La gestione dei farmaci in chiave lea

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>> La gestione dei farmaci in chiave lean: il caso ICZ
LA GESTIONE DEI
FARMACI IN CHIAVE LEAN:
IL CASO ICZ
Presentato al convegno Ailog di novembre 2011 (www.logfarma.it) da Massimo Castoldi, Direttore
Sanitario ICZ, e Michele Mattioli, Chief Consultant Healthcare Management, il progetto messo
in atto presso gli Istituti Clinici Zucchi riguarda praticamente la riorganizzazione dei processi
di riordino dei farmaci in chiave “lean”
G
li Istituti Clinici Zucchi, in
collaborazione con il
consorzio Healthcare
Management, hanno colto
l’occasione di un’ampia
riorganizzazione interna per
ripensare a fondo anche tutto il ciclo
relativo alla gestione dei farmaci. I
risultati conseguiti non sono solo numeri
e percentuali, ma anche un cambiamento
di linguaggio e di mentalità del personale
medico, primo e fondamentale pilastro di
questo processo.
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Qualche nota sugli attori coinvolti. Gli
Istituti Clinici Zucchi, che fanno parte del
Gruppo Ospedaliero San Donato - primo
gruppo ospedaliero privato in Italia –
comprendono due Presidi ospedalieri
(Monza e Carate) e un Poliambulatorio a
Brugherio, con un numero di 429 posti
letto accreditati e circa 750 tra dipendenti
e collaboratori. Dal canto suo il Consorzio
HealthCare Management è la realtà che
Assist Consulting e Jmac Europe hanno
creato con l’obiettivo di diffondere la
cultura, i principi e la pratica del lean
>gennaio/febbraio 2012< Logistica Management
management nella sanità italiana. Il
progetto di revisione delle modalità di
gestione dei farmaci e presidi ospedalieri
è partito intorno alla fine del 2009, con i
seguenti obiettivi:
 ridurre il livello medio delle scorte e
conseguentemente degli spazi di
stoccaggio;
 riequilibrare la distribuzione delle
scorte per farmaci e presidi riducendo il
rischio di stock out;
 semplificare le attività di riordino e di
verifiche inventariali.
in chiave
casoilICZ
farmaci
in lean:
chiaveillean:
caso ICZ
Gli Istituti Clinici
Zucchi, in collaborazione
con il consorzio
Healthcare Management,
hanno colto l’occasione di
un’ampia riorganizzazione
interna per ripensare
a fondo anche tutto il ciclo
relativo alla gestione
dei farmaci
Grazie al supporto di Healthcare
Management, questi obiettivi sono
stati perseguiti adottando
l’approccio lean per la gestione
delle scorte, e seguendo in
particolare tre passi successivi:
l’analisi del processo allo stato
attuale e re-design in logica pull, al
fine di ridurre le scorte e realizzare
approvvigionamenti nelle quantità
minime necessarie; l’introduzione
di un sistema visuale di rilevazione
dei fabbisogni, mediante il ricorso
a un sistema “kanban”
(“cartellino”); e, infine, la
costruzione di una modalità
ordinata e standardizzata nella
disposizione e stoccaggio dei
farmaci a magazzino e nei reparti,
in grado di evidenziare
tempestivamente l’emergere di un
fabbisogno (“5S”). Da sottolineare
che in questo lungo processo si è
puntato fortemente sulla
formazione e sul coinvolgimento
del personale, cosa che ha notevolmente
ridotto le resistenze al cambiamento che
spesso si riscontrano in queste situazioni.
La reale collaborazione con il personale
ha probabilmente influito sul tasso di
risultati conseguiti in fase di test, che si
possono riassumere in una diminuzione
del 20% nel valore dello stock, e del 30%
in termini di tempo da dedicare alle
operazioni di riordino materiali
all’interno dei reparti. Inoltre, come
riportato dal direttore sanitario, questa
nuova visione dei processi ha portato un
GLI OBIETTIVI DEL PROGETTO
Tre, come detto sopra, erano gli
obiettivi del progetto: riduzione
delle scorte, riduzione nel
contempo dei rischi di rottura di
stock e semplificazione dei
processi di riordino. Cominciamo
dal primo. Osservando la
distribuzione delle scorte nel
reparto, risultava evidente lo
sbilanciamento verso i punti di
consumo (ovvero i reparti) con un
conseguente aumento del livello di
scorte complessivo, generato ad
esempio dalla presenza di “scorte
di sicurezza” in tutti i punti di
consumo.
E questo per il timore di non avere
il farmaco giusto al momento
giusto. Per evitare tali evenienze, i
capisala tendevano ad
incrementare in modo piuttosto
incontrollato le scorte disponibili
all’interno dei reparti. E l’aumento
delle scorte ai punti di consumo,
comportava un aumento delle
scorte in generale, anche presso il
magazzino centrale.
forte contributo alla qualità delle attività
sanitarie, che invece vedono una fonte di
tensione continua nel sovraccarico
burocratico e normativo che da anni
grava sulla sanità nazionale. Applicando
invece dei processi più semplici e
correttamente pensati sulle reali esigenze
della struttura, l’intero contesto medico
ne risulta migliorato, con un cospicuo
beneficio sul carico emotivo e psicologico
del personale. Tutto questo, grazie anche
ai concetti di snellimento insiti nella
visione lean.
Ora, tale situazione aveva come
conseguenza non tanto quella voluta,
ovvero la riduzione del rischio di
mancanza dei farmaci al momento
opportuno, ma proprio l’opposto. La
“polverizzazione” delle scorte nei
numerosi luoghi di stoccaggio aumentava
le possibilità di disservizio, ovvero
l’eventualità di non poter reperire
determinati farmaci e presidi. Nonostante
il sovraccarico delle scorte nei punti di
consumo, anzi forse proprio per questo
motivo, le cosiddette “rotture di stock”
erano un’eventualità non rara. A fronte di
Logistica Management >gennaio/febbraio 2012<
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>> La gestione dei farmaci in chiave lean: il caso ICZ
Il livello di soddisfazione, espresso dai responsabili
della struttura, ma anche dai tanti operatori e medici
che hanno contribuito al progetto, è tangibile
previsti, frequenza di somministrazione e
tempo complessivo previsto per la terapia.
magazzini sovradimensionati, insomma,
nel complesso si riscontravano problemi
di rifornitura del farmaco. Con ovvie
ripercussioni sui pazienti in termini di
qualità del servizio.
Conseguenza più ovvia di questa
situazione, era la forte complessità delle
procedure di riordino e di verifica
inventariale, tali da sottrarre diverso
tempo alle attività a più alto valore
aggiunto. Da considerare anche la
numerosità e complessità dei materiali
che vengono gestiti all’interno di un
ospedale, che ha pochi paragoni sul
mercato.
L’attività di riprogettazione ha preso il via
innanzitutto con un’analisi puntuale
dello storico dei consumi, sia nei reparti
che nel nel magazzino centrale: un
prerequisito fondamentale per capire il
comportamento dei vari articoli gestiti.
Da questa analisi preliminare è emerso
che il 24% della giacenza si aveva nel
magazzino centrale, contro il 76%
presente nei magazzini di reparto/punti
di consumo, come puntualizzato da
Michele Mattioli nel corso del convegno.
Un dato che spiega i rischi elencati sopra,
ovvero l’eventualità di stock out pur in
presenza di scorte eccessive, in quanto
polverizzate fra i vari reparti.
Successivamente, anche a seconda del
reparto o servizio in cui è stato effettuato
il test, il progetto ha preso due direzioni
distinte.
Presso il servizio di endoscopia scelto
come area test, è stato introdotto uno
strumento di tipo kanban per effettuare il
riordino dei materiali. Si ritrovano in
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questa operazione una serie di concetti
tipici dell’approccio lean, ovvero la
collaborazione con gli operatori nella
definizione degli strumenti da utilizzare,
l’introduzione di segni visivi
immediatamente riconoscibili, l’idea di
puntare all’assoluta semplicità (il famoso
concetto Toyota di “poka yoke”, “a prova
di errore”). In sintesi, il cartellino kanban
serviva a determinare la scorta minima
oltre la quale doveva partire il riordino, in
modo che la caposala potesse effettuare
tale operazione in base a un criterio fisso.
Oggi insomma si capisce a colpo d’occhio
il limite oltre il quale bisogna riordinare.
In questo modo sarà l’effettiva previsione
di consumo a “tirare” la fornitura del
farmaco dal magazzino al reparto, e non il
timore di una sua eventuale mancanza.
Un altro percorso ha invece trovato
applicazione presso un diverso reparto
test, quello del day hospital oncologico.
In questa situazione, l’analisi dei consumi
non poteva fornire dati sufficienti
all’avvio di una nuova procedura di
riordino, in quanto tali consumi hanno
una componente di imprevedibilità che
non si può trascurare, dovuta anche al
recente aumento del numero dei pazienti
e della numerosità delle patologie. In
presenza quindi di questa percentuale
incomprimibile di discontinuità della
domanda, è stato necessario aggiungere
uno strumento apposito per la previsione
del fabbisogno, basato su altri criteri oltre
alla sola analisi dello storico.
Come dati di partenza, sono stati inseriti:
i piani di terapia che vengono definiti per
ciascun paziente sull’arco di cinque
settimane, comprensivi di farmaci
>gennaio/febbraio 2012< Logistica Management
Lo strumento proposto consentiva di
mettere in relazione questi dati con la
disponibilità dei farmaci, ottenendo in
risposta tre tipi diversi di codice colore:
rosso, equivale a scorte eccedenti i
consumi previsti; verde, significa che la
disponibilità di farmaci è coerente con le
cinque settimane tipicamente previste dai
piani terapia, mentre infine il codice
bianco significa che per tale farmaco è
necessario effettuare un
riapprovvigionamento per soddisfare le
cinque settimane di durata prevista.
I RISULTATI CONSEGUITI
Il livello di soddisfazione, espresso dai
responsabili della struttura, ma anche dai
tanti operatori e medici che hanno
contribuito al progetto, è tangibile.
Procedure più snelle e più correttamente
impostate consentono di definire meglio
il flusso del valore per il paziente, che è in
ultima analisi il principale destinatario di
questi progetti. Gli strumenti proposti
consentono di gestire determinate
procedure in modo più veloce e più
semplice; a colpo d’occhio, sia grazie ai
cartellini kanban, che allo strumento di
previsione dinamica proposto nel reparto
di oncologia.
Va ancora sottolineato che i tre obiettivi di
partenza del progetto, già di per sé
significativi, hanno ulteriormente
enfatizzato il loro effetto per la loro
concomitanza con l’ampio progetto di
ristrutturazione aziendale, e con la
volontà di coinvolgere profondamente il
personale in quello che è stato
principalmente un nuovo percorso
culturale. Con il passare del tempo,
conclude il dott. Castoldi, un progetto
nato da un’esigenza circoscritta, ovvero la
necessità di gestire meglio il ciclo dei
farmaci, si è allargato all’intera struttura
ed è diventato un serio motivo di
riflessione organizzativa, interfacciandosi
strettamente con tutto il percorso di
ristrutturazione degli ospedali. Andando a
toccare così diversi nuclei vitali
dell’azienda, ai quali ha aperto profonde
possibilità di miglioramento.