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Management dell’Innovazione Tecnologica L’innovazione di processo - B Prof. Antonio Lerro, Ph.D. DiMIE, Università degli Studi della Basilicata Total Quality Management, Just-in-time e lean system 2 Total Quality Management - Origini - Caratteri fondamentali 3 Origini - Giappone post-II conflitto mondiale - Inapplicabilità dei modelli tayloristici - La “rivoluzione” giapponese (Womack, J.P. , Jones, D.T., Roos, D. (1991) La macchina che ha cambiato il mondo, Rizzoli, Milano) 4 Giappone post-II conflitto mondiale - Costi delle materie prime più elevati, dato che ha scarsità di risorse e che quindi devono essere importate - Rigidità salariale - Domanda interna scarsa dettata dalla crisi economicofinanziaria post- bellica - Impossibilità di competere sui costi di produzioni americani deteminati dalle economie di scala - Impossibilità di fare innovazioni radicali 5 Filosofia Kaizen – Miglioramento Continuo 6 Filosofia Kaizen La parola giapponese Kaizen significa letteralmente “miglioramento continuo”. Il Kaizen è prima di tutto una matrice comportamentale e in quanto tale investe non solo gli aspetti della metodologia produttiva ma anche l’addestramento e la preparazione dell’intero staff aziendale coinvolto nel processo di cambiamento, dal top management agli operai. L’approccio “Lean Thinking” nasce in accordo alla filosofia Kaizen. 7 Filosofia Kaizen: principi chiave 1. Sbarazzati dei concetti tradizionali (anche sui metodi di produzione) 2. Pensa a come il nuovo metodo funzionerà e non a come non funzionerà 3. Non accettare le scuse. Dì di no allo status quo. 4. Non ricercare la perfezione. Meglio il 60% subito che il 100% mai! 5. Correggi gli errori nel momento in cui li trovi 6. Non spendere molti soldi per migliorare. Pensa con creatività prima dell’investimento 7. Chiediti sempre perché almeno 5 volte per trovare la vera causa dei problemi (root cause) 8. Le idee di 10 persone sono migliori di quelle di una persona. 9. I miglioramenti non hanno limiti. Non smettere mai di fare Kaizen. 8 Lean Production Approccio all’ organizzazione ed alla gestione basato sull’Essenzialità : eliminazione di sprechi, tempi morti, risorse ridondanti 9 I 5 principi fondamentali dell’approccio lean Value identificare ciò che vale per il cliente, ciò per cui i clienti finali sono disposti a pagare un prezzo Value Stream identificare il flusso del valore – mettere nella giusta sequenza le attività a valore eliminando quelle non a valore Flow mettere in atto le attività a valore senza interruzioni Pull far scorrere il flusso quando il cliente lo richiede - “flusso tirato” Perfection imparare ad eseguire le attività a valore in maniera sempre più efficace 10 VALUE Definisci il valore, ovvero ciò per cui i clienti finali sono disposti a pagare un prezzo • Coinvolgi tutti gli attori della catena del valore (fornitori, produzione, commerciali, intermediari e clienti) per capire ciò che serve veramente ai clienti finali • Proponi un definizione del valore focalizzata sulla prospettiva del cliente finale, quello che compra e utilizza il prodotto 11 Rapporto tra attività a valore e non a valore VA – Valore Aggiunto Attività per le quali il cliente è disposto a riconoscere qualcosa NVA – Non Valore Aggiunto Attività necessarie, ma che non creano valore aggiunto MUDA - Sprechi Attività inutili che non creano valore, per le quali il cliente non è disposto a riconoscere qualcosa Nelle aziende “eccellenti” il VA non supera il 33% Il margine di miglioramento è nel restante 67 % 12 UNO DEGLI ERRORI PIU’ RICORRENTI : Fare le cose sbagliate nel modo giusto!!! 13 VALUE STREAM Identifica il flusso del valore e tutti gli sprechi che lo caratterizzano Superfici Trasporto materiale Giacenze Sovrapproduzione Tempi di attesa Percorsi operatore Riparazioni/errori – sovrapproduzione, ovvero, non guidata dalla domanda reale – scorte intermedie tra una fase ed un’altra del flusso del valore – attese per le fasi successive – trasporti non necessari – spostamenti non necessari di persone – produzione di parti difettose – ri-lavorazioni – complessità organizzativa 14 1. Sprechi da sovrapproduzione “Produrre in eccesso è produrre tutte le volte che non esiste un ordine cliente” Sono gli sprechi che si verificano quando si fabbricano prodotti in quantità maggiori di quelle necessarie, o si fabbricano prima del momento in cui sono richiesti. Si consumano in anticipo materiali e componenti, si sperpera energia, si creano scorte, aumentano le esigenze di spazio necessario per l’immagazzinamento, si aggrava il peso degli interessi passivi e cosi via 15 1. Sprechi da sovrapproduzione Le cause di sovrapproduzione sono spesso riferibili a: - Produzione di lotti economici troppo grandi - Produzione anticipata rispetto alla domanda - Creazione di stock per sopperire a difettosità e problemi di pianificazione, programmazione e scheduling della produzione - Eccessi di personale sul processo - Macchinari troppo veloci o in eccesso 16 2. Eccesso di scorte “Scorta è qualsiasi bene realizzato e conservato per un determinato tempo senza conoscere se e quando un cliente lo richiederà e quanto sarà disposto a pagare” Le scorte possono essere di materie prime, semilavorati, prodotti finiti, prodotti fermi in attesa di lavorazione (WIP – Work In Progress Le scorte nascondono problemi, non li risolvono! 17 2. Eccesso di scorte Le cause di eccesso di scorte sono spesso riferibili a: - Produzione di lotti economici troppo grandi Produzione anticipata rispetto alla domanda Esistenza di colli di bottiglia nel flusso di produzione Creazione di stock per sopperire a difettosità e problemi di pianificazione, programmazione e scheduling della produzione - Eccessi di personale sul processo, attività a monte più veloci di quelle a valle - Macchinari troppo veloci o in eccesso - Accettazione culturale, scorte “fisiologiche” per il servizio 18 3. Movimentazioni e trasporti non necessari “Eccessi di produzione e di scorte porta inevitabilmente a maggiori attività di movimentazione e trasporti” Le cause di sono spesso riferibili a: - Scarsa progettazione del layout - Sovrapproduzione - Creazione di stock per sopperire a difettosità e problemi di pianificazione, programmazione e scheduling della produzione - Personale con basse competenze - “Normalità” delle movimentazioni/ trasporti 19 4. Difettosità, Disservizi Generano i cosiddetti “costi della non qualità”, classificabili in: - Costi di accertamento e controllo (elenco voci di costo) - Costi per difettosità interna ed esterna (elenco voci di costo) Le cause sono riconducibili tradizionalmente a: - Materiali e semilavorati scarsi o difettosi Metodi di lavoro scarsi, scarsità di procedure e istruzioni, ecc. Manodopera non formata, non qualificata, non motivata Macchine e strumenti non adeguati 20 Il costo della mancata qualità è stimato in una cifra compresa tra il 15% ed il 20% del fatturato! 21 5. Perdite nel processo Sono riferite tipicamente ad attività del processo che potrebbero non essere necessarie. Le cause sono riconducibili tradizionalmente a: - Inadeguata progettazione del processo e delle attività Inadeguata standardizzazione delle attività Macchine e strumenti non adeguati Lavorazioni non adeguate 22 6. Movimentazioni umane Sono riferite tipicamente ad attività - svolte dagli operatori - che non creano valore aggiunto: ricerca di strumenti non presenti nelle postazioni, spostamenti tra reparti, ecc. Le cause sono riconducibili tradizionalmente a: - Inadeguato layout Operatori poco formati o poco motivati, scarsamente coinvolti Assenza di ordine, pulizia e sistematicità Lavorazioni non adeguate 23 7. Tempi morti, attese Rappresentano lo spreco culturalmente più accettato, quasi fisiologici. Sprechi per attese materiali, settaggi impianti, guasti, difetti,ecc. Le cause sono riconducibili tradizionalmente a: - Assenza di bilanciamento delle attività Scarsa manutenzione preventiva Assenza di ordine, pulizia e sistematicità Produzioni in grandi lotti Personale poco motivato, superficialità Mancanza di sistemi di controllo 24 FLOW Ricostruisci un flusso del valore ripulito dagli sprechi e fallo scorrere attraverso le varie fasi • focus sull’oggetto reale che determina il valore, senza perderlo mai di vista lungo tutta la catena logistica • focus sugli interi processi, fisici e gestionali (e non sulle specializzazioni locali), compreso il processo di gestione dell’ordine di vendita fino alla sua spedizione • processo affidabile 25 La produzione giornaliera deve essere confrontata con il takt-time, cioè il ritmo della produzione, il “battito cardiaco” del nostro sistema produttivo Takt time = tempo totale disponibile/giorno richiesta cliente/giorno Es.1: Un cliente richiede 480 prodotti ogni giorno, il tempo a disposizione in 1 giorno è 8 ore=480 minuti, allora il takt time è un prodotto al minuto. E’ il tempo che dovrebbe regolare tutti i processi produttivi, fino ai fornitori esterni. 26 Esigenze cliente= 9.200 pezzi/mese / 20 giorni/mese = 460 pezzi giorno Tempo disponibile= 1 turno (comprese 2 pause da 10min e 30 min pranzo) / 460 min/giorno * 60 sec per min = 27.600 sec/giorno Takt time = 27.600 sec/giorno / 460 pezzi/giorno = 60 secondi a pezzo 27 Dal takt time si può desumere il n. operatori necessari per uno specifico processo o cella N. operatori= Tempo ciclo manuale totale Takt time Tempo ciclo= tempo ncessario a completare il processo Ipotizzando un tempo ciclo totale di 120 secondi, gli operatori necessari = 120 sec. / 60 sec = 2 operatori 28 Il milk runner, o “lattaio” L’alimentazione del supermarket e la gestione dei kanban è di solito demandato ad un operatore dedicato, che consegna i prodotti alle celle/linee e ritira i contenitori vuoti, oltre a gestire buona parte del flusso kanban con i fornitori esterni, seguendo le cadenze dettate dai takt-time. Ciò evita spostamenti degli operatori di linea e specializzazione delle attività del ‘lattaio’ che riduce possibilità di errori e aumenta la velocità delle operazioni 29 La Value Stream Mapping (VSM) * E’ la mappatura grafica di tutto quell’insieme di processi ed attività che concorrono alla realizzazione di un prodotto, partendo dal fornitore, passando per la produzione interna fino alla consegna del prodotto finito. Utilizza simboli e schemi ormai convenzionali, sebbene non esista una standardizzazione - Tipicamente si divide in: VSM dello stato attuale (Current State, As is) VSM di come dovrebbe essere a seguito dei miglioramenti (Future State, As should be) 30 VSM current state 31 VSM future state 32 PULL Fai sì che lo scorrimento del flusso del valore sia attivato dalla reale necessità della fase a valle, a partire dalla domanda del cliente finale, e non il contrario, in una logica tradizionale di tipo “push” • Attiva le operazioni su richiesta del cliente • Integra il flusso delle informazioni • Sincronizza le varie fasi del flusso con il ritmo della domanda finale 33 PERFECTION Enuncia le politiche, definisci obiettivi quantitativi e punta alla perfezione attraverso azioni di miglioramento continuo • Assumi come riferimento assoluto la perfezione • Innesca un meccanismo virtuoso di miglioramento continuo a tutti i livelli • Definisci un sistema di misura delle performance e precise responsabilità a tutti i livelli per il loro miglioramento 34 Il concetto di Qualità Totale Qualità Totale = f • • • • Qualità di prodotto/ progetto Qualità di conformità Qualità dei processi Qualità dei controlli 35 Qualità di prodotto/ progetto “valore intriseco del prodotto sul mercato” 1. Prestazioni: caratteristiche primarie del prodotto/servizio 2. Opzioni: aspetti aggiuntivi, accessori, carattersitiche secondarie 3. Affidabilità: uniformità di rendimento nel tempo 4. Durata: vita utile, tecnica ed economica 5. Riparabilità: facilità di riparazione, costi relativi 6. Servizio/Risposta: caratteristiche dell’interfaccia umana 7. Estetica: caratteristiche sensoriali, “bellezza” 8. Credibilità: passate prestazioni, qualità percepita 36 Qualità di conformità Indica il livello di aderenza alle specifiche di progetto del prodotto/ servizio ed il rispettto di standard prestabiliti, di natura normativa (coatta – es.: tracciabilità prodotti su filiera alimentare; percentuale di cacao; percentuale di succo d’arancia, ecc.) e/o industriale (livelli di difettosità fissati dall’impresa, ecc.) 37 Qualità dei processi Dimensioni gestionali del TQM 38 a. Just in time Sistema produttivo a continua e perfetta simmetria tra offerta di beni prodotti e domanda di mercato basata su complessi sincronismi tra i vari sub- sistemi che intervengono nel flusso produttivo – Produrre esclusivamente quanto occorre e quando occorre! • Rende possibile realizzare p/s in serie brevi e differenziate, rispondendo efficacemente alle reali esigenze dei clienti – Il dimensionamento dei lotti • Rapide e frequenti consegne di materiali e prodotti finiti determinano un nuovo ruolo dei fornitori e della gestione della catena di fornitura (supply chain management) 39 Dimensionamento dei lotti Il funzionamento del sistema JIT presuppone la definizione del numero “ottimale” di articoli in produzione o pronti per la produzione. Tale questione si esplica nel “dimensionamento dei lotti” 40 Un lotto è un gruppo di articoli identici che vengono acquistati, lavorati, trasportati come se fossero un’unica entità Il dimensionamento del lotto può fortemente influenzare i flussi dei materiali, la qualità di prodotto, il servizio al cliente, i costi di produzione, i costi indiretti 41 La quantità del lotto economico d’acquisto è il numero di unità di un singolo articolo che dovrebbe essere specificato ogni volta che si riceve/fornisce un ordine al fine di minimizzare i costi totali di gestione delle scorte per quel singolo articolo durante un determinato periodo di tempo, generalmente 1 anno. Si possono raggruppare insieme molti ordini per risparmiare sui costi di cambio produzione e di gestione ordini, ma ciò aumenta i costi di mantenimento delle scorte, di trasporto e può provocare carichi di lavoro concentrati e sbilanciati 42 In una logica JIT, l’obiettivo è la continua riduzione delle dimensioni dei lotti, perchè: -I lotti più piccoli sono consumati più rapidamente e quindi i difetti e fonti di errore possono essere individuati prima, permettendo di ridurre scarti e rilavorazioni; - I lotti più piccoli riducono il tempo di attraversamento e quindi i ritardi di processo; - Lo spazio necessario per sistemare le scorte diminuisce e le stazioni di lavoro possono essere posizionate più vicine tra loro, così come gli addetti possono vedersi e comunicare - Le attività di controllo vengono semplificate e si riducono i costi del personale indiretto - Si è più flessibili e si risponde meglio ai cambiamenti del mercato. Ciò si collega al livellamento dei carichi di stabilimento (Heijinka) ovvero il livellamento dei flussi di produzione per ridurre le variazioni nella programmazione 43 b. Supply chain management e nuovo ruolo dei fornitori 44 Supply chain management Concatenazione di imprese legate tra loro lungo una filiera. Consiste in un approccio sistemico alla gestione dell’intero flusso di informazioni, materiali e servizi, dalle materie prime provenienti dai fornitori, via via lungo le fabbriche ed i magazzini, i distributori sino al cliente finale Dalla competizione tra imprese alla competizione delle catene 45 Stadi principali di una supply chain 46 Supply chain management e logistica La gestione della supply chain è un’evoluzione della gestione delle attività logistiche. La logistica tradizionalmente si occupa di tutte le attività di approvvigionamento delle materie prime verso la produzione e della movimentazione (trasporti) e distribuzione dei semilavorati e dei prodotti finiti Il focus è la gestione dei flussi di materiali e di informazioni all’interno dell’impresa. Ogni impresa cerca di ottimizzare la propria logistica ! Prospettiva orientata alle funzioni 47 Supply chain management e logistica Con il supply chain management (SCM) si sviluppa invece un approccio integrato alla pianificazione ed al controllo del flusso di materiali ed informazioni lungo l’intera catena fornitura-produzione-distribuzione, al fine di assicurare che il prodotto finito sia consegnato nelle esatte quantità, nei giusti tempi e nel pre-definito livello di qualità al cliente finale che lo ha richiesto. Prospettiva orientata ai processi 48 Supply chain management e vantaggio competitivo Il SCM diventa una fonte di vantaggio competitivo se: - Permette di aumentare i livelli di servizio Permette di ridurre contemporaneamente i costi logistici Consente di risolvere il problema degli obiettivi contrastanti degli attori della catena fornituraproduzione-distribuzione 49 Livelli di servizio 1. Tempi - Rapidità dei tempi di consegna - Puntualità dei tempi di consegna 2. Flessibilità - Volume - Gamma 3. Qualità - Affidabilità - Ecc. 50 Costi logistici 1. Costi di mantenimento a scorta: costi opportunità, deterioramento, obsolescenza, assicurazione 2. Costi di stock out: mancata vendita, penali, perdita clienti, slittamento incassi, perdita di immagine 3. Costi di trasporto 4. Costi di impianti ed attrezzature 5. Costi di gestione operativa: raccolta ed elaborazione ordini, movimentazioni, imballaggio, controllo e gestione delle scorte 51 Obiettivi contrastanti 1. Fornitori materie prime: forniture stabili in volume e con poche variazioni nel mix dei materiali richiesti, grandi volumi, tempi di consegna flessibili 2. Produttori: grandi lotti, pochi set-up, stabilità della domanda 3. Dettaglianti e distributori: lead time di ordine molto brevi, tempi di consegna rapidi, frequenti ed affidabili, alta varietà dei prodotti Problemi del coordinamento inter-organizzativo e importanza della progettazione ed allineamento di incentivi alla collaborazione (contratti, ecc.) 52 Le attività principali del SCM 1. Logistica di approvvigionamento: relazioni con i fornitori, politiche di approvvigionamento, outsourcing ed integrazione; 2. Logistica di produzione: operations programmazione della produzione (Parte III); planning, 3. Inventory management: gestione scorte, gestione del magazzino, sistemi di material handling; 4. Distribution e Transport management. 53 Logistica di approvvigionamento 54 Il ruolo strategico degli approvvigionamenti 1. Gli acquisti rappresentano un costo rilevante dell’impresa 2. I fornitori influenzano le prestazioni della SC in termini di costi, tempi e qualità 3. Il fornitore contribuisce alla creazione di competenze e valore per il cliente (es.: Brembo) Effetti e implicazioni gestionali 1. Spostamento da un focus operativo ad un focus strategico 2. Importanza dei sistemi di valutazione del fornitore (vendor rating) 3. Ruolo delle ICT 55 Nuovo ruolo dei fornitori Dalla logica del prezzo alla logica della qualità alla logica del co-makership 56 Dimensioni delle relazioni con i fornitori-partners 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Durata del rapporto Tipo di accordo Numero di fonti di acquisto Prezzi/costi Controllo qualità Progettazione Consegna Trasmissione degli ordini Documentazione e fatturazione Trasporto Punto di consegna Approccio all’apertura, alla verifica, al miglioramento 57 58 Make or buy, outsourcing e altre scelte strategiche Outsourcing: processo di individuazione di attività, servizi e prodotti realizzati all’interno dell’impresa che potrebbero essere reperiti o effettuati in maniera più conveniente, o con maggiore qualità, all’esterno. Integrazione a monte: in caso di difficoltà di reperimento di materiali e servizi critici, o inadeguatezza delle prestazioni dei fornitori, ci si organizza per produrre internamente tali materiali o servizi, o si acquista l’impresa del fornitore 59 Motivazioni e benefici attesi dell’outsourcing - Focalizzazione sulle core-competences - Aumento della flessibilità rispetto a condizioni e domanda di mercato e tecnologie - Miglioramento delle prestazioni operative (qualità, produttività, riduzione tempi di ciclo, controllo interno) - Riduzione degli investimenti in assets e libera capitali e liquidità - Riduzione dei costi e conversione dei costi fissi in variabili 60 Outsourcing e Integrazione a monte - Make or buy? Criteri per la scelta - Coordinamento richiesto: attiene alla maggiore o minore difficoltà di integrare una data attività all’interno del processo complessivo. Attività caratterizzate da incertezza, che richiedono uno scambio continuo di informazioni, non dovrebbero essere esternalizzate - Controllo strategico: attiene alla gravità della perdita che l’impresa potrebbe subire se la relazione con il partner fosse interrotta - Proprietà intellettuale: attiene alla potenziale rinuncia alla proprietà intellettuale attraverso la relazione con il fornitore 61 Make or buy, outsourcing e altre scelte strategiche Standardizzazione: essere in grado di produrre una grande varietà di prodotti a partire da un numero ristretto di parti e materiali standardizzati. Meno articoli significa acquisti, consegne, ispezioni, pratiche, immagazzinamenti, fatturazioni, tipi di impianti e macchinari da utilizzare, ecc. – “Differenziare il visibile e indifferenziare l’invisibile” Acquisti e produzioni per moduli: è fondamentale per imprese i cui prodotti sono costituiti da molte centinaia o migliaia di parti (es.: automotive, aeroplani, grandi impianti) – Importanza della “differenziazione ritardata” (postponement process) 62 c. L’imperativo della gestione dei tempi Ogni volta che persone o materiali sono in ritardo, le programmazioni “saltano” e si creano effetti negativi che si ripercutono sulla catena di fornitura e generano costi Es.: maggiori attese dei clienti e relativa insoddisfazione, ritardi non pianificati, sprechi nei trasporti di materiali, azioni di ri-programmazione, scorte eccessive o deteriorate, ecc. Esigenze di puntualità, tempi di risposta rapidi, certezza, cioè diminuzione della variabilità dei tempi di risposta 63 Strumenti e tecniche di timing: a. il kanban Kanban in giapponese significa scheda, cartellino, documento visibile. E’ un sistema di controllo delle scorte o della produzione che utilizza dispositivi visivi per regolare i flussi: comunica al fornitore che cosa e quanto inviare all’utilizzatore e quando farlo, utilizzando segnali visivi e regole semplici. Kanban di prelievo Centro lavorazione Stoccaggio Parti A e B Stoccaggio Parti A e B Linea di assemblaggio Kanban di produzione Flusso dei materiali Flusso dei cartellini (kanban) 64 Funzionamento e requisiti del kanban e sue varianti Logica del McDonald’s – panino e scivolo kanban Il Kanban è un riduttore della coda di attesa, cioè uno strumento che limita la lunghezza della coda e quindi i tempi di attesa di articoli (in fase di produzione) o di persone (clienti) che aspettano il servizio 65 Ciò determina miglioramento/riduzione dei tempi di attraversamento (in fase di produzione) e soddisfazione del cliente. A cascata, si determinano ulteriori benefici quali: - Migliorano le prestazioni di puntualità della produzione; - Lavori improvvisati vengono eliminati e si elimina la negoziazione dei tempi di consegna dal momento che i tempi di produzione sono noti e ragionevolmente certi; - Risulta facile fissare date attendibili in sede di conferma ordine; 66 Strumenti e tecniche di timing: b. il riattrezzaggio Quanto impiegano i meccanici di una scuderia di F1 per cambiare 4 pneumatici, riempire il serbatoio, pulire il parabrezza e dissetare il pilota? Attenzione al concetto di “ri-attrezzaggio” = insieme delle operazioni per modificare, preparare, riconfigurare, riorganizzare una macchina, un impianto, un servizio 67 Il riattrezzaggio: linee guida di gestione e miglioramento 1. Evitare il riattrezzaggio 2. Attività esterne (fuori dalla linea di produzione) effettuate mentre il processo/ciclo precedente è ancora attivo 3. Attrezzi a portata di mano, puliti, in condizioni ottimali e pronti all’uso 4. Personale ben addestrato e precisione per i macchinari costosi 5. Eliminare congegni e dispositivi di regolazione non necessari 6. Semplificare e standardizzare software, apparechiature, collegamenti, attrezzature, accessori 7. ...... 68 L’importanza della produzione a celle e one-piece-flow 69 La produzione a celle (cellular manufacturing) rappresenta uno degli aspetti operativi più importanti dell’ottica lean. La cella è una unità di lavoro ben definita e delimitata, tipicamente da 3 a 12 addetti, con 5-15 stazioni di lavoro, che permette di produrre il più alto numero di prodotti simili, contenendo al suo interno tutto ciò che serve allo scopo (attrezzature, impianti, macchine, strumenti, persone), riducendo movimentazioni e trasporti vari 70 Immagine di una cella ad U classica 71 Gli step della progettazione del layout a celle ad U 1. Identificare i prodotti – codici e quantità (analisi P-Q) 2. Identificare e mappare in dettaglio il processo e le microattività (Process Route Analysis): raccogliere i tempi ciclo per ciascuna attività / operazione del processo; calcolare il takt time e la capacità di processo; ecc. 3. Progettare la nuova cella 4. Creare fisicamente la nuova cella 5. Controllare l’efficacia e l’efficienza della nuova cella 72 e. Tecnologia semplice Impianti e dotazioni il più possibile utilizzabili dal personale; cautela verso assets troppo complessi, con costi elevati e dipendenza dalla consulenza esterna di chi li ha forniti. 73 f. Polifunzionalità degli operatori Il personale lavora spesso in gruppo, si scambia frequentemente di ruolo e partecipa attivamente alle dinamiche di miglioramento continuo. Diversa concezione del controllo e della presa di decisione……….. 74 …. Registrare e conservare sul posto di lavoro i dati relativi a qualità, processi, criticità; tagliare transazioni e rapporti inutili e ridondanti. Fare in modo che i gruppi di lavoro in prima linea abbiano per primi la possibilità di risolvere i problemi, prima dell’intervento dei vertici aziendali/ gruppo di esperti. 75 Il flusso deve scorrere continuo e costante BUFFER DI BILANCIAMENTO DEL FLUSSO Engine Cool engine test Vehicle Dynamic final testing Repairi ngs Sono necessari operatori polivalenti e polifunzionali 76 Gestione della Maintenance manutenzione – Total Productive • Macchinari ed aree di lavoro devono essere pulite • Le aree di lavoro devono essere organizzate efficientemente • Gli operatori devono occuparsi, “aver cura” delle macchine alle quali sono adibiti • Il processo deve essere ben compreso e piuttosto codificato • Operatori e staff tecnico devono parlarsi e scambiarsi capacità pratiche e conoscenze teoriche. 77 g. Kai Zen – miglioramento continuo Filosofia gestionale volta ad ottenere un sempre maggiore coinvolgimento partecipativo degli operatori nelle vicende d’impresa Valorizzazione delle esperienze e delle capacità; intensa e costruttiva cooperazione tra singoli e team di lavoro; contributi innovativi; confronto su problemi operativi quotidiani, ricerca di nuove soluzioni; proposte e sperimentazioni di cambiamenti; qualita’ dell’ambiente di lavoro, …. 78 Qualità dei controlli 1. Progettazione 2. Individuazione 3. Miglioramento 79 Progettazione e Individuazione Servono ad integrare la qualità all’interno del processo, o bloccare sul nascere un processo mal concepito a. Approccio alla prevenzione (sistema Shingo): progettare un processo fail-safe (privo di errori) efficiente, con apparecchi e procedure fail-safing (pokayoke in giapponese). L’obiettivo di ogni apparecchio e procedura atta a rendere un processo fail-safe consiste nell’introdurre determinate caratteristiche che possano bloccare o addirittura prevenire inconvenienti. 80 81 a. Sistemi per cui le macchine non comincino a lavorare in presenza di inconvenienti (omessa lavorazione, errata lavorazione, ecc.) b. Sistemi che non permettano di montare un pezzo in presenza di un errore operativo (difetto di posizionamento) c. Sistemi che non permettano di iniziare il processo successivo nel caso sia stata dimenticata un’operazione (dimenticanza di montaggio) Soluzioni: progettazione di prodotto; segnali luminosi o sonori, fotocellule, sensori magnetici, bracci meccanici, ecc. 82 Progettazione e Individuazione b. Approccio all’ispezione e correzione ex-ante: necessità di redistribuire alcune responsabilità. Ogni addetto, o parte di essi, sono autorizzati ad intervenire su alcuni problemi, per esempio bloccare la produzione per evitare la fabbricazione di prodotti inadeguati. c. Approccio all’ispezione e correzione ex-post: individuare il difetto in fasi successive può essere molto costoso e negativo per la reputazione dell’impresa. 83 Ispezione L’ispezione è la maniera meno efficace per migliorare la qualità dei processi. Tuttavia in molti casi è necessario fare ricorso all’ispezione. Esistono 4 principali modalità di ispezione: -Ispezione completa: un addetto ha il compito di controllare ogni unità prodotta. Se non automatizzato, è una modalità ad alto rischio di errori di ispezione dovuti alla stanchezza; -Ispezione del primo pezzo: si controlla l’impostazione del processo, controllando il primo pezzo: se è senza difetti, significa che il processo è stato impostato correttamente e che tutti i pezzi prodotti saranno di qualità; 84 Ispezione -Prove distruttive, es. urto dell’auto per verificare la tenuta dei paraurti; - Controllo a campione: basandosi su tabelle di campionamento statistico gli addetti controllano campioni presi casualmente o ad intervalli regolari da un lotto di produzione. Se il livello di qualità del campione è superiore al livello minimo accettabile (acceptable quality level, AQL), allora l’intero lotto supera l’ispezione. Un lotto insoddisfacente viene ispezionato completamente e le unità difettose sostituite. 85 Qualità dei controlli: il miglioramento L’approccio Six Sigma Identifica la filosofia ed metodi di controllo e miglioramento della qualità. Si rifà ad un termine statistico per esprimere l’obiettivo di qualità di un numero di difetti non superiore a quattro per milione di unità 86 Gli strumenti analitici del Six Sigma 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Diagramma di flusso Run chart Grafici di Pareto Fogli di raccolta dati Diagrammi causa-effetto Diagrammi di flusso delle opportunità Grafici di controllo 87
