al cuore dell`azienda - Marketing that Works

Incentivare
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VALUTARE IL SUCCESSO DI UNA STRATEGIA DI MARKETING
Oltre al Roi, ovvero il ritorno sull’investimento,
esiste anche uno strumento espressamente
dedicato al marketing. È il Romi (Return
on Marketing Investment) da valutare
attraverso un sistema di misure preciso
Marketing Metrics:
al cuore dell’azienda
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Il marketing manager
deve possedere competenze,
skill ed esperienza, tali
da essere in grado non solo
di scegliere
le strategie
applicabili, ma
anche calcolarne
il profitto; arrivando,
Q
così, dritto al cuore
dell’azienda
in maniera appropriata i benefici derivanti dall’applicazione di strategie di
uesto articolo può essere consimarketing e il Roi generabile dai budget
derato il seguito di quello che
di marketing.
ho scritto sul tema del MarkeSenza dubbio molti manager non disponting Roi e pubblicato su Incentigono di una solida esperienza di marketing
e molti “marketing manager” non hanno
vare di gennaio 2006 con il titolo L’incentisviluppato le capacità analitiche e quantitave: spesa o investimento?.
tive necessarie per ottimizzare produttività
Ho terminato da poco di leggere “Marketing
e profittabilità.
Metrics: 50+ Metrics Every
Spesso, a fronte di creative e
Executive Should Master”, un
avvincenti strategie di markelibro davvero molto interesDopo l’applicazione
ting, disegnate per incremensante pubblicato dalla Whardi creative strategie
tare le vendite o lanciare un
ton School Publishing della
di marketing, spesso
nuovo prodotto, non fa seguicelebre business school di
non ne viene misurato
to una misurazione dell’impatPhiladelphia.
il conseguente impatto
to finanziario conseguente alGià la premessa si presta a nufinanziario. E ciò
l’applicazione di tale strategia.
merosi ragionamenti applicabili
a discapito dell’azienda
Come ha dichiarato il Cmo
anche nell’ambito dell’industria
(Chief Marketing Officer) deldei servizi MICE e, per estenla multinazionale Procter & Gamble: «Il
sione, alla filiera del turismo e dell’ospitalità.
marketing è un’industria da 450 miliardi di
Il marketing, nonostante la sua impordollari e noi prendiamo decisioni in questo
tanza, è e rimane
ambito con meno informazioni e minore diuna delle funzioni
sciplina di quella che applicheremmo per
aziendali meno
decisioni su business di valore di anche
comprese e più
solo cento mila dollari».
difficilmente miUn ambito del problema è sicuramente
surabili, e molti
quello delle competenze, degli skill, delle
consigli di ammiesperienze e dei comportamenti di markenistrazione tuttoting necessari a un manager della funzione
ra non valutano
DI ANTONIO ACUNZO
di marketing per avere successo all’interno
di un’azienda. Non è sicuramente complesso elencare una checklist di queste competenze, ma, piuttosto, è più complesso trovare il candidato giusto in grado di tradurre
le competenze in una “profittevole” proposizione di business.
Ovviamente, non vale la regola one size
fits all, una misura valida per ogni applicazione, perché le applicazioni di marketing
devono essere allineate agli obiettivi di
ogni singola azienda e di ogni singolo settore industriale.
Questione di misure
Moltissime aziende dichiarano di disporre
di una “brillante funzione di marketing” ma
nella realtà questa non è integrata trasversalmente nelle funzioni aziendali, non portando così alcun risultato pratico e, anzi,
alienandosi il resto dell’azienda.
Sintetizzando quindi in maniera forse troppo semplificata, il marketing deve neces-
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sariamente prevedere il duplice aspetto di
“creatività e funzionalità della strategia di
marketing” e di “disciplina finanziaria nell’applicare il marketing in maniera proficua”.
È quindi funzionale, oserei dire obbligatorio, utilizzare delle metriche, definite per
l’appunto Marketing Metrics, per misurare
ogni singola performance per valutarne
l’affidabilità, quantificarne i risultati e giudicare il conseguente successo (o insuccesso) della strategia di marketing.
Partiamo da una definizione di Marketing
Metric: una “metrica” è un sistema di misura che quantifica una tendenza, una performance e viene usata per spiegare fenomeni, diagnosticare cause e proiettare i risultati di eventi futuri.
La “metrica” offre la caratteristica del rigore
e della obiettività e facilita la condivisione e
la comprensione di fenomeni attraverso un
linguaggio numerico condivisibile e comprensibile trasversalmente da più funzioni
aziendali.
Assimilabile al Roi, argomento già ampiamente trattato nel numero di gennaio 2006,
abbiamo il Romi, una metrica relativamente “nuova” che calcola il ritorno sull’investimento di marketing (Romi = Return on Marketing Investment).
A differenza del Roi, più collegabile al “denaro” utilizzato come investimento in un
impianto, linea di produzione, inventario, il
Romi è strettamente legato al puro investimento del piano di
marketing, e, quindi, a fondi generalmente definiti come rischiosi perché legati a un’aspettativa di sviluppo futura non
immediatamente e
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direttamente quantificabile.
Come per esempio nel caso di:
■ start-up di business unit
■ promozione di una nuova
La “metrica” applicata
struttura, albergo e/o resort
al marketing offre rigore
■ campagne di destination
e obiettività nello
marketing
spiegare fenomeni,
■ campagne promozionali di
diagnosticare cause
direct o e-mail marketing
e proiettare risultati
■ attività di advertising e/o
di eventi futuri
comunicazione e/o pubbliche
relazioni
■ lancio di un nuovo prodotto o servizio.
Come spesso accade non esiste ancora un
consenso universalmente accettato e autorevole dell’interpretazione del Romi, ma sicuramente la funzione calcola, in percentuale, l’incremento di revenue attribuibile
all’azione del piano di marketing, moltiplicata per la percentuale di contribuzione e
dedotta del budget di marketing effettivamente investito, il tutto diviso per il budget
di marketing effettivamente investito.
Le parole in una formula
[Incremento di revenue attribuibile
all’azione del piano di Marketing (in o $)
x
% contribuzione
budget di marketing investito (in o $)]
budget di marketing investito (in o $)
=
Romi (Return On budget di marketing
investito (in o $) Marketing Investment
Qual è il fine di questa metrica?
Misurare la percentuale, o la velocità, o
il tasso di spesa (dell’investimento di
marketing) che contribuisce al raggiungimento dei profitti.
E, quindi, verificare il contributo derivante
dall’azione di marketing in funzione del
budget di marketing investito (o rischiato).
Nella realtà questa è una funzione “vitale”
per coloro che si occupano di marketing,
perché su di loro viene esercitata una pressione sempre più frequente (e spesso anche psicologica) per dimostrare il “ritorno”,
e quindi la validità, del piano di marketing.
Mentre il budget di marketing non può es-
Su coloro che si occupano
di marketing all’interno
di un’azienda viene esercitata
sempre una forte pressione,
affinché sia dimostrato
il ritorno di ogni strategia
applicata. Le metriche
descritte in queste pagine
permettono di calcolare
i profitti sul budget investito,
ovvero il Romi, Return
on Marketing Investment
sere considerato un investimento nel senso
classico del termine e spesso risulta difficile quantificare o prevedere il risultato a
fronte del piano di marketing (anche se gli
obiettivi che si vogliono raggiungere devono essere chiari, precisi, concreti, realizzabili e numericamente quantificabili), sicuramente ogni “uomo di marketing” vorrà (e
potrà) sostenere che l’applicazione del piano di marketing contribuisce al raggiungimento degli obiettivi finanziari della società
contribuendo in maniera significativa e applicando una disciplina finanziaria.
Un esempio
che aiuta a capire
Ipotizziamo di considerare la incentive house X che decide di attivare un piano di direct marketing per informare un target ristretto di clienti prospect in merito a una
nuova opportunità di meeting planning e
generare così extra revenue.
Per facilità di esempio e di calcolo, le cifre
sono altamente semplificate e non rappresentative di un caso concreto.
Ipotizziamo quindi che:
■ la nuova campagna di marketing costa
10.000
■ si voglia avere un incremento sul revenue corrente di 4.500.000, e quindi arrivare ad un obiettivo di 5.000.000
■ senza baseline marketing, l’incentive
house genera revenue per 2.500.000
■ questa nuova attività di marketing è in
aggiunta alle attività di marketing e di advertising già previste e stimate in 60.000
■ il contributo in percentuale delle attività
di marketing ai fini del raggiungimento degli obiettivi è stimato nel 60 per cento
Allora vedremo che:
■ il tasso Rroim (Revenue Return On Incremental Marketing) è dato da:
obiettivo di revenue - revenue corrente
totale spesa di marketing - marketing base
=
5.000.000 - 4.500.000
70.000 - 60.000
=
500%
■ le revenue totalmente attribuibili all’applicazione del piano di marketing ammontano a:
5.000.000 - 4.500.000 = 2.500.000
■ il tasso Rrotm (Revenue Return On Total
Marketing) è dato da:
revenue da marketing
totale spesa di marketing
=
2.500.000
70.000
=
3571%
■ il tasso Romi (Return On Marketing Investment) è dato da:
[Incremento di revenue attribuibile
all’azione del piano di Marketing (in o $)
x
% contribuzione
budget di marketing investito (in o $)]
budget di marketing investito (in o $)
=
Romi (Return On Marketing Investment)
e quindi, dal nostro esempio:
( 2.500.000 x 60%)
70.000
70.000
=
2042%
se vogliamo poi ulteriormente verificare il
tasso Roimi (Return On Incremental Marketing Investment) troviamo questo risultato:
( 500.000 x 60%)
10.000
10.000
=
2900%
Non meravigliatevi dei risultati in percentuale perché stiamo parlando di revenue e
quindi di fatturato lordo, per cui i dati puoi si
ridimensionano drammaticamente nel passaggio alla profittabilità netta che nel settore delle incentive house è particolarmente
ridotta rispetto ad altri settori merceologici.
Ripeto, le cifre utilizzate sono esclusivamente a livello di applicazione delle metriche di marketing.
Ovviamente le metriche di marketing non si
limitano a misurare questi risultati.
Solo per la parte “commerciale”, per esempio la gestione degli “account” (nel
senso di venditori
o del personale addetto al rapporto di
vendita diretta con
il cliente), troviamo
tutta
un’interes-
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sante serie di metriche che:
■ calcolano il carico di lavoro, misurato in
ore richieste per servire clienti acquisiti e
clienti prospect
■ calcolano il potenziale di vendite di clienti prospect che si inseguono al fine dell’acquisizione, che è in funzione del loro potenziale potere d’acquisto
■ calcolano l’efficacia di una rete di account applicando metriche relative al potere di acquisto di un territorio assegnato,
piuttosto che l’efficacia di una politica di
marketing telefonico
■ calcolano la proiezione delle vendite di un
singolo account in funzione del nuovo obiettivo fissato, in funzione dell’obiettivo raggiunto nel precedente anno, e in funzione
del totale delle vendite di tutti gli account.
Strumenti
per l’incentivazione
Sempre in ambito
“commerciale” esistono metriche per
misurare la profittabilità di un cliente e
la convenienza o
meno di continuare
a servirlo.
Le metriche applicabili al mondo delle incentive house e delle
società di meeting planning e di event communication calcolano:
■ il numero di contatti, da parte dello stesso
cliente, che hanno finalizzato acquisti di servizi MICE in un dato periodo
■ il rapporto tra preventivi richiesti (Rfp) e
preventivi effettivamente confermati e gestiti
■ la frequenza di acquisto di servizi MICE
da parte di uno o più clienti di un determino
settore merceologico (per esempio IT, servizi finanziari, automobilistico, grande distribu-
zione, farmaceutico, e altro ancora)
quisizione di un singolo cliente dall’investimento totale per le attività di marketing
■ il reale profitto del cliente, ovvero la diffe■ il costo di mantenimento di un nuovo
renza tra i profitti generati da eventi confercliente.
mati e quanto questi siano asPer concludere un argomento
sociabili ai risultati di un’azioLe “metriche” indicate
che merita approfondimenti,
ne di Crm (Customer Relasono applicabili anche
non so quante aziende in Itationship Management) duranal mondo delle incentive lia – nel settore turismo e
te un dato periodo di tempo
house, delle società
ospitalità, e all’interno del
■ il valore di un cliente paradi comunicazione
comparto turismo tra incentive
metrato al valore attuale dei
ed eventi, con svariate
futuri flussi di cassa attribuibili
house, società di meeting maapplicazioni
nagement e società di comual cliente e/o alle azioni di Crm
nicazione – usano e applicano
verso quel cliente
le Marketing Metrics, ma pen■ quale può essere la lunghezza del rapporto con un determinato
so siano poche, molto poche.
cliente (questa metrica viene definita ProMa l’uso delle metriche aiuta a prendere
spect Lifetime Value)
decisioni migliori e a gestire in maniera più
■ il costo di acquisizione di un nuovo clien“sana” il singolo business, e nella disciplite, spesso difficile da quantificare, perché rina del business sappiamo quanto la “misusulta difficile isolare il livello di spesa di acrazione” è fondamentale.
Il successo di una strategia
di marketing dipende da tanti
fattori. Ma uno dei più
importanti, quello relativo
al ritorno sull’investimento,
viene troppo spesso trascurato.
Forse perché, per essere
in grado di calcolarlo, occorre
una certa competenza, o forse
perché molti non sanno
neppure che è possibile farlo
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