Relazione preliminare
dr. Pino De Sario, coord. settore comunicazione della Sipl
Università di Pisa, specialista in facilitazione
Le negatività nei Comandi
In questi ultimi cinque anni abbiamo incontrato decine di
comandanti, ispettori e agenti e qualche idea ce la siamo fatta in merito
alle criticità ricorrenti nei gruppi.
Conflitti, malessere, errori nei gruppi
Problemi, conflitti, malessere ed errori sono i quattro versanti della
cosiddetta negatività. Il termine negatività è dettato dalla personale
tendenza divulgatrice di chi scrive1. La negatività è infatti da
considerare come una manifestazione non occasionale (bensì
frequente), non attribuibile a un soggetto solo (bensì di tutti), non
localizzabile (bensì diffusa).
La negatività è un problema crescente nei luoghi di lavoro in Italia,
in Europa, negli Usa, da dove vengono le prime ricerche. Secondo molti
studi la negatività sul posto di lavoro è il risultato di una perdita di
fiducia e di un eccessivo controllo e sapere su cosa le persone diventano
negative è il primo passo per risolvere il problema. Forse l’ente ha
preso una decisione poco favorevole per il personale, forse il capo ha
tenuto una riunione che è stata percepita più come minaccia che come
proposta evitando le domande legittime, forse i membri del gruppo si
sentono insicuri perché il lavoro cala, cresce l’incertezza e girano voci
1
Come psicologo e docente universitario conosco bene le diverse terminologie che circolano
nei convegni di studio, da stress a disturbo post-traumatico, da rischio psicosociale a devianza,
da sindrome antisociale a dipendenza dal lavoro fino a burnout. mobbing, bullismo, condotte
controproduttive, comportamento disfunzionale.
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di un imminente licenziamento. Oppure, gli uffici e i dipendenti hanno
la sensazione di dare all’organizzazione di più di quello che ricevono in
cambio. Talvolta sentono che un collega è stato contrastato dalla
direzione, che gli ha negato una meritata promozione. I motivi di
disturbo stanno nell’organizzazione, ma anche nelle persone, entrambi
sono set di provenienza di negatività. Noi persone infatti, non siamo
quasi mai quelle che sembriamo, tiriamo avanti tra segreti e bugie e
nascondiamo anche a noi stessi la nostra parte oscura, involuta e
vulnerabile, impastata di debolezze e fragilità.
Possiamo dire chi più chi meno certamente, ma la negatività nei
Comandi è diffusa, sotto sembianze molto differenti, è frequentissima e
in crescita nell’epoca attuale, è alimentata dai contesti e dagli attori in
gioco, dalle norme e dalle emozioni, dai fatti e dalle pressioni culturali.
Questo è un approccio detto ecologico (integrato e sistemico), perché:
a. ricompone l’unità dei fenomeni nelle sue componenti personologiche
e anche ambientali; b. connette e considera come contigue le condotte
negative a quelle positive, come elementi compresenti e
interdipendenti. Così la negatività può fare il paio con la positività
(responsabilità, impegno, altruismo, competenza), il punto chiave resta
tuttavia quello di fronteggiare la porzione negativa con maggiori saperi
e migliori strumenti. Dal nostro ascolto di questi anni sono emerse
diverse negatività tipiche dei Comandi.
Negatività organizzative:
- Agenti reticenti che accettano negativamente le disposizioni impartite.
- Rigidità nell’organizzazione dei turni.
- Turnazioni non condivise da alcuni per apparenti problemi personali.
- Discussioni e contrasti per la scelta delle ferie.
- Malessere legato al mancato riconoscimento sul piano economico.
- Mancanza di personale e pressione dell’Amministrazione.
- Non rispetto del servizio attraverso furberie e bugie.
Negatività comunicative:
- Conflitti tra agenti di servizi diversi, logica dell’orticello.
- Colleghi che non si parlano più da tempo.
- Conflitti coi responsabili degli altri uffici, in particolare quello
tecnico.
- Interferenza degli amministratori sul servizio degli agenti, episodi
anche di intimidazione.
2
- Il sindaco scavalca il Comandante dicendo agli agenti che per
qualsiasi problema dovevano chiamare lui.
Negatività emotive:
- Malumore nella coppia a lavorare in pattuglia per comportamenti
diversi nei confronti dei cittadini.
- Difficoltà di un nuovo agente a inserirsi nel gruppo, tramite
comportamento rigido e aggressivo.
- Emotività, irritazioni, disgusto manifestati nello spogliatoio tra agenti
con episodi di rabbia accesa.
- Disagi di agenti che attraversano crisi nella loro sfera privata (vedi
conflitti in famiglia, separazioni).
Negatività di motivazione:
- Remore ad accettare innovazioni nel lavoro.
- Tendenza ad uniformarsi, ad appiattirsi nel gruppo.
- Continue comparazioni con altre forze di polizia.
- Affossare il cambiamento e minimizzare le trasformazioni da parte
degli agenti.
Una lista che non vuole essere per nulla esaustiva e definitoria, ma
che ben rappresenta la complessità delle situazioni in campo.
Le inclinazioni negative nei Comandi
Ora segue una galleria in cui illustriamo una serie di negatività, che in
questi cinque anni di formazione in PM, abbiamo avuto modo di
annotare.
Negatività funzionali (di area biologica)
1. Attacco-fuga, basta una dose di stanchezza, una contrarietà
imprevista, una pressione in un servizio, ecco che scattano i circuiti
denominati di “attacco-fuga”, in cui il cervello induce a pensieri ed
emozioni polarizzate, tipo “bianco o nero”, “tutto o nulla”.
Chimicamente nel corpo si registra la diminuzione di serotonina 2,
l’innalzamento di cortisolo3 e adrenalina, fattori simultanei che
2
E’ la chimica del corpo (neuromodulatore), che se presente, tende a facilitare i rapporti
interpersonali, la comprensione sé-altro, l’intesa sociale.
3
Il cortisolo è l’ormone tipico abbinato allo stato di stress.
3
provocano sensazioni diffuse di iperirritabilità, ipereccitabilità e
ipersensibilità. Il pensiero complesso e razionale è fuori uso, disregolato,
disattivato da circuiti interni e da una sorta di arrembaggio, che spinge a
contrastare tutto.
2. Inclinazione alla negatività, sono più potenti e attrattivi i fattori
negativi rispetto a quelli positivi, inoltre, spesso sono quantitativamente
più rilevanti. Per esempio, tra le emozioni primarie, quattro sono
negative (rabbia, tristezza, disgusto e paura) e una sola positiva (gioia).
Siamo inclini anche alla positività, ma possiamo affermare che la
negatività nei Comandi ha una grossa presa, proprio per via del contesto
di frontiera e del lavoro stesso che si espleta. Ecco perché agenti e
ispettori, ma anche i comandanti, tendono a irritarsi per le mancanze
organizzative (negative) e dare per scontato le qualità e capacità presenti
(positive).
3. Tre livelli viscerali, teoria delle emozioni che prevede tre forme di
automatismo emotivo, legato sia al passato filogenetico4, che alla
fisiologia del corpo. Un primo livello riguarda l’equilibrio nervoso che
scaturisce da un buon contatto sociale, se sufficientemente rispettoso
dell’altro; il secondo livello è quello di mobilizzazione qui sopra
illustrato di attacco-fuga; il terzo è il calo passivo, congelamento
(freezing), l’immobilizzazione che produce rassegnazione e chiusura.
4. Scorciatoie mentali, quando accade di giudicare e prendere
decisioni a braccio, secondo intuito, credendo di avere operato un
calcolo e invece siamo preda delle “scorciatoie mentali” (o “euristica”),
ovvero, strategie di pensiero semplificato, veloce ed economico che ci fa
risparmiare calcoli complessi; vengono anche denominati giudizi di
pancia, con l’insorgenza di trappole, tra cui distorsioni, malintesi,
minimizzazioni, massimizzazioni.
5. Zombite, in molti spazi di una giornata ecco fare la sua comparsa
il “pilota automatico” (routine, schemi, credenze, ecc.) che ha il
sopravvento sul nostro controllo cosciente e presente. La “zombite
momentanea” è una sindrome per cui ci si scopre come comandati da
una macchina interna nascosta e prevalentemente irrazionale, che ci
guida in uno stato di ridotta coscienza, in cui non ci accorgiamo di cose
4
La filogenesi studia i funzionamenti trasmessi per via genetica nel corso dell’evoluzione.
4
e persone, abbiamo come una nebbia che ottunde nozioni e
informazioni.
Negatività disposizionali (di area psicologica)
6. Schemi mentali, sistemi di pensiero immagazzinati dalla persona,
che agiscono implicitamente con lo scopo di catalogare, semplificare,
orientarsi. Alcuni tipi di schemi: categorizzazione sociale, creare
distinzioni e steccati tra membri di gruppi differenti; credenze,
conoscenza certa e assodata; dissonanza cognitiva, una data idea che
produce tensione che spinge a cambiare idea; pensiero di gruppo, la
graniticità del pensiero omologato; pregiudizio, atteggiamento sfavorevole
verso persone e gruppi che tende ad essere altamente stereotipato; routine,
sequenza di azioni di facile attivazione; stereotipi, credenze fisse su
comportamenti caratteristici di persone e gruppi.
7. Meccanismi di difesa, reazioni collaudate e fisiologiche alle
possibili insidie provenienti, utilizzate per mantenere una base personale
stabile. Le difese vengono azionate per schermarsi da situazioni che
evocano tensioni e ansie, le cui fonti non potrebbero essere controllate.
Nel lavoro tuttavia le difese si trasformano quasi inevitabilmente in
resistenze difensive a stimoli e cambiamenti, le principali sono: la
rimozione, cancellare vissuti che suscitano angoscia; la regressione,
ritornare a forme collaudate di sicurezza; la proiezione, attribuire ad altri
atteggiamenti propri; l’identificazione, agire cioè come si pensa che
l’altro agirebbe.
8. Errore di attribuzione è quel sistema di credenze sistematiche
che sulla valutazione di fatti, attribuisce all’altro durezza (per
responsabilità personali soggettive) e a sé indulgenza (per responsabilità
esterne oggettive). Un esempio, se nel gruppo il comandante ci
rimprovera si tende a dare la colpa a fattori esterni da noi, mentre se il
rimprovero va ad un collega, si predilige attribuire l’errore alle
responsabilità della persona, azzerando i fattori di contesto che
avrebbero potuto spingerlo.
9. Autocompiacimento (self-serving) tendenza di ognuno a
salvaguardare la propria immagine e a soddisfare l’esigenza di
presentarsi come soggetto competente e di successo. Se le cose vanno
bene il merito è proprio, se invece dovessero andare male, la
responsabilità è certamente di altri. La maggior parte di noi costruisce
5
mappe egocentriche di sé, di autovalorizzazione che ci fanno avere una
buona opinione di sé e sentirci al di sopra della media. Questi
automatismi incrementano la nostra autostima, ci proteggono dai traumi,
ci permettono di giustificare gli insuccessi, ma al contempo, ci portano a
sottovalutare rischi e pericoli, che riconosciamo solo nel caso siano degli
altri.
10. Rancore, sentimento virulento che infetta il gruppo rimbalzando
su chi ha inoculato questo virus. Sono diverse le espressioni del rancore,
le principali: la collera, raramente si nasconde nel pensiero, una volta
covata deve esprimersi e deve esplodere; l’odio, desiderio di rivalsa, di
sofferenza inflitta a un nemico, sentimento negativo fisso sull’oggetto
d’odio; la vendetta, legata al passato, a un torto vero o presunto che è
stato subito e che deve essere restituito; l’invidia, miscela tossica
composta da insoddisfazione di sé, risentimento e sadismo, la sensazione
di non farcela induce una sorta di squalifica dell’altro; il disgustodisprezzo, senso di ripugnanza verso qualcosa (disgusto) o qualcuno
(disprezzo) che porta a troncare i rapporti in via definitiva; la
ruminazione mentale, tenere vivo nella memoria il risentimento, tramite
la persistenza di pensieri e sentimenti negativi legati ad esperienze
spiacevoli.
11. Frustrazione, ogni interferenza che ostacola il soddisfacimento
di un bisogno elementare o anche complesso, tende a produrre un
aumento di attivazione mentale e corporea (arousal) e un’istigazione ad
aggredire; spesso questa aggressività non può dirigersi alla fonte reale
della frustrazione e viene allora spostata su un obiettivo diverso.
12. Infantilizzazione, quando vengono a cadere sicurezze o quando
le situazioni si fanno pressanti e complesse, scatta la risposta di
disorientamento e disorganizzazione personale. Il soggetto non riesce a
organizzare una strategia comportamentale coerente, per affrontare
eventi dirompenti o negativi e si abbandona allo “stato infantile”,
centrato su comportamento insicuro di tipo disorganizzato e
disorientamento o anche aggressività, distacco e dissociazione.
L’infantilizzazione scatta dentro episodi piccoli, che apparentemente
sembrano secondari e di scarso rilievo, giochi di potere di basso livello,
ripicche e piccinerie.
13. Incompetenza emotiva, da fronteggiare in un Comandi c’è una
gamma di emozioni: “emozioni primarie”, paura, rabbia, tristezza,
disgusto; “emozioni secondarie o sociali”, imbarazzo, gelosia, colpa,
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orgoglio e tante altre; “emozioni di fondo”, benessere e malessere.
L’incompetenza emotiva si può manifestare come eccesso di fuoco
emozionale con relativa mancanza di raffreddamento riflessivo, ma
anche come scarsità di espressione; è anche quell’eccessiva dominanza
del razionale sull’emotivo, della logica fredda sui sentimenti. Non
sapere gestire la frustrazione, non saper controllare gli impulsi e
modulare i propri stati d’animo, non saper controllare la sofferenza
emotiva tanto da non riuscire a pensare, non saper avvertire i
sentimenti dell’altro e rimanere nell’indifferenza relazionale.
14. Disturbi comunicativi, comunicazione problematica che produce
malinteso, barriere e blocchi che distanziano e producono pregiudizi.
Sono state individuate dodici barriere comunicative, forme di risposta
tipiche che tendono a bloccare, rallentare e inibire il processo di
comunicazione tra cui: comandare5, minacciare, fare la predica, dare
consigli, redarguire, giudicare, assecondare, ridicolizzare, interpretare,
consolare, inquisire, distrarre.
15. Inerzia sociale (social loafing), fenomeno in cui i membri del
gruppo si impegnano di meno al confronto con l’impegno che
metterebbero in analogo compito svolto individualmente; la pigrizia
sociale scatta in gruppo come tendenza al disimpegno, dovuta
all’anonimato del gruppo e alla conseguente rarefazione del senso di
responsabilità individuale.
16. Furbizia egoistica (free-rider), individuo che beneficia di un
servizio o di un bene collettivo senza sopportare il relativo onere, il freerider tende a non pagare quel dato funzionamento centrandosi
esclusivamente su una scelta egoistica di mero vantaggio personale, es.
non partecipando alle riunioni dalle quali si ottengono miglioramenti,
oppure facendo in maniera di avere ferie sia in agosto che a Natale.
Negatività situazionali (di area organizzativa)
17. Diniego fisso, negazione, negare e negare in modo sistematico e
permanente, niente a vedere con forme di “no” mirati e contestuali su
singole funzioni; il diniego fisso è perlopiù la negazione di fatti evidenti
e che un po’ tutti conoscono, agito con forme oppositive e ipocrite.
Meccanismo che induce le persone a negare, come se non sapessero
5
Nello specifico di rapporti alla pari, tra colleghi, quando un agente comanda l’altro pur non
avendo ruolo né titolo.
7
quello che sanno; presenza di elementi di disprezzo, aggressività, stato
mentale di indisponibilità e riduzione delle capacità interpretative,
riflessive, elaborative.
18. Indifferenza, appiattimento del vissuto e del pensiero,
manifestazione di blocco, rintanamento; distacco emozionale tra sé e gli
altri; mancanza di interesse per il mondo alimentata dal desiderio di non
essere coinvolti; appiattimento del comportamento tramite frasi vaghe,
gesti non compiuti, sguardi non rivolti. Criticità della persona:
insensibilità, distrazione; dell’organizzazione: deserto e in espressione
relazionale interna, tendenza al quieto sentire, alessitimia organizzativa
(non espressione di emozioni).
19. Discriminazione e favoritismo, una dinamica tipica tra gruppi e
reparti differenti, ma che agisce anche sul livello interpersonale in cui
compare la componente di rivalità, di difesa delle proprie ragioni per
denigrare quelle degli altri, porsi su un gradino di superiorità, allacciare
alleanze anche posticce al solo scopo di contrasto e offesa della
controparte. Tipico di certi contrasti tra reparti in PM, si veda la
prossimità con i motociclisti: ogni agente tende a parteggiare per il
proprio gruppo (fenomeno di favoritismo) e a denigrare l’altro gruppo
(fenomeno della discriminazione), dentro una situazione di contrasto e
competizione, a volte per un contemporaneo bisogno di risorsa limitata
(teoria del conflitto), oppure per pregiudizi che scattano nel Comando.
20. Fatica fisica e mentale, la componente per cui lavorare produce
stanchezza. I meccanismi di stanchezza preludono allo stress, la punta
avanzata, che provoca un grappolo di negatività a cascata. La fatica
fisica è di tipo muscolare; la fatica mentale incrina i fattori di presenza,
attenzione, tenacia; la fatica emotiva è legata invece al lavoro e alle
relazioni con le persone e alle possibili ricadute nelle emozioni negative.
21. Condotte controproduttive, comportamenti non efficaci nel
lavoro tecnico ma anche sulle persone, sono tre i versanti: condotte
volontarie, agite contro gli interessi dell’amministrazione; condotte
verso la prestazione, azioni cioè fatte non rispettando standard,
provocando rallentamenti, ritardi; condotte antisociali, contro le norme
formali legali, contro i codici etici, contro le regole sociali e le procedure
organizzative.
22. Errore umano, si sbaglia perché non si sta abbastanza attenti e
perché si obbedisce a un’abitudine; due le carenze fondamentali:
controllo attenzionale, relativo alla persona, che presenta un deficit di
8
presenza nell’azione; controllo schematico, relativo al compito, azione
fissa e standardizzata, detta anche di ruotine. Un errore quindi può essere
frutto di disattenzione, di cattiva applicazione delle regole, di difetto di
ragionamento dell’esecutore.
23. Sindrome del “mondo giusto”, è quella visione del mondo che
prende periodicamente un po’ tutti, per cui ci si convince che il mondo
debba essere dominato da una relativa armonia e da un naturale principio
di giustizia, in particolare ci si aspetta che le cose buone capitino a chi è
buono e le cattive a chi è cattivo.
Bibliografia
De Sario P. (2005), Professione facilitatore, Angeli, Milano
De Sario P. (2006), Il facilitatore dei gruppi, Angeli, Milano
De Sario P. (2008), La riunione che serve, Angeli, Milano
De Sario P. (2010), Ecologia della comunicazione, Xenia, Milano
De Sario P. (2010), Far funzionare i gruppi, Angeli, Milano
Del Carlo L., De Sario P. (2014), L’organizzazione dei Comandi di PM,
Maggioli, Rimini (in corso di stampa)
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