investito (ROI &c)
e
Creazione di valore economico (EVA &c)
56
Quale che sia l’approccio, ai fini del BSC occorre
esplicitare da che cosa il successo economico
dipende, cioè i nessi causali che spiegano i
determinanti del
successo economico
di breve periodo
Se, per semplicità, si usa il ROI, molto utile è la sua
analisi attraverso il noto modello dell’
albero del ROI
57
Prospettiva dei
clienti
Nell’ambito di tale prospettiva, il ragionamento va
condotto per
segmento di
mercato
e va rivolto alla esplicazione delle condizioni di
customer
satisfaction
58
La customer satisfaction è percepibile attraverso la
quota di mercato
e il suo andamento, con un modello così:
Quota di
mercato
Acquisizione
nuovi clienti
Redditività
del cliente
Fidelizzazione
clienti
esistenti
Customer
satisfaction
59
Qualità
Indicatori
tipici di
driver della
customer
satisfaction
Tempo
Prezzo
60
Prospettiva dei
processi di gestione
Il pre-requisito è la chiara esplicitazione della
mappa dei processi
che può avere un grado di disaggregazione più o
meno spinto e può classificare i processi in
combinazioni differenti.
61
Ad es. (elevata
aggregazione):
– di vendita
– di ricerca e innovazione
– di produzione e logistica
Processi
operativi
– di assistenza post-vendita
– di gestione del personale
e organizzazione
– di pianificazione e
controllo
Processi di supporto
e infrastrutturali
– di gestione finanziaria
– di amministrazione
– ………
62
Catena del valore dei processi operativi
Identificare nuovi
Creare
clienti/mercati e
nuove esigenze di
nuovi
vecchi clienti/mercati prodotti/
processi
Acquisire
ordini dai
clienti e
nuovi
clienti
Scegliere e
gestire
rapporti
con i
fornitori
Produrre
i beni/
servizi
Consegnare i
beni/ servizi
Assistere
il cliente
Ricerca e innovazione
Vendita
Operations
Assistenza
63
Tempo
Indicatori
tipici di
eccellenza
dei processi
operativi
Qualità
Costo
“Portafoglio”
64
Prospettiva dell’apprendimento e
sviluppo organizzativo
E’ una prospettiva:
– riguardante la qualità delle risorse umane e
delle variabili organizzative
L’organizzazione apprende e
cresce ?
– “strumentale” a tutte le precedenti
Apprendimento e
sviluppo
organizzativo
Eccellenza
dei processi
Customer
satisfaction
Shareholder
value
65
MECCANISMO DI CONTROLLO
IL MECCANISMO DI CONTROLLO SI SOSTANZIA
ALTERNATIVAMENTE NEI SEGUENTI CONFRONTI ( O
SCOSTAMENTI):
1) FRA QUANTITÀ EFFETTIVE E QUANTITÀ DI
BUDGET (FEED-BACK);
2) FRA QUANTITÀ EFFETTIVE ATTUALI E QUANTITÀ
DI PERIODI PRECEDENTI;
3) FRA QUANTITÀ PREVEDIBILI E QUANTITÀ DI
BUDGET (FEED-FORWARD);
4) FRA QUANTITÀ INTERNE E QUANTITÀ ESTERNE
(BENCHMARKING)
66