Francesco Crisci - Workshop di Organizzazione Aziendale

ORGANIZZARE LA PRODUZIONE TEATRALE.
IL CENTRO SERVIZI E SPETTACOLI
Francesco Crisci
Dipartimento di Scienze Economiche
Università degli Studi di Udine
[email protected]
Ottobre 2001
1
INTRODUZIONE
2
IPOTESI E METODI DI RICERCA
3
IL CENTRO SERVIZI E SPETTACOLI
3.1
Percorso storico e contesto
3.2
L’assetto organizzativo-istituzionale del CSS
3.3
La produzione teatrale
4
RIFERIMENTI TEORICI
4.1
L’ambiente competitivo e la costellazione del valore teatrale
4.2
L’evoluzione del CSS come sistema cognitivo
4.3
Il processo di creazione della conoscenza
5
CONCLUSIONI
RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI
TABELLE E FIGURE
NOTE
1
1.
INTRODUZIONE
Lo studio delle organizzazioni che “producono e diffondono conoscenza artistica” (Spranzi, 1994;
1996) è legato ad una disciplina relativamente giovane nel panorama degli studi economici:
l’economia dell’arte. Questa nasce infatti nella seconda metà degli anni Sessanta per rispondere a
esigenze di livello “macro” dei policy makers: gli studiosi di economia pubblica e di scienza delle
finanze individuano cioè elementi ed aspetti che tendono a sostenere la necessità del finanziamento
pubblico all’arte (Baumol, Bowen, 1966; Netzer, 1978).
Nei successivi trenta anni la disciplina ha subito una profonda evoluzione ed il fenomeno artistico è
diventato oggetto di studi approfonditi di carattere “multidisciplinare” (Spranzi, 1994; Sicca,
1998b) non solo in chiave “macro” ma anche con risvolti a livello “micro”; tali sviluppi sono legati
al processo di “managerializzazione” che ha coinvolto le organizzazioni artistiche e culturali sulla
spinta dei cambiamenti di natura giuridica ed economica che hanno interessato l’intero comparto
culturale (Zan, 1999).
Tale sviluppo degli studi si è poi confrontato dialetticamente con contributi di discipline aventi
come oggetto l’interpretazione del fenomeno artistico, come la semiotica teatrale e la psicologia
dell’arte (Elman, 1988; Argenton, 1996); e gli studi multidisciplinari necessari per l’analisi di un
campo d’indagine così particolare hanno prodotto appunto una sorta di “fertilizzazione” incrociata
tra discipline. Dal canto loro, gli studiosi di management ed organizzazione hanno affrontato tale
indagine secondo due ottiche:
-
la prima, per offrire il proprio contributo, in ottica costruttivista (Rullani, 1998),
all’interpretazione del fenomeno artistico dal punto di vista socio-economico, avendo l’interesse
ad allargare le basi teoriche dell’economia dell’informazione allo studio di organizzazioni
operanti nell’offerta di prodotti basati su conoscenza ed esperienze (Spranzi, 1994, 1996; Sicca,
1998a, 1998b, 2000; Pine e Gilmore, 2000);
-
la seconda, per verificare la rispondenza di una serie di modelli e strumenti manageriali nella
2
gestione delle organizzazioni artistiche, al fine di calarli nella realtà specifica e di migliorarne il
funzionamento (Fitzgibbon, Kelly, 1997; Argano, 1997; Solima, 1998; Dubini, 1999; Zan,
1999; Moretti, 1999; Brunetti, 2000; Gallina, 2001).
Relativamente al primo punto, il funzionamento delle organizzazioni teatrali può essere interpretato
nell’ottica della teoria dei sistemi (per una serie di recenti contributi si rinvia, tra gli altri, a: Rullani
e Vicari, 1999; Vicari e Verona 2000) e delle “reti cognitive intelligenti, geneticamente predisposte
all’innovazione” (Vicari e Troilo, 1999; Verona, 2000; Sicca, 1999). Lo spettacolo dal vivo risulta
essere, da un lato, una interessante “metafora organizzativa” (Weick, 1979, 1999; Sicca, 2000,
2001) se non addirittura un “modello” (Pine, Gilmore, 2000); dall’altro, le organizzazioni artistiche
possono divenire dei laboratori di ricerca in grado di proporre interessanti interpretazioni della
realtà post-industriale (disordine, instabilità, relazionalità, globalizzazione, etc.) rispetto agli assunti
dell’economia neoclassica (gerarchia, ordine, comportamento razionale, adattamento all’ambiente,
etc.) (Rullani e Grandinetti, 1996; Rullani e Vicari, 1999; Troilo, 1999).
Dopo aver identificato le principali ipotesi di lavoro e i metodi adottati per la ricerca sul campo,
verrà presentato il caso oggetto del presente contributo. L’obiettivo della ricerca, di natura
descrittivo-interpretativa, sarà quello di identificare, descrivere ed interpretare le caratteristiche del
percorso strategico del Centro Servizi e Spettacoli (CSS) e del processo produttivo relativo alle
organizzazioni teatrali in generale, sfruttando l’esempio di un progetto artistico che ha coinvolto
profondamente la realtà in esame (il “progetto Nekrosius”).
A partire dalla descrizione del caso specifico, si cercherà di proporre, nelle conclusioni, un
contributo all’interpretazione generale del fenomeno della produzione artistica all’interno delle
organizzazioni teatrali.
2
IPOTESI E METODI DI RICERCA
L’oggetto dello studio è il Centro Servizi e Spettacoli di Udine (CSS), organizzazione teatrale
3
riconosciuta dal Ministero per i Beni e le Attività Culturali – Dipartimento dello Spettacolo, come
Teatro Stabile di Innovazione1.
Gli obiettivi che si sono perseguiti sono essenzialmente:
-
identificare e descrivere i caratteri specifici del sistema delle arti rappresentate in cui è inserito il
CSS, analizzando il ruolo dei principali attori della costellazione del valore;
-
identificare le caratteristiche dell’organizzazione teatrale-CSS quale sistema cognitivo sia nei
rapporti esterni che nel suo funzionamento interno;
-
descrivere e interpretare il funzionamento del CSS focalizzandosi sul ruolo della creatività
organizzativa per l’attivazione dei processi di innovazione continua (fondamentali per
supportare il vantaggio competitivo) e della comunicazione aziendale come meccanismo di
coordinamento interno del sistema stesso;
-
descrivere il processo di creazione della conoscenza (artistica) all’interno di questa
organizzazione.
La ricerca è iniziata nel novembre del 2000 per concludersi nel novembre del 2001. Nel giugno del
2001 è stato possibile ricomprendere nello studio dell’organizzazione l’analisi di un particolare
momento produttivo legato alla preparazione di un progetto artistico giunto nella fase conclusiva di
implementazione e di lancio: l’allestimento dello spettacolo “Il gabbiano” di Anton Cechov, per la
regia di Eimuntas Nekrosius. Assistendo alle prove è stato possibile sviluppare la ricerca con il
metodo dell’osservazione partecipata (Piccardo, 1997).
L’attività di ricerca è stata divisa in tre periodi: da novembre 2000 a marzo-aprile 2001; da maggio
a luglio 2001; da luglio a novembre 2001 (vedi tabella 1).
4
Tabella 1.
PERIODO
novembre
2000/marzo
2001
aprile
2001/maggio
2001
giugno 2001/
novembre
2001
Scansione temporale della ricerca
OGGETTO
METODOLOGIA
Indagine conoscitiva del Analisi di:
sistema di riferimento e - documenti interni (bilanci revisionali,
dell’organizzazione
documenti informativi, bozze documenti
ufficiali);
- documenti esterni (bilanci consuntivi,
pubblicazioni ufficiali, locandine, stampa locale
e nazionale);
- incontri e interviste
Descrizione del
Analisi di:
funzionamento
- aspetti fisici (spazio lavorativo, edifici,
dell’organizzazione
arredamento, documenti appesi alle bacheche o
cartellini apposti alle porte, etc.);
- eventi collettivi (incontri informali interni,
riunioni, incontri col pubblico, convegni,
conferenze stampa, etc.);
- azioni individuali (comportamenti operativi dei
soggetti nel corso delle prestazioni lavorative);
- interviste in profondità
Descrizione dei processi - osservazione partecipata
produttivi
Fonte: nostra elaborazione
La prospettiva di ricerca scelta è stata quella etnografica (Piccardo, 1997): lo studio
dell’organizzazione è stato attuato in ottica simbolico-culturale (Gagliardi e Monaci, 1997),
metodologia già presente in recenti contributi sul tema delle organizzazioni artistiche (Sicca,
1998c).
3
IL CENTRO SERVIZI E SPETTACOLI
3.1
Percorso storico e contesto
Il CSS fu creato da Paolo Aniello, Alberto Bevilacqua, Dori Deriu e Renato Quaglia2 nel 1981 La
società cooperativa a responsabilità limitata, nella prima fase, si focalizza nell’organizzazione e
sviluppo di eventi teatrali e culturali innovativi come testimonia il primo progetto artistico è legato
alla figura di Pier Paolo Pasolini che ha impegnato il Centro per oltre due anni.
La successiva tabella 2 riassume le principali tappe del percorso storico del Centro.
5
Tabella 2.
ANNO
1981
1983
1986-1988
1988
1991
2000
Il percorso storico del CSS
EVENTO
Nasce il Centro Servizi e
Spettacoli
Prima Stagione sotto il
marchio di “Teatro
Contatto”
Organizza il corso per
attori “Fare Teatro”
Nasce la Compagnia
Teatrale del Centro
Servizi e Spettacoli
Inizia la collaborazione
con l’Ecole des Maîtres,
corso di
perfezionamento teatrale
internazionale a
carattere itinerante, in
collaborazione con l’ETI
Il CSS ottiene il
riconoscimento dal
Ministero per i Beni e le
Attività Culturali
ATTIVITÀ
L’attività è limitata alla progettazione e
all’organizzazione tecnica di singoli eventi culturali
All’attività originaria si aggiunge la distribuzione di
spettacoli attraverso una stagione teatrale annuale
Si aggiunge l’azione formativa in campo teatrale
(Autoformazione)
Prende forma l’attività di produzione di spettacoli
teatrali
Prosegue il sostegno all’attività formativa. La
collaborazione diventa sempre più intensa,
trasformandosi presto in vero e proprio sostegno
Il CSS diventa Teatro Stabile di Innovazione del
Friuli-Venezia Giulia.
Attività di produzione, distribuzione e formazione
nel campo dell’innovazione teatrale
Fonte: nostra elaborazione
La nascita del CSS è stata particolare in quanto il nucleo dei fondatori è costituito da organizzatori e
non da artisti, come avviene nella maggioranza dei casi con riferimento ad organizzazioni teatrali.
Particolarmente interessante è il fatto che il CSS non nasce come compagnia teatrale, considerata
dagli addetti ai lavori la “base sociale” del sistema teatrale italiano (Gallina, 2001), raccolta attorno
a uno o più leader artistici (un attore di riferimento o un regista), ma percorre una strada riconducile
alle esperienze di numeorse realtà straniere del nord Europa e del mondo anglosassone legate al
teatro di innovazione e alle avanguardie3.
All’organizzazione tecnica e progettuale di eventi teatrali4 si affianca, a partire dal 1983, l’attività di
distribuzione attraverso la predisposizione di una stagione teatrale5 annuale sotto il marchio di
“Teatro Contatto”: il CSS ospita spettacoli di compagnie italiane e straniere di notevole successo,
diventando presto un importante punto di riferimento culturale per il territorio6.
Nel triennio 1986-1988 promuove una scuola di formazione teatrale denominata “Fare Teatro”, col
preciso intento di allargare l’attività anche alla produzione di spettacoli teatrali. Diversi artisti che
6
escono da quel corso diventano il punto di forza di quella che, l’anno stesso, diventerà la
Compagnia teatrale del CSS7. Tutt’ora diversi artisti che collaborano, più o meno stabilmente, con il
Centro provengono da quella specifica esperienza formativa.
Negli anni Novanta il carattere formativo dell’azione del Centro si rafforza con la collaborazione,
sempre più intensa, con l’Ecole des Maîtres, corso di perfezionamento teatrale internazionale a
carattere itinerante, sostenuto dall’Ente Teatrale Italiano8.
Nel gennaio del 2000 si completa l’evoluzione del CSS col riconoscimento da parte del Ministero
per i Beni e le Attività Culturali9 e con l’attribuzione delle funzioni proprie degli stabili di
innovazione. In questo modo viene riconosciuta anche la mission del Centro fin dalla sua nascita:
quella di “[…] rafforzare e raffinare la nostra idea di rapporto tra teatro di qualità e territorio, di
funzione sociale, oltre che culturale, del teatro […]” (Aniello, 2000)10. In particolare, con
riferimento al ruolo di teatro di innovazione il CSS si è sempre proposto di portare avanti “[…]
un’attività complessivamente più attenta all’innovazione piuttosto che a quanto si definisce,
specificamente, «teatro di ricerca»11, proprio perché la preoccupazione principale per noi erano il
pubblico e la capacità comunicativa degli spettacoli con esso” (Aniello, 2000)12.
Alla fine degli anni Novanta il CSS si sviluppa in più direzioni: la produzione di spettacoli, la
distribuzione, l’organizzazione di rassegne e programmi culturali nella città e sul territorio,
convegni, progetti monografici, programmi di formazione sotto forma di laboratori teatrali.
Nelle successive tabelle 3 e 4, con riferimento al periodo 1992-1997, vengono proposte una
descrizione numerica dell’attività del Centro con riferimento alla produzione e distribuzione e al
numero di spettatori, nonché un riassunto dell’attività del CSS in due specifiche stagioni,
distintamente per aree di intervento.
7
Tabella 3.
L'attività di produzione e di ospitalità del CSS. Stagioni dal 1992 al 1997
Spettacoli
realizzati
di cui:
Teatrali
Musicali
Prodotti dal CSS
Spettatori
di cui:
Per spettacoli
prodotti
Abbonati
1992/93
1993/94
1994/95
1995/96
1996/97
230
273
430
527
674
190
40
44626
238
35
136
63408
391
39
257
145410
422
105
239
201617
479
195
293
257386
-
25188
40229
42288
61842
-
1170
1592
1481
3895
Fonte: nostra elaborazione su dati del CSS
Tabella 4.
Attività del CSS per aree di intervento, stagioni 1994/95 e 1995/96
A UDINE
IN ITALIA
ALL’ESTERO
92
5
16
201
2
27
76
-
22
-
3
9
6
9
179
11
8
30
111
2
12
107
-
25
-
2
46
10
9
1
26
62
82
-
-
SUL TERRITORIO
REGIONALE
1994/95
1995/96
Spettacoli teatrali
Laboratori
Conferenze e
convegni
Mostre
Concerti musicali
Proiezioni
Altre iniziative
Spettacoli teatrali
Laboratori
Conferenze e
convegni
Mostre
Concerti musicali
Proiezioni
Altre iniziative
Fonte: nostra elaborazione su dati del CSS
Dall’analisi dei dati della tabella 3 risulta evidente l’aumento degli spettacoli realizzati (sia prodotti
che distribuiti) e, in particolare, di quelli specificamente prodotti dal CSS. Per quanto riguarda la
tipologia degli spettacoli è possibile riscontrare come questi siano, naturalmente, legati al settore
della prosa. Con riferimento agli spettatori, è possibile riscontrare come questi siano più che
raddoppiati in sole tre stagioni (e i dati recenti si attestano sugli ultimi valori registrati), dati che
vanno analizzati tengono conto anche dell’esplosione del fenomeno degli abbonamenti (si tenga
8
presente che il CSS dispone una sala da circa 250 posti).
Attraverso la tabella 4 è possibile apprezzare non solo l’ampiezza degli interventi ma anche la
dislocazione territoriale degli stessi a livello locale, nazionale e internazionale.
E’ possibile ricondurre l’attività del CSS nell’ambito del raggruppamento strategico (Rispoli, 1998)
denominato della prosa (in aggiunta ai raggruppamenti della musica, della danza e della lirica) 13. In
particolare, per ottenere un’utile rappresentazione degli attori che compongono il sistema teatrale
locale con riferimento al settore della prosa, è possibile utilizzare il modello della costellazione del
valore e lo schema della figura 1 (Normann e Ramirez, 1994). In tale figura sono riportate solo le
realtà più rilevanti e oggetto di riconoscimento statale.
Il Teatro Stabile del Friuli-Venezia Giulia è una delle principali realtà produttive regionali e
nazionali. Teatro Stabile pubblico con sede a Trieste nello storico spazio del Politeama Rossetti, è
diretto da Antonio Calenda14.
Sempre per l’attività produttiva, il Teatro Contrada, nato nel 1976 e dal 1983 con sede al Teatro
Cristallo a Trieste, è stato riconosciuto fin dal 1989 come Teatro Stabile di interesse pubblico (unico
ad iniziativa privata operante nel triveneto)15.
Il Teatro Stabile Sloveno, infine, anch’esso con sede a Trieste, rappresenta l’unico teatro che fa
capo ad una minoranza linguistica in Italia.
Per quanto riguarda l’attività di distribuzione e di promozione, l’Ente Regionale Teatrale del FriuliVenezia Giulia, associazione privata con soci pubblici (regione, province e comuni principali), da
trent’anni è istituzionalmente preposto al coordinamento dell’attività distributiva territoriale e alla
promozione del teatro in regione16. Di particolare rilievo, nell’ambito del circuito teatrale regionale,
è il Teatro Nuovo Giovanni da Udine, struttura da oltre 1200 posti inaugurata a Udine nel 1997 e
sede dell’omonima Associazione che ne gestisce l’attività di ospitalità. Il Teatro Nuovo di Udine ha
creato, in particolare, non pochi problemi circa l’affidamento della sua gestione. Dopo un primo
anno di transizione, la direzione artistica, in regime di collaborazione, viene affidata al CSS.
9
Prodotto
teatrale:
prosa
Attività teatrali:



Attori:
 CSS;
 Teatro Stabile
del FriuliVenezia Giulia
 Teatro Stabile
“La Contrada”;
 Teatro Stabile
Sloveno;
 Ente Regionale
Teatrale;
 Teatro Nuovo
Giovanni da
UD;
 Civica
Accademia
“Nico Pepe”
poduzione;
distribuzione
(e
promozione);
formazione
Figura 1. La costellazione del valore del sistema teatrale-prosa in Friuli-Venezia
Giulia
Fonte: nostra elaborazione da MORETTI A., CRISCI F., 2001, “Trasformazione istituzionale e
governance nelle organizzazioni teatrali. Il caso del Teatro Nuovo Giovanni da Udine”.
Al termine della stagione 1998-1999 viene accantonata una proposta di fondazione che, accanto alla
diretta gestione organizzativa ed artistica offerta dallo stesso Centro, prevedeva l’ingresso di soci
privati. Alla direzione artistica subentra invece il direttore dell’ERT e si pongono le basi per la
creazione di una associazione tra enti locali che vedrà la luce nel settembre del 200017.
Infine, per quanto riguarda la formazione, la Civica Accademia d’Arte Drammatica “Nico Pepe” è
l’unica istituzione del suo genere a carattere pubblico del triveneto, importante realtà formativa con
prestigiosi insegnati e importanti rapporti di collaborazione con diverse organizzazioni artistiche su
tutto il territorio.
10
Nel 2001 le attività del CSS sono articolate, essenzialmente, in tre aree di intervento (vedi tabella 5)
a seconda che faccia riferimento all’azione culturale e artistica propria (produzione e distribuzione
di spettacoli teatrali), all’azione sociale e di politica culturale propria di un teatro di interesse
pubblico (interazione con il territorio attraverso progetti specifici), all’azione formativa (sia di tipo
professionale ed artistica sia legata al mondo della scuola).
Tabella 5.
Attività del CSS distinte per aree di intervento
AREE DI INTERVENTO
ATTIVITÀ
AZIONE CULTURALE-ARTISTICA:
-
Attività di produzione teatrale
Distribuzione (Teatro Contatto e
Decentramento)
Gestione stagione del Teatro di
Cervignano
AZIONE SOCIALE E DI POLITICA CULTURALE:
-
Progetti pilota in tema di disadattamento,
devianza e criminalità
Percorsi culturali
Rassegne a tema (Udine d’Estate, Natale a
Udine, Carniarmonie)
Attività collaterali sul territorio
ATTIVITÀ FORMATIVA:
-
-
Per operatori (compartecipazione con
l’Ecole des Maîtres; organizzazione del
Premio Candoni-Arta Terme, premio
regionale giovani autori, laboratori)
Per la scuola (convegni, rassegne, incontri)
Fonte: nostra elaborazione
L’attività del CSS copre tutti gli ambiti di intervento che sono propri di un teatro di innovazione, a
partire dalla produzione (attività prevalente) per arrivare all’azione sul territorio (particolarmente
rilevante il progetto pilota in tema di disaddatamento, devianza e criminalità, in collaborazione con
il Ministero della Giustizia e le carceri regionali) e alla formazione specifica per operatori e per il
mondo della scuola (si pensi alla collaborazione con l’Ecole des Maîtres e all’organizzazione del
Premio Candoni-Arta Terme).
3.2
L’assetto organizzativo-istituzionale del CSS
11
Il CSS, nell’ambito della sua evoluzione storica legata al passaggio da realtà organizzatrice di
eventi a Teatro Stabile di Innovazione, ha sperimentato livelli differenti di complessità
organizzativa mantenendo sostanzialmente invariata la formula istituzionale di base.
Il CSS, infatti, dal punto di vista istituzionale nasce come società cooperativa a responsabilità
limitata, fondata da Paolo Aniello, Alberto Bevilacqua, Dori Deriu e Renato Quaglia. Attualmente
tra le figure storiche dei soci fondatori sono rimasti Paolo Aniello (ricopre la carica di presidente) e
Alberto Bevilacqua (direttore artistico e responsabile del team Produzione, organizzazione e
distribuzione, sempre nell’area artistica). Affiancati da altri soci privati e dall’intervento di Comune
e Provincia (gli assessori Liliana Cargnelutti e Fabrizio Cigolot sono consiglieri), compongono il
Consiglio di Amministrazione assieme a: Rita Maffei (figura importante dell’organizzazione fin dai
tempi della nascita della Compagnia, è la regista stabile nonché responsabile artistica), Francesco
Accomando (altra figura storica: attore, regista, autore, fa parte del team di Coordinamento
artistico), Luisa Schiratti (anch’essa membro del team di Coordinamento artistico, fa parte anche
dell’area Comunicazione, ufficio stampa e relazioni col pubblico).
Nella figura 2 è stato rappresentato l’organigramma del CSS elaborato sulla base di diversi incontri
e desunto dai documenti esterni prodotti dal Centro.
Il collegio sindacale, organo di controllo amministrativo presieduto da un membro esterno (il dott.
Balestra), è composto anche da due membri interni: Martina Accaino, da tempo all’area
Amministrazione, controllo e finanza; e Massimo Teruzzi, componente del team Produzione,
organizzazione e distribuzione, diretto da Alberto Bevilacqua.
Con riferimento alle tre principali aree organizzative, artistica, strategico-organizzativa e
amministrativa, è possibile individuare i responsabili e i collegamenti tra i vari team.
12
Collegio sindacale:
M. Balestra
(Presid.); M.
Accaino; M. Teruzzi
Consiglio di Amministrazione:
P.Aniello (Presid.); R. Maffei
(Vice); F. Accomando; A.
Bevilacqua; F Accomando; L.
Schiratti; L. Cargnelutti; F.
Cigolot.
Direzione
Artistica:
A. Bevilacqua;
R. Maffei
Compagnia
Teatrale
Coordinamento
Artistico: F.
Accomando; P. Aniello;
K. Jelen; F. Maggi; P.
Patui; L. Schiratti.
Produzione,
organizzazione
e distribuzione:
A. Bevilacqua
(Direttore); M.
Bevilacqua; S.
Brigandi; A.
Chiereghin; A
Deperini; F.
Puppo; M.
Teruzzi.
Figura 2.
Comunicazione
ufficio stampa e
relazioni col
pubblico: F.
Maggi
(Direttore); A.
Bargangna; M.
Cussigh; L.
Schiratti.
Amministrazione,
controllo e finanza:
P. Minen
(Direttore); M.
Accaino; A. Amato;
P. Del Bianco; V.
Del Forno; M.
Pegoraro.
Organigramma del CSS
Fonte: nostra elaborazione su dati interni.
Il gruppo Produzione, organizzazione e distribuzione è strettamente correlato alla direzione artistica
essendo coordinato direttamente da uno dei responsabili, Alberto Bevilcqua. L’attività della
Compagnia teatrale e tutti i progetti artistici dipendono da questa area di riferimento.
Il collegamento con l’area strategico-organizzativa è garantita dalla presenza di Francesco
Accomando nel gruppo denominato Coordinamento artistico, composto anche dallo stesso
presidente, da Ksenja Jelen, Luisa Schiatti, Paolo Patui e Fabrizia Maggi. Paolo Patui (autore,
critico teatrale e giornalista) e Fabrizia Maggi (responsabile del gruppo Comunicazione, ufficio
stampa e relazioni con il pubblico) sono anche essi dei membri storici del CSS.
13
In particolare, il Coordinamento artistico e la Direzione artistica possono essere considerati i centri
decisionali nevralgici dell’intera organizzazione.
Infine, l’area amministrativa è affidata alla responsabilità di Patrizia Minen, da diversi anni parte
del CSS.
I collegamenti che si sono cercati di rappresentare risultano di straordinario interesse per
comprendere la distribuzione delle responsabilità all’interno di una struttura estremamente dinamica
ed in continua evoluzione. Infatti, i membri storici sono relativamente pochi e tale nucleo risulta
essere il depositario della cultura dell’organizzazione, dei suoi valori e della sua identità (soprattutto
artistica), e sono in grado di garantire il coordinamento e la coesione, attraverso una leadership
diffusa a vari livelli, di un sistema che si sta allargando continuamente.
L’ampliamento dei membri dell’organizzazione18 e l’evoluzione delle competenze interne al
sistema del CSS (esemplificate dalla tabella 6) è avvenuto attraverso un processo nel quale le
risorse umane vengono testate e formate internamente (attraverso relazioni di collaborazione su
specifici progetti) per poi essere integrate nel nucleo d’origine nel momento in cui si compie il
processo di identificazione e di condivisione di valori e obiettivi.
Il processo di “sviluppo organizzativo” (Costa e Nacamulli, 1997) (dimensionale e qualitativo) che
ne è scaturito è dunque basato sui processi di acquisizione delle risorse dall’esterno e di
autoformazione, in particolare con riferimento a competenze strategico-organizzative che non sono
proprie del sistema e di cui questo necessita nella fase di sviluppo attuale.
14
Tabella 6.
Il personale occupato distinto per aree (stagioni 1994-1997)
PERSONALE
COLLABORATORI
OCCUPATO
1994/1995
35
88
20
5
10
30
34
24
37
104
12
15
10
49
38
17
40
135
12
18
10
67
48
19
Di cui:
Area artistica
Area strategico-operativa
Area amministrativa e tecnica
1995/1996
Di cui:
Area artistica
Area strategico-operativa
Area amministrativa e tecnica
1997/1997
Di cui
Area artistica
Area strategico-operativa
Area amministrativa e tecnica
Fonte: nostra elaborazione su dati del CSS
3.3
La produzione teatrale
L’analisi del sistema di produzione teatrale può essere effettuata sfruttando il parallelo tra “prodotto
teatrale” e “processo di sviluppo di un nuovo prodotto” (Sicca, 1999, 2000).
L’allestimento dello spettacolo “Il gabbiano” di A. Cechov, nella versione di E. Nekrosius 19, verrà
proposto nel seguito come esempio di processo produttivo che ha visto impegnato direttamente il
CSS.
A tal proposito, Sicca (1999) propone uno schema in cui è possibile identificare le fasi del processo
produttivo20 (figura 3).
Analizzando le colonne dello schema, è possibile individuare tre fasi: la fase di sviluppo del nuovo
prodotto, le macro-fasi di attuazione dell’opera e le micro-fasi di attuazione dell’opera.
Nella prima fase è possibile individuare i momenti della ideazione, della produzione e della
commercializzazione dello spettacolo. Per quanto riguarda l’esempio proposto, il “progetto
Nekrosius” si sviluppa nell’estate del 2000, momento in cui prende corpo la fase ideativa
15
nell’ambito di uno stage formativo della durata di un mese tenuto dal Maestro per l’Ecole des
Maîtres. Il momento della produzione, ovvero l’effettivo allestimento dello spettacolo, ha
impegnato il team artistico per tutto il mese di giugno del 2001. Nella necessità di disporre di spazi
adeguati e di un palcoscenico attrezzato e dalle dimensioni ottimali (quanto meno simile a quello in
cui lo spettacolo avrebbe debuttato) le prove si sono svolte al Teatro Nuovo Giovanni da Udine fino
ai primi giorni di luglio.
Figura 3.
L'opera d'arte come processo di sviluppo di un nuovo prodotto
1
FASE DI SVILUPPO DI UN
NUOVO PRODOTTO
2
3
MACRO-FASI DI
ATTUAZIONE
DELL’OPERA
CONCEPIMENTO
DELL’ORGANISMO
Definizione di un modello
estetico di opera da
rappresentare.
MICRO-FASI DI
ATTUAZIONE
DELL’OPERA
A IDEE
SELEZIONE DELLE
RISORSE
 Generazione di idee;
 Scelta del direttore
 Selezione e valutazione
d’orchestra, del regista,
delle idee;
dei cantanti principali
 Fattibilità delle idee
ed acquisizione della
loro disponibilità.
 Interazione musicologimanagement.
 Budgeting
B PRODUZIONE
DISAGGREGAZIONE B’ INTERIORIZZAZIONE
Implementazione delle attività Le “parti” lavorano
DEI RUOLI
di sviluppo del “nuovo
separatamente
Comparse, mimi, cantanti
prodotto”
con pianoforte, lavoro
d’orchestra, sartoria, scene e
parrucche.
_______________________ _______________________
AGGREGAZIONE B’’
Le “parti” si incontrano
C COMMERCIALIZZAZIONE
INTERIORIZZAZIONE
DEI RUOLI
Prove all’italiana, prove
antepiano, prove d’insieme,
antigenerale e generale
aperta al pubblico
INTEGRAZIONE
STORICIZZAZIONE
SOCIALE
DELL’OPERA D’ARTE
L’opera d’arte raggiunge un Consenso degli opinion
ampio pubblico
leaders e diffusione
dell’opera d’arte presso il
grande pubblico.
Fonte: Sicca, (2000), Organizzare l’arte, pag. 183.
16
Nel momento della commercializzazione il prodotto teatrale viene distribuito: “Il Gabbiano” di
Cechov, per la regia di E. Nekrosius, è stato presentato in prima assoluta alla Biennale di Venezia il
3 luglio 2001, per essere poi replicato in altre due giornate.
Nella
seconda
fase
si
individuano
i
momenti
del
concepimento
dell’opera,
della
disaggregazione/aggregazione e di integrazione sociale. Nella fase di attuazione dell’opera, i
momenti della disaggragazione e della aggregazione individuano il periodo di prove che si svolge in
vari momenti: dapprima isolatamente o a piccoli gruppi; successivamente, i team di lavoro si
incontrano condividendo il lavoro svolto (prove generali).
L’opera d’arte21 nasce, comunque, solo nel momento in cui raggiunge il pubblico per la prima volta:
è il momento della integrazione sociale.
Infine, nella terza fase sono individuabili il momento della selezione delle risorse,
dell’interiorizzazione dei ruoli e della storicizzazione dello spettacolo. In questo contesto opera una
“specializzazione” più marcata, con riferimento alla preparazione (selezione delle risorse:
tipicamente svolta dal management delle organizzazioni coinvolte nella produzione), alla
produzione (interiorizzazione dei ruoli: fase dell’allestimento e delle prove) e della storicizzazione
dello spettacolo (diffusione dell’opera).
Analizzando le righe dello schema, si individuano le relazioni tra i vari team chiamati in causa. La
riga A individua le competenze del team manageriale in stretta connessione con il team artistico.
Con riferimento allo spettacolo di Nekrosius, si è già sottolineato come la fase ideativa e di
concepimento dello spettacolo hanno avuto una lunga storia alle spalle. Per quanto riguarda le
risorse, lo stesso progetto nasce fin da subito attorno ad un nucleo artistico ben definito: il gruppo di
lavoro formatosi durante lo stage estivo dell’Ecole des Maîtres. Inoltre, poteva contare, oltre che
sulla presenza di un responsabile artistico (Nekrosius) e di un cast (i giovani attori dello stage) e su
risorse tecniche e finanziarie, anche sulla piena coesione e condivisione del “modello estetico” tra
tutte le realtà impegnate nel progetto (Nekrosius, CSS e Teatro Metastasio22 in primo luogo).
17
La riga B individua le fasi di allestimento vere e proprie, ovvero le modalità di funzionamento del
team artistico nel momento delle prove.
La riga C individua, infine, la fase ultima del processo produttivo di uno spettacolo: se
“l’integrazione sociale” segna la effettiva nascita dell’opera, la fase della “storicizzazione” si
identifica con la sua diffusione presso il grande pubblico. Il questa fase l’organizzazione che ha
prodotto lo spettacolo completa il suo processo di creazione del valore: lo spettacolo diventa parte
del sistema cognitivo dello spettatore, diventa cioè nuovo patrimonio di conoscenza per il pubblico
che vi entra in contatto. Sicca (1999), con riferimento a questa fase, efficacemente parla di
“integrazione dell’organismo nel suo ambiente di riferimento”.
4
RIFERIMENTI TEORICI
4.1
L’ambiente competitivo e la costellazione del valore teatrale
Il ruolo del teatro di innovazione all’interno del settore delle arti rappresentate può essere
individuato sfruttando la riclassificazione riportata nella figura 4 (Crisci, 2001).
Il modello della costellazione del valore (Normann e Ramirez, 1994), basato su tre dimensioni
rilevanti e sul processo dinamico di coproduzione che si innesca tra gli attori del sistema, permette
di identificare tre forze principali: il prodotto, le attività, gli attori.
Nel caso specifico, lo schema identifica gli attori principali del sistema teatrale italiano, facendo
emergere una sorta di specializzazione interna legata alle attività (produzione, distribuzione e
formazione) e alla tipologia di prodotto teatrale (prosa, musica-danza, lirica). La principale
astrazione consiste nel fatto che, per quanto le varie realtà siano riconducibili ad una attività
prevalente e ad una precisa tipologia di spettacolo, in generale sono numerose le situazioni di
sovrapposizione: nel caso del comparto della prosa, per esempio, è frequente che un teatro stabile
(organismo tipicamente di produzione) ospiti con continuità anche spettacoli di altre realtà
predisponendo una propria stagione teatrale.
18
Descrivendo le componenti del modello, il prodotto teatrale, in particolare, può essere definito come
“un’esperienza cognitiva legata ad una attività artistica, guidata da una proposta di senso, resa
possibile da determinate condizioni e servizi di accessibilità, all’interno di una comunità di
riferimento23” (Moretti, 1999).
Figura 4.
Il sistema delle arti rappresentate in Italia
AREE DI ATTIVITA’
PROSA
P
R
O
D
O
T
T
O
T
E
A
T
R
A
L
E
PRODUZIONE
- Teatri Stabili
Pubblici
- Teatri Stabili
Privati
- Compagnie
- TEATRI STABILI
D’INNOVAZIONE
MUSICA -
-
-
Istituzioni
concertisticoorchestrali
Complessi
bandistici
Compagnie di
Danza
Attività Corali
-
Enti Lirici
Enti assimilati
-
E
DANZA
-
LIRICA
DISTRIBUZIONE
- Circuiti Teatrali
- Rassegne e
Festival
- Enti di
Promozione
- Teatri Comunali
-
-
Teatri di
Tradizione
Enti di
Promozione
Teatri Comunali
Festival e
Rassegne
Centri Diffusione
Cultura Musicale
Teatri di
Tradizione
Teatri di lirica
ordinaria
Teatri Comunali
FORMAZIONE
- Scuole di
Teatro
- Accademie
d’Arte
- Centri di
Ricerca
- Scuole legate
a centri di
produzione
- Accademie
d’Arte
- Conservatori
Pubblici e
Privati
- Corsi
- Concorsi
- Scuole di
Danza
- Accademie
- Centri
specializzati
- Istituzioni di
ricerca
Fonte: Crisci F., 2001, L’evoluzione del management teatrale: il caso del Teatro Nuovo
Giovanni da Udine,
L’attività produttiva è relativa all’allestimento di nuovi spettacoli a partire da un progetto artistico
sottostante attraverso la ricerca e l’organizzazione di tutte le risorse necessarie a tale fine.
L’allestimento risulterà essere un percorso complesso di realizzazione materiale del prodotto
teatrale nella sua completezza: “organizzazione del lavoro, analisi e realizzazione delle diverse
componenti, organizzazione delle prove, [organizzazione della] coproduzione” (Gallina, 2001).
Nell’ambito del comparto della prosa, tale attività è tipicamente svolta dai Teatri stabili (pubblici,
19
privati e di innovazione) e dalle Compagnie teatrali.
L’attività di distribuzione legata al mondo delle arti rappresentate va analizzata in una duplice ottica
(Gallina, 2001): relativamente alle organizzazioni che esclusivamente gestiscono una o più sale
teatrali (Circuiti teatrali, Teatri comunali, Enti di promozione); e con riferimento alla modalità di
diffusione tipica del settore, ovvero il fenomeno itinerante delle tournée, della ricerca di luoghi in
cui distribuire gli spettacoli prodotti (Compagnie teatrali, Rassegne e Festival).
L’attività di formazione, infine, è relativa all’educazione e creazione di tutte le professionalità
necessarie al settore, siano esse risorse artistiche, tecniche o manageriali. Il percorso formativo,
soprattutto artistico, è svolto all’interno di organizzazioni specifiche quali le Scuole di teatro, le
Accademie d’Arte, le Scuole legate a centri di produzione (solitamente Teatri stabili), i laboratori
dei centri di ricerca.
Dal punto di vista strategico la complessità specifica del settore può essere analizzata in termini di
variabilità e varietà dei fenomeni (Rullani, 1998)24. In particolare, Sicca (2000) propone per lo
specifico fenomeno artistico un’analisi tridimensionale della complessità nel settore dello
spettacolo, con riferimento a tre fattori significati: tempo, spazio e sistema cognitivo. Quindi, la
complessità dell’ambiente artistico viene articolata su tre assi: la varianza nel tempo (variabilità), la
varianza nello spazio (varietà), la prevedibilità relativa.
La varianza nel tempo è legata ai ruoli e delle funzioni dei diversi attori interessati al processo di
creazione dello spettacolo nei vari stadi, ovvero all’evoluzione nel tempo del progetto artistico: nel
caso specifico della produzione la cosa pare evidente con riferimento agli artisti, ma lo stesso
concetto è valido con riferimento anche al management quale depositario delle scelte estetiche di
una organizzazione artistica in un dato momento.
La varianza nello spazio si riferisce alla molteplicità di realtà coinvolte nell’allestimento di uno
spettacolo ma anche nella sua semplice diffusione e distribuzione. La varietà implica l’esistenza di
molti gruppi con interessi ed esigenze peculiari: gestire questo aspetto, in questo settore più che in
20
ogni altro, significa assegnare un valore importante a ciascun soggetto, significa fare in modo di
trovare il giusto compromesso tra visioni della realtà differenti (molteplicità degli stakeholder);
inoltre, e questo è particolarmente evidente, si ha una notevole varietà in termini di contesti e di
linguaggi: gli interlocutori, cioè non cambiano solo nel tempo ma sono diversi con riferimento a
ciascuna specifica realtà spaziale.
Infine, la terza dimensione definisce la complessità di un sistema artistico in sé: il management di
una organizzazione artistica opera in un campo, in una realtà, in cui “strutturalmente” non tutto è
prevedibile; e questo dal punto di vista oggettivo, con riferimento all’opera in sé che non è mai
perfettamente riproducibile ed uguale a se stessa ma è frutto di una “interpretazione”; e da un punto
di vista soggettivo, con riferimento agli schemi cognitivi che si sono formati (o che si contribuisce a
formare con lo stesso prodotto artistico) negli attori coinvolti nell’azione sociale: artisti e pubblico
in primo luogo.
Introducendo il concetto di complessità sistemica, il concetto stesso di strategia si lega all’idea di
gestione di tale complessità, di generazione di nuove possibilità d’azione e all’attitudine al
cambiamento e all’innovazione25 (Sicca, 2000; Verona, 2000).
4.2
L’evoluzione del CSS come sistema cognitivo
L’evoluzione storica dell’organizzazione-CSS permette di considerare come anche nel settore
teatrale l’attitudine al cambiamento e all’innovazione abbia un ruolo strategico per lo sviluppo e la
crescita dell’organizzazione (Verona, 2000; Vicari e Troilo, 1999; Lanza, 1999).
Nel mondo delle arti rappresentate, infatti, la presenza diffusa e caratterizzate di fenomeni dalla
“prevedibilità relativa” (Sicca, 2000) impone a tali organizzazioni di considerare l’attitudine
all’innovazione come strategia fondamentale. Il termine “innovazione”, abbinato appunto ad
organizzazioni che operano in ambienti complessi, va inteso in un’ampia accezione: a tal proposito
è possibile concordare con Normann quando afferma che “[...] nelle pagine seguenti utilizzerò
termini come sviluppo, rinnovamento, crescita e innovazione, senza operare al loro interno una
21
netta distinzione. Vorrei sottolineare che [...] sono fondamentalmente interessato ai processi di
creazione della qualità, cioè alla crescita della conoscenza e al processo del suo sviluppo, che è il
processo centrale dello sviluppo così come lo interpreto nel seguito.” (Normann, 1997: 16).
Oltre ad essere un sistema cognitivo di tipo sociale (Rullani, 1998; Rullani e Vicari, 1999)
l’organizzazione teatrale è quindi anche un “sistema con l’attitudine all’innovazione” (Normann,
1997; Vicari e Trolio, 1999). In particolare, il concetto di creatività organizzativa può risultare utile
a spiegare tale idea per almeno tre ordini di motivi:
1
per la comprensione generale del concetto di innovazione, al di là dei suoi aspetti strategici;
2
per spiegare l’evoluzione della struttura dei sistemi in parola;
3
per introdurre una interpretazione del meccanismo di creazione e di diffusione della conoscenza
artistica.
Allargando la concezione di innovazione agli aspetti organizzativi, la creatività può essere intesa
come “l’attitudine di un sistema (cognitivo) all’evoluzione” (Weick, 1979; Normann, 1994; Vicari e
Troilo, 1999; Ancarani, 1999; Lanza, 1999). Tale definizione riassume tre elementi fondamentali
affinché si possa generare conoscenza: il concetto dinamico di cambiamento (“l’attitudine”); il fatto
che tale cambiamento si generi all’interno di un “sistema”; il concetto di “evoluzione” come
processo di crescita non meccanico (Vicari e Troilo, 1999). La creatività risulta essere quindi la
risposta del sistema cognitivo agli stimoli esterni e identifica la capacità di modificare il contesto in
cui si trova ad operare (atteggiamento “proattivo”) (Ancarani, 1999).
Con riferimento al secondo punto, i sistemi cognitivi sono in grado di “rigenerare” continuamente la
propria organizzazione: sono cioè in grado di attuare processi evolutivi interni sulla base
dell’esperienza e delle necessità, delle conoscenze accumulate, delle competenze di cui dispongono,
in modo da strutturare la propria realtà di riferimento (Weick, 1979, 1999). Ricordando il percorso
storico-evolutivo che si è descritto in precedenza con riferimento al CSS, si è visto come i fenomeni
organizzativi legati al settore delle arti rappresentate sono stati estremamente articolati e frutto di
22
esigenze e necessità contingenti, autogeneratisi, emergenti sul campo attraverso la pratica. La natura
relazionale dell’organizzazione teatrale permette di legittimare l’introduzione del concetto di rete
per spiegarne il funzionamento interno. Come struttura interna di coordinamento dell’attività, la rete
può essere intesa in termini di circuito cognitivo all’interno del quale prende avvio il fenomeno
della creazione della conoscenza organizzativa (Rullani, 1998), circuito formato, nel caso delle
istituzioni teatrali, da almeno tre nodi fondamentali: il team artistico, il team manageriale e il team
tecnico (Argano, 1997). Nel caso del CSS si sono individuate tre aree distinte: artistica, strategicoorganizzativa e amministrativa, composta ciascuna da diversi team.
Secondo Rea (1999) i processi relazionali tra i soggetti appartenenti al sistema, le finalità
dell’organizzazione, il fattore di coesione della struttura organizzativa e i codici e i linguaggi
utilizzati per il trasferimento delle informazioni (conoscenze) risultano essere parametri idonei a
descrivere le caratteristiche presenti nell’ambito di qualsivoglia struttura organizzativa.
Nel caso di un sistema a rete di una organizzazione teatrale: l’attività è tipicamente progettuale;
fondamentale è l’interazione tra gli appartenenti del sistema (nel caso del team artistico, tra regista e
attori, ma anche tra regista e collaboratori tecnici) al fine della creazione della performance (dello
spettacolo); questa è ottenuta attraverso codici e linguaggi comuni, diffusi ad ogni livello
dell’organizzazione stessa (codici, consuetudini, valori, routine tipiche del mondo dello spettacolo);
la comunicazione assume il fondamentale ruolo di coordinamento ed è il fattore di coesione di una
struttura simile.
Per quanto riguarda l’ultimo punto, la generazione di nuova conoscenza è senza dubbio un atto
creativo e in quanto sistema cognitivo, anche le organizzazioni artistiche basano la propria
sopravvivenza sulla propria capacità di accumulare tale conoscenza (teorie sulla conoscenza e
approccio resource based: Vicari e Troilo, 1999; Nonaka, 1994; Sicca, 2000; Troilo, 2001) e sulla
propria capacità di evolvere (Weick, 1979; Rullani, 1998; Ancarani, 1999). Il progetto Nekrosius,
per esempio, diventerà per le realtà impegnate una nuova esperienza artistica: da un lato, nuovi
metodi di lavoro, nuove procedure, visioni artistiche che si legano e si integrano con l’identità già
23
presente nell’organizzazione; dall’altro, nuove complessità da gestire, nuove problematiche e nuovi
modi per risolvere tali situazioni26.
4.3
Il processo di produzione della conoscenza (artistica)
La concezione delle organizzazioni come sistemi che interagendo con l’ambiente attivano
internamente processi interni di generazione della conoscenza è largamente diffusa in letteratura
(Nonaka e Takeuchi, 1995; Rullani, 1998; Rullani e Vicari, 1999; Ancarani, 1999; Troilo, 2001).
Nel caso specifico delle organizzazioni teatrali, la gestione è tipicamente per progetti in quanto tale
modalità permette di considerare alcune delle variabili che caratterizzano il processo produttivo di
uno spettacolo dal vivo (Argano, 1997):
 il fattore tempo risulta determinante per le produzioni teatrali (Argano, 1997; Gallina, 2001);
 la gestione per progetti agevola l’operatività in un ambiente particolarmente complesso e
dinamico come quello dello spettacolo (Sicca, 1999, 2000);
 l’orientamento ai risultati e all’eccellenza è parte integrante del processo di creazione artistica
(Sicca, 2000);
 lo spirito di “clan” si rafforza intorno al progetto artistico (Argano, 1997; Schein, 1990; Weick,
1999);
 la gestione per progetti è un supporto ideale all’innovazione (Argano, 1997);
 il fattore umano risulta essere di fondamentale importanza (Weick, 1999; Lanza, 1999).
Anche il progetto di spettacolo dal vivo segue un processo evolutivo, un suo ciclo di vita: dalla fase
di ideazione si passa a quella di pianificazione delle risorse, quindi all’esecuzione e, infine, al
completamento (Argano, 1997; Sicca 1999, 2000).
In generale, Sicca (2001) individua tre elementi centrali che caratterizzano a tutti gli effetti il
processo produttivo nell’arte rappresentata:
-
la centralità del concetto di “capacità d’ascolto” come meccanismo in grado di operare da
24
coordinamento interno a tutta l’organizzazione nella fase di creazione artistica e nel momento in
cui si “materializza” la performance; con riferimento al team artistico, propone l’esempio di un
ensemble di ridotte dimensioni legato al mondo della musica classica (la musica da camera)
(Sicca, 2000, 2001);
-
la nozione di “prosumer” (Normann, 1984) per evidenziare il ruolo attivo e la partecipazione
dello spettatore al processo artistico inteso come esperienza (Pine e Gilmore, 2000);
-
l’importanza del concetto di “creazione del valore” inteso, appunto, in termini di relazionalità
tra il processo di “significazione” dell’opera posto in essere dal team artistico nella sua
interpretazione e la percezione (o “processo di identificazione”) messa in moto dallo spettatore
(Sicca, 2000, 2001; Pine e Gilmore, 2000).
Al di là del concetto di partecipazione dello spettatore per il completamento dello spettacolo
(ricezione e percezione “estetica”, ovvero diffusione e apprendimento del messaggio incorporato
nella performance) (Busacca, Grandinetti e Troilo, 1999), individuando nella comunicazione interna
al sistema cognitivo il segreto del successo nei processi di produzione dell’arte del vivo e cercando
di descriverne i molteplici meccanismi di attivazione, Sicca (1999, 2000) propone di partire dallo
schema di
Invernizzi (2000) relativo
ai
vai modelli di
comunicazione riscontrabili
nell’organizazzione teatrale.
Sottolineando
che
ciascuna
delle
modalità
di
comunicazione
è
presente
all’interno
dell’organizzazione teatrale nel momento dell’allestimento di uno spettacolo come in ogni altro
processo interno, è possibile spostare l’attenzione sui meccanismi interattivi che coinvolgono gli
attori impegnati nel processo di creazione della performance (lo spettacolo di Nekrosius utilizzato
come esempio nella parte descrittiva). Se al quadrante C è possibile ricondurre modalità di
interpretazione del messaggio artistico di natura strettamente individuale e psicologica (proprie
delle fasi di disaggregazione dello spettacolo e di interiorizzazione del ruolo); nel quadrate D si
giunge al bilanciamento tra la creatività del singolo, i suoi schemi cognitivi, e le costrizioni
organizzative (intese in termini di necessità artistiche legate alla realizzazione dello spettacolo nella
25
sua interezza).
Considerando la comunicazione interna come meccanismo di coordinamento del sistema
organizzativo e di attivazione della creazione di conoscenza (intesa sia in generale, in termini di
innovazione organizzativa, sia nello specifico, con riferimento allo spettacolo in sé), il modello di
Nonaka e Takuchi (1995) collega il concetto di innovazione strategica con i processi di creazione
della conoscenza attivati internamente per modellare il contesto di riferimento e per “far entrare la
complessità esterna nell’organizzazione” al fine di gestirla (Rea, 1999).
Individuando le due principali dimensioni in cui vengono concepite le informazioni, epistemologica
e ontologica, i due autori distinguono tra conoscenza implicita ed esplicita e sottolineano come
questa possa essere creata e condivisa a diversi livelli sociali (individuale, al livello di gruppi, a
livello di organizzazione, nelle relazioni con l’esterno) (per una rappresentazione di veda la Figura
5).
La creazione della conoscenza (organizzativa e artistica) nell’ambito dell’organizzazione teatrale si
completa nel momento in cui essa viene in qualche modo “cristallizzata” (Nonaka e Takeuchi,
1995) dall’organizzazione stessa e diffusa attraverso lo spettacolo teatrale. Che tutto questo sia un
elemento di natura cognitiva si spiega col fatto che in ogni caso, ad un primo livello della spirale, la
creazione della conoscenza di una organizzazione ha a che vedere con gli sforzi dei singoli
individui.
Il passaggio agli stadi successivi avviene attraverso l’armonizzazione della creatività individuale
con gli obiettivi prima in capo ai gruppi e poi con riferimento all’organizzazione, attraverso un
continuo processo di confronto.
La modalità di creazione della conoscenza “da implicita ad implicita” permette di trasferire la
conoscenza implicita tra individui senza che si faccia uso del linguaggio, secondo un modello di on
the job training che è tipico delle organizzazioni artistiche e delle modalità di lavoro dell’attore
(socializzazione).
26
Dimensione
epistemologica della
conoscenza
T
a
c
E
i
st
pa
l
i
c
i
t
a
individui
Tacita
Esplicita
Socializzazione
Esteriorizzazione
Interiorizzazone
Combinazione
gruppi
organizzazioni
reti di imprese
Dimensione ontologica della conoscenza
Figura 5. La spirale di conversione della conoscenza
Fonte: nostra elaborazione da Verona, 2000
La forma di trasferimento della conoscenza, da esplicita ad esplicita (combinazione), è quella che
viene attuata attraverso l’uso di processi di interazione, soprattutto a livello di gruppo: ciascuno
mette a disposizione di tutti i propri schemi cognitivi e i propri punti di vista e il lavoro in team per
progetti specifici agevola enormemente l’interazione interna all’organizzazione e il collegamento.
La forma di trasferimento della conoscenza da esplicita ad implicita (esteriorizzazione) avviene
attraverso l’interiorizzazione dei fenomeni, dei ruoli: la capacità dell’attore di “entrare nel
personaggio” come la capacità del membro del gruppo di trovare all’interno dello stesso il proprio
ruolo attraverso l’interazione con gli altro membri dell’organizzazione sono esempi di come sia
frequente
trovare
anche
questa
modalità
di
27
creazione
della
conoscenza
all’interno
dell’organizzazione teatrale.
Infine, il passaggio dalla conoscenza implicita ad esplicita (interiorizzazione) riveste particolare
importanza in quanto rappresenta il passaggio ultimo del spirale di conversione della conoscenza a
livello organizzativo e interorganizzativo: attraverso gli strumenti della metafora e dell’analogia si
cerca di esternare gli schemi cognitivi che si sono creati. Nel caso dell’organizzazione teatrale, lo
spettacolo dal vivo è la metafora principale attraverso cui emergono le convinzioni, i valori, gli
schemi cognitivi prodotti dall’intera organizzazione e che questa cerca di condividere con l’esterno
(con il “sistema dello spettatore”).
4.
CONCLUSIONI
“[…] Non ci sono formule, non ci sono metodi […]. In poche ore riuscirei ad insegnare a chiunque
tutto ciò che so sulle regole e sulla tecnica teatrali. Il resto è pratica e non si può fare da soli.
Possiamo appena cercare di afferrarle parzialmente, esaminando la preparazione di uno spettacolo
fino alla rappresentazione27” (Brook, 1976 ).
Il presente studio è scaturito proprio da una “ricerca sul campo” nel tentativo di descrivere ed
interpretare fenomeni (organizzativi e produttivi) e contesti altrimenti non facilmente analizzabili.
Ripercorrendo gli obiettivi che si sono proposti all'inizio del presente lavoro, è possibile proporre
alcune considerazioni conclusive per ciascun punto.
-
Nella prima parte si è cercato di identificare e descrivere il contesto ambientale in cui è inserita
la realtà oggetto dello studio. Analizzano le relazioni all'interno del sistema attraverso il
modello “interattivo” della costellazione del valore (Normann e Ramirez, 1997) si è pervenuti
ad uno schema riassuntivo degli attori coinvolti nel processo di creazione del valore in questo
specifico settore.
-
Diretta conseguenza di questo approccio relazionale e sistemico, è stata quella di considerare
l’organizzazione teatrale come uno specifico sistema cognitivo: la natura di network ha
28
permesso di considerare le relazioni che instaura con il contesto di riferimento e per il suo
funzionamento interno.
-
A partire dal percorso storico del CSS, analizzando la sua struttura interna e considerando,
nello specifico, il funzionamento del sistema stesso impegnato in uno specifico processo
produttivo si è sottolineato il ruolo della creatività organizzativa e della comunicazione per
l'attivazione dei processi di innovazione continua sui quali si basa il normale funzionamento di
una organizzazione artistica. Attraverso l'utilizzo dell'approccio resource-based si è cioè
legittimata l'ipotesi che la creazione della conoscenza, nei sistemi cognitivi, sia l'elemento
fondante dei vantaggi competitivi.
-
In chiave interpretativa, la “metafora dello spettacolo dal vivo” proposta da Sicca (1999, 2000,
2001), o il “modello dell’economia delle esperienze” di Pine e Gilmore (2000) possono essere
considerati utili riferimenti per interpretare il funzionamento delle organizzazioni (industriali)
che operano in contesti ambientali perturbati di tipo post-industriale. A tal proposito, le teorie
sulla conoscenza nelle loro applicazioni agli studi organizzativi e di management (knowleadge
management e approccio resource-based) risultano essere l’ideale collegamento tra due realtà
organizzative solo all’apparenza tanto lontane.
A tal proposito, un grande uomo di teatro come Peter Brook esorta allo studio dei fenomeni artistici:
“[…] Chiunque sia interessato ai processi del mondo naturale proverebbe molta soddisfazione nello
studio delle condizioni teatrali. Le scoperte in questo campo si potrebbero applicare alla società in
generale, molto meglio che non lo studio delle api e delle formiche. Sotto il microscopio si
vedrebbe un gruppo di persone vivere insieme continuamente secondo norme precise, comuni ma
non dichiarate28”(Brook, 1976).
29
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NOTE
1
Un Teatro Stabile è una organizzazione teatrale di produzione nel settore della prosa ed appartenente
“all’area della stabilità”, un teatro cioè “con un radicamento territoriale ben definito e che dispone di una sala
teatrale”. La categoria degli stabili di innovazione si caratterizza in quanto “organismo stabile di produzione,
promozione e ricerca nel campo della sperimentazione e del teatro per la gioventù”, per “la finalità pubblica
del progetto culturale, per la particolare attenzione dedicata al rinnovamento del linguaggio teatrale ed alle
nuove drammaturgie, per lo sviluppo di un metodo di ricerca in cooperazione con le Università e per il
rapporto con il territorio, con particolare riferimento alle zone culturalmente carenti ovvero a contesti
socialmente rilevanti”. Ancora, risulta necessario avere “un organico progetto annuale, una direzione
artistica e organizzativa di comprovata qualificazione professionale, un nucleo artistico stabile, nonché la
presenza di entrate provenienti dagli enti locali non inferiori al 15% del fabbisogno complessivo, e lo
svolgimento di attività di laboratorio”. Definizioni del Fondo Unico per lo Spettacolo per il 1998: creato ex
legge n. 163 del 30 aprile 1985, fissa il contributo per il sostegno ai settori dello spettacolo, musica (e lirica),
danza, teatro, cinema. Corsivo nostro.
2
A lungo responsabile amministrativa del centro, attualmente Dori Deriu è direttore amministrativo della
neo costituita Orchestra Sinfonica del Friuli-Venezia Giulia, diretta dal Maestro Enzo Rojatti. Renato
Quaglia attualmente riveste importanti incarichi alla Biennale di Venezia; in particolare è respondabile del
settore DanzaMusicaTeatro.
3
Le scelte artistiche del CSS sono riconducibili a diversi movimenti teatrali sviluppatisi nella seconda metà
del Novecento. In particolare, con la formula “Nuovo teatro” si tende ad identificare un vasto movimento di
rinnovamento del teatro italiano avviano alla fine degli anni Sessanta e che ha avuto come principali
promotori molti dei più grandi artisti contemporanei. Molti uomini di teatro fanno risalire a quel periodo la
nascita della vera avanguardia teatrale italiana, esperienze di cui i teatri di innovazione sembravano poter
essere i primi difensori.
4
Per evento teatrale si intende un prodotto meno complesso rispetto ad uno spettacolo in quanto viene a
mancare il contenuto artistico del progetto sottostante mentre sono accentuate le attività organizzative legate
agli aspetti tecnici ed operativi. Il prodotto teatrale, dal punto di vista dell’offerta, presenta una complessità
gestionale superiore per il suo contenuto artistico.
5
La stagione teatrale, sempre dal punto di vista funzionale ed operativo, si distingue dall’evento per il suo
carattere di stabilità e di ripetitività nel tempo. L’evento, infatti, per quanto possa raggiungere livelli di
complessità organizzativa e gestionale anche molto elevati, rimane pur sempre un fenomeno non destinato a
ripetersi con continuità nel tempo.
6
Numerosi sono stati i riconoscimenti a carico del CSS per la propria attività artistica riscontrabili
soprattutto tra gli addetti ai lavori e gli operatori del settore (Premi nazionali e internazionali, vasta visibilità
sui mezzi di comunicazione, generale consenso di pubblico e critica).
32
7
La compagnia teatrale, figura tradizionale del sistema delle arti rappresentate, non è definita dal Fus,
essendo desumibile come realtà residuale rispetto a quelle esplicitamente richiamate. Se “il sistema della
stabilità rappresenta la componente più strutturata e istituzionale, il sistema delle compagnie rappresenta la
base sociale del teatro, il suo aspetto più diffuso, spontaneo e vitale” (Gallina, 2001: 81). La compagnia
risulta essere una formula organizzativa tipicamente orientata alla produzione e dal carattere itinerante dal
punto di vista della distribuzione, operando attraverso la formula della tournèe.
8
L'Ente Teatrale Italiano viene costituito nel 1942 (Legge n. 365 del 19/3/1942), in pieno periodo di guerra,
con lo scopo di promuovere “le attività teatrali e di pubblico spettacolo nel quadro delle direttive fissate dal
Ministero della Cultura Popolare”. Attualmente l'ETI, unico ente pubblico nazionale di teatro, si impegna in
generale e con progetti specifici per favorire il ricambio generazionale e le giovani formazioni
(“Maggio...cercando i teatri”, “Debutto di Amleto”, “Premio Scenario”) e per favorire la formazione di
giovani spettatori (Centri ETIScuola, “Premio Stregagatto”, “Il Tempo dello Spettatore”). L’attività teatrale è
poi svolta in alcuni Teatri direttamente gestiti: Quirino ( 930 posti ) e Valle (660 posti ) a Roma, Teatro della
Pergola ( 999 posti ) a Firenze e Teatro Duse (1011 posti ) a Bologna.
9
Il riconoscimento ministeriale garantisce alle organizzazioni interessate l’accesso al finanziamento statale,
attraverso il Fondo unico per lo spettacolo, per il triennio successivo.
10
Intervista al Presidente del CSS, Paolo Aniello, apparsa sul Messaggero Veneto del 15 agosto 2000.
11
Con riferimento al teatro di ricerca, la contrapposizione proposta da P. Aniello è tra il vero teatro di ricerca
e la concezione attuale di avanguardia come “teatro alternativo”: si tratta di assegnare nuovamente alle
organizzazioni teatrali il ruolo di innovare il linguaggio teatrale, così come il movimento del Nuovo teatro
aveva proposto. Oltre che una affermazione di principio, una scelta estetica ben precisa, si tratta anche, nella
sostanza, di un modo per differenziare l’azione del Centro (e il proprio prodotto) rispetto ad altri attori del
sistema teatrale.
12
Incontro con il Presidente del CSS nel novembre del 2000.
13
Le organizzazioni operanti nelle arti rappresentate formano un raggruppamento competitivo inteso come
l’insieme delle imprese che hanno sostanzialmente una comune situazione d’offerta, in una area geografica e
in uno specifico segmento, e che si trovano a competere per l’ottenimento delle preferenze degli spettatori
sotto vincoli tecnologici più o meno stabili (legati, in questo caso, soprattutto agli spazi teatrali disponibili)
(Rispoli, 1998). L’individuazione di almeno tre raggruppamenti strategici relativamente al comparto in
esame (prosa, musica e danza, lirica) è legato al fatto che, dal punto di vista teorico, un raggruppamento
strategico è un insieme più ridotto rispetto a quello competitivo in cui la distinzione si realizza in base ad una
somiglianza in termini di caratteristiche strutturali come la dimensione (nel caso specifico, quantità e qualità
di spettatori), il grado di integrazione verticale, la diversificazione attuabile a livello di produzione, ecc.
(Rispoli, 1998). Nel caso specifico, la discriminante tra i raggruppamenti può essere rintracciata nelle risorse
necessarie a ciascuna tipologia di spettacolo, siano esse risorse artistiche (diversa composizione rispetto al
team artistico coinvolto), organizzative (struttura produttiva, spazi necessari, complessità gestionale e
operativa) o finanziarie (Crisci, 2001).
14
Sempre nell’ambito del fenomeno della stabilità (cfr. nota 1), i teatri stabili pubblici, per dimensioni
(economico-finanziarie e per numero di spettatori) e per importanza storica ed artistica, costituiscono la
categoria più rilevante tra quelle previste dal Fus assorbendo circa un quarto del finanziamento assegnato al
settore della prosa. Gli stabili pubblici nascono dall’intervento pubblico in quanto sono “promossi nei
territori di riferimento dalle regioni e dagli enti locali, si caratterizzano per il perseguimento di particolari
finalità artistiche, culturali e sociali, nonché per il ruolo di sostegno e di diffusione del teatro nazionale d’arte
e di tradizione” (Fus, 1998).
15
Anche il CSS è un teatro stabile ad iniziativa privata ma si distingue dal Teatro Contrada per la differente
categorizzazione ministeriale nell’ambito del generale fenomeno della “stabilità”: il CSS è un “teatro stabile
di innovazione”(cfr. nota 1), il Teatro Contrada è un “teatro stabile di interesse pubblico”. In concreto, “i
teatri stabili privati, enti o associazioni di prioritario interesse pubblico ad iniziativa privata o mista, sono
caratterizzati da un preciso riferimento socio-culturale nel proprio territorio, e realizzano un progetto artistico
integrato di produzione, formazione, promozione, ospitalità ed esercizio, che rivesta un prioritario interesse
pubblico […]” (Fus 1998).
16
“I circuiti territoriali, di natura pubblica o privata, svolgono attività di distribuzione e promozione teatrale
nell’ambito delle rispettive regioni, programmando almeno 130 giornate recitative riferite a compagnie
assegnatarie di contributi statali […]; le giornate dovranno essere articolate su almeno 10 piazze, distribuite
in modo che il circuito sia presente in ogni provincia, ed effettuate in idonee sale teatrali […]. I circuiti
33
devono inoltre assicurare un’equilibrata circuitazione delle diverse forme di produzione teatrale, ed essere
dotati di una struttura organizzativa stabile”. (Fus, 1998).
17
Per una analisi più articolata del Teatro Nuovo Giovanni da Udine si veda Moretti e Crisci, 2001,
“Trasformazione istituzionale e governance nelle organizzazioni teatrali. Il caso del Teatro Nuovo Giovanni
da Udine”.
18
Per membri stabili si intendono i soci e i dipendenti a tempo indeterminato impegnati full time.
19
Eimuntas Nekrosius è nato in Lituania nel 1952. Regista e attore, compie i suoi studi artistici a Mosca
(1978) prima di tornare in patria, terra a cui rimane sempre fortemente legato, anche dal punto di vista
artistico. I primi lavori risalgono all’inizio degli anni Ottanta e già dopo pochi anni i sui studi e lavori su
alcuni grandi classici russi (Aitmanov, Cechov e Gogol) vengono premiati in prestigiosi festival
internazionali. Successivamente fonda la sua compagnia teatrale a Vilnius, in Lituania, e nel 1997 comincia
la sua ricerca legata alle opere di Shakespeare: le sue rivisitazioni dell’Amleto (1997), del Macbeth (1999) e
dell’Otello (2000), benché recitate esclusivamente in lituano, riscuotono uno straordinario successo
internazionale. Proprio il 2000 è l’anno della consacrazione anche in Italia (l’Otello era stato prodotto in
collaborazione con la Biennale di Venezia che ne ospita la prima assoluta) anche se rimane un fenomeno da
“addetti ai lavori”. Dal 1999 Nekrosius comincia a tenere laboratori di recitazione e regia in diversi paesi
europei; nell’estate dello stesso anno ha il suo primo contatto con l’Ecole des Maîtres dirigendo il primo
stage, della durata due settimane, della VIII edizione. L’anno successivo ripete l’esperienza proponendo, per
due mesi, uno studio sul Gabbiano di Cechov che sarebbe dovuto rimanere, come consuetudine (per l’Ecole
des Maîtres), un saggio teatrale da far circuitare nell’ambito dei paesi coinvolti nel laboratorio. Ma la
versione italiana del saggio colpisce talmente il Maestro che dopo circa dieci mesi decide di tornare a
lavorarci con l’intento di farne uno spettacolo da portare in tournée.
All’allestimento dello spettacolo partecipano tredici giovani artisti: due attrici e cinque attori italiani, una
attrice ed un attore portoghesi, tre attori belgi ed una attrice francese, tutti di età compresa tra i 25 e i 31 anni.
20
Sebbene lo schema venga introdotto con riferimento all’opera lirica, può essere agevolmente esteso al caso
della prosa.
21
Intesa come componente “artistica” del più complesso concetto di prodotto culturale così come è stato
definito in precedenza (Moretti, 1999).
22
Il Metastasio – Teatro Stabile della Toscana è l’altra realtà impegnata nella coproduzione dello spettacolo
(assieme al CSS e all’Ecole des Maîtres). Dal punto di vista gestionale ed organizzativo, nel caso del
fenomeno della coproduzione in senso stretto due organizzazioni di produzione realizzano assieme lo
spettacolo condividendone i presupposti culturali, artistici, organizzativi ed economici (Gallina, 2001). La
coproduzione si distingue dalla collaborazione che invece riguarda specifiche situazioni ed esigenze: si può
andare dal singolo contributo finanziario alla concessione di spazi o particolari servizi, o alla promessa di
distribuire lo spettacolo. Nel caso della “performance Nekrosius”, il Teatro Nuovo Giovanni da Udine ha
messo a dispostone i propri spazi ospitando poi alcune repliche dello spettacolo in tournée inserendolo in
cartellone; la Biennale di Venezia ha contribuito direttamente alla realizzazione dello spettacolo e ne ha
ospitato il debutto.
23
Corsivo nostro.
24
Rullani (1998) propone una definizione “tecnica” del concetto: la complessità (di una situazione, di un
comportamento, di una struttura organizzativa) va intesa come il grado di varianza esprimibile da un
fenomeno, ovvero va analizzata sulla base del numero di casi possibili che si presentano tra loro distinti,
qualitativamente differenti per un qualche aspetto significativo legato al fenomeno specifico.
25
Corsivo nostro. Su questo aspetto si tornerà appena oltre. Cfr. § 4.2.
26
Del processo di creazione della conoscenza si tratterà nel successivo § 4.3.
27
Passo tratto da P. Brook, 1976, Il teatro e il suo spazio, ed. italiana, Milano, Feltrinelli. Corsivo nostro
28
P. Brook, 1976, Il teatro e il suo spazio, ed. italiana, Milano, Feltrinelli. Corsivo nostro.
34