L’AUTOPOIESI NELLE ORGANIZZAZIONI Vladimir Dimitrov e Lloyd Fell University of Western Sydney - Hawkesbury, Richmond, NSW, Australia and NSW Agriculture, University of New England, Armidale, NSW, Australia. Le organizzazioni sono sistemi aperti soggetti a diverse forze esterne ed interne, la combinazione delle quali è la genesi delle dinamiche organizzazionali caotiche. Se il manager e i dipendenti non sono capaci di gestire tali dinamiche, le organizzazioni sono inevitabilmente trascinate all’interno di schemi fissi di interazione e rigidità strutturali o all’interno di dinamiche caotiche che possono provocare il collasso della struttura organizzativa. Per esistere, le organizzazioni devono essere capaci di riprodurre specifiche dinamiche organizzazionali e allo stesso tempo di evolvere e modellare se stesse in un accoppiamento strutturale vitale con le dinamiche sempre in cambiamento dei loro contesti ambientali di riferimento. Noi ci riferiamo a questo processo di sopravvivenza di aggiustamento interdipendente delle dinamiche interne caotiche a quelle dinamiche caotiche dell’ambiente esterno come: autopoiesi organizzativa. Le principali caratteristiche dell’autopoiesi organizzativa sono le seguenti: 1. Suscettibilità alle Condizioni iniziali Nelle piccole dinamiche di tipo caotico, decisioni apparentemente banali possono causare grandi effetti. Le decisioni irrilevanti producono solitamente piccoli cambiamenti all’interno delle iniziali condizioni di processi decisionali apparentemente uguali, ma questi cambiamenti possono condurre il sistema a rappresentarsi il problema in maniera interamente differente in funzione del tipo di dinamica innescata. All’interno della teoria del caos, tale fenomeno è chiamato estrema sensibilità alle condizioni iniziali o effetto farfalla. L’effetto farfalla rivela l’impossibilità di previsione all’interno delle dinamiche organizzative autopoietiche. Poiché non è possibile identificare con precisione le iniziali condizioni che danno luogo anche ai più piccoli processi decisionali all’interno delle organizzazioni, non è possibile prevedere con successo i comportamenti organizzazionali nel lungo periodo influenzati da questi processi. 2. Attrattori Caotici All’interno delle sue manifestazioni giornaliere, le dinamiche organizzazionali caotiche sono attratte da “isole” di relativa stabilità (chiamate “attrattori caotici”) all’interno del mare del caos. Queste isole di stabilità dinamica rappresentano specifici tipi di attività organizzative strutturate (per esempio, attività orientate all’aggiornamento tecnologico, espansione nella condivisione delle nicchie del mercato, introduzione di un nuovo prodotto, etc.). Ciascun genere di attività rappresenta uno specifico raggruppamento di azioni all’interno dell’insieme delle dinamiche dell’organizzazione. Non si può predire esattamente come un dato genere di attività evolverà nel 1 tempo. Le fluttuazioni caotiche attorno all’isola degli attrattori caotici perturbano continuamente la pianificazione fatta dai manager. Comunque, possono essere delineate descrizioni qualitative degli attrattori. Gli attrattori nelle organizzazioni sono: “configurazioni organizzazionali che evidenziano regolarità all’interno delle loro macro-caratteristiche anche se possono rivelare grandi differenze nei loro processi interni” (Thiétart, 1995). Gli attrattori caotici rappresentano le manifestazioni esterne dei sistemi organizzativi autopoietici. 3. Le Dinamiche non-lineari L’autopoiesi organizzativa mostra molte delle caratteristiche chiave richieste dalle dinamiche nonlineari dei sistemi. Una di queste caratteristiche chiave è la mancanza relazioni lineari causaeffetto. I fattori che influenzano le dinamiche delle organizzazioni sono così intrecciati e intricati che è veramente difficile definire quali fattori (o combinazioni di fattori) causano l’effetto osservato. L’enfasi è posta sulla comprensione del processo perciò una moltitudine di fattori influenzano le dinamiche dell’organizzazione. In un sistema caotico non è possibile percorrere le stesse coordinate due volte. Nel menagement delle organizzazioni, una decisione non può essere fatta nello stesso insieme di circostanze all’interno delle quali sono state prese le precedenti decisioni, dalla stessa organizzazione o da un’altra organizzazione. Questo crea problemi all’interno delle pianificazioni manageriali (Gajendragadkar and Johnston, 1977). Le implicazioni che ne derivano sono due: a. Decisioni che hanno portato a risultati ottimali nel passato non necessariamente porteranno a risultati positivi nel futuro. b. E’ necessario un processo di innovazione costante per rimanere efficaci. 4. Le strutture frattaliche All’interno dei loro domini caotici, le organizzazioni devono mantenere una struttura frattalica. Per esempio, vari strati di insiemi strutturali e configurazioni similari sono stati osservati a livello di organizzazione complessiva, a livello delle sub-organizzazioni, a livello dell’organizzazione di gruppo e a livello individuale. La caratteristica peculiare della struttura frattalica è che essa non diventa più semplice quando si va da il livello più alto a un livello più basso. L’insieme della struttura organizzazionale è composta dagli “insiemi” delle strutture sotto-organizzazionali. La complessità espressa da un semplice impiegato è altrettanto grande della complessità espressa dall’intera organizzazione nel suo insieme. Quando affrontiamo le dinamiche caotiche, la scomposizione riduzionista non semplifica mai. Sia le fluttuazioni interne che quelle esterne testano la stabilità delle strutture organizzazionali esistenti. Le fluttuazioni possono produrre due effetti differenti: 1. Le strutture possono annullare le fluttuazioni usando appropriati meccanismi di feedback negativo. 2. Le fluttuazioni possono essere amplificate attraverso feedback positivi creando uno stadio critico nel funzionamento dell’organizzazione. 2 La struttura frattalica è vitale per l’emersione del meccanismo riproduttivo incluso all’interno del processo dell’organizzazione autopoietica. 5. Il Bordo del Caos Quando in un stadio critico, il comportamento organizzativo è trascinato in una zona di non equilibrio – si può verificare la formazione di una zona posta tra l’ordine e il disordine al cui interno e possibile che si verifichi l’emergenza di nuovi stati qualitativi capaci di trasformare l’organizzazione nella sua totalità. Questa zona è chiamata il Bordo del Caos. Il Bordo del Caos è un momento importante per ogni organizzazione. Un passo ulteriore e l’organizzazione entra di una dinamica caotica profonda all’interno della quale potrebbe subire una disorganizzazione a seguito dei cambiamenti richiesti. Un passo indietro e l’organizzazione è all’interno della zona di ordine massimo. Quando è in questa zona di ordine rigido, l’organizzazione non è capace di adattarsi sufficientemente e quindi di rimanere vitale. E’ solo nel confine tra queste due zone – al Bordo del Caos – che può emergere un equilibrio delicato tra le istanze prodotte dalla casualità del caos e quelle prodotte da un ordine rigido. Questa zona di equilibrio è feconda per la presenza di semi di trasformazioni innovative. Sebbene i manager non possano padroneggiare le trasformazioni dell’organizzazione al livello del Bordo del Caos, essi non devono necessariamente rimanere schiavi di questa situazione. Essi la possono coocreare. Questo è un modo completamente nuovo e stimolante di percepire il ruolo del manager nell’epoca del “vivere con il Caos”. “In un mondo intrecciato e autoricorsivo, qualsiasi cosa viene fatta dall’interno verso l’esterno, ritorna come feedback trasformata in una forma completamente imprevedibile.Noi non possiamo pienamente conoscere verso quali risultati ci portano le nostre azioni. Noi prendiamo l’iniziativa, le azioni possono avere un potente effetto di modellamento. Poi smorziamo la spinta al controllo e permettiamo al processo di dispiegarsi – il processo apprende, modella e cambia se stesso attraverso tutti i sui componenti inseparabili, non sotto la direzione di uno solo di loro. Congiuntamente, all’interno dell’insieme dei cambiamenti nel processo, anche noi cambiamo, quasi senza notarlo, senza nessun tipo di sforzo”…. (Goerner, 1994). Il Bordo del Caos è quel luogo ove l’organizzazione autopoietica mostra la propria creatività. 6. Auto-organizzazione La turbolenza delle dinamiche non-lineari produce vortici (come i gorghi nell’acqua tumultuosa o i tornado nel cielo in tempesta). Ciascun vortice è intriso di energia, fuori dalla quale può emergere un’autorganizzazione (‘succhiante’) di forze. Il vortice di un’autorganizzazione di forze può non apparire, comunque, anche se i partecipanti al flusso nel suo divenire sono acqua corrente o turbolenze atmosferiche (flussi di pensieri irritanti all’interno del cervello umano, o emozioni destabilizzati, etc.) sono ambedue: (1) permanentemente in movimento (dentro e fuori dall’equilibrio), e (2) interagenti completamente e velocemente tra di sé. 3 Quando queste due condizioni sono soddisfatte, le potenti forze autorganizzative del centro del vortice emergono spontaneamente. Vortici di immensa energia sono nascosti all’interno delle dinamiche organizzazionali. E’una sfida nobile per i leader delle organizzazioni e manager, fare sì che queste forze possano emergere. La tavola seguente (vedi Gajendragadkar and Johnston, 1977) elenca differenti approcci alla risoluzione dei problemi intrapresi per mantenere l’equilibrio adattativo in un’organizzazione in risposta alle continue richieste di progresso attraverso un continuo autorinnovamento. Attributo Organizzativo Ricerca di Equilibrio Autorganizzazione Organizzazione Organizzazione Strategia Preservare l’equilibrio Permettere le Emergenze Pianificazione Obbiettivi Fissi Apertura a Cambiamenti Qualitativi (Biforcazioni) Risposte Creative al Margine del Fluttuazioni Smorzare le Fluttuazioni Processi di Cambiamento Incrementare le Fluttuazioni Continue Innovazioni Chaos Fornire Giustificazioni Fornire un’Opportunità di Crescita Caos Nell’ottica di essere preparato a intraprendere decisioni in situazioni critiche, il manager deve coltivare una prospettiva di organizzazione autotorganizzata, cioè un processo di mantenimento all’interno di un costante autorinnovamento. Questo tipo di menagement riconosce il caos e l’instabilità come la sorgente del suo rinnovamento. “Un’autorganizzazione può sopravvivere ai cambiamenti discontinui e produrre le trasformazioni necessarie a organizzarsi in forme più complesse. Gli agenti autorganizzativi non rispondono a qualsiasi fluttuazione proveniente dall’interno e dall’esterno dell’organizzazione. Piuttosto, essa possiede i potenziali interni e l’energia per rompere con le esistenti simmetrie e metodologie quando si verificano fluttuazioni positive. Questi potenziali interni sono le risorse di base degli agenti di autorganizzazione che i manager devono potenziare e sviluppare” (Kiel, 1994). L’autorganizzazione è la forza essenziale all’interno dei processi organizzativi autopoietici. Se non ci sono abilità autorganizzative, non c’è l’autopoiesi nell’organizzazione e perciò queste organizzazioni non sono sostenibili. 4 Conclusioni Il concetto di autopoiesi organizzazionale può aiutare il menager a comprendere in maniera milgliore le dinamiche espresse dalle loro organizzazioni: evitando di perdere tempo ed energia nel forzare lo sviluppo complesso dell’organizzazione all’interno di dinamiche precostituite, direzioni di sviluppo non negoziabili; invece di imparare come spingere in una certa direzione dall’interno l’organizzazione, o come gestire e guidare le sue dinamiche caotiche. L’imprevedibilità dei comportamenti complessi non considerata rappresenta un ostacolo nella gestione di tali dinamiche. Al contrario, nelle esplorazioni delle impredicibili dinamiche delle organizzazioni autopoietiche, il manager e i dipendenti possono aumentare la loro comprensione e aumentare di conseguenza il loro potere di previsione. Ecco qui di seguito alcuni punti di vista che possono essere utili per comprendere e trattare le dinamiche organizzazionali autopoietiche. (1) Non esistono azioni banali o non importanti. Anche azioni apparentemente casuali ed insignificanti possono racchiudere, accelerare e amplificare la capacità umana di controllare le direzioni organizzazionali future; in ragione di questo effetto le organizzazioni complesse sono permanentemente spinte fuori degli stati di equilibrio. Ciò che cosa implica per il manager? Questo mostra il bisogno di aperture mentali ed emotive per vedere e sentire le microdinamiche nelle loro organizzazioni, in particolare nelle relazioni umane; queste microdinamiche possono essere cruciali per la comprensione dei cambiamenti nelle dinamiche dell’organizzazione. Dare un maggior controllo ai dipendenti all’interno delle decisioni quotidiane e nelle faccende riguardanti l’organizzazione può aiutare il sistema organizzativo a diventare più responsivo e flessibile agli eventi caotici. (2) In contrasto con l’equilibrio fisico e meccanico, in cui l’equilibrio statico è un eccezione, la condizione di non-equilibrio della realtà delle organizzazioni risulta essere lo stato tipico.Per questo i manager possono dimenticare il sogno di tranquilli stati prevedibili nelle dinamiche dell’organizzazione e concentrarsi su come imparare a gestire le dinamiche critiche. E’ lo stato critico (il bordo del caos), in cui l’abilità pratica del manager viene testata, non negli stati di calma organizzativa. Quest’ultima non esiste nella flusso sempre mutevole delle dinamiche dell’organizzazione. 5 (3) Le dinamiche caotiche sono governate dagli attrattori caotici: i fenomeni emergenziali con le loro forme bizzarre (viste attraverso le loro rappresentazioni grafiche matematiche: i frattali ). In questa rappresentazione qualsiasi cosa che non sia un attrattore caotico è intrecciato con esso, ma qualunque cosa sia slegata in un modo imprevedibile, eccetto la cosa che può essere prevedibile, è sempre in contatto con l’attrattore. Nella gestione della complessità dell’organizzazione, il manager ha bisogno di comprendere quali generi di attrattori caotici stimolano le autopoiesi nelle loro organizzazioni. Egli ha la necessità di scoprire quali campi di attività possono attrarre, inspirare e concentrare le energie creative dei dipendenti, quali sono le regioni dove queste energie si dissipano e se ci sono forze nascoste responsabili nello spingere propulsivamente specifiche dinamiche organizzazionali. Se accade che gli attrattori caotici presenti nell’organizzazione risultano dannosi per la sua sopravvivenza, i manager devono lavorare a come catalizzare l’emergenza di nuovi attrattori che risultino predisponesti alla crescita dell’organizzazione ( e a quella individuale). (4) Il caos è ubiquo: un’orbita caotica può essere arbitrariamente chiusa in ogni punto concepibile dell’attività spaziale organizzativa. Poiché il caos può essere presente in tutti i gradi della scala delle attività umane, sia i manager che i dipendenti possono usare le instabilità per manipolare le energie dinamiche nelle organizzazioni su vasta scala. Questo diventa possibile grazie all’effetto farfalla osservato all’interno delle organizzazioni autopoietiche: piccoli cambiamenti possono portare a grandi risultati. L’effetto farfalla dà un grande potere alle persone che lavorano all’interno delle organizzazioni. Quando è usato appropriatamente, questo potere può produrre grandi vantaggi che sono essenziali allo sviluppo delle organizzazioni. (5) Il bordo del caos fornisce l’opportunità dell’autorganizzazione.L’organizzazione di successo è quell’organizzazione che costantemente si rinnova e produce nuove soluzioni per i vecchi e nuovi problemi. I manager devono prendere coscienza del fatto che i processi di autorganizzazione non emergono mai in organizzazioni che cercano di mantenere l’equilibrio. L’autopoiesi e l’equilibrio sono incompatibili. Comunque, se un’organizzazione funziona al bordo del caos il vortice prodotto dalle forze autorganizzative e di autorinnovo emergono inevitabilemente, la creatività personale e collettiva cresce, aprendo uno spazio per i migliori risultati emergenti dalle autopoiesi organizzazionali. 6 Ciò che attiva l’autopoiesi organizzazionale è l’abilità dei componenti di u n organizzazione di ispirare ed evocare l’immaginazione, riscaldare I cuori e risvegliare speranze e aspirazioni, di diffondere gioia e di stimolare nuovi pensieri e visioni. Se questo accade con onestà ed umiltà, con il sincero desiderio di aiutare e supportare, le autopoiesi organizzazionali libereranno le potenzialità delle persone e le organizzazioni verranno direzionate all’interno di dinamiche di creatività e di crescita. Bibliografia Goerner, Sally J. (1994), Chaos and the Evolving Ecological Universe (World Futures General Evolution Studies, Vol 7) Kiel, L. Douglas (1994), Managing Chaos and Complexity in Government. San Francisco: Jossey-Bass Publishers Thiétart, R. A. and B. Forgues (1995), "Chaos Theory and Organization." Organization Science. Vol. 6, No. 1. 19 - 31. Gajendragadkar, G. and M. Johnston (1977) Chaos Theory in the Management of Organizations 7
