Corso
Marketing
Esercitazione numero 01
Subject:
Il Caso Cleopatra
Assignment
Date:
Deadline:
venerdì 13 novembre 2015
giovedì 19 novembre ore 11:00 a.m.
Caso Cleopatra (A)
1
Il sapone Cleopatra (A)
Il lancio sul mercato canadese nel febbraio del 1996 iniziò in modo molto originale,
con cocktails serviti da ragazze in costume vestite come Cleopatra, la regina
dell’antico Egitto, cui fece seguito una cena di gala con una efficacissima
presentazione multimediale del prodotto, il nuovo sapone della Colgate-Palmolive (in
seguito CP) che stava per arrivare anche nei negozi canadesi.
Al termine dell’incontro gli invitati, costituiti in buona parte da dettaglianti, erano così
entusiasti che i venditori della CP ricevettero ordini per 2.000 casse. Bill Graham,
Direttore Marketing della filiale canadese dell’azienda e Steve Boyd, product manager
responsabile del gruppo di prodotti per l’igiene personale, erano d’accordo nel
ritenere che la serata era stata un grande successo e che il futuro di Cleopatra si
presentava decisamente roseo.
L’esperienza di Cleopatra sui mercato francese
Il sapone Cleopatra era stato lanciato per la prima volta in Francia nel novembre del
1994. Nel maggio dell’anno successivo la marca aveva inaspettatamente raggiunto
una quota di mercato del 10%, nonostante un premium price del 23 % rispetto alle
altre marche. In questo periodo, il principale problema della CP era stato quello di
riuscire a soddisfare la domanda. Alla fine del 1995, la quota di mercato era salita al
15%, facendo diventare Cleopatra la marca di saponetta più venduta in Francia.
Incoraggiata da questa esperienza, la Direzione Centrale di Marketing della CP, che
aveva sede a New York, incominciò a cercare anche altri mercati su cui lanciare il
prodotto. I dirigenti erano convinti che se il prodotto aveva ottenuto un tale successo
in Francia, avrebbe fatto altrettanto bene in qualsiasi altro paese del mondo.
Il Canada — e specialmente la comunità di lingua francese del Quebec —
rappresentava a loro avviso una scelta ovvia e in pratica “scontata”. Alla riunione
annuale di New York, la Direzione Centrale di Marketing sollecitò pertanto con molta
insistenza la Direzione della filiale canadese a fare un test in quel mercato per
rendersi conto se Cleopatra poteva davvero rappresentare una opportunità.
La reazione della filiale Canadese
La filiale canadese della CP era stata aperta nel 1912 e da allora era
progressivamente cresciuta fino a diventare un’impresa con un fatturato di 250
milioni di dollari all’anno. Insieme a due concorrenti — Procter & Gamble e Lever —
entrambe filiali con un fatturato di oltre 1 miliardo di dollari delle omonime società
multinazionali, dominava in Canada i mercati dei prodotti per l’igiene personale e dei
prodotti per la casa, entrambi assai dinamici e caratterizzati da un elevato tasso di
innovazione.
L’idea di fare un test di mercato per Cleopatra fu accolta in maniera contrastante dai
dirigenti della filiale canadese. Alcuni di loro, come Steve Boyd, responsabile del
gruppo di prodotti per l’igiene personale, erano convinti che il test avrebbe
funzionato. Altri dirigenti, come Ken Johnson, erano più scettici. Essi lamentavano
Caso tratto da Douglas J. Dalrymple-Leonard J. Parsone – Marketing management 1995, rielaborato
da Daniele Rimini, da utilizzarsi come base di discussione e non allo scopo di esemplificare soluzioni
corrette e non corrette di casi aziendali realmente avvenuti. Alcuni dati riportati nel testo sono
volutamente alterati rispetto a quelli originali. Le cifre sono espresse in dollari canadesi.
2000
Caso Cleopatra (A)
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soprattutto il fatto che, nella sostanza, venisse loro imposta una nuova marca. Ken.
in particolare, riteneva che ciò di cui il Canada aveva veramente bisogno era una
forte marca “nazionale” e non riteneva che Cleopatra potesse essere considerata tale
dai consumatori locali.
Nonostante tutto fu presa la decisione di
seguire le indicazioni provenienti da New
York e di effettuare il test di mercato. Ai
consumatori inseriti nel panel, tutti residenti
nella città di Toronto, fu data una saponetta
da provare a casa e una settimana più tardi
vennero contattati telefonicamente per
raccogliere le loro impressioni. Il 64% del
gruppo dichiarò che avrebbe comprato
Cleopatra non appena fosse stata disponibile
sugli scaffali dei negozi.
La ricerca di mercato venne considerata a
conferma della sensazione che il sapone
Cleopatra poteva rappresentare davvero
un’idea vincente. Fu immediatamente messo
a punto un programma per il lancio sul mercato del nuovo sapone, previsto per
l’inizio dell’anno successivo.
Il mercato Canadese
Nel 1996, il mercato del sapone per l’igiene personale in Canada valeva circa 300
milioni di dollari (valutato a prezzi di fabbrica) e per gli anni successivi si stimava una
crescita assai modesta. Probabilmente questo mercato era uno dei più competitivi nei
quali CP operava in quel momento. Vi erano, infatti, continue battaglie pubblicitarie
tra le imprese produttrici che tentavano di richiamare l’attenzione dei consumatori sui
vari articoli presenti sul mercato.
La battaglia tra i produttori si faceva ancora più aspra all’interno dei negozi, dove la
conquista dello spazio sugli scaffali rappresentava un fattore di competitività decisivo.
A causa dell’intensa concorrenza i distributori al dettaglio avevano conquistato un
potere fortissimo. Essi erano in grado di scegliere con la massima libertà quali
prodotti inserire nel loro assortimento. Si può affermare che all’interno del punto di
vendita il destino di una marca era nelle loro mani; essi decidevano quali marche
promuovere, quali prezzi “tagliare” e la disposizione dei prodotti sugli scaffali.
Gli elementi che spiegavano una concorrenza così intensa in questo settore possono
essere riassunti nella maniera seguente:
il tasso di crescita del mercato era diminuito ed ormai era legato essenzialmente
all’aumento della popolazione canadese (1-1,5% annuo): non ci si attendeva in
futuro una espansione maggiore;
entravano continuamente sul mercato nuove marche o varianti delle marche
esistenti, che potevano sopravvivere solamente erodendo quote di mercato agli
altri prodotti, considerata la modesta crescita del mercato complessivo;
si assisteva ad una concorrenza crescente da parte dei prodotti “senza marca” e
delle marche commerciali (private label), specialmente nella fascia medio-bassa
del mercato;
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nel loro comportamento abituale, i consumatori sceglievano un gruppo di marche
“accettabili” che erano disposti ad acquistare in maniera quasi indifferente (di
solito 3 o 4). Le decisioni di acquisto all’interno di questo gruppo erano basate
essenzialmente sul prezzo. Sul mercato canadese vi erano 15 marche principali e
20-25 marche minori, che si battevano per entrare a far parte di questo insieme
di prodotti “accettabili”;
la concorrenza era basata sul prezzo, sia perché non vi erano reali vantaggi
competitivi o differenze significative tra le principali marche di prodotto, sia a
causa della crescente pressione da parte delle imprese della grande distribuzione,
che imponevano di fatto ai produttori di orientarsi su volumi consistenti e su bassi
prezzi.
Il mercato era diviso in tre segmenti: il segmento della cura della pelle, il segmento
della freschezza e il segmento dell’utilità.
Il segmento della cura della pelle era il più importante, come mostra lo schema
seguente (tabella 1):
Tabella 1 —
Le dimensioni dei segmenti del mercato canadese del sapone per l’igiene
personale (valori percentuali)
Segmenti
Cura della pelle
Freschezza
Utilità
Totale
1994
36,5
35,7
27,8
100,0
1995
37,2
34,6
28,2
100,0
1996 1
37,9
33,6
28,5
100,0
Nel segmento “cura della pelle”, Dove
(prodotto dalla Lever) veniva pubblicizzato da
anni come il sapone per il viso. Esso poteva
contare su una notevole quantità di
consumatori fedeli, soprattutto a causa della
sua formulazione unica e delle spiccate
capacità emollienti. Dove poteva essere
considerato il “fuoriclasse” di questo segmento, e il suo prezzo era in linea con
queste caratteristiche.
Ivory (prodotto dalla Procter & Gamble) era una “istituzione” sul
mercato canadese del sapone, sul quale era presente da oltre 100
anni, facendo appello al sempre rilevante “lo uso perché lo usava
mia madre”. Era posizionato come sapone puro; leader del
mercato, competeva con successo in tutti e tre i segmenti.
Irish Spring (prodotto dalla CP), studiato specialmente per
gli uomini, aveva una buona performance sul mercato
maschile nel segmento della freschezza, ma era usato
anche dalle donne. Il profumo forte e la capacità di
insaponare a fondo erano associati dai consumatori al
potere detergente e alla forza pulente.
1
Valori stimati per l’anno 1996.
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Anche Zest (prodotto dalla Procter & Gamble)
rientrava nel segmento della freschezza. Posizionato
come “il prodotto per tutta la famiglia che pulisce più
del sapone”, conteneva pochi additivi e poco profumo.
Era rivolto soprattutto ai consumatori che abitavano
nelle zone del paese dove l’acqua era particolarmente dura. La sua formulazione
detergente gli permetteva di vantare benefici specifici rispetto alle altre marche, ed in
particolare quello di non lasciare una patina dopo aver risciacquato.
Informazioni più dettagliate sulla quota di mercato delle tre principali aziende e su
quelle dei loro concorrenti sono riportate nella Tabella 2.
Tabella 2 — Quota di mercato delle principali marche di sapone per l’igiene personale nel
Quebec (valori percentuali)
Quebec
1994
1995
6.4
3.7
3.2
13.3
6.2
3.7
3.3
13.2
Lux
Dove
Caress
Altre marche
Totale Lever
4.1
5.7
1.5
4.0
15.3
4.3
7.1
1.5
3.9
16.8
Ivory
Zest
Coast
Camay
Altre marche
Totale Procter & Gamble
28.5
4.8
5.5
6.5
0.1
45.4
28.2
4.9
5.6
6.4
0.1
45.2
Aloe & Lanolin
Woodbury
Jergens
Totale Jergens
2.2
0
2.5
4.7
2.4
0.3
5.4
8.1
Dial
Altre marche
Totale Produttori locali
2.2
0.1
2.3
19.0
2.4
0.1
2.5
14.2
100,0
100,0
Colgate-Palmolive
Irish Spring
Palmolive
Cashmere Bouquet
Totale Colgate-Palmolive
Lever
Procter & Gamble
Jergens
Produttori locali
Altri produttori
Totale mercato Quebec
Per quanto concerne, più in particolare, il mercato del Quebec, la prima regione in
cui si intendeva introdurre la nuova saponetta, di seguito vengono riportate alcune
informazioni rilevanti per le valutazioni che l’impresa doveva effettuare.
Il Quebec è la seconda provincia del Canada per popolazione e la più estesa come
territorio. I 6,7 milioni di persone che vi abitano (pari al 26% della popolazione totale
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del Canada) sono concentrate soprattutto nella parte meridionale di questa immensa
regione, pari ad oltre due volte e mezzo il territorio della Francia.
A differenza delle altre nove province, che hanno un’origine britannica, la maggior
parte della popolazione del Quebec proveniva originariamente dalla Francia. Infatti,
più dell’80% dei 2,3 milioni di casalinghe del Quebec è di madre lingua francese. Il
mercato del Quebec rappresenta il 28% del totale del mercato canadese del sapone
per l’igiene personale e perciò da questo punto di vista esso pesa leggermente di più
rispetto al peso che ha in termini di popolazione. Le principali marche di sapone e la
loro posizione nel mercato del Quebec sono in ogni caso assai simili a quelle del
Canada nel complesso. Le eccezioni sono Zest, che funziona poco perché il Quebec è
una regione dove le acque in genere non sono dure, e Lux che al contrario ha molto
successo grazie alla sua immagine consolidata in Europa.
La strategia di marketing per Cleopatra sul mercato canadese
Cleopatra sembrava un’eccellente opportunità per il mercato Canadese. Non solo era
un ottimo prodotto dal punto di vista qualitativo, ma il suo lancio consentiva di
completare la linea dei prodotti CP in Canada; inoltre aveva un passato di successo.
Dopo il lancio del nuovo articolo, la linea di prodotti
dell’azienda avrebbe compreso: Irish Spring, prodotto ben
posizionato sul mercato che occupava una posizione molto
forte nel segmento freschezza; Cashmere Bouquet,
caratterizzato da una buona performance nel segmento utilità;
Sapone Palmolive, che si proponeva come il sapone per la
cura della pelle di tutta la famiglia e Cleopatra, marchio di qualità superiore per la
cura della pelle, in grado di contrapporsi a Dove, l’attuale leader del segmento.
Dopo aver considerato questi elementi ed i risultati favorevoli dell’analisi di mercato
ricordata in precedenza, venne presa la decisione di lanciare Cleopatra come “un
sapone di bellezza premium price e premium qualità”. Inoltre, il team di marketing
decise di non presentare Cleopatra sul mercato come qualsiasi altro sapone per
evitare che, in ultima analisi, il suo successo potesse dipendere dalla competitività di
prezzo.
Sebbene fosse consapevole dei rischi di tale comportamento, l’azienda non voleva
essere costretta a dover fare affidamento sui dettaglianti, poiché sarebbe stato
necessario in questo caso offrire loro consistenti abbuoni e sconti. Piuttosto si voleva
fare in modo che la domanda del prodotto scaturisse direttamente dai consumatori,
spinti ad acquistare Cleopatra in seguito ad un intenso uso dei media e delle
promozioni al consumo.
Questo approccio era molto diverso da quello tenuto dagli altri produttori del settore,
i quali dovevano pagare somme ingenti ai distributori per far sì che il prodotto fosse
inserito negli assortimenti dei loro punti di vendita. Inoltre, essi dovevano investire
risorse anche più ingenti in termini di sconti ed abbuoni per ottenere uno spazio
espositivo valido e l’inserimento dei loro prodotti nelle promozioni settimanali dei
dettaglianti. Avendo deciso di non sottoporsi a queste imposizioni della grande
distribuzione, diventava critico per la CP avere sempre lo spazio migliore nei media e
mettere in atto eccellenti programmi di promozione ai consumatori.
Gli obiettivi fissati dalla società erano ambiziosi: raggiungere una quota di mercato
del 4,5% per il 1996; una distribuzione capillare del prodotto, che doveva essere
presente nel 100% dei punti di vendita; una presenza massima sugli scaffali, analoga
a quella di Dove, leader del segmento (definita in termini di numero di facings) un
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appropriato posizionamento sullo scaffale, che significava essere sempre vicini a
Dove; e, infine mantenere la strategia di premium price.
Per consentire di ottenere tutti questi risultati, specialmente tenendo conto che per il
primo anno i target dovevano essere raggiunti in 11 mesi, l’azienda si rendeva conto
che doveva generare un forte interesse ed entusiasmo intorno al prodotto sia nei
consumatori che nella forza di vendita, entusiasmo che doveva nascere fin dal primo
giorno. La spinta del prodotto doveva essere così efficace da far sì che fossero i
consumatori a richiedere la marca ai negozianti e ad indurre i dettaglianti ad
ordinarlo alla forza di vendita.
Ciò significava che l’enfasi doveva essere posta sulla pubblicità. La televisione venne
individuata come il mezzo più adatto su cui concentrare le risorse per avere un forte
impatto ed una immediata consapevolezza del prodotto da parte del mercato
obiettivo, costituito dalle donne di età compresa tra i 18 e i 49 anni. La campagna
pubblicitaria, che il team di marketing voleva trasformare in ”un evento”, incominciò
la prima settimana di maggio.
Lo stanziamento pubblicitario era stato fissato in modo tale che l’investimento su
Cleopatra fosse quello più elevato nell’ambito dell’intero mercato del sapone per
l’igiene personale. L’obiettivo era chiaro: assicurarsi che Cleopatra ottenesse la
massima “share of voice” alla TV del Quebec, pari al 15%. In altre parole, per ogni
100 minuti di pubblicità relativi ai saponi per l’igiene personale, 15 minuti dovevano
essere occupati da Cleopatra.
Gli spot televisivi mandati in onda in Quebec erano gli stessi usati in Francia, con
poche modifiche marginali. Questa pubblicità era stata uno dei punti di forza della
strategia di marketing in Francia; lo spot era stato girato a Roma su un set molto
sofisticato, ambientato ai tempi di Cleopatra.
Ugualmente importante nella strategia di marketing era la promozione delle vendite,
sempre gradita dal consumatore medio canadese. Poiché la ricerca di mercato aveva
evidenziato che il 64% dei consumatori avrebbe acquistato Cleopatra dopo averlo
provato, il principale obiettivo dell’azienda era fare in modo che i potenziali clienti
provassero il nuovo prodotto almeno una volta.
Di conseguenza la campagna promozionale, prevista da maggio a ottobre, era basata
sulla massima diffusione del prodotto. Vennero pertanto distribuiti 250.000 “buoni
omaggio” alle casalinghe del Quebec, che potevano essere cambiati con una
saponetta presentandoli al più vicino punto vendita.
Poiché Cleopatra era stato posizionato come marca premium quality, non sarebbe
stato praticato nessuno sconto. Le confezioni con le quali i prodotti venivano immessi
in commercio erano costituite da casse di 48 saponette, ed ogni cassa veniva
venduta al prezzo di 41 dollari e 71 centesimi. La strategia di prezzo di Cleopatra
prevedeva un prezzo di vendita più alto di quello di Dove, considerato da sempre il
prodotto più costoso. Un confronto tra alcuni dati rilevanti relativi al prezzo di Dove e
di Cleopatra viene effettuato nello schema seguente (tabella 3):
Tabella 3— Confronto a livello di prezzo tra Cleopatra e Dove
Dimensione di una cassa
Prezzo di una cassa (alla fabbrica)
Costo unitario per il dettagliante
Prezzo di vendita consigliato
Sconti in fattura
Costo unitario scontato
Cleopatra
48 X 140g
$ 41.71
$ 0.87 2
$ 1.29
–
$ 0.87
Dove
48 X 140g
$ 39.72
$ 0.83
$ 1.19
$ 0.77
$ 0.77
2
Il prezzo medio alla fabbrica per pezzo per tutti gli altri saponi per l’igiene personale presenti sul
mercato era di 51 centesimi.
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Dal punto di vista tecnico il prodotto era stato a suo tempo sviluppato in Francia e
non fu fatto alcun adattamento per il mercato canadese. Cleopatra era
effettivamente il sapone di qualità migliore tra quelli prodotti dalla CP in Canada. La
sua formula unica conteneva i migliori ingredienti, che comprendevano una crema di
bellezza che dava una schiuma ricca e soffice sulla pelle. Si sosteneva che il profumo,
prodotto in Francia, avesse “una fragranza indimenticabile”. La saponetta venne
anche modellata in una forma speciale per renderla diversa, facile da tenere in mano
e da usare. Il logo Cleopatra, stampato in colore avorio sulla confezione della
saponetta, era un’altra caratteristica di differenziazione che intendeva dare
un’immagine di qualità, raffinatezza e prestigio. Rispetto alla versione francese, dove
le saponette erano incartate, Cleopatra era venduta in una confezione di cartone
laminato in oro che non solo rifletteva la luce, facendo risaltare la confezione rispetto
alle altre marche sugli scaffali, ma impediva anche al profumo di disperdersi.
Domande didattiche
1. Quali sono le caratteristiche fondamentali del mercato del Quebec del sapone per
l’igiene personale dal punto di vista della domanda e della concorrenza?
2. Utilizzare le informazioni del caso per formulare l’analisi SWOT della ColgatePalmolive.
3. A vostro avviso sono stati commessi degli errori nel lancio del sapone Cleopatra
sul mercato del Quebec? Se si, quali?
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REGOLE PER LO SVOLGIMENTO E
PER LA CONSEGNA
Lavoro di gruppo
NON è POSSIBIILE SVOLGERE LE ESERCITAZIONI INDIVIDUALMENTE.
Gli studenti devono formare dei gruppi da 3 persone minimo fino a 5 persone al
massimo. Ciascun gruppo deve eleggere al suo interno un coordinatore.
Caratteristiche dell’elaborato
L’elaborato deve essere consegnato in formato ppt.
L’elaborato verrà valutato principalmente per i suoi contenuti, ma anche per
l’impostazione ed il lay-out.
Consegna
Ogni coordinatore dovrà inviare ENTRO E NON OLTRE giovedì 19 novembre
alle ore 11:00 a.m. il file in formato definitivo all’indirizzo [email protected] ed in
copia conoscenza a [email protected].
Nel file, dovranno essere indicati TUTTI i nomi dei partecipanti del gruppo con i
relativi numeri di matricola.
Valutazione
La soluzione migliore verrà esposta in aula martedì 24 novembre.
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