Business Strategy and Policy

University of Cagliari, Faculty of Economics, 2011-12
Business Strategy and Policy
A course within the II level degree in
Managerial Economics
year II, semester I, 9 credits
Lecturer:
Dr Alberto Asquer
[email protected]
Phone: 070 6753399
About business models...
From “Affari & Finanza”, La Repubblica, 04.11.2011
“Che fare di Google ora che Google
è più grande della General Electrics?”
“...la sorpresa è stata solo fuori da Google. La cosa deve aver avuto
una gestazione di almeno un anno. Perché è da allora che Google
ha iniziato a cambiare strategia. Basta guardare all'andamento delle
sue acquisizioni. Nel 2008, prima della crisi dei mercati, erano una
quindicina l'anno. Poi si sono fermate per due anni. Nel 2010 sono
state 26, quest'anno, ad oggi sono già 21. Cosa vuol dire? Che
Google sta cercando fuori soluzioni pronte invece di aspettare gli
sviluppi di quello che cuoce nelle pentole dei suoi Labs.”
About business models...
From “Affari & Finanza”, La Repubblica, 04.11.2011
Page ha detto che la nuova parola d'ordine è «Fare in fretta. In questa
fase vincono le aziende che sapranno prendere le decisioni giuste e
più velocemente». E un altro slogan che ha ripetuto almeno un paio
di volte è: «Dobbiamo tutti concentrarci sul prodotto».
Se si mette assieme tutto questo con alcune voci che girano in Rete
circa un cambio di stile nella vita interna di Mountain View (un po'
una stretta rispetto alla libertà di ogni dipendente di coltivare la
propria creatività, il che significa soprattutto che molti a Mountain
View lavorano per Google e anche per le loro start up), se si dà retta
alle impressioni di alcuni che gli stessi Google Labs siano un po'
meno in auge, allora si può ipotizzare che si è davanti a un cambio
di passo.
About business models...
From “Affari & Finanza”, La Repubblica, 04.11.2011
Google oggi è un gigante che vive della pubblicità. La pubblicità vale il
96% dei suo 28 miliardi di dollari di ricavi e produce il 99% dei suoi
utili. E' una pubblicità legata quasi esclusivamente al «search», cioè
al motore di ricerca. La cosiddetta display, ossia i banner che
compaiono sui siti e sulle pagine, è poco meno del 10%. Questo è
un dato da far crescere.
Google è presente nei social media con YouTube. Milioni di utenti e
pagine viste ma ricavi sempre pochi. Lo snodo chiave di questa
partita sono dunque ancora i video. Chi troverà la formula magica
avrà vinto. Ed ecco la corsa alle acquisizioni di start up e non solo.
About business models...
From “Affari & Finanza”, La Repubblica, 04.11.2011
E il maggior rischio per tutti, compresa la stessa Google, è che da un
momento all'altro, su questi temi, nasca una nuova Google.
In fondo il gigante di Mountain View è nato proprio così: azzeccando la
formula giusta del motore di ricerca e sbaragliando il campo. E tutto
questo in soli 13 anni. Appena compiuti.
Oggi al centro di tutto c'è la partita delle tv: ancora non si è trovato il
modello di business adatto ma tutti sono sicuri che da qualche parte
esiste e prima o poi qualcuno lo troverà. Il problema del video online
è che la pubblicità fatica a coprire i costi e questo spiega perché
tutti, ma proprio tutti, Apple Tv, Google Tv, Hulu, il servizio di Web Tv
del gruppo Murdoch, non decollino. «Lo streaming video dati i costi
di infrastruttura e banda, non si sostiene oggi con modelli di
business basati solo sull'advertising», dice Davide Tesoro Tess,
partner della sede di Londra di Value Partners.
About getting in touch...
If you wish, please link me on
Introduction
0. The process of strategic management
1. Developing a strategic vision
2. Setting objectives
3. Crafting a strategy
4. Implementing and executing the strategy
5. Evaluating performance and making corrective adjustments
6. The role of corporate governance
------------7. Summary
0. The process of strategic management
Develop
strategic
vision
Set the
objectives
Craft the
strategy
Strategy review
Implement
and execute
the strategy
Monitor,
Evaluate,
Make
Corrective
Adjustments
1. Developing a strategic vision
Strategic vision
It describes the route a company aims to take in developing and
strengthening its business - “where we are going”.
Mission
It describes its present business and purpose - “who we are, what we
do, and why we are here”.
1. Developing a strategic vision
Example: the mission of FIAT
La missione di business di Fiat S.p.A. è concentrata nel settore automobilistico. Il gruppo
industriale, che ha dimensioni sempre più globali grazie anche all’avviata integrazione con
Chrysler, progetta, costruisce e commercializza automobili di grande diffusione con i brand
Fiat, Lancia, Alfa Romeo, Fiat Professional, Abarth e vetture d’élite con i marchi Ferrari e
Maserati. A questi si sono aggiunti, di recente, i brand Jeep e Chrysler i cui modelli,
realizzati Oltreoceano, vengono distribuiti in Europa attraverso due nuovi network di vendita
Lancia-Chrysler e Jeep, che insieme contano più di 1.000 dealer. Fiat opera inoltre nella
componentistica, attraverso Magneti Marelli, Teksid e Fiat Powertrain e in quello dei sistemi
di produzione con Comau.
Dopo la scissione a favore di Fiat Industrial (gennaio 2011) e la successiva crescita al 53,5 per
cento della quota detenuta in Chrysler, Fiat S.p.A. è impegnata ad accelerare e consolidare
il grande progetto di integrazione industriale delle due aziende per dar vita ad un
costruttore di auto mondiale, determinato a posizionarsi tra i leader del settore.
Fiat e Chrysler già condividono la medesima filosofia, fatta di integrità, serietà, capacità di
mantenere gli impegni, trasparenza, affidabilità e passione. L’obiettivo è quello di scrivere
gli altri capitoli di una storia appena iniziata, sfruttando le sinergie per abbattere i costi,
condividere le competenze, allargare il portafoglio prodotto complessivo e migliorare la
penetrazione commerciale nel mondo.
(http://www.fiatspa.com/it-IT/group/mission/Pages/default.aspx)
1. Developing a strategic vision
Example: the vision of FIAT
Fin dalle origini Fiat ha dimostrato una spiccata propensione verso l’innovazione tecnologica dei prodotti e dei
processi produttivi. Anche oggi per rafforzare le proprie posizioni Fiat ritiene fondamentale investire in
innovazione in modo sostenibile, mettendo al primo posto le persone, la società e l’ambiente. Il Gruppo
dispone di numerosi centri di ricerca e laboratori in tutto il mondo, dotati delle più moderne tecnologie, dove
team di tecnici e ingegneri studiano, progettano e sperimentano ogni giorno soluzioni per anticipare e
soddisfare le necessità dei clienti e trasformare idee creative in prodotti e servizi innovativi, che possano
contribuire a rendere la mobilità sempre più sostenibile.
La storia di Fiat è ricca di tecnologie che si sono trasformate in innovazioni capaci di anticipare le esigenze del
mercato, nella riduzione delle emissioni (dalle motorizzazioni Fire al Common Rail, dal Multijet e sistema
TetraFuel, alla gamma Natural Power, fino al sistema Stop&Start), nel garantire la massima sicurezza dei
veicoli nella guida di tutti i giorni ed i massimi punteggi nei rating (dai dispositivi per la stabilità ed il controllo
della dinamica del veicolo, all’impiego estensivo di acciai ad elevatissima resistenza), nel consentire la
comunicazione del veicolo con il conducente e con il mondo esterno (dal sistema Blue&Me con bluetooth
integrato, vivavoce e riconoscimento vocale, ai sistemi di navigazione integrati, al software Ecodrive che aiuta
i guidatori a rendere più ecologico il proprio stile di guida). Oggi Fiat continua a perseguire un percorso di
sviluppo industriale che sia anche sostenibile, concentrando la propria ricerca su:
• Veicolo: sistemi di sicurezza, efficienza energetica, riduzione delle emissioni, qualità percepita, soluzioni e
servizi basati sulla comunicazione wireless.
• Processo produttivo: sicurezza ed ergonomia del posto di lavoro, logistica, integrazione di nuovi materiali e
tecnologie, qualità, efficienza energetica.
• Metodologie di lavoro: analisi virtuali, soluzioni per aumentare la qualità e riduzione dei tempi dello sviluppo di
un prodotto.
Tutto questo si traduce in piani di sviluppo mirati a creare veicoli migliori, più confortevoli, più sicuri e rispettosi
dell’ambiente: quelli che tutti potranno guidare nei prossimi anni!
(http://www.fiatspa.com/it-IT/innovation/vision/Pages/vision.aspx)
1. Developing a strategic vision
Requisites of a good formulation of the vision
It is clearly related and expressive of company values
It is communicated effectively
It is imprinted in the minds of organisation members
It affects the decisions and actions of organisation members
It is coherent with company objectives and strategies
It may change over time depending on long-term change of the
environment
You try it!
Assess the mission and vision of Coca Cola company
Our Mission
Our Roadmap starts with our mission, which is enduring. It declares our purpose as a company and serves
as the standard against which we weigh our actions and decisions.
To refresh the world...
To inspire moments of optimism and happiness...
To create value and make a difference.
Our Vision
Our vision serves as the framework for our Roadmap and guides every aspect of our business by
describing what we need to accomplish in order to continue achieving sustainable, quality growth.
People: Be a great place to work where people are inspired to be the best they can be.
Portfolio: Bring to the world a portfolio of quality beverage brands that anticipate and satisfy people's
desires and needs.
Partners: Nurture a winning network of customers and suppliers, together we create mutual, enduring
value.
Planet: Be a responsible citizen that makes a difference by helping build and support sustainable
communities.
Profit: Maximize long-term return to shareowners while being mindful of our overall responsibilities.
Productivity: Be a highly effective, lean and fast-moving organization.
2. Setting objectives
Objectives
Objectives are the desired and expected results of business activity 'what we want to accomplish'.
They are expressed as performance targets and function as yardsticks
for measuring and assessing how well the company as well as its
organisational members perform.
They generally should be 'SMART'
Specific
Measurable
Attainable
Relevant
Time-bound
2. Setting objectives
The Balanced Scorecard
It is a balanced system of financial and strategic objectives.
3. Crafting a strategy
The process and the organisational participants
The process of strategic management is a multi-layered one:
Corporate strategy
Business strategy
Functional-area strategies
Operating strategies
Organisation
chart
where several organisational members participate:
CEO
Other senior executives
General managers
Heads of functional activities
Brand managers
A strategic plan typically shows the linkages between various layers.
4. Implementing and executing the strategy
Performing actions in coherence with the strategic plan
Staffing and building skills and expertise
Allocating resources
Monitoring and aligning policies
Adopting best-known practices and pushing for improvement
Installing information and operating systems that enable operational
efficiency
Motivate managers and employees
Tying rewards and incentives to the accomplishment of goals
Create a company culture and climate that supports execution
Exercise leadership to overcome obstacles
5. Evaluating performance and making corrective adjustments
Performance evaluation
It is a strategic activity aiming at ensuring that strategic objectives are
attained.
Interventions – when needed
Senior executives need to make good use of scarce time and attention
resources
Management by walking around (MBWA)
Communicating the company vision, objectives, and strategic guidelines
Fostering initiative and risk-taking ventures and acknowledge results and
courage
Setting up a good management information system (MIS)
6. The role of corporate governance
Role of the company's board of directors
Being critic and oversee the company's direction, strategy and
business approaches
Evaluating the skills of senior executives' strategy making and
execution
Instituting a compensation plan for top executives that rewards them
for actions and results that serve stakeholders' interests – especially
shareholders
Oversee the company's financial accounting and financial reporting
practices
Strategy evaluation and corrective adjustments are critical to success
The board of directors has an important role to play
8. Summary
Main points
Strategic management is a process made of various stages or phases
Strategic vision and mission are two different broad elements of
strategy
Strategy is perfected with the definition of objectives – both financial
and strategic
The crafting of strategy involves various organisational members at
various layers of the organisational hierarchy
Implementing and executing strategy requires to align several actions
to the general strategic guidelines