urgenza - Dipartimento di Sociologia e Ricerca Sociale

Chi e cosa veramente conta?
(Mitchell, Agle, Wood 1997)
• Una teoria degli stakeholder richiede la
capacità necessariamente di distinguere tra
stakeholder e non stakeholder o di capire chi e
cosa veramente conta (l’abbiamo visto prima
in collegamento alla critica sull’essere trattati
tutti nello stesso modo)
• Come distinguere fra le diverse categorie di
stakeholder? Quali criteri usare?
Mitchell, Agle, Wood 1997
•
Scopo
proporre una teoria dell’identificazione e
della rilevanza degli stakeholder basata sul
possesso da parte di questi ultimi di uno o
più dei tre attributi relazionali:
1. Potere
2. Legittimità
3. Urgenza
DOMANDE
• Chi sono gli stakeholder? Separando fra
stakeholder e non stakeholder
• Come individuare il grado di rilevanza delle
diverse categorie rispetto all’azione del
management? Il grado di priorità dato dai
manager alle aspettative degli stakeholder
•
Combinando i tre attributi (potere, legittimità,
urgenza) si generano:
1. varie tipologie di stakeholder
2. delle proposte relative alla loro rilevanza rispetto ai
manager dell’azienda, si dice che per raggiungere
certi obiettivi o a causa di fattori percettivi, i
manager prestano determinati tipi di attenzione a
certi STK anziché ad altri
3. implicazioni riguardanti la ricerca e il management
Punto di partenza dell’analisi
Definizione (ampia) di Stakeholder data da Freeman
(1984): “Qualsiasi gruppo o individuo che può influire o
essere influenzato dal raggiungimento degli obiettivi di
una organizzazione”
A partire da ciò, si propone che ogni classe di STK possa
essere identificata in base al possesso di uno o più dei
seguenti attributi:
1. Il potere dello STK di influenzare l’azienda
2. La legittimità della relazione dello STK con l’azienda
3. L’urgenza delle aspettative dello STK vs l’azienda
La definizione di stakeholder di
partenza
Ciò che genera maggiori discussioni sulla definizione di
stqkeholder non è tanto che tipo di soggetti devono essere
(categorie di vario tipo: associazioni, soggetti, altre
imprese ecc.), ma la “posta in gioco” che rende queste
categorie stakeholder:
Freeman (1984): “Qualsiasi gruppo o individuo che può
influire o essere influenzato dal raggiungimento degli
obiettivi di una organizzazione”
è molto inclusiva: le basi della posta in gioco possono
essere unidirezionali o bidirezionali (influire o essere
influenzato). Esclusi dalla definizione sono solo colore che
non hanno potere (di influire) non sono influenzati da essa
(non hanno alcuna aspettativa o relazione)
Esistono anche definizioni ristrette - I
• Tali definizioni in genere cercano di definire i
gruppi rilevanti in termini di rilevanza diretta
per gli interessi economici essenziali
dell’azienda.
• Ad esempio, diversi studiosi definiscono gli
STK in termini di necessità per la
sopravvivenza dell’impresa (Stanford 1963;
Bowie 1988; Naesi 1995)
Esistono anche definizioni ristrette - II
• Altri restringono il campo nei termini delle
aspettative morali affermando che l’essenza
dello STK management dovrebbe consistere
nella partecipazione dell’impresa nel creare e
sostenere relazioni morali (Freeman 1994)
Definizioni ristrette
• Cercano quindi una base, un nucleo rilevante
sulla base del quale definire la legittimità di
aspettativa di certi gruppi come STK che può
quindi, come abbiamo visto, essere basata sul
contratto, sullo scambio, sul diritto morale
ecc.
I 3 attributi degli Stakeholder –
Potere
• E’ un fattore certamente rilevante nelle relazioni tra
STK e manager in molte teorie dell’impresa:
- nella teoria dell’agenzia (il potere degli agenti di agire
in modo diverso da quello richiesto e la possibilità di
incentivare/monitorare in modo che gli agenti
abbiano cura di quegli STK che hanno il potere di
ricompensarli/punirli)
- Teoria dei costi di transazione (il potere di STK anche
piccoli che se sono al di fuori del campo dell’impresa
possono comunque giocare un ruolo rilevantissimo al
punto da incentivare i manager a includerli stabilendo
relazioni “gerarchiche”)
Potere
•
1.
2.
3.
Diversi approcci/definizioni:
La probabilità che un attore all’interno della relazione
sociale si trovi nella posizione di portare avanti la propria
volontà nonostante le resistenze (Weber 1947)
Pfeffer (Prof. Di comportamenti organizzativi) riprende Dahl
(1957): si tratta di una relazione fra attori sociali in cui un
attore sociale A può obbligare un attore sociale B a fare
qualcosa che B in altre circostanze non avrebbe fatto”
Etzioni (1964) distingue tra potere coercitivo, utilitaristico e
simbolico (si accetta tale distinzione).
Detiene il potere in una relazione chi ha accesso a mezzi
coercitivi, utilitaristici o normativi (sociali) per imporre la
propria volontà nella relazione
(potere è transitorio, può essere acquisito o perso)
I 3 attributi degli Stakeholder –
Legittimità
• Spesso negli approcci in cui si danno definizioni
ristrette di STK si associa l’idea di legittimità a quella
di potere, partendo dal presupposto che gli STK
legittimi sono anche potenti (ad esempio sono quelli
che possono influire sull’impresa o che vantano diritti
morali sull’impresa)
• In realtà qui si afferma che esistono spesso STK
legittimi che non sono potenti (es. gli azionisti di
minoranza di una società) o STK potenti non legittimi
(gli “scalatori” agli occhi dei manager)
Legittimità
• Si accetta la seguente definizione:
“una percezione generalizzata o una premessa
secondo cui le azioni di una entità sono desiderabili,
proprie o appropriate all’interno di un sistema
sociale di norme, valori, credenze e definizioni”
(Suchman 1995)
Implica che la legittimità sia un bene sociale
desiderabile, che possa essere definita e negoziata a
vari livelli dell’organizzazione sociale
I 3 attributi degli Stakeholder –
Urgenza
• E’ implicitamente sottintesa in tutte le teorie
dell’impresa (ad esempio nella teoria
dell’agenzia e in quella dei costi di transazione
è intesa in termini di contributo al costo: al
crescere di questo cresce l’urgenza)
Urgenza
•
Si basa su due attributi:
1. Sensibilità temporale (la natura di una relazione è
sensibile al tempo): il limite i base al quale il ritardo
manageriale nel rispondere alla aspettativa o alla
relazione non è accettabile dallo STK
2. La criticità (quando tale relazione o aspettativa è
importante o critica per gli STK): l’importanza della
rivendicazione o della relazione con lo STK. L’urgenza si
definisce come il grado con cui le aspettative degli STK
richiedono una immediata attenzione (esempi di criticità:
possesso di asset specifici che non possono essere usati
diversamente se non nell’impresa)
Urgenza –
esempi del perché uno stk può considerare critica la
relazione con l’impresa
• Proprietà: possesso da parte degli STK di asset
specifici o di beni legati all’azienda non recuperabili
altrimenti
• Sentimentalismo: azioni (facilmente vendibili) ma
tradizionalmente detenute dalla stessa famiglia
• Aspettativa: lo stk si aspetta che l’impresa
continuerà a fornire un grande valore
Caratteristiche comuni ai 3 attributi
1. Sono entità variabili e non fisse (il potere come la
legittimità e l’urgenza possono ridursi o aumentare nel
tempo)
2. Sono una realtà non obiettiva ma costruita socialmente (è
evidente per la legittimità, ma vale anche per il potere ad
esempio nella sua forma normativa e nell’urgenza che
riconosce alcune cose più o meno urgenti sulla base di
criteri sociali)
3. L’esercizio consapevole e volontario può essere presente
oppure no (potrei vivere vicino a ditta altamente
inquinante e avere una forte urgenza in potenza che non
esprimo perché non sono a conoscenza del fatto che la
ditta inquina)
Per definire chi e che cosa conta:
1. I manager che vogliono raggiungere certi fini
prestano particolare attenzione a diverse
classi di STK (siamo in una prospettiva di
approccio strumentale)
2. Le percezioni dei manager definiscono la
rilevanza degli STK
3. Le varie classi di STK possono essere
identificate in base al possesso di uno o più
degli attributi descritti
Le classi di STK
Legittimità
Potere
Stk dormiente
Stk
dominante
Stk discrezionale
Stk
definitivo
Stk
pericoloso
Stk
dipendente
Stk impegnativo
urgenza
Proposizione 1
• La rilevanza degli STK sarà positivamente
correlata con il numero cumulativo di attributi
degli stakeholder percepiti come esistenti dai
manager
Stk latenti – bassa rilevanza
• Stk dormienti (potere): hanno poca o nessuna
interazione con l’azienda. Non avendo una
relazione legittima o una aspettativa urgente essi
non utilizzano il loro potere. Tuttavia, in quanto
dotati di un potere (ad es. utilitaristico, sono ricchi;
simbolico, possono accedere ai media; o coercitivo,
“possiedono armi”) dovrebbero essere in parte
tenuti in considerazione dall’azienda.
• Gli stk dormienti possono diventare rilevanti se
cercano di esercitare il loro potere (es. dipendenti
licenziati potrebbero essere considerati stk
dormienti, ma possono percepire come urgente la
loro situazione e “attivare” così il loro potere: es.
fare scioperi o dichiarazioni alla radio e non sono
più “dormienti”)
• Se acquisiranno urgenza o legittimità, possono
diventare rilevanti, per questo vanno tenuti di
conto anche quando dormienti
Stk latenti – bassa rilevanza
• Stk discrezionali (legittimità): es. tutti quelli che
ricevono attenzione “filantropica” da parte delle
imprese in quanto sono socialmente desiderabili,
ma non hanno altri tipi di relazioni con l’impresa
(associazioni nonprofit ad esempio).
Stk latenti – bassa rilevanza
• Stk impegnativo (urgenza):
ritengono di avere una aspettativa urgente verso
l’impresa, ma l’aspettativa non è legittima e non c’è
il potere per perseguirel
es. chi decide di prendere di mira per ragioni varie
un’azienda senza mettere in atto attività che
rivelino la presenza di un potere (come definito),
ma ugualmente “seccanti” o “fastidiosi” per
l’impresa.
Es. un dimostrante con un cartello che marcia
davanti a una ditta dicendo è colpa della ditta x se
finirà il mondo domani.
Stk con aspettative – moderata rilevanza
• Stk dominanti (potere e legittimità): hanno
aspettative legittime e capacità di agire. Per questo
sono presi in seria considerazione dalle imprese.
Es di questi stk sono i creditori, i dipendenti. E
infatti le imprese hanno dipartimenti per la gestione
delle risorse umane, per la gestione di crediti ecc.
Cioè vengono dedicate risorse specifiche.
Stk con aspettative – moderata rilevanza
• Stk dipendenti (legittimità e urgenza): Dipendono
da altri per quanto concerne il potere di portare
avanti le loro aspettative. Ad esempio, in caso di
compagnie petrolifere che inquinano in paesi del
sud del mondo (o il caso delle imprese che
deforestano in Amazzonia) sono stk dipendenti le
comunità locali. Per tutelarne gli interessi è
necessario che intervengano stk dominanti (ad es.
le autorità locali)
Stk con aspettative – moderata rilevanza
• Stk pericolosi (potere e urgenza): Es. atti di
terrorismo vs certe imprese. Sono stk che
percepiscono certe urgenze, non sono legittimati
all’interno della collettività, ma usano il potere (ad
esempio coercitivo) contro l’azienda per far valere
le loro aspettative
Stk Definitivi – alta rilevanza
• Potere legittimità e urgenza
saranno stk che fanno già parte della coalizione dominante
dell’azienda. I manager avranno mandato chiaro di tenere
conto delle loro esigenze.
Si coglie nell’ottica dinamica: es. gli azionisti di IBM nel 1993
credevano che i manager non stessero perseguendo
adeguatamente i loro interessi. Erano quindi stk potenti e
legittimi. Si creò l’urgenza quando videro il valore delle azioni
crollare.
In questo caso fu avviata una procedura che ha consentito la
rimozione dei manager stessi dall’incarico
Qualsiasi stk con aspettative può diventare uno stk definitivo
acquisendo l’attributo che gli manca (le comunità locali
“sfruttate” lo divengono quando i governi se ne assumono
seriamente e attivamente la tutela).
Il dinamismo caratterizza l’analisi
Stk latenti possono diventare con aspettative
ecc. c’è una situazione dinamica.
Esempi
Utilità dell’analisi
• Offre criteri per fare chiarezza fra l’universo
degli stk
• Può migliorare l’indirizzo e le decisioni dei
manager rispetto alla considerazione degli stk
migliorando l’efficacia nella gestione delle
relazioni.
Ulteriori aspetti critici
• La possibilità di “identificare” in modo non
generico le singole diverse categorie di
stakeholder è un punto essenziale per definire le
azioni del management.
• A volte le categorie di stakeholder sono ambigue
e ciò vale in particolare per lo stakeholder
comunità!
• Potenzialmente questa categoria di stakeholder
include TUTTI!
merita quindi un approfondimento