05 Motivazioni
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Teorie classiche della Motivazione prof. Giovanni Masino Università di Ferrara_AA 2014/2015 MOTIVAZIONE Capire cosa spinga una persona ad agire non è una cosa semplice. Si tratta di fare i conti, da un lato, con la struttura cognitiva ed emotiva di un individuo e, dall’altro, con i diversi processi che si innescano nella sua mente, nel momento in cui riceve degli stimoli dall’esterno e decide di rispondere ad essi. Vediamo alcune tra le più classiche teorie della motivazione, e poi vedremo come sono state applicate all’organizzazione del lavoro 2 Maslow e i motivazionalisti Teoria centrata sul concetto di bisogno Need-Satisfaction Theories Le ragioni del comportamento umano sono da ricercarsi nella tensione che accomuna indistintamente ciascun individuo a soddisfare specifici bisogni, biologici o psicologici L’uomo è dominato da stati di necessità • La spinta a colmare le carenze avvertite “muove”, anche a livello inconscio, a compiere specifiche azioni; • Il comportamento può essere spiegato (e quindi previsto) a partire dall’analisi dei bisogni sottostanti La piramide dei bisogni BISOGNI DI AUTO-REALIZZAZIONE, riguardano il bisogno di realizzare la propria identità e le proprie aspettative occupando una posizione ritenuta adeguata nel mondo sociale BISOGNI DI AUTOSTIMA, riguardano il bisogno di competenza o della padronanza nel fare qualcosa e di riconoscimento che viene dagli altri BISOGNI DI APPARTENENZA, attengono la necessità di essere accolti, accettati, benvoluti. È il desiderio di appartenere a un gruppo e di sentirsi necessari agli altri BISOGNI DI SICUREZZA , attengono la necessità di raggiungere la stabilità (casa, famiglia, lavoro) BISOGNI FISIOLOGICI (aria, acqua, cibo, sonno, ecc). Sono bisogni primari e fondamentali propri della natura umana I bisogni fisiologici (e logica della gerarchia) ‘‘È vero che l’uomo vive di solo pane, quando non ce n’è. Ma che cosa avviene dei desideri umani, quando c’è abbondanza di pane e quando il ventre è cronicamente pieno? Avviene che subito compaiono altri (e di più alti) bisogni e sono questi a dominare l’organismo invece della fame fisiologica. Quando questi, a loro volta sono soddisfatti, di nuovo nascono altri (e ancora più alti) bisogni, e così via. E’ questo che intendiamo, quando diciamo che i bisogni umani fondamentali sono organizzati in una gerarchia di prepotenza relativa’’ I bisogni determinano il comportamento e organizzano il comportamento in modo ordinato I bisogni soddisfatti cessano di determinare azioni finché non riemergono Soddisfatto un bisogno, ciò che orienta il comportamento sono i bisogni ancora insoddisfatti (di ordine superiore) Il bisogno di ordine superiore non viene ricercato (quindi non è motivante) finché non viene soddisfatto il bisogno di ordine inferiore I bisogni di sicurezza I bisogni di sicurezza, stabilità, dipendenza, protezione, libertà dalla paura, dall’ansia e dal caos, di struttura, di ordine, di legge e di limiti, di un forte protettore, e così via emergono appena soddisfatti i bisogni primari ‘‘L’adulto medio nella nostra società generalmente preferisce un mondo sicuro, ordinato, […] dominato da leggi ed organizzato, su cui possa fare affidamento ed i cui non accadano cose inaspettate, incontrollabili, caotiche o comunque pericolose’’ I bisogni di appartenenza Appena i bisogni di sicurezza sono soddisfatti emergono quegli di appartenenza ‘‘La mia impressione è che in parte i gruppi giovanili di contestazione sono motivati da un profondo bisogno di raggrupparsi, di essere in contatto, di essere insieme di fronte ad un comune nemico ed un nemico qualsiasi può servire a far formare un gruppo amicale, semplicemente ponendo una minaccia esterna’’ Il bisogno di stima Soddisfatti i bisogni di appartenenza, gli individui provano il desiderio di forza, di successo, di adeguatezza, di padronanza e di competenza ‘‘Tutte le persone della nostra società hanno bisogno e desiderio di una valutazione di se stessi o autostima e di una stima da parte degli altri, che sia stabile, ferma e ordinariamente alta’’ Il bisogno di autorealizzazione Al più alto livello della piramide vi è il desiderio di auto compimento, cioè la tendenza di attualizzare ciò che è il proprio potenziale ‘‘Si svilupperà un nuovo stato di scontentezza e di irrequietezza, se l’individuo non sarà occupato a fare ciò che egli, individualmente, è adatto a fare. Un musico deve fare musica, un pittore deve dipingere, un poeta deve scrivere, per poter essere definitivamente in pace con se stesso. Ciò che uno può essere, deve esserlo. Egli deve essere come la sua natura lo vuole ’’ Implicazioni manageriali progettazione organizzativa: gli incentivi devono essere offerti in modo da accogliere le esigenze dei lavoratori e provvedere al soddisfacimento dei bisogni: essenziali, attraverso il salario e un lavoro sicuro sociali e di stima, favorendo le relazioni umane, le associazioni, il senso di appartenenza all’impresa, offrendo riscontri sui risultati ottenuti, ecc. di autorealizzazione, offrendo lavori stimolanti, opportunità di crescita, ecc.). Critiche Quale progressione tra livelli della piramide? Senso di frustrazione e permanenza allo stesso livello finche il bisogno non è soddisfatto (VS attenzione a più bisogni contemporaneamente) Quale modalità di soddisfacimento? Gli individui mostrano preferenze diverse in relazione al modo in cui i bisogni possono essere soddisfatti? Quali differenze individuali? Logica deterministica Alderfer: Bisogni Esistenziali, Relazionali, di Crescita Bisogni esistenziali esprimono le necessità primarie dell’uomo, dunque quelle fisiologiche (cibo, acqua, sonno, ecc.) e di sicurezza (riparo, mezzi economici e non per assicurare la propria esistenza); Bisogno di relazioni esprime il desiderio di sentirsi legati ad altre persone ed inseriti in una rete di rapporti interpersonali Bisogno di autostima rappresenta la voglia di autostima e di autorealizzazione Il modello ERC Il soddisfacimento di un certo bisogno fa emergere la necessità di soddisfare un bisogno di ordine superiore La frustrazione di un certo bisogno valorizza una necessità di ordine inferiore Es. chi vede sbarrato il proprio percorso di carriera cerca di trarre maggiore beneficio dal contesto sociale e relazionale nel quale opera; Es. chi, non riesce a soddisfare i propri bisogni sociali nell’ambiente lavorativo, cerca di valorizzare il solo lato economico, o magari aspetti legati alla stabilità Il modello ERC FRUSTRAZIONE DEL FOR ZA DEL DES IDER IO S ODDISFAZIONE DEL BISOGNO BISOGNO Frustrazione dei bisogni di crescita Importanza dei bisogni di crescita Soddisfazione dei bisogni di crescita Frustrazione dei bisogni di relazione Importanza dei bisogni di relazione Soddisfazione dei bisogni di relazione Frustrazione dei bisogni di esistenza Importanza dei bisogni di esistenza Soddisfazione dei bisogni di esistenza Soddisfazione - Progressione Frustrazione - Regressione Herzberg: fattori igienici e fattori motivanti come interpretare il fatto che esistono individui che sul lavoro si accontentano di soddisfare bisogni meno complessi? Alcuni soffrono le costrizioni dell’organizzazione e accolgono positivamente maggiori responsabilità/autonomia Altri apprezzano programmi e preferiscono svolgere lavori routinari Herzberg: fattori igienici e fattori motivanti Ricerca presso il Psychological Service di Pittsburg che coinvolge 203 tra ingegneri e contabili. Viene chiesto di: Alcuni fattori sono in grado di modificare lo stato di insoddisfazione Se assenti, insoddisfazione generano Se presenti, riducono l’insoddisfazione ma non provocano soddisfazione evocare le situazioni che avevano influenzato in modo positivo o negativo il lavoro descrivere il loro effetto su attitudini personali e prestazioni lavorative Alcuni fattori sono in grado di modificare lo stato di soddisfazione Se assenti, riducono soddisfazione la Se presenti, generano soddisfazione ma non modificano lo stato di insoddisfazione Herzberg: fattori igienici e fattori motivanti • • • • • Realizzazione Riconoscimento Compiti stimolanti Responsabilità avanzamenti di carriera Riferibili al lavoro in sé Natura intrinseca al lavoro Assenza di soddisfazione Fattori motivanti Soddisfazione Insoddisfazione Fattori igienici Assenza di insoddisfazione Riferibili alla situazione lavorativa Natura intrinseca al lavoro • Cattive politiche aziendali e • Stipendio • Relazioni interpersonali con i superiori • Condizioni lavorative Herzberg: fattori igienici e fattori motivanti • Facilitano la crescita psicologica Fattori motivanti • Riducono gli sforzi sostenuti per conseguire buoni risultati lavorativi • Riducono stati di sofferenza e di privazione sul lavoro • Non hanno per conto loro forza motivante Fattori igienici • Consentono solo un sereno svolgimento dell’attività lavorativa • Riducono stati di sofferenza e di privazione sul lavoro Herzberg: fattori igienici e fattori motivanti privilegiano aspetti motivanti Ricercatori di motivazione sono più interessati alla natura del lavoro svolto, al tipo di compiti da eseguire, alle caratteristiche intrinseche dell’attività di cui sono responsabili • in un lavoro che non garantisca opportunità di crescita psicologica, ma assicuri le sole condizioni di igiene, possono sentirsi “non realizzati”: vivono il lavoro senza soddisfazione • in un lavoro che non garantisca livelli accettabili di fattori di igiene, ma connotato da elementi altamente motivanti, avvertono una particolare tensione tra insoddisfazione e soddisfazione lavorativa • mostrano scarso apprezzamento per la presenza di fattori di igiene, e sono piuttosto indifferenti ad eventuali azioni di miglioramento di questi ultimi Herzberg: fattori igienici e fattori motivanti salvaguardano obiettivi di igiene Ricercatori di igiene sono interessati ad aspetti (fattori) esterni e contingenti al lavoro • sono più sensibili (ma per un periodo di tempo ridotto) a variazioni di fattori igienici che alla natura e al contenuto, motivante o meno, dei compiti svolti Implicazioni manageriali • Selezione (matching) • Promozione e percorsi di carriere Valorizzazione delle differenze individuali • Politiche di sviluppo • Incentivazione • Organizzazione e gestione dell’ambiente di lavoro •… McClelland: Achievement, potere, affiliazione Il bisogno di successo spinge ad impegnarsi per ottenere gratificazioni e riconoscimenti in merito al lavoro compiuto (soddisfazione VS ricompense materiali) • migliorare il modo in cui si fanno le cose • conseguire risultati sempre più consistenti • misurarsi con standard di eccellenza e con situazioni sempre più complesse può spingere a cercare successo in certi ambiti piuttosto che in altri può manifestarsi con intensità diverse in relazione a esperienze precedenti è accresciuto in chi ha vissuto esperienze gratificanti in passato McClelland: Achievement, potere, affiliazione Chi manifesta un elevato livello di need for achievement Cerca quelle situazioni che offrono la possibilità di appagarlo. Mostrerà inoltre spiccate preferenze per: • svolgere compiti che risultino difficili (incrementare il senso di riuscita) • dare risalto alle responsabilità personali (il merito della riuscita non deve essere condiviso) • Ricercare feedback relativo alle attività svolte (necessario per enfatizzare il successo ottenuto) • mostrare un elevato livello di innovatività (si tratta di persone disinteressate a implementare in modo impersonale routine o procedure prestabilite) • evitare situazioni di possibile fallimento McClelland: Achievement, potere, affiliazione Il bisogno di potere spinge ad influenzare gli altri e ad intervenire nelle situazioni assumendo il controllo, l’autorità, il comando • imporsi all’attenzione di altri • avere un certo impatto sugli altri • rimarcare la propria condizione di superiorità formale o sostanziale • assumere comportamenti come uso della forza, persuasione, azioni tese a conservare o accrescere lo status e il potere già acquisito Potere personalizzato (dominazione dell’avversario) Potere socializzato (uso paternalistico verso altri) McClelland: Achievement, potere, affiliazione Il bisogno di affiliazione rappresenta il desiderio di stringere relazioni e instaurare rapporti sociali con gli altri • privilegiare e preservare la qualità delle interazioni interpersonali • Nei ruoli manageriali tale motivazione potrebbe essere meno importante rispetto al desiderio di potere McClelland: Achievement, potere, affiliazione H erzberg Fattori m otivator i Fattori igien ici Maslow Realizzazione Lavoro in sé Responsabilità Crescita Bisogn i di au torealizzazion e Ricon oscim ento Au tostim a Bisogn i d stim a Rispetto dagli altri Su pervisione Relazion i in terperson ali Bisogn i di appartenenza Sicurezza Politiche aziendali S icu rezza Psicologica Bisogn i di Sicu rezza S icu rezza Fisica Salario Con dizion i lavorative Alder fer Bisogn o di su ccesso Bisogn i di crescita Bisogn o di potere Bisogn i r elazionali Bisogn i di esistenza Bisogn i fisiologici McClellan d Bisogn o di affiliazione La teoria dell’aspettativa L’elaborazione di una Teoria dell’Aspettativa si deve a Victor Vroom (1964), il quale ritiene che, per comprendere la delicata questione della motivazione al lavoro, non sia sufficiente ricorrere all’analisi dei bisogni. L’individuo agisce perché vuole, attraverso le proprie azioni, raggiungere un determinato obiettivo o risultato, e agisce in base alle sue aspettative relative allo sforzo che egli ritiene n necessario per ottenere una certa prestazione, e al rapporto di causa / effetto tra prestazione e risultato che egli ritiene sussistere, 27 La Teoria dell’Aspettativa Pr estazione Sforzo Mo tivazio ne Aspettativa S tru m en talità Percezione di • Au toefficacia • Au tostim a • Com petenze possedu te • Locu s of con trol Aspettativa credenza che un certo sforzo permetta di ottenere particolari prestazioni Risultato Valen za • Ch iarezza degli in cen tivi • Tr asparenza delle politich e Strumentalità: credenza che una data prestazione permetta di ottenere certe ricompense • • • • Valor i Preferenze Bisogn i Obiettivi Valenza: preferenza personale verso una certa ricompensa La Teoria dell’Aspettativa L’Aspettativa misura la probabilità (soggettivamente percepita) che certi sforzi diano origine a particolari livelli di performance Se un individuo è certo che determinate azioni avranno gli esiti attesi, l’aspettativa è massima • Senso di autoefficacia Avere fiducia nelle proprie possibilità migliora l’aspettativa • Fiducia in se stessi • Fiducia nelle proprie competenze • Esperienze passate • Padronanza della situazione •… La Teoria dell’Aspettativa Strumentalità: misura la probabilità che una certa performance (ovvero il perseguimento di certi obiettivi) sia o meno strumentale all’ottenimento di certi benefici Avere consapevolezza dei premi ottenibili migliora la strumentalità Se un individuo è certo poter ottenere i benefici desiderati attraverso una certa prestazione lavorativa, la strumentalità è massima • Chiarezza dei sistemi premianti • Certezza delle ricompense • Consapevolezza degli incentivi •… La Teoria dell’Aspettativa Valenza: Attrazione verso una particolare alternativa di risultato-beneficioricompensa ottenuta Espressione di preferenze, valori personali es. un soggetto potrebbe attribuire una valenza molto elevata ad una promozione e bassa ad un incentivo economico Implicazioni per il management Aspettativa rimuovere gli ostacoli al conseguimento dei risultati • autonomia • supporto • feedback • mezzi a disposizione Strumentalità Valenza Chiarire i comportamenti premiati Indagare le preferenze dei lavoratori • Chiarezza premianti politiche • Trasparenza comunicazione • Valutazione delle preferenze soggettive nelle tecniche di incentivazione La teoria del goal setting Un altro modo di analizzare i processi motivazionali è rappresentato dalla Teoria del Goal Setting Il goal non corrisponde ad un generico obiettivo, ma rappresenta un livello di performance specificato a priori L’impostazione concettuale di un tale approccio nasce dal problema della tensione ottimale (March e Simon): - livelli di aspirazione troppo bassi inducono ad accontentarsi dei primi risultati utili - livelli di aspirazione troppo alti sono scoraggianti e inducono a non agire 33 Comincia a delinearsi l’ipotesi che vi sia una relazione tra difficoltà degli obiettivi e performance La teoria del goal setting La Teoria del Goal Setting (Locke) si basa sull’assunto dell’esistenza di questa relazione performance Tuttavia, non va dimenticato che esistono dei fattori che possono “influenzare” il rapporto difficoltà/performance. Tra questi, ad esempio, vi sono: - le competenze - la tipologia delle attività da svolgere difficoltà degli obiettivi 34 La teoria del goal setting Riguardo agli obiettivi, occorre ricordare che non è solo il loro livello di difficoltà ad influenzare la performance. La performance dipende anche: 1) dal grado di precisione degli obiettivi 2) dal grado di partecipazione alla definizione degli obiettivi PRECISIONE: Un obiettivo è “preciso” se lo si può misurare. PARTECIPAZIONE: Gli attori che partecipano al perseguimento di un obiettivo sono, in generale, più performanti se possono partecipare alla sua determinazione 35
