Teorie classiche della Motivazione
prof. Giovanni Masino
Università di Ferrara_AA 2014/2015
MOTIVAZIONE
Capire cosa spinga una persona ad agire non è una cosa semplice. Si tratta di
fare i conti, da un lato, con la struttura cognitiva ed emotiva di un individuo e,
dall’altro, con i diversi processi che si innescano nella sua mente, nel momento
in cui riceve degli stimoli dall’esterno e decide di rispondere ad essi.
Vediamo alcune tra le più classiche teorie della
motivazione, e poi vedremo come sono state
applicate all’organizzazione del lavoro
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Maslow e i motivazionalisti
Teoria centrata sul
concetto di bisogno
Need-Satisfaction Theories
Le ragioni del comportamento umano sono da ricercarsi
nella tensione che accomuna indistintamente ciascun
individuo a soddisfare specifici bisogni, biologici o
psicologici
L’uomo è dominato da stati
di necessità
• La spinta a colmare le carenze avvertite “muove”, anche a livello
inconscio, a compiere specifiche azioni;
• Il comportamento può essere spiegato (e quindi previsto) a partire
dall’analisi dei bisogni sottostanti
La piramide dei bisogni
BISOGNI DI AUTO-REALIZZAZIONE, riguardano il
bisogno di realizzare la propria identità e le proprie aspettative
occupando una posizione ritenuta adeguata nel mondo sociale
BISOGNI DI AUTOSTIMA, riguardano il bisogno di
competenza o della padronanza nel fare qualcosa e di
riconoscimento che viene dagli altri
BISOGNI DI APPARTENENZA, attengono la necessità di
essere accolti, accettati, benvoluti. È il desiderio di
appartenere a un gruppo e di sentirsi necessari agli altri
BISOGNI DI SICUREZZA , attengono la necessità di
raggiungere la stabilità (casa, famiglia, lavoro)
BISOGNI FISIOLOGICI (aria, acqua, cibo, sonno, ecc).
Sono bisogni primari e fondamentali propri della natura
umana
I bisogni fisiologici (e logica della gerarchia)
‘‘È vero che l’uomo vive di solo pane, quando non ce n’è. Ma che cosa avviene dei
desideri umani, quando c’è abbondanza di pane e quando il ventre è
cronicamente pieno? Avviene che subito compaiono altri (e di più alti) bisogni e
sono questi a dominare l’organismo invece della fame fisiologica. Quando
questi, a loro volta sono soddisfatti, di nuovo nascono altri (e ancora più alti)
bisogni, e così via. E’ questo che intendiamo, quando diciamo che i bisogni
umani fondamentali sono organizzati in una gerarchia di prepotenza relativa’’
I bisogni determinano il comportamento e organizzano il comportamento in
modo ordinato
I bisogni soddisfatti cessano di determinare azioni finché non
riemergono
Soddisfatto un bisogno, ciò che orienta il comportamento sono i
bisogni ancora insoddisfatti (di ordine superiore)
Il bisogno di ordine superiore non viene ricercato (quindi non è
motivante) finché non viene soddisfatto il bisogno di ordine inferiore
I bisogni di sicurezza
I bisogni di sicurezza, stabilità, dipendenza, protezione, libertà dalla paura,
dall’ansia e dal caos, di struttura, di ordine, di legge e di limiti, di un forte
protettore, e così via emergono appena soddisfatti i bisogni primari
‘‘L’adulto medio nella nostra società generalmente
preferisce un mondo sicuro, ordinato, […] dominato da
leggi ed organizzato, su cui possa fare affidamento ed i cui
non accadano cose inaspettate, incontrollabili, caotiche o
comunque pericolose’’
I bisogni di appartenenza
Appena i bisogni di sicurezza sono soddisfatti emergono quegli di
appartenenza
‘‘La mia impressione è che in parte i gruppi giovanili di
contestazione sono motivati da un profondo bisogno di
raggrupparsi, di essere in contatto, di essere insieme di
fronte ad un comune nemico ed un nemico qualsiasi può
servire a far formare un gruppo amicale, semplicemente
ponendo una minaccia esterna’’
Il bisogno di stima
Soddisfatti i bisogni di appartenenza, gli individui provano il desiderio di
forza, di successo, di adeguatezza, di padronanza e di competenza
‘‘Tutte le persone della nostra società hanno bisogno e
desiderio di una valutazione di se stessi o autostima e di una
stima da parte degli altri, che sia stabile, ferma e
ordinariamente alta’’
Il bisogno di autorealizzazione
Al più alto livello della piramide vi è il desiderio di auto compimento, cioè la
tendenza di attualizzare ciò che è il proprio potenziale
‘‘Si svilupperà un nuovo stato di scontentezza e di
irrequietezza, se l’individuo non sarà occupato a fare ciò
che egli, individualmente, è adatto a fare. Un musico deve
fare musica, un pittore deve dipingere, un poeta deve
scrivere, per poter essere definitivamente in pace con se
stesso. Ciò che uno può essere, deve esserlo. Egli deve essere
come la sua natura lo vuole ’’
Implicazioni manageriali
progettazione organizzativa: gli incentivi devono essere offerti
in modo da accogliere le esigenze dei lavoratori e provvedere al
soddisfacimento dei bisogni:
essenziali, attraverso il salario e un lavoro sicuro
sociali e di stima, favorendo le relazioni umane, le
associazioni, il senso di appartenenza all’impresa,
offrendo riscontri sui risultati ottenuti, ecc.
di autorealizzazione, offrendo lavori stimolanti,
opportunità di crescita, ecc.).
Critiche
Quale progressione tra livelli della piramide?
Senso di frustrazione e permanenza allo stesso
livello finche il bisogno non è soddisfatto (VS
attenzione a più bisogni contemporaneamente)
Quale modalità di soddisfacimento?
Gli individui mostrano preferenze diverse in
relazione al modo in cui i bisogni possono essere
soddisfatti?
Quali differenze individuali?
Logica deterministica
Alderfer: Bisogni Esistenziali, Relazionali, di Crescita
Bisogni esistenziali
esprimono le necessità primarie dell’uomo, dunque quelle fisiologiche (cibo,
acqua, sonno, ecc.) e di sicurezza (riparo, mezzi economici e non per assicurare la
propria esistenza);
Bisogno di relazioni
esprime il desiderio di sentirsi legati ad altre persone ed inseriti in una rete di
rapporti interpersonali
Bisogno di autostima
rappresenta la voglia di autostima e di autorealizzazione
Il modello ERC
Il soddisfacimento di un certo
bisogno fa emergere la
necessità di soddisfare un
bisogno di ordine superiore
La frustrazione di un certo
bisogno valorizza una necessità
di ordine inferiore
Es. chi vede sbarrato il proprio percorso di carriera cerca di trarre
maggiore beneficio dal contesto sociale e relazionale nel quale
opera;
Es. chi, non riesce a soddisfare i propri bisogni sociali nell’ambiente
lavorativo, cerca di valorizzare il solo lato economico, o magari
aspetti legati alla stabilità
Il modello ERC
FRUSTRAZIONE DEL
FOR ZA
DEL DES IDER IO
S ODDISFAZIONE DEL
BISOGNO
BISOGNO
Frustrazione dei
bisogni di crescita
Importanza dei bisogni
di crescita
Soddisfazione dei
bisogni di crescita
Frustrazione dei
bisogni di relazione
Importanza dei bisogni
di relazione
Soddisfazione dei
bisogni di relazione
Frustrazione dei
bisogni di esistenza
Importanza dei bisogni
di esistenza
Soddisfazione dei
bisogni di esistenza
Soddisfazione - Progressione
Frustrazione - Regressione
Herzberg: fattori igienici e fattori motivanti
come interpretare il fatto che esistono
individui che sul lavoro si accontentano di
soddisfare bisogni meno complessi?
Alcuni soffrono le costrizioni
dell’organizzazione e accolgono
positivamente maggiori
responsabilità/autonomia
Altri apprezzano programmi e
preferiscono svolgere lavori routinari
Herzberg: fattori igienici e fattori motivanti
Ricerca
presso
il
Psychological Service di
Pittsburg che coinvolge 203
tra ingegneri e contabili.
Viene chiesto di:
Alcuni fattori sono in grado
di modificare lo stato di
insoddisfazione
Se
assenti,
insoddisfazione
generano
Se
presenti,
riducono
l’insoddisfazione ma non
provocano soddisfazione
evocare le situazioni che
avevano influenzato in modo
positivo o negativo il lavoro
descrivere il loro effetto su
attitudini
personali
e
prestazioni lavorative
Alcuni fattori sono in grado
di modificare lo stato di
soddisfazione
Se assenti, riducono
soddisfazione
la
Se
presenti,
generano
soddisfazione
ma
non
modificano lo stato di
insoddisfazione
Herzberg: fattori igienici e fattori motivanti
•
•
•
•
•
Realizzazione
Riconoscimento
Compiti stimolanti
Responsabilità
avanzamenti di carriera
Riferibili al lavoro in sé
Natura intrinseca al
lavoro
Assenza di
soddisfazione
Fattori motivanti
Soddisfazione
Insoddisfazione
Fattori igienici
Assenza di
insoddisfazione
Riferibili alla
situazione lavorativa
Natura intrinseca
al lavoro
• Cattive politiche aziendali e
• Stipendio
• Relazioni interpersonali con i
superiori
• Condizioni lavorative
Herzberg: fattori igienici e fattori motivanti
• Facilitano la crescita psicologica
Fattori motivanti
• Riducono gli sforzi sostenuti per conseguire
buoni risultati lavorativi
• Riducono stati di sofferenza e di privazione
sul lavoro
• Non hanno per conto loro forza motivante
Fattori igienici
• Consentono solo un sereno svolgimento
dell’attività lavorativa
• Riducono stati di sofferenza e di privazione
sul lavoro
Herzberg: fattori igienici e fattori motivanti
privilegiano aspetti motivanti
Ricercatori di
motivazione
sono più interessati alla natura del
lavoro svolto, al tipo di compiti da
eseguire, alle caratteristiche intrinseche
dell’attività di cui sono responsabili
• in un lavoro che non garantisca opportunità di crescita psicologica,
ma assicuri le sole condizioni di igiene, possono sentirsi “non
realizzati”: vivono il lavoro senza soddisfazione
• in un lavoro che non garantisca livelli accettabili di fattori di igiene,
ma connotato da elementi altamente motivanti, avvertono una
particolare tensione tra insoddisfazione e soddisfazione lavorativa
• mostrano scarso apprezzamento per la presenza di fattori di igiene,
e sono piuttosto indifferenti ad eventuali azioni di miglioramento di
questi ultimi
Herzberg: fattori igienici e fattori motivanti
salvaguardano obiettivi di igiene
Ricercatori di
igiene
sono interessati ad aspetti (fattori)
esterni e contingenti al lavoro
• sono più sensibili (ma per un periodo di tempo
ridotto) a variazioni di fattori igienici che alla
natura e al contenuto, motivante o meno, dei
compiti svolti
Implicazioni manageriali
• Selezione (matching)
• Promozione e percorsi di
carriere
Valorizzazione delle
differenze
individuali
• Politiche di sviluppo
• Incentivazione
• Organizzazione e gestione
dell’ambiente di lavoro
•…
McClelland: Achievement, potere, affiliazione
Il bisogno di successo
spinge ad impegnarsi per ottenere gratificazioni e riconoscimenti in
merito al lavoro compiuto (soddisfazione VS ricompense materiali)
• migliorare il modo in cui si fanno le cose
• conseguire risultati sempre più consistenti
• misurarsi con standard di eccellenza e con
situazioni sempre più complesse
può spingere a cercare successo in certi
ambiti piuttosto che in altri
può manifestarsi con intensità diverse in
relazione a esperienze precedenti
è accresciuto in chi ha vissuto
esperienze gratificanti in passato
McClelland: Achievement, potere, affiliazione
Chi manifesta un elevato livello
di need for achievement
Cerca quelle situazioni che offrono la possibilità di appagarlo. Mostrerà
inoltre spiccate preferenze per:
• svolgere compiti che risultino difficili (incrementare
il senso di riuscita)
• dare risalto alle responsabilità personali (il merito
della riuscita non deve essere condiviso)
• Ricercare feedback relativo alle attività svolte
(necessario per enfatizzare il successo ottenuto)
• mostrare un elevato livello di innovatività (si tratta di
persone disinteressate a implementare in modo
impersonale routine o procedure prestabilite)
• evitare situazioni di possibile fallimento
McClelland: Achievement, potere, affiliazione
Il bisogno di potere
spinge ad influenzare gli altri e ad intervenire nelle situazioni
assumendo il controllo, l’autorità, il comando
• imporsi all’attenzione di altri
• avere un certo impatto sugli altri
• rimarcare la propria condizione di superiorità
formale o sostanziale
• assumere comportamenti come uso della forza,
persuasione, azioni tese a conservare o accrescere lo
status e il potere già acquisito
Potere personalizzato
(dominazione
dell’avversario)
Potere socializzato
(uso paternalistico verso altri)
McClelland: Achievement, potere, affiliazione
Il bisogno di affiliazione
rappresenta il desiderio di stringere relazioni e instaurare rapporti
sociali con gli altri
• privilegiare e preservare la qualità delle interazioni
interpersonali
• Nei ruoli manageriali tale motivazione potrebbe
essere meno importante rispetto al desiderio di
potere
McClelland: Achievement, potere, affiliazione
H erzberg
Fattori
m otivator i
Fattori
igien ici
Maslow
Realizzazione
Lavoro in sé
Responsabilità
Crescita
Bisogn i di
au torealizzazion e
Ricon oscim ento
Au tostim a
Bisogn i d stim a
Rispetto dagli altri
Su pervisione
Relazion i
in terperson ali
Bisogn i di
appartenenza
Sicurezza
Politiche aziendali
S icu rezza Psicologica
Bisogn i di Sicu rezza
S icu rezza Fisica
Salario
Con dizion i
lavorative
Alder fer
Bisogn o di
su ccesso
Bisogn i di
crescita
Bisogn o di
potere
Bisogn i
r elazionali
Bisogn i di
esistenza
Bisogn i fisiologici
McClellan d
Bisogn o di
affiliazione
La teoria dell’aspettativa
L’elaborazione di una Teoria dell’Aspettativa si deve a Victor Vroom
(1964), il quale ritiene che, per comprendere la delicata questione della
motivazione al lavoro, non sia sufficiente ricorrere all’analisi dei bisogni.
L’individuo agisce perché vuole, attraverso le proprie azioni,
raggiungere un determinato obiettivo o risultato, e agisce in
base alle sue aspettative relative allo sforzo che egli ritiene
n
necessario
per ottenere una certa prestazione, e al rapporto
di causa / effetto tra prestazione e risultato che egli ritiene
sussistere,
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La Teoria dell’Aspettativa
Pr estazione
Sforzo
Mo tivazio ne
Aspettativa
S tru m en talità
Percezione di
• Au toefficacia
• Au tostim a
• Com petenze
possedu te
• Locu s of con trol
Aspettativa
credenza che un certo
sforzo permetta di
ottenere particolari
prestazioni
Risultato
Valen za
• Ch iarezza degli
in cen tivi
• Tr asparenza
delle politich e
Strumentalità:
credenza che una
data prestazione
permetta di ottenere
certe ricompense
•
•
•
•
Valor i
Preferenze
Bisogn i
Obiettivi
Valenza:
preferenza personale
verso una certa
ricompensa
La Teoria dell’Aspettativa
L’Aspettativa misura la
probabilità (soggettivamente
percepita) che certi sforzi
diano origine a particolari
livelli di performance
Se un individuo è certo che
determinate azioni avranno gli esiti
attesi, l’aspettativa è massima
• Senso di autoefficacia
Avere fiducia nelle proprie
possibilità migliora
l’aspettativa
• Fiducia in se stessi
• Fiducia nelle proprie competenze
• Esperienze passate
• Padronanza della situazione
•…
La Teoria dell’Aspettativa
Strumentalità: misura la probabilità
che una certa performance (ovvero
il perseguimento di certi obiettivi) sia
o meno strumentale all’ottenimento
di certi benefici
Avere consapevolezza dei
premi ottenibili migliora la
strumentalità
Se un individuo è certo poter ottenere
i benefici desiderati attraverso una
certa prestazione lavorativa, la
strumentalità è massima
• Chiarezza dei sistemi premianti
• Certezza delle ricompense
• Consapevolezza degli incentivi
•…
La Teoria dell’Aspettativa
Valenza:
Attrazione verso una
particolare alternativa di
risultato-beneficioricompensa ottenuta
Espressione di preferenze,
valori personali
es. un soggetto potrebbe attribuire una
valenza molto elevata ad una promozione
e bassa ad un incentivo economico
Implicazioni per il management
Aspettativa
rimuovere gli ostacoli
al conseguimento dei
risultati
• autonomia
• supporto
• feedback
• mezzi a disposizione
Strumentalità
Valenza
Chiarire i
comportamenti
premiati
Indagare le
preferenze dei
lavoratori
• Chiarezza
premianti
politiche
• Trasparenza
comunicazione
• Valutazione delle preferenze
soggettive nelle tecniche di
incentivazione
La teoria del goal setting
Un altro modo di analizzare i processi motivazionali è
rappresentato dalla Teoria del Goal Setting
Il goal non corrisponde ad un generico obiettivo, ma rappresenta un
livello di performance specificato a priori
L’impostazione concettuale di un tale approccio nasce
dal problema della tensione ottimale (March e Simon):
- livelli di aspirazione troppo bassi inducono ad
accontentarsi dei primi risultati utili
- livelli di aspirazione troppo alti sono scoraggianti e
inducono a non agire
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Comincia a delinearsi l’ipotesi
che vi sia una relazione tra
difficoltà degli obiettivi e
performance
La teoria del goal setting
La Teoria del Goal Setting
(Locke) si basa sull’assunto
dell’esistenza di questa relazione
performance
Tuttavia, non va dimenticato che esistono
dei fattori che possono “influenzare” il
rapporto difficoltà/performance.
Tra questi, ad esempio, vi sono:
- le competenze
- la tipologia delle attività da svolgere
difficoltà degli obiettivi
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La teoria del goal setting
Riguardo agli obiettivi, occorre ricordare che non è solo il
loro livello di difficoltà ad influenzare la performance.
La performance dipende anche:
1) dal grado di precisione degli obiettivi
2) dal grado di partecipazione alla definizione degli obiettivi
PRECISIONE: Un obiettivo è “preciso” se lo si può misurare.
PARTECIPAZIONE: Gli attori che partecipano al perseguimento di un obiettivo
sono, in generale, più performanti se possono partecipare alla sua determinazione
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