Draft. La versione definitiva è in Galeotti M. e Garzella S. (a cura
di), Governo strategico dell’azienda, Giappichelli Editore, Torino,
2013, pp. 37-56.
Capitolo 2
La formula strategica dell’azienda
(Pasquale De Luca)
2.1 – Strategia e formula strategica dell’azienda
Il sistema delle idee, decisioni ed azioni che definiscono in modo unitario
ad un dato tempo il “dove”, il “come” ed il “cosa” dell’azienda riferiti ai
diversi fronti ed oggetti del governo strategico, costituiscono la Formula
strategica dell’azienda (Coda, 1984; Invernizzi, 2008).
La formula strategica riveste ruolo centrale nel governo dell’azienda. La
definizione della strategia, prima, e la gestione delle attività gestionali ed
operative, poi, presuppongono la chiara comprensione dell’assetto
competitivo attuale dell’azienda, la relativa validità nel tempo e le possibili
linee di sviluppo. La formula strategica, dunque, esprime il profilo strategico
dell’azienda in ragione dello stato assunto da una serie di variabili
sistematicamente e dinamicamente interconnesse tra loro. Essa è data dal
modello organico interno ed esterno che qualifica e caratterizza la singola
azienda, definendone gli ambiti operativi, gli interlocutori strutturali e le
modalità d’azione.
In linea con il modello descritto nel capitolo precedente, la formula
strategica dell’azienda risulta dalle scelte di fondo assunte con riguardo a:
a) i mercati reali,
b) i mercati finanziari,
c) il contesto sociale,
d) l’assetto strutturale interno.
a) Il primo aspetto definisce i mercati reali ed i segmenti di mercato a
cui l’impresa rivolge la propria offerta di prodotti. Individua quindi i sistemi
competitivi in cui essa è inserita e, di conseguenza i clienti, i competitor ed i
fornitori con cui si rapporta.
Nei mercati reali l’azienda compete mediante la strategia di business al
fine di soddisfare i bisogni e le attese dei consumatori e rispondere
adeguatamente alla concorrenza dei competitor.
Gli elementi strutturali della formula strategica sul versante dei mercati
reali sono (CODA, 1984):
1
-
gli attori competitivi da cui promanano le forze concorrenziali presenti
nel mercato: aziende rivali, produttori, potenziali nuovi entranti,
fornitori, clienti (Porter, 1980);
- l’offerta di prodotto rivolta dall’azienda al mercato, che risulta definita
dal mix di scelte circa i caratteri materiali (qualità, gamma, tecnologia,
ecc.) e immateriali (prestigio, eleganza, sicurezza, ecc.) del prodotto, i
servizi complementari forniti (assistenza, garanzie, velocità di consegna,
ecc.) e le condizioni economiche dello scambio (prezzo, termini e
modalità di pagamento, condizioni di trasporto, ecc.).
b) Nei mercati finanziari l’azienda compete mediante la strategia
finanziaria per acquisire i capitali necessari a sostenere i suoi processi di
sviluppo. Gli elementi strutturali della formula strategica sul versante dei
mercati finanziari sono:
- gli attori finanziari (azionisti, banche, private equity, obbligazionisti,
ecc.) a cui l’azienda si rivolge per attrarre i capitali;
- l’offerta finanziaria che corrisponde alla proposta di investimento (in
capitale proprio e/o di credito) formulata dall’azienda. Essa trova
definizione nei connotati tecnico-giuridici degli strumenti utilizzati per
scambiare i capitali ed assume rilievo economico e competitivo in
funzione del prezzo-costo dei capitali e del rapporto rischio rendimento
prospettato (Galeotti, 2008).
c) Il contesto sociale è formato dagli Stakeholders portatori di potenziale
consenso ovvero titolari di risorse necessarie alla sopravvivenza ed allo
sviluppo dell’azienda. A questi soggetti l’azienda rivolge la propria proposta
progettuale che deve incorporare interventi e modalità gestionali tesi a
soddisfare anche i loro interessi e le loro aspettative, coinvolgendoli nel
raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Gli elementi strutturali della formula strategica sul versante del contesto
sociale sono (Coda, 1984):
- gli attori sociali, vale a dire le forze sociali (lavoratori, manager,
sindacati, collettività locale, istituzioni, ecc.) coinvolte, o da coinvolgere,
nell’agire dell’azienda al fine di consentirne lo sviluppo;
- la proposta di progetto imprenditoriale che l’azienda rivolge agli
attori sociali al fine di soddisfarne le attese ottenendo in cambio risorse,
contributi e consensi.
d) L’assetto strutturale interno dell’azienda (struttura in senso stretto)
fa da supporto all’offerta di prodotto, alla proposta di investimento
finanziario ed alla proposta di progetto imprenditoriale formulate
dall’azienda. Allo stesso tempo si pone come anello di collegamento stabile
fra le stesse.
La struttura costituisce l’elemento centrale della formula strategica
rappresentando la base su cui si fonda l’operatività dell’azienda nei mercati
reali, nei mercati finanziari e nel contesto sociale.
Nella struttura rientrano il patrimonio tangibile e intangibile di risorse
distintive, l’assetto operativo, l’assetto organizzativo, l’assetto
2
direzionale e l’assetto patrimoniale-finanziario dell’azienda.
La struttura fornisce all’azienda l’insieme delle condizioni operative
capaci di differenziarla, di porla in situazione di vantaggio, di garantirle un
ruolo di dominanza in un certo ambito competitivo.
La formula strategica, come sopra definita nei suoi elementi costitutivi,
definisce il modo di essere dell’azienda nei sotto-sistemi ambientali di
riferimento – i mercati reali, i mercati finanziari, il contesto sociale – in
funzione del suo sistema strutturale di risorse organizzate. La formula
strategica trova schematica rappresentazione nella Figura 1:
Figura 1: La Formula Strategica dell’azienda
Attori
competitivi
Attori
finanziari
ASA N
ASA 2
Mercati
Finanziari
ASA 1
Mercati
Reali
STRUTTURA
Offerta di
prodotto
Attori
sociali
Contesto
Sociale
Offerta
finanziaria
Proposta di progetto
imprenditoriale
Gli ambiti in cui opera l’azienda – i mercati reali, i mercati finanziari, il
contesto sociale – sono portatori di cambiamenti che possono rappresentare
minacce oppure opportunità. Le modalità di risposta dell’azienda a tali
sollecitazioni dipendono strettamente dalle risorse e dalle competenze di cui
l’azienda stessa dispone. In questo senso l’assetto strutturale dell’azienda
può attribuire alla stessa dei punti di forza, quando le risorse e competenze
a disposizione consentono di cogliere le opportunità ed arginare le minacce.
Viceversa si pongono come punti di debolezza quando rappresentano delle
carenze strategiche che non consentono di cogliere le opportunità ed anzi
amplificano le minacce.
La Swot analysis permette di analizzare in quest’ottica la formula
strategica dell’azienda. Al riguardo si veda il punto 1 della parte quinta.
3
2.2 – La consonanza della formula strategica
L’azienda deve sviluppare una formula strategica che le consenta di
essere, al contempo, competitiva nei mercati reali, nei mercati finanziari
finanziari e nel contesto sociale, perseguendo così quell’equilibrio
economico a valere nel tempo che ne costituisce l’obiettivo primo
(Giannessi, 1970).
Nell’ottica strategica tale obiettivo si sostanzia nella creazione, difesa e
rafforzamento del vantaggio competitivo. E’ questo, infatti, che consente
all’azienda una condizione di successo, una situazione di superiorità rispetto
ai competitor, nonché una redditività più elevata e sostenibile nel tempo
(Porter, 1985; Grant, 2001).
A tal fine l’azienda deve sviluppare una coerenza strategica, statica e
dinamica, tra il versante interno (struttura) ed il versante esterno
(posizionamento sui mercati reali, finanziari e nel contesto sociale). Ciò
richiede che tra tutti gli elementi della formula strategica vi sia un elevato
grado di consonanza consentendo all’azienda di evolversi armonicamente
nel tempo con il contesto di riferimento (Coda, 1984).
La consonanza tra gli elementi della formula strategica è alla base del
successo dell’azienda perché si traduce in vantaggio competitivo nei mercati
reali, nei mercati finanziari e nel contesto sociale.
Il vantaggio competitivo nei mercati reali si realizza se la struttura
aziendale, in ragione delle proprie risorse e competenze distintive, permette
di realizzare un’offerta di prodotto che risponde in modo efficace ai fattori
critici di successo espressi dal mercato, così come risultano dall’interazione
tra gli attori competitivi in esso operanti.
Il vantaggio competitivo nei mercati finanziari si realizza se la
struttura aziendale, in ragione di una governance affidabile, di processi
operativi efficaci e trasparenti, di una forte situazione finanziaria, di solide
prospettive economiche di sviluppo, permette all’azienda stessa di proporsi
come opportunità di impiego dei capitali rispondente alle attese degli
investitori finanziari.
Il vantaggio competitivo nel contesto sociale si realizza se la struttura
aziendale, in ragione della cultura e dei valori che esprime, dell’economicità
e dello sviluppo che produce, dell’attenzione alle problematiche ambientali
connessa alla sua operatività e in generale alle aspettative sociali che essa
genera, riesce, meglio rispetto ai competitor, a formulare una proposta di
progetto imprenditoriale capace di ottenere il consenso, la fiducia e la
soddisfazione degli attori sociali, inducendoli a sostenerla con le loro le
risorse e con il loro consenso.
La consonanza della formula strategica è rappresentata nella Figura 2.
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Attori
finanziari
Attori
competitivi
Fattori critici
di successo
Attese
investitori
Vantaggio
competitivo nei
Mercati Reali
Caratteristiche
strutturali
Offerta
di prodotto
Vantaggio
competitivo nei
Mercati Finanziari
Risorse e
Competenza
distintive
Governance
Proc. Gestionali
Situaz.finanz.
Prosp.sviluppo
Caratteristiche
strutturali
Offerta
finanziaria
STRUTTURA
Valori e
cultura
Vantaggio
competitivo nel
Contesto Sociale
Redditività operativa
Proposta
di progetto
imprenditoriale
Figura 2: La consonanza tra gli
elementi
strategica
della
Caratteristiche
strutturali
Interessi
Aspettative
Fiducia, Consenso, Soddisfazione
Formula
FORMULA STRATEGICA
DI SUCCESSO
5
Disponibilità di capitali
a condizioni favorevoli
Attori
sociali
La consonanza deve essere intesa oltre che in termini statici – con
riferimento alla coerenza tra gli elementi strutturali della formula strategica
ad un dato tempo – anche e soprattutto in un’accezione dinamica.
Nessuna formula strategica, per quanto ben sviluppata, può pensarsi
immutabile nel tempo. Il crescente dinamismo nei mercati reali (in ragione
dell’evoluzione delle attese dei consumatori, della competizione sempre più
spinta e della continua ricerca di innovazione), nei mercati finanziari (in
ragione dell’innovazione degli strumenti e della sempre maggiore centralità
della finanza nel governo dell’azienda) e nel contesto sociale (in ragione
dell’evoluzione della società nei suoi bisogni, preferenze ed aspettative con
conseguente spinta verso l’alto delle attese degli attori sociali) impone
all’azienda un ripensamento continuo e costante della formula strategia al
fine di garantirne unicità ed originalità nel tempo. L’attività di governo deve,
pertanto, essere orientata non solo al raggiungimento ed al mantenimento
dell’efficienza ed efficacia del sistema d’azienda in ragione
dell’impostazione strategica adottata, ma anche a consentire processi di
cambiamento (Bianchi Martini, 2009). Il successo dell’azienda non può
essere identificato in situazioni di carattere momentaneo ma deve essere
inteso come un fenomeno di crescita a valere nel tempo (Bertini, 1995). Esso
scaturisce dalla capacità di generare nel tempo in modo continuativo e
sistematico nuove fonti di vantaggio competitivo capaci di alimentarsi
reciprocamente all’interno di un percorso virtuoso.
Ciò richiede una qualità superiore della formula strategica che consenta la
pro attività, o comunque l’adeguamento rapido, ai cambiamenti nei mercati
reali, nei mercati finanziari e nel contesto sociale. In questi ambiti gli
elementi strutturali della formula strategica sono, per loro stessa natura, in
continua evoluzione modificando continuamente i relativi assetti in vista
della consonanza.
La continua ricerca della consonanza tra tutti gli elementi della formula
strategica, pertanto, più che rappresentare un obiettivo da realizzare ad un
dato tempo definisce un approccio strategico improntato al cambiamento.
L’azienda deve continuamente immaginare le possibili linee di evoluzione
del contesto esterno (mercati reali, finanziari e contesto sociale) al fine di
predisporre quei cambiamenti nella struttura che le consentano di mantenere
la consonanza in via continuativa.
La dinamicità della formula strategica passa attraverso la struttura. Essa
deve essere capace di modificarsi nel tempo in modo tale da anticipare
ovvero adattarsi ai cambiamenti continui del contesto esterno. E’ in tal senso
che la struttura deve ricercare continuamente un equilibrio strutturale
dinamico in senso spazio-temporale. Ciò è funzione principalmente della
qualità delle risorse e competenze distintive di cui l’azienda dispone
(Peteraf, 1993). Sono queste che, operando all’interno dell’assetto
organizzativo, consentono al sistema delle idee di prendere forma e sostanza
traducendosi in decisioni strategiche ed operative.
6
Il patrimonio di risorse e competenze distintive dell’azienda, dunque, è
soggetto a continui rilevanti cambiamenti che avvengono mediante processi
di investimento, apprendimento e innovazione propri di una cultura
aziendale orientata al cambiamento e capace di generare una tensione
costante allo sviluppo. E’ solo in tale circostanza che le risorse e le
competenze distintive possono anticipare il cambiamento, ovvero adattarsi
rapidamente ad esso, modificando l’assetto organizzativo ed i processi
decisionali ed operativi.
Una volta definita la formula strategica dell’azienda, occorre valutare la
sua coerenza (Coda, 1984). Tale valutazione, secondo lo schema sopra
delineato, va condotta rispetto ai mercati reali, ai mercati finanziari ed al
contesto sociale.
2.3 – La valutazione della formula strategica rispetto ai
mercati reali
La consonanza della formula strategica rispetto ai mercati reali deve
essere valutata con riferimento al singolo business e, in caso di azienda
diversificata, con riferimento all’intero portafoglio di business in cui opera.
La valutazione della formula strategica a livello di singolo business,
investe congiuntamente il successo competitivo ed il successo reddituale
(Coda, 1984).
Il successo competitivo si misura in termini di quota di mercato
controllata dall’azienda, di posizionamento di prezzo del prodotto, di grado
di copertura del mercato, di livello di penetrazione presso le diverse fasce di
clientela, ecc. L’obiettivo in questo contesto è di esprimere un giudizio
sintetico circa il grado di successo dell’azienda nel mercato di riferimento
basandosi sulla manifestazione dei risultati conseguiti.
Il successo reddituale può essere misurato in termini di redditività
operativa dei capitali investiti dall’azienda per operare in quel business.
Sulla base di queste due variabili la valutazione della formula strategica
può essere ricondotta alla matrice rappresentata nella Figura 3, nella quale il
posizionamento nei vari quadranti assume il significato di seguito esposto
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Figura 3. – Valutazione della Formula Strategica a livello di singolo business Fonte: adattamento da Coda, 1984.
I III
Alto
Formula strategica di
successo
SUCCESSO
COMPETITIVO
II
Basso
Successo competitivo non
supportato dal successo
reddituale
IV
Successo reddituale
derivante da eventi
esterni
Formula strategica
fallimentare
Alto
Basso
SUCCESSO
REDDITUALE
Il quadrante I indica la condizione in cui l’azienda realizza nel business
sia il successo competitivo che il successo reddituale. In tali circostanze si
viene a generare un circolo virtuoso: il successo reddituale deriva dal
successo competitivo, il quale, a sua volta, è alimentato dal successo
reddituale. Questo circolo virtuoso non è casuale ma il frutto di una formula
strategica di successo derivante dalla consonanza strutturale dei suoi
elementi: la struttura, oltre ad essere ben dimensionata, si caratterizza per
risorse e competenze distintive capaci di realizzare un sistema di prodotto
che, per caratteristiche quali-quantitative, risulta perfettamente rispondente
ai fattori critici di successo espressi del mercato.
Il quadrante II indica la condizione in cui l’azienda realizza nel business
un elevato successo reddituale, ma un basso successo competitivo. In questo
caso il successo reddituale è indipendente dal successo competitivo e deriva
solamente da condizioni esterne favorevoli (tipicamente: barriere all’entrata,
forte incremento della domanda, accordi limitativi della concorrenze, basso
potere contrattuale dei fornitori, acc.). La formula strategica dell’azienda,
dunque, si caratterizza per dissonanza dei suoi elementi ed è volta
unicamente a sfruttare le condizioni esterne favorevoli.
Il quadrante III indica la condizione in cui l’azienda realizza nel
business un elevato successo competitivo, ma un basso successo reddituale.
La mancata trasformazione del successo di mercato in successo reddituale
può avere diverse cause; tra queste le principali sono una differenziazione
del prodotto troppo costosa, un disallineamento tra la dimensione del
mercato e la capacità produttiva disponibile, un elevato grado di inefficienze
gestionali, una capacità innovativa nei prodotti non accompagnata da
adeguata capacità di sfruttamento economico, ecc. in tutti questi casi la
formula strategica dell’azienda si caratterizza per dissonanza tra i suoi
8
elementi.
Il quadrante IV indica la condizione in cui l’azienda realizza nel business
un basso successo competitivo e reddituale. La formula strategica
dell’azienda risulta, quindi, fallimentare in ragione della dissonanza
strutturale dei suoi elementi. In questo caso, la permanenza nel business può
giustificarsi solo se motivata da ragioni di convenienza che si manifestano a
livello di gestione multi-business.
La dimensione competitiva e la dimensione reddituale devono essere
analizzate non solo in termini statici – definendo la posizione dell’azienda
rispetto ad esse ad un dato tempo – ma soprattutto in termini dinamici con
riferimento ai possibili spostamenti nei quadranti (Coda, 1984). In
particolare:
- nel quadrante I l’azienda deve valutare la effettiva possibilità di
mantenere nel tempo un successo reddituale e competitivo in ragione
della difendibilità del vantaggio competitivo;
- nel quadrante II l’azienda deve valutare la effettiva consistenza e
possibile durata delle condizioni esterne di favore oltre che la possibilità
di strutturare una formula strategica che possa, nel tempo, far a meno di
queste;
- nel quadrante III l’azienda deve valutare il potenziale di miglioramento
reddituale in ragione dell’allineamento degli elementi della formula
strategica;
- nel quadrante IV l’azienda deve valutare il potenziale di risanamento in
ragione soprattutto delle risorse e competenze disponibili ed acquisibili.
Gli spostamenti dell’azienda tra i quadranti della matrice possono seguire
due opposti percorsi (Coda, 1984): di crisi e di successo.
Nei percorsi di crisi l’azienda si sposta verso il quadrante IV. La
dissonanza strutturale degli elementi della formula strategica è tale da
generare una spirale di crisi tra redditività e competitività in cui l’una
alimenta l’altra sino al fallimento dell’azienda. I passaggi dal quadranti I, II
e III al quadrante IV derivano dal deteriorarsi progressivo della formula
strategica ove i suoi elementi, a causa di errori strategici in sede decisionale
e previsionale, perdono la consonanza con conseguenti effetti in termini
reddituali e competitivi. In tal senso è anche possibile che i percorsi di crisi
siano di fatto innescati da fallimenti nel perseguimento di percorsi di
successo.
L’azienda posizionata nel quadrante I può spostarsi nel quadrante II a
seguito del deteriorarsi della formula strategica che si traduce in riduzione
del successo competitivo, ma non in riduzione del successo reddituale. Ciò
avviene quando la formula strategica, pur dissonante nei suoi elementi,
consente all’azienda di sfruttare una particolare condizione esterna di
mercato che si è venuta a generare. Se questa condizione viene meno, e
l’azienda non ha risanato la formula strategica eliminando le dissonanze tra
gli elementi, viene meno la capacità di generare reddito con conseguente
passaggio dal quadrante II al quadrante IV.
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L’azienda posizionata nel quadrante I può spostarsi nel quadrante III in
ragione principalmente di inefficienze gestionali, di incapacità di sfruttare la
differenziazione del prodotto, di errata previsione degli andamenti del
mercato con conseguenti problemi di sovradimensionamento della capacità
produttiva. La riduzione della redditività può essere tale da generare nel
tempo riduzione progressiva di competitività. Ciò è ascrivibile
principalmente alla riduzione della capacità di investimento dell’azienda (per
effetto minori flussi economici e finanziari prodotti dalla gestione) con
conseguente progressiva incapacità di rispondere alle attese dei consumatori
e di fronteggiare la concorrenza. E’ in tale circostanza che si ha il successivo
spostamento dal quadrante III al quadrante IV.
E’ possibile che l’azienda si sposti dal quadrante I al quadrante IV in via
diretta. In questo caso la formula strategica è minata in via strutturale nelle
sue basi. Ciò avviene sovente per effetto di una evoluzione improvvisa del
mercato, magari a seguito di una innovazione radicale che ne modifica alla
base la logica competitiva.
Nei percorsi di successo il quadrante I è il punto di arrivo. La
consonanza strutturale degli elementi della formula strategica è tale da
generare un circolo virtuoso tra redditività e competitività in cui l’una
alimenta l’altra determinando il successo dell’azienda. Il passaggio dai
quadranti II, III e IV al quadrante I avviene per effetto di un processo di
apprendimento che si sviluppa nel tempo. E’, infatti, molto difficile che
l’azienda possa entrare in un mercato posizionandosi da subito nel quadrante
I. Il processo di apprendimento si struttura su step di avanzamento
sequenziali anche se sovrapponibili (quali tipicamente il concepimento della
visione imprenditoriale, lo sviluppo e la realizzazione della stessa, il
consolidamento), avanza per tentativi ed errori, può svolgersi
ininterrottamente o in modo discontinuo e può iniziare nel momento in cui
l’azienda decide di entrare nell’ASA, oppure quando l’azienda già opera in
essa.
L’azienda posizionata nel quadrante II può spostarsi nel quadrante I a
seguito di ridefinizione della formula strategica. Se l’azienda opera in
mercati in forte sviluppo è possibile che prevalga la spinta a cogliere le
situazioni favorevoli presenti rinviando ad un tempo successivo la
definizione strutturale della formula strategica. Viceversa, se l’azienda,
opera in mercati maturi la ridefinizione della formula strategica deve essere
operata prima del venir meno della causa esterna favorevole che consente di
mantenere elevata la redditività in presenza di insuccesso competitivo.
L’azienda che si posiziona nel quadranti III può spostarsi nel quadrante I
a seguito del riequilibrio di quegli elementi della formula strategica che non
consentono la traduzione del successo competitivo in successo reddituale.
Considerando le cause indicate nel percorso di crisi, l’azienda deve eliminare
le inefficienze gestionali, valorizzare la differenzazione del prodotto,
mantenere una struttura produttiva in linea con l’evoluzione della domanda.
Infine, l’azienda che si posiziona nel quadrante IV deve affrontare un
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profondo percorso di risanamento volto alla definizione di una nuova
formula strategica. Ciò è funzione principalmente delle risorse e competenze
disponibili e di quelle acquisibili. Il risanamento deve passare per la
ridefinizione della struttura in tutti i suoi elementi e può spingersi sino a
richiedere una ridefinizione del sistema aziendale delle idee.
La valutazione della formula strategica a livello multi-business si
riferisce alla consonanza dell’intero portafoglio strategico.
Le spinte alla diversificazione possono avere origine interna all’azienda,
in ragione di particolari condizioni strutturali, o esterna ad essa derivando da
condizioni favorevoli di mercato; inoltre possono seguire una logica
offensiva, in vista dello sfruttamento di possibilità di mercato o di
caratteristiche interne all’azienda, o difensiva derivando dalla necessità di
fronteggiare una minaccia alla sopravvivenza dell’azienda. In senso
contrario la diversificazione può incontrare degli ostacoli. Anche questi
possono avere origine interna all’azienda o esterna derivando dal mercato.
Le spinte e gli ostacoli non solo determinano l’effettiva possibilità di
diversificazione, ma ne orientano anche le modalità e la direzione. L’azienda
è chiamata a valutare costantemente il proprio portafoglio strategico di
business, individuando i mercati da abbandonare, quelli in cui continuare ad
investire e quelli in cui entrare. Così facendo modifica, in parallelo, le
proprie condizioni di economicità e di successo competitivo nei diversi
business coinvolti.
La valutazione della formula strategica a livello multi-business può essere
operata facendo ricorso a due variabili: le sinergie realizzate e l’ampiezza del
portafoglio.
Le sinergie dipendono dalle interrelazioni (condivisione di risorse,
attività in comune, ecc.) realizzate tra i vari business in cui opera l’azienda e
si traducono in un miglioramento delle sue condizioni di redditività per
effetto dell’aumento dei ricavi o della riduzione dei costi aziendali.
L’ampiezza del portafoglio indica il numero di business in cui l’azienda
opera.
Facendo ricorso a queste due variabili è possibile costruire la matrice di
valutazione della formula strategica a livello multi business indicata in
Figura 4.
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Figura 4. – Valutazione della Formula Strategica a livello multi-business
I
Alto
Formula strategica di
successo
SINERGIE
REALIZZATE
II
Basso
III
Sottostima
delle sinergie
IV
Sovrastima
delle sinergie
Formula strategica
fallimentare
Alto
Basso
AMPIEZZA DEL
PORTAFOGLIO
Il quadrante I indica la condizione in cui l’azienda presenta un ampio
portafoglio ASA e realizza elevate sinergie. In tali circostanze la
diversificazione del portafoglio ASA risulta ottimale in termini sia
quantitativi, in ragione dell’elevato numero delle business compresi nel
portafoglio, sia qualitativi in ragione del rilevante impatto economico
positivo prodotto dalle sinergie realizzate.
Il quadrante II indica una condizione in cui l’ampiezza del portafoglio é
elevata ma le sinergie realizzate sono basse. In questo contesto le sinergie
realizzabili sono sovrastimate e l’ampliamento del portafoglio è operato più
sulla speranza che sulla corretta valutazione delle sinergie. Le sinergie
ipotizzate non si traducono in sinergie effettive principalmente a causa di
errori di valutazione in sede di individuazione dei business da integrare o di
sottovalutazione delle problematiche operative in sede di attuazione.
Il quadrante III indica una condizione in cui l’ampiezza del portafoglio è
contenuta, ma le sinergie realizzate sono alte. Ciò significa che l’azienda
dispone di risorse strategiche sovra-settoriali, capaci di produrre condizioni
di vantaggio in numerosi mercati, ulteriori rispetto a quelli attualmente in
portafoglio, che però l’azienda stessa sfrutto in modo ridotto, perché non ne
comporende pienamente il potenziale o perché non dispone della necessaria
capacità di investimento.
Infine, il quadrante IV indica la condizione in cui l’azienda presenta un
contenuto portafoglio di business e realizza basse sinergie. In queste
circostanze la formula strategica è “fallimentare”, nel senso che manca
sostanzialmente il contributo della diversificazione alla redditività aziendale
e questo per la rinuncia ad entrare in nuovi mercato e/o per l’incapacità di
generare sinergie.
Anche in questo caso le variabili considerare – sinergie realizzate ed
ampiezza del portafoglio – devono essere analizzate non solo in termini
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statici, definendo la posizione dell’azienda rispetto ad esse ad un dato tempo,
ma soprattutto in termini dinamici con riferimento ai possibili spostamenti
nei quadranti in ragione del continuo evolversi dei mercati e dell’azienda.
La gestione del portafoglio ASA ed il governo delle sinergie determina
spostamenti nei quadrati che possono seguire due diversi percorsi: di crisi e
di successo.
Nei percorsi di crisi l’azienda si sposta verso il quadrante IV. I passaggi
dai quadranti I, II e III al quadrante IV derivano dal deteriorarsi progressivo
della formula strategica ove viene meno l’allineamento tra i fattori critici di
successo propri dei vari business compresi nel portafoglio e le risorse e
competenze distintive dell’azienda, con conseguente riduzione della capacità
di sviluppare sinergie. In tal senso i percorsi di crisi si innescano
principalmente quando si sovrastima la trasferibilità delle risorse e
competenze da un business a un altro, ovvero si sovrastima il valore delle
risorse di tipo generale nella creazione di un vantaggio competitivo in nuovi
mercati (Collis, Montgomery, 2012).
Il passaggio dal quadrante I al quadrante IV può avvenire passando dal
quadrante II, se l’azienda perde progressivamente la capacità di sfruttare e
presidiare le sinergie realizzate. Passa invece attraverso il quadrante III. Se
l’azienda non riesce ad individuare ed aggredire nuovi mercati sinergici,
capaci di sostituire quelli in portafoglio, via via che essi esauriscono le loro
potenzialità economiche.
Nei percorsi di successo il quadrante I è il punto di arrivo. In questo
percorso l’elemento virtuoso della diversificazione del portafoglio strategico
è costituito dalla coerenza che deve sussistere tra le risorse e competenze
distintive dell’azienda, da un lato, ed i fattori critici di successo dei business
di riferimento, dall’altro. In tal senso i percorsi di successo si innescano
quando l’aziende acquisisce, o forma al suo interno, risorse e competenze
distintive sovra-settoriali e, parallelamente, individua ulteriori spazi di
mercato in cui queste possono tradursi in nuovi vantaggi competitivi.
In questa impostazione il passaggio dal quadrante IV al quadrante I
attraversa il quadrante II oppure il quadrante III a seconda che le traiettorie
di sviluppo del portafoglio strategico siano, rispettivamente, trainate dalle
opportunità di mercato ovvero spinte dalla ricerca di nuovi utilizzo per le
risorse disponibili.
2.4 – La valutazione della formula strategica rispetto ai
mercati finanziari
La valutazione della formula strategica rispetto ai mercati finanziari può
essere condotta facendo ricorso a due variabili: l’entità dei capitali raccolti
dall’azienda ed il costo del capitale.
L’entità dei capitali finanziari investiti nell’azienda fa riferimento ai
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capitali raccolti nei mercati finanziari, sottoforma di equity e debito, ed
investiti nelle attività aziendali.
Il costo dei capitale per l’azienda esprime la remunerazione richiesta dai
mercati finanziari per investire capitali nell’azienda.
Facendo ricorso a queste due variabili è possibile procedere alla valutazione
della formula strategica rispetto ai mercati finanziari con la matrice indicato
in Figura 5.
Figura 5. – Valutazione della Formula Strategica rispetto ai Mercati Finanziari.
I
Alto
ENTITA’
CAPITALI
FINANZIARI
Formula strategica di
successo
II
Basso
III
Non soddisfazione piena
delle attese degli investitori
IV
Sub-ottimizzazione
degli investimenti
Formula strategica
fallimentare
Basso
Alto
COSTO DEI
CAPITALI
Il quadrante I indica la condizione in cui l’azienda raccoglie nei mercati
finanziari elevati capitali da investire nelle sue attività ad un costo contenuto.
In questo caso l’azienda corrisponde pienamente alle attese degli investitori i
quali concedono capitali in quantità elevata a condizioni favorevoli. La
formula strategica è di successo.
Il quadrante II indica la condizione in cui l’azienda raccoglie nei mercati
finanziari pochi capitali da investire nelle sue attività ad un costo contenuto.
In questo caso l’azienda persegue un modello di autosufficienza finanziaria.
Il management, in vista del pieno controllo e flessibilità della gestione,
privilegia le fonti di finanziamento interne (autofinanziamento) alle fonti
esterne ed ove si rende necessario preferisce il debito all’equity. Il problema
connesso a tale situazione risiede nella probabile sub-ottimizzazione degli
investimenti. La riduzione dei capitali disponibili non consente, infatti, di
cogliere tutte le opportunità di investimento profittevoli che si presentano
all’azienda.
Il quadrante III indica la condizione in cui l’azienda raccoglie nei
mercati finanziari elevati capitali da investire nelle sue attività, ma ad un
costo elevato. In questo caso l’azienda non soddisfa pienamente le attese
degli investitori con conseguente incremento del rendimento da questi atteso
che, per l’azienda, si traduce nell’incremento del costo del capitale e nella
14
conseguente riduzione della profittabilità degli investimenti aziendali.
Il quadrante IV indica la condizione in cui l’azienda raccoglie bassi
capitali nei mercati finanziari da investire nelle sue attività e, per di più, ad
ad un costo elevato. In questo caso l’azienda non risponde alle attese degli
investitori con conseguente accesso limitato ai capitali in termini di quantità
e costo. La formula strategica è fallimentare.
Anche nella prospettiva dei mercati finanziari la valutazione della
formula strategica deve essere operata sia in termini statici – mediante
definizione della posizione dell’azienda rispetto alle due dimensioni ad un
certo tempo – sia in termini dinamici. In tal senso si rende necessario
individuare i possibili spostamenti all’interno dei quadranti in ragione della
naturale evoluzione dei mercati finanziari e della capacità dell’azienda di
operarvi. Gli spostamenti all’interno dei quadranti possono seguire due
percorsi: di crisi e di successo.
Nei percorsi di crisi l’azienda si sposta verso il quadrante IV ove si
avvita in una spirale di crisi. L’incapacità di produrre ricchezza determina
l’impossibilità di far fronte alle attese degli investitori. Ciò si traduce in un
più ridotto accesso ai mercati finanziari in termini di entità dei capitali
attratti e di relativo costo che, a sua volta, si traduce nella ulteriore incapacità
di generare valore. La spirale di crisi, superato un determinato livello, non
può che condurre al fallimento.
Lo spostamento dal quadrante I al quadrante IV può avvenire passando
dal quadrante II o dal quadrante III.
Il passaggio dal quadrante II si verifica ove l’azienda decida di investire
basandosi esclusivamente sulle fonti di capitale interno. La subottimizzazione che ne consegue, in presenza di investimenti profittevoli che
non possono essere colti per la bassa entità dei capitali disponibili, determina
insoddisfazione delle attese degli investitori con conseguente incremento del
costo del capitale. Ciò determina il successivo spostamento dal quadrante II
al quadrante IV.
Il passaggio dal quadrante III si ha se l’azienda, pur generando valore,
non soddisfa le attese degli investitori. Ciò si verifica se l’azienda trattiene la
ricchezza generata per finanziare il suo sviluppo o questa viene assorbita in
ragione dei conflitti di agenzia intercorrenti tra azionisti, manager ed
obbligazionisti. L’incremento del costo del capitale che ne consegue
determina, nel tempo, riduzione dell’entità dei capitali attratti in ragione
della crescente difficoltà di generare valore per l’eccessivo costo del
capitale.
E’ possibile che l’azienda si sposti in via diretta dal quadrante I al
quadrante IV. Ciò avviene principalmente in presenza di sopravvenuta
incapacità di competere nei mercati reali in ragioni di mutamenti interni alla
struttura o esterni derivanti da dinamiche di mercato. La drastica riduzione
dei rendimenti attesi dagli impieghi aziendali si accompagna alla riduzione
della capacità di rispondere alle attese degli investitori, che si traduce nella
difficoltà di accesso ai mercati finanziari in termini di entità di capitali
15
attratti e relativo costo.
Nei percorsi di successo l’azienda si sposta verso il quadrante I in cui
beneficia, in ragione di una formula strategica di successo, di un circolo
virtuoso tra entità dei capitali attratti e relativo costo. La capacità di generare
valore determina incremento della possibilità di soddisfare le attese degli
investitori che si traduce in maggiori capitali da investire nelle attività
aziendali ad un costo contenuto.
L’azienda posizionata nel quadrante II può spostarsi nel quadrante I a
seguito di apertura alle fonti di finanziamento esterne in presenza di
investimenti profittevoli. Ciò consente di incrementare la capacità di
generare valore in ragione di rendimenti attesi sui capitali investiti maggiori
del relativo costo.
L’azienda posizionata nel quadrante III può spostarsi nel quadrante I a
seguito del maggior rilascio della ricchezza prodotta, da un lato, risultando
più attenta alle attese degli investitori e, dall’altro, mediante riduzione della
conflittualità tra azionisti, manager ed obbligazionisti.
L’azienda che si posiziona nel quadrante IV per spostarsi nel quadrante I
deve porre in essere un rilevante processo di risanamento che consenta di
accedere ai mercati finanziari a condizioni favorevoli prima in termini di
costo (con passaggio al quadrante II) e poi in termini di entità dei capitali
attratti (con passaggio al quadrante I). La possibilità di ridurre il costo del
capitale consente, anche in presenza di bassa entità di capitali disponibili, di
cogliere più facilmente investimenti profittevoli in ragione dell’elevata
probabilità che i rendimenti sugli impieghi siano maggiori rispetto al costo
delle fonti. Il valore così generato determina, poi, la capacità di raccogliere
ulteriori capitali con conseguente incremento della possibilità di generare
valore.
2.5. – La valutazione della formula strategica rispetto al
contesto sociale
La valutazione della formula strategica rispetto al contesto sociale può
essere operata facendo ricorso a due variabili (Coda, 1984): il consenso
sociale e il successo reddituale.
Il consenso sociale è funzione dei livelli di soddisfazione degli attori
sociali non economici (lavoratori, managers, rappresentanti sindacali,
collettività locale, istituzioni, etc.). In termini generali quanto maggiore è il
consenso sociale tanto maggiore è la capacità dell’azienda di attrarre quelle
risorse e collaborazioni di cui necessita per realizzar le sue attività.
Il successo reddituale è funzione della redditività netta dei mezzi propri
(reddito netto su capitale di rischio).
Facendo ricorso a queste due variabili è possibile valutare la formula
strategica rispetto al contesto sociale mediante la matrice (Coda, 1984)
16
rappresentata in Figura 6.
Figura 6. – Valutazione della Formula Strategica rispetto al Contesto Sociale Fonte: adattamento da Coda, 1984.
I III
Alto
Formula strategica di
successo
CONSENSO
SOCIALE
II
Basso
Consenso sociale a danno
della dimensione
reddituale
IV
Successo reddituale a
danno della
dimensione sociale
Formula strategica
fallimentare
Alto
Basso
SUCCESSO
REDDITUALE
Il quadrante I indica la condizione in cui l’azienda, al contempo, realizza
elevato successo reddituale e consegue elevato consenso sociale. In questo
caso l’azienda genera un circolo virtuoso: il successo reddituale consente di
soddisfare le attese degli attori sociali il cui benessere si traduce, poi, in
maggiore produttività, efficienza, efficacia e, dunque, in maggiore
redditività.
Il quadrante II indica la condizione in cui l’azienda realizza elevato
successo reddituale, ma basso consenso sociale. In questo caso l’azienda
sottostima strutturalmente il contesto sociale con riferimento ad una o più
categorie di portatori di interessi critici. La formula strategica presenta
dissonanza tra i suoi elementi, inquanto la dimensione reddituale è ottenuta a
scapito della dimensione sociale.
Il quadrante III indica la condizione in cui l’azienda realizza basso
successo reddituale ma elevato consenso sociale. In questo caso l’azienda
presenta un elevato grado di attenzione alle attese degli attori sociali a
danno, però, della redditività, con conseguenti effetti negativi sull’equilibrio
economico-finanziario a valere nel tempo. La formula strategica presenta
dissonanza tra i suoi elementi, dal momento che il consenso sociale è
ottenuto a scapito del successo reddituale.
Il quadrante IV indica la condizione in cui l’azienda realizza al contempo
basso successo reddituale e basso consenso sociale. L’azienda pertanto versa
in una condizione di crisi. La riduzione dei livelli di redditività e
l’insoddisfazione degli attori sociali si alimentano vicendevolmente
all’interno di una spirale di crisi. La formula strategica è fallimentare in
ragione della dissonanza strutturale dei suoi elementi.
17
Anche con riferimento al contesto sociale la valutazione della formula
strategica deve essere operata in senso dinamico oltre che statico. Il successo
reddituale ed il consenso sociale non devono essere analizzati solo in termini
statici – mediante analisi della posizione dell’azienda rispetto a queste due
dimensione ad un dato tempo – ma anche e soprattutto in termini dinamici in
ragione dei possibili spostamenti dell’azienda nei quadranti a seguito del
continuo evolversi del contesto sociale e della sua capacità reddituale (Coda,
1984).
L’azienda che si colloca nel quadrante I deve valutare la effettiva
possibilità di mantenere nel tempo la sua capacità di interagire positivamente
con gli interlocutori sociali, rispondendo alle loro attese, senza
compromettere il suo equilibrio economico-finanziario e dunque
mantenendo una elevata redditività. Nel quadrante II l’azienda deve valutare
le possibilità e le modalità di mantenere un’elevata redditività a fronte di una
crescente pressione sociale. Nel quadrante III l’azienda deve valutare la
possibilità di contenere le attese sociali o di fronteggiarle con un minor
sacrificio del profilo economico. Nel quadrante IV l’azienda deve
necessariamente affrontare un complesso e doloroso processo di risanamento
che investe anche il versante delle relazioni con gli interlocutori sociali.
Anche in questo caso gli spostamenti dell’azienda nei quadranti possono
essere operati seguendo due opposti percorsi: di crisi e di successo.
Nei percorsi di crisi (Coda, 1984) l’azienda si sposta verso il quadrante
IV ove si avvita in una spirale di crisi in cui la bassa redditività e l’incapacità
di far fronte alle attese sociali si alimentano reciprocamente: l’incapacità di
generare reddito determina riduzione della possibilità di soddisfare le attese
degli attori sociali con conseguente incremento delle tensioni a cui si
accompagnano cali di produttività, efficienza e consenso che si traducono in
ulteriore riduzione della redditività. Si impone, dunque, un profondo
processo di risanamento che passa attraverso la ridefinizione della formula
strategica. In queste situazioni eventuali scelte “assistenziali” con intervento
dello Stato, tipiche delle economie assistite, aventi come obiettivo la
stabilizzazione della crisi (con aggravio della spesa pubblica) in vista del
controllo delle tensioni sociali, hanno l’effetto, nel tempo, di peggiorare
inesorabilmente lo stato di crisi dell’azienda; l’assistenzialismo, in qualsiasi
sua forma e grado, incrementa le inefficienze della gestione, riduce la
capacità innovativa ed elimina la necessaria tensione verso i risultati
economici positivi, facendo venire meno definitivamete la capacità
dell’azienda di stare sul mercato.
L’azienda posizionata nel quadrante I può spostarsi nel quadrante II ove
decida di mantenere un elevato livello di redditività sacrificando le attese
degli attori sociali. Le tensioni sociali che così si generano possono, però
ridurre la capacità dell’azienda di ottenere quelle risorse e consensi necessari
alla realizzazione delle sue attività con contestuale riduzione della capacità
di generare reddito nel tempo. Ciò determina il successivo spostamento dal
quadrante II al quadrante IV.
18
L’azienda posizionata nel quadrante I può spostarsi nel quadrante III ove
decida di assecondare la pressione crescente esercitata dagli attori sociali a
danno della redditività. La riduzione della redditività, però, genera nel tempo
riduzione della capacità dell’azienda di far fronte alle attese crescenti degli
attori sociali. Il consenso sociale, infatti, non viene a fondarsi sul successo
reddituale, ma, anzi, è ottenuto proprio a discapito di questo. Il disequilibrio
economico-finanziario che si genera di conseguenza determina la non
sostenibilità del consenso sociale con conseguente passaggio dal quadrante
III al quadrante IV.
Infine, l’azienda posizionata nel quadrante I può spostarsi direttamente
nel quadrante IV se il successo sociale e reddituale sono frutto di fattori
esterni favorevoli. Il venir meno di questi determina lo spostamento
dell’azienda in via diretta nel quadrante IV.
Nei percorsi di successo (Coda, 1984) l’azienda si sposta verso il
quadrante I ove beneficia, in ragione di una formula strategica di successo,
di un circolo virtuoso tra dimensione reddituale e sociale: il successo
reddituale consente all’azienda di far fronte adeguatamente alle attese degli
attori sociali la cui soddisfazione si traduce in incremento della produttività,
efficienza e maggiori consensi con conseguenti effetti positivi sulla
redditività. Logicamente la possibilità per l’azienda di mantenere il suo
posizionamento nel quadrante I passa attraverso la sua capacità di rinnovarsi
continuamente mantenendo equilibrio tra la dimensione reddituale e la
dimensione sociale.
Il passaggio dai quadranti II, III e IV al quadrante I si realizza nel tempo
mediante processi di apprendimento e di risanamento.
L’azienda posizionata nel quadrante II per potersi spostare nel quadrante
I deve rafforzare la sua cultura sociale cercando di comprendere ed
assecondare, nei limiti del livello di redditività atteso, le aspettative degli
attori sociali. Il riequilibrio della formula strategica deve passare attraverso il
contenimento degli obiettivi reddituali a vantaggio di una maggiore
attenzione alle spinte sociali.
L’azienda posizionata nel quadrante III per spostare nel quadrante I deve
rafforzare la tensione verso obiettivi economici anche riducendo, entro certi
limiti, la focalizzazione verso gli obiettivi sociali. Il riequilibrio della
formula strategica deve passare attraverso il contenimento della dimensione
sociale a vantaggio di quella reddituale.
Da ultimo, l’azienda posizionata nel quadrante IV deve intraprendere
percorsi di risanamento profondi, radicali e spesso dolorosi. La formula
strategica deve essere ridefinita in ragione delle risorse e competenze
disponibili o acquisibili nel mercato, al di fuori di qualsiasi logica
assistenziale.
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