Bilancio Sociale 2012

Bilancio
2012
Insieme. Il nostro modo di fare impresa
Bilancio
2012
comunità e territorio
impresa e lavoro
ambiente
apertura al mondo
persona
innovazione e tecnologia
Insieme. Il nostro modo di fare impresa 2
Indice
Introduzione
04
Nota metodologica
07
Glossario08
1. Identità
1.1 Mission
1.2 Sistema valoriale
1.3 Corporate e Business Governance
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2. Relazione sociale
2.1 Risorse umane
2.2 Clienti
2.3 Fornitori
2.4 Finanziatori
2.5 Sistema Cooperativo
2.6 Comunità Locali 53
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77
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82
83
86
3. Rendicontazione economica 3.1 I dati consolidati del Gruppo
3.2 Calcolo del Valore Aggiunto
3.3 Distribuzione del Valore Aggiunto
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92
94
95
4. Progetti di sviluppo
4.1 Le linee di sviluppo
4.2 Obiettivi e politiche di sviluppo in tema di RSI 96
97
105
5. Piano Triennale
113
3
INTRODUZIONE
“La recessione più lunga e profonda dal dopoguerra ad oggi”: è il leit motive che gli economisti all’unanimità impiegano per commentare il pessimo andamento dell’economia occidentale e di quella italiana nel
corso degli ultimi quattro anni.
Gli interventi messi a punto in Italia dal Governo Monti a partire da dicembre 2011, per salvaguardare la
redimibilità del debito pubblico e ridurre lo spread tra Bond e BTP, pur avendo incoraggiato la fiducia dei
mercati finanziari a favore del nostro Paese non hanno generato vantaggi concreti per la ripresa dell’economia reale data l’assenza di provvedimenti strutturali a favore della crescita e dell’occupazione.
Il sistema bancario, dal canto proprio, ha ulteriormente penalizzato lo sviluppo dell’economia reale, avendo focalizzato gli impegni prevalentemente a favore dell’acquisto di titoli pubblici e privati e/o provveduto al risanamento dei propri bilanci, gravati dalle rischiose operazioni in derivati negli anni di espansione.
Il 2012 ha chiuso in Italia con un decremento del PIL pari al 2,2% rispetto all’anno precedente, con una
accentuazione della discesa già apparsa nel corso del 2011.
Il quarto trimestre del 2012 ha segnato il sesto valore in rosso consecutivo sul trimestre precedente,
dando luogo alla recessione più lunga dopo almeno vent’anni. Un’analoga successione si era registrata in
Italia solo tra il 1992 ed il 1993, con effetti più contenuti sul risultato negativo finale. Oggi, al contrario
di quanto avvenne in quegli anni, l’indebolimento strutturale del sistema Italia ha risentito e risente della
situazione depressa dell’intero continente Europeo oltre che Nord americano, con effetti moltiplicatori
assai più rilevanti. Le politiche del rigore, imposte soprattutto da Germania e Paesi del Nord Europa,
hanno aggravato la situazione dei Paesi in difficoltà ed il fiacco andamento delle economie europee più
ricche rischia di rallentare per l’Italia l’unica componente attiva della domanda, le esportazioni, che ha
registrato un certo dinamismo rispetto all’anno precedente.
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Particolarmente depressa per l’intero esercizio 2012 è risultata l’attività di investimento delle imprese
che certamente si protrarrà nell’anno in corso sia per le deboli prospettive della domanda, specie interna, sia per il protrarsi dello scarso accesso al credito, sia per l’eccesso della capacità produttiva, dovuto
in parte anche all’assenza di iniziative di radicale e profonda ristrutturazione industriale, divenuta ormai
indispensabile per recuperare i dislivelli di produttività rispetto ai Paesi avanzati.
La grave retrocessione dell’economia reale ha trovato riscontro nel tasso di disoccupazione che nel 2012
ha raggiunto la cifra record dell’11%. Su di esso ha pesato il ruolo della componente giovanile poiché il
tasso di disoccupazione dei giovani tra i 18 ed i 24 anni è divenuto pari a circa il 38%.
Se al dato della disoccupazione si affiancano poi il numero delle ore di Cassa Integrazione richieste nell’anno 2012 pari ad 1,1 miliardi con una crescita del 12,1% rispetto al 2011, la percentuale della pressione
fiscale sul PIL (45%) e l’inarrestabile erosione dei redditi reali è facile comprendere le ragioni dell’“impoverimento” del Paese, tradottosi in una forte la battuta di arresto dei consumi (- 3,6%) che quasi certamente si accentuerà nel corso del 2013.
A fronte di una situazione così pesantemente negativa il Gruppo CCPL ha saputo attivare una reazione
strutturata sia sul piano strategico che operativo, dando priorità alla salvaguardia della propria solidità
patrimoniale e finanziaria oltre che al rinnovamento del proprio ruolo imprenditoriale.
A partire dal mese di Novembre 2012 è stato infatti avviato un processo di pianificazione strategica di
ampio respiro e completa articolazione, approdato in un Piano Triennale 2013-2015 che segna l’avvio di
una nuova grande fase imprenditoriale del Gruppo.
Molti gli elementi di discontinuità contenuti nel Piano.
Innanzi tutto, l’evoluzione del Gruppo da Cooperativa di Cooperative di Produzione e Lavoro a Conglomerata Europea a controllo cooperativo. Tale trasformazione implica l’apertura della base sociale a co-
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operative di varia natura sia nazionali che europee, l’opportunità per il Gruppo di poter giocare un ruolo
innovativo all’interno del Movimento Cooperativo sul piano nazionale in veste di aggregatore di sinergie
industriali altrimenti non ottimizzabili, di incubatore di nuove opportunità imprenditoriali e facilitatore di
alleanze strategiche tra più cooperative.
In secondo luogo emerge la ridefinizione del ruolo della Capogruppo, quale Vertice Strategico di Gruppo
in cui si concentra l’attività della tecnostruttura “a supporto dell’implementazione delle politiche di indirizzo” a supporto delle strategie di ASA.
In terzo luogo sono definite le cinque dominanti strategiche prevalenti volte ad organizzare in modo organico e differenziato le politiche ed azioni di ASA: Ridimensionamento funzionale nel business Materiali
da costruzioni presente in mercati in fortissima contrazione; Ristrutturazione del business Facility Management per migliorarne l’ efficienza e la competitività di mercato; Continuità delle attività nei Servizi
alle Imprese, puntando alla ricerca di una maggiore efficienza; Crescita delle ASA industriali (Fresh Food
Packaging ed Energia), favorendo internazionalizzazione e sviluppo dimensionale delle attività, anche
tramite processi di alleanze strategiche; Politiche di portafoglio nelle partecipazioni industriali, nonché
l’implementazione di progetti di aggregazione e collaborazione nel sistema cooperativo
Con il 2013 si avvia dunque una nuova fase costitutiva del Gruppo destinata a generare la nascita della prima Conglomerata Industriale Europea a controllo cooperativo articolata in più ASA ampiamente
diversificate, con un ampio portafoglio di partecipazioni industriali minoritarie destinate a dar vita a
nuove e stimolanti opportunità di business, in grado di giocare un nuovo ruolo strategico all’interno del
Movimento Cooperativo.
Il Presidente
Mauro Casoli
L’Amministratore Delegato
Ivan Soncini
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NOTA METODOLOGICA
Il Bilancio Sociale viene redatto con l’intento di fornire a tutti i soggetti, direttamente o indirettamente
interessati al Gruppo CCPL, una visione trasparente e fedele delle attività svolte nel corso dell’anno e
degli effetti che esse hanno generato. Per questo il Bilancio Sociale è ispirato allo standard predisposto
dal Gruppo di Studio per il Bilancio Sociale (GBS) che ne definisce la struttura logica e le modalità di
realizzazione.
L’edizione 2012 del Bilancio Sociale riconferma la struttura rendicontale proposta nelle edizioni precedenti
volta a garantire:
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l’ esaustività e consistenza delle informazioni sia qualitative che quantitative;
la visione prospettica delle strategie e delle azioni del Gruppo in tema di RSI;
l’approfondimento di un tema sociale che ha contraddistinto l’azione dell’anno appena trascorso.
Anche l’ edizione 2012 del Bilancio Sociale viene proposta su strumenti di carattere digitale ed è pubblicata
nel Corporate Portal del Gruppo per facilitare l’accesso e la lettura a tutti gli interessati.
Il documento è composto da 5 sezioni principali, ciascuna dedicata a una tematica specifica:
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nella prima sezione viene fornita una presentazione dell’identità di CCPL attraverso la descrizione
della sua storia, della missione, dei valori, della Corporate e Business Governance;
la seconda sezione riguarda il sistema delle relazioni sociali e descrive il rapporto di CCPL con i propri
stakeholder, dal punto di vista sia qualitativo, che quantitativo;
la terza sezione comprende la rendicontazione economica e in essa sono riportati i dati sintetici più
rilevanti del bilancio d’esercizio e la distribuzione del VA ai diversi soggetti coinvolti;
nella quarta sezione sono riportate in forma sintetica le linee strategiche future del Gruppo, nonché
le direttrici progettuali in tema di Responsabilità Sociale d’Impresa;
nella quinta sezione è descritto un tema cruciale emergente nel corso dell’esercizio.
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GLOSSARIO
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AA1000: metodologia per la redazione del Bilancio Sociale emessa nel 1999 dall’ Institute of Social
and Ethical Accountability (ISEA), è un sistema organico di gestione e certificazione degli aspetti
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connessi alla Responsabilità Sociale d’Impresa, recepisce le Guides Lines GRI.
Benchmarking: processo sistematico per valutare i prodotti, i servizi ed i processi operativi delle
organizzazioni che sono riconosciute quali rappresentanti delle best practices.
Bilancio sociale: documento pubblico rivolto agli interlocutori sociali che direttamente o
indirettamente sono coinvolti nell’esercizio dell’attività.
Business Governance: modalità attraverso le quali vengono gestite le attività di business; disegno
organizzativo, strutture aziendale e delle partecipazioni.
Corporate Governance: insieme di istituzioni e regole, generali e tecniche finalizzate alla realizzazione
di un governo dell’azienda.
Cause Related Marketing: le attività di co-marketing tra le aziende e le cause sociali; in senso
allargato, anche le attività di marketing che utilizzano come contenuti gli aspetti di RSI dell’azienda
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stessa.
Cittadinanza sociale d’impresa: concetto ampio, similare a Responsabilità Sociale d’Impresa,
generalmente riferito a progetti e stili gestionali che integrano l’azienda alle comunità locali.
CSR, CorporateSocial Responsability: vedi Responsabilità Sociale d’Impresa.
CSR-SC: metodologia per la redazione del Bilancio Sociale emessa del Ministero Italiano del Welfare,
nell’ambito di un progetto più ampio sul tema della Responsabilità Sociale d’Impresa.
EMAS: il sistema EMAS, istituito con Regolamento (CEE) 1836/93, è uno strumento di politica
ambientale ed industriale a carattere volontario volto a promuovere costanti miglioramenti
dell’efficienza ambientale delle attività industriali. Certifica le performance ambientali, gestisce un
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sistema di labelling, definito Ecolabel, sviluppa tutti gli elementi in tema di sostenibilità ambientale.
Ethical advisor: società specializzate nel valutare e certificare i contenuti e le metodologie in materia
di etica e sostenibilità dei prodotti e servizi (ad esempio i prodotti finanziari).
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Finanza etica: detta anche SRI, Socially Responsible Investment o Etichal Investing, si tratta di
attività di natura finanziaria che sostengono progetti con forte significatività sociale (ad esempio il
micro¬credito, il finanziamento a progetti sociali, ecc.), così pure le attività di natura finanziaria che
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rispettano codici etici di condotta gestionale.
Fondi etici a devoluzione. Fondi finanziari che devolvono una parte della raccolta o degli utili ad una
causa sociale.
Fondi etici. Fondi finanziari gestiti nel rispetto di una carta di valori etici.
GBS: metodologia per la redazione del Bilancio Sociale, emessa nel 2001 da un gruppo di studio
italiano che rappresenta aziende, università e diverse associazioni di categoria. è lo standard più
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diffuso in Italia ed è ispirato alle metodologie internazionali più famose quali GRI e AA1000.
GRI: metodologia per la redazione del Bilancio Sociale emessa nel 1997 dalla Global Reporting
Iniziative, promossa da Coalition for Enviromentally Responsible Economies (CERES) e dalla United
Nations Enviroment Programme (UNEP). Orientato agli aspetti ambientali in senso allargato
(sicurezza, salute), include anche la rendicontazione sociale ed economica. Le Guides Lines GRI
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generali e per settore sono il riferimento mondiale in tema di sostenibilità e sua misurazione.
Internal Auditing: attività interna aziendale finalizzata alla comprensione e al controllo delle
pratiche di gestione al fine sia di controllare i rischi d’impresa sia di migliorare le pratiche gestionali.
ISO 9001: sistema di gestione e certificazione limitato ai processi produttivi.
ISO 14000: sistema di gestione e certificazione degli impatti ambientali dei processi produttivi.
Missione: insieme di finalità che l’azienda intende proseguire in campo sia economico sia sociale
nell’esercizio della propria attività.
Opzioniputecall: un’ opzione su singola azione è un contratto che fornisce al compratore il diritto,
ma non l’obbligo, di acquistare (nel caso di opzione call) o di vendere (nel caso di opzione put) ad un
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prezzo predeterminato e fino ad una data specifica, singoli titoli azionari.
Property Management: definizione delle strategie immobiliari e delle politiche di manutenzione,
acquisizione, dismissione dei beni immobili di una data azienda al fine di ottimizzare l’utilizzo.
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Responsabilità Sociale d’Impresa: insieme di politiche e attività aziendali volontarie, finalizzate al
miglioramento della sostenibilità sociale e ambientale dei processi di business, che implica anche
orientamento al coinvolgimento di tutti gli stakeholder ed alla trasparenza. In inglese: Corporate
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Social Responsability.
SA 8000. Sistema di certificazione del rispetto dei diritti dei lavoratori lungo la filiera produttiva.
Stakeholder: qualunque soggetto portatore di interessi potenziali per un’azienda, cioè persone o
gruppi che hanno pretese, titoli di proprietà, diritti o interessi relativi ad un’impresa e alle sue attività
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(e.g. dipendenti, azionisti, clienti, stato, comunità locali, generazioni future).
Valore Aggiunto: è un parametro che misura la ricchezza prodotta dall’azienda nell’esercizio con
riferimento agli interlocutori (stakeholder) che partecipano alla sua distribuzione (GBS, I Principi di
Redazione del Bilancio Sociale, febbraio 2001).
10
1. Identità
11
1. IDENTITA’
1.1 MISSION
CCPL è un Gruppo Industriale Cooperativo Multibusiness a carattere europeo che persegue posizioni
di eccellenza competitiva, valorizzando patrimonio, competenze, capacità e potenzialità in sintonia
con il proprio sistema di valori.
La definizione della mission attuale comprende ed integra le trasformazioni imprenditoriali emerse nel
corso della storia ultracentenaria del Gruppo, trasformazioni che contrassegnano la capacità di CCPL di
saper garantire continuità ai principi essenziali della mutualità, della cooperazione e della salvaguardia
del lavoro e dell’impresa dando vita al tempo stesso ad importanti processi di cambiamento strategico
volti a catturare nuove opportunità di crescita e consolidamento del Gruppo.
Nato nel 1904 con lo scopo di provvedere all’acquisizione di lavori per le cooperative socie, il Consorzio
delle Cooperative di Produzione e Lavoro (CCPL) nel tempo è diventato General Contractor di livello
nazionale.
Negli anni ‘70 ha preso avvio l’ampliamento settore industriale con l’ingresso nel settore del packaging
industriale. La focalizzazione sull’attività industriale si è consolidata nei primi anni ‘90, quando CCPL si è
configurato come Gruppo Cooperativo Multibusiness. L’insieme delle politiche e delle scelte societarie
strategiche di quella fase hanno condotto il Gruppo all’attuale fisionomia.
I tratti distintivi della mission:
Gruppo Cooperativo: l’agire aziendale è fortemente connesso al sistema valoriale di riferimento nel
rispetto e nella valorizzazione della matrice cooperativa.
12
Industriale: la vocazione industriale del Gruppo avviata negli anni ‘70 e consolidata nel tempo è diventata
uno dei suoi tratti distintivi.
Multibusiness: CCPL agisce all’interno di contesti diversificati per quanto riguarda prodotti, tecnologie
e mercati di riferimento, manifestando una spiccata capacità strategica e gestionale.
Eccellenza competitiva: il Gruppo si pone l’obiettivo di raggiungere una posizione di eccellenza nei
settori strategici tramite l’ampliamento della presenza nei mercati, la ricerca di spazi di differenziazione,
l’innovazione dei prodotti e delle tecnologie.
Valorizzazione del patrimonio, delle competenze, delle capacità e delle potenzialità: il patrimonio,
il lavoro e le competenze professionali sono asset fondamentali su cui il Gruppo fa leva per una crescita
costante e progressiva.
Sistema dei valori: il sistema dei valori del Gruppo determina le azioni dell’impresa che punta ad una
complessità di obiettivi riguardanti redditività e crescita del valore dell’impresa, espansione della
cooperazione, crescita e miglioramento dei territori di riferimento.
13
1.2 SISTEMA VALORIALE
Il sistema valoriale del CCPL è frutto della tensione costante al rispetto dei principi fondamentali della
mutualità, della coesione sociale e della valorizzazione del lavoro.
Stella polare dei comportamenti, delle scelte, e delle decisioni aziendali è proprio questo sistema che
si configura come bussola per la definizione dei progetti, delle azioni e in generale del modus operandi
del Gruppo.
Grazie a questo sistema di riferimento il Gruppo CCPL ha raggiunto un equilibrio che concilia l’esercizio
dell’attività imprenditoriale con il mantenimento di rapporti sociali finalizzati alla qualità, alla stabilità e
al benessere dei singoli individui e delle collettività cui appartengono.
Il Bilancio sociale 2012 conferma l’attualità e l’efficacia del sistema valoriale del Gruppo nell’indicare le
linee guida di sviluppo a favore soprattutto delle nuove generazioni. In questi ultimi anni caratterizzati
da una grave recessione economica e dalla necessità di radicali rinnovamenti, la centralità destinata
alla valorizzazione della risorsa umana continua a manifestarsi come scelta imprescindibile che guida le
politiche del Gruppo nella definizione di nuove strategie di crescita.
14
Crescita del
valore del
Gruppo
Continuità
intergenerazionale
del patrimonio
Trasparenza
ed integrità
Mutualità e
promozione dei
valori cooperativi
SISTEMA DI VALORI
Impegno per
la cultura
Il sistema di valori di CCPL nasce e si sviluppa
dalla filosofia che sta alla base dell'impresa
cooperativa e che concilia lo svolgimento del
ruolo imprenditoriale con i principi di mutualità,
Centralità
della risorsa umana
e del lavoro
coesione sociale e valorizzazione del lavoro.
Solidarietà
Innovazione e
qualità
Radicamento
territoriale e
sviluppo delle
comunità locali
Diversità e
apertura
al mondo
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CRESCITA DEL VALORE DEL GRUPPO
L’accrescimento del valore del Gruppo è una garanzia a sostegno di iniziative future di sviluppo, per
questo CCPL provvede a garantire:
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un’allocazione efficiente delle risorse volta a sostenere la generazione di una redditività costante;
il mantenimento di un rigoroso equilibrio patrimoniale e finanziario;
la ricerca ed il consolidamento di alleanze strategiche funzionali alla crescita complessiva.
CONTINUITÀ INTERGENERAZIONALE DEL PATRIMONIO DEL GRUPPO
In linea con la sua identità CCPL interpreta il proprio ruolo di Gruppo Multibusiness come un progetto a
lungo termine in continua e progressiva rigenerazione economica, perciò:
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persegue scelte di politica aziendale improntate alla valorizzazione nel lungo periodo del patrimonio
economico, umano e professionale, in grado di garantire, nel tempo, la generazione di valore per le
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aziende socie e opportunità di lavoro per i dipendenti;
adotta politiche e modalità operative che si ispirano al bene complessivo dell’impresa e del mondo
cooperativo.
MUTUALITÀ E PROMOZIONE DEI VALORI E DELL’ESPERIENZA COOPERATIVA
CCPL considera fondamentale contribuire allo sviluppo del Sistema Cooperativo che rappresenta un
importante modello di riferimento per la crescita socio-economica del nostro Paese, è per questo che il
Gruppo si impegna a:
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promuovere il modello cooperativo a livello locale, nazionale e internazionale;
assumere un ruolo pro-attivo verso il sistema cooperativo alimentando un confronto costruttivo con
i principali attori di riferimento;
garantire la propria disponibilità ed il proprio sostegno economico e manageriale a cooperative che,
sebbene in condizioni di difficoltà, sono ancora in grado di generare valore interpretando così, 16
in chiave imprenditoriale, i principi di solidarietà cooperativa.
CENTRALITÀ DELLA RISORSA UMANA E DEL LAVORO
La crescita professionale delle risorse umane e la qualificazione del lavoro rappresentano un’insostituibile
opportunità di sviluppo per l’intero Gruppo e per le singole società operative. Tale valore si traduce:
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nella creazione di un ambiente di lavoro capace di valorizzare il contributo e le potenzialità del
singolo;
nella realizzazione di un sistema di relazioni che privilegi il lavoro di squadra rispetto al rapporto
gerarchico;
nello sforzo quotidiano finalizzato alla crescita di competenze professionali anche attraverso
l’utilizzo di strumenti e metodi di lavoro innovativi;
nella propensione all’inserimento ed alla valorizzazione delle nuove generazioni, fattore naturale per
la continuità dell’impresa e strumento fondamentale per il rinnovamento della cultura del Gruppo;
nella diffusione a tutti i livelli del know-how aziendale allo scopo di rendere partecipe tutto il
personale del Gruppo ai processi di crescita della qualità e di favorire i percorsi di valorizzazione
delle singole attitudini e professionalità.
INNOVAZIONE E QUALITÀ
La propensione all’innovazione è una delle basi delle azioni di CCPL. Nelle diverse fasi storiche i gruppi
dirigenti hanno mostrato grande capacità di innovazione e propensione al cambiamento, elementi che
hanno assicurato il raggiungimento di continui nuovi posizionamenti competitivi e risultati di eccellenza.
Il Gruppo dà concretezza a tale valore:
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impegnandosi in attività di ricerca e di sviluppo finalizzate alla continua innovazione di prodotto e di
processo;
ampliando la gamma di competenze tecnologiche di cui dispone, coinvolgendo anche partner
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qualificati quali università e centri studi;
ricercando continui miglioramenti gestionali volti alla qualificazione del lavoro e al raggiungimento di
più elevati livelli di efficacia ed efficienza;
puntando al consolidamento di sistemi tecnologici avanzati destinati a rafforzare le logiche di sviluppo
organizzativo.
DIVERSITÀ E APERTURA AL MONDO
Il Gruppo CCPL ritiene sia fondamentale aprirsi ai processi di cambiamento che contrassegnano il contesto
internazionale, sia per quanto riguarda l’esercizio dell’attività imprenditoriale, sia per l’insieme delle
azioni che investono il piano della responsabilità sociale dell’impresa, in particolare per quanto riguarda le
azioni che interessano la cultura, la solidarietà e il rispetto dei diritti umani. L’inclusione di questo ulteriore
principio nel proprio sistema valoriale contrassegna la scelta del Gruppo di volersi misurare con nuovi
interlocutori d’affari e sociali, a livello nazionale e internazionale.
RADICAMENTO TERRITORIALE E SVILUPPO DELLE COMUNITÀ LOCALI
Il Gruppo è fortemente connesso ai territori e alle comunità dei luoghi in cui opera, il legame ai contesti di
riferimento rappresenta una risorsa primaria per il Gruppo che:
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mantiene attivo il dialogo con le istituzioni, la pubblica amministrazione, le realtà associative di varia
natura e, in generale, con tutti i soggetti di riferimento impegnati nello sviluppo delle comunità locali
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e del territorio;
considera primario l’impegno per la tutela e il rispetto ambientale.
18
SOLIDARIETÀ
CCPL crede che l’impegno di un’impresa debba estendersi al miglioramento delle condizioni generali
della società, in armonia con questo principio:
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promuove direttamente ed indirettamente attività a rilevanza socio-umanitaria, anche su scala
internazionale, destinando alla loro realizzazione parte degli utili e rendendo disponibili le proprie
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competenze e conoscenze;
si impegna a migliorare le condizioni di accesso al mercato del lavoro, garanzia di crescita socioculturale
dell’individuo, prestando particolare attenzione all’inserimento e all’integrazione, anche attraverso
››
altre realtà cooperative, di individui diversamente abili;
interviene nel contesto nel quale opera, ponendosi obiettivi di sviluppo del sistema cooperativo,
non limitandosi ad innescare processi di auto alimentazione economica, bensì promuovendo e
partecipando concretamente al finanziamento di nuove realtà imprenditoriali capaci di apportare, a
loro volta nel tempo, significativi miglioramenti.
IMPEGNO PER LA CULTURA
CCPL considera la cultura e l’arte patrimoni fondamentali per la crescita dell’individuo e della collettività,
infatti assicura da anni un sostegno significativo e continuativo alla nascita ed al mantenimento di
iniziative culturali locali e nazionali.
L’impegno per l’arte è testimoniato anche dalla Raccolta d’Arte di CCPL che è frutto di un’attività
collezionistica costante; la Raccolta è composta da oltre trecento opere artistiche fra pezzi unici e
multipli, tra cui fotografie, incisioni e doni d’arte, realizzati dal secondo dopoguerra ad oggi.
Grazie a questo impegno, suggellato nel 2012 dalla sua inclusione nello Statuto aziendale, CCPL rientra
nel novero delle grandi imprese nazionali che più sostengono il settore della cultura e dell’arte a favore
dell’intera collettività.
19
TRASPARENZA ED INTEGRITÀ
Nel rispetto dei principi e dei valori che contrassegnano il suo operato, il Gruppo CCPL ritiene
fondamentale rendere accessibili alle comunità di riferimento le informazioni riguardanti le sue azioni
sociali e le attività d’impresa attraverso:
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l’uso di idonei strumenti di comunicazione;
la chiarezza delle informazioni e la concreta disponibilità al dialogo con tutti gli stakeholder;
la realizzazione della propria attività economica e sociale attraverso processi capaci di garantire la
massima trasparenza;
l’impegno a combattere ogni forma di illegalità nella conduzione del business.
1.3 CORPORATE E BUSINESS GOVERNANCE
L’assetto del sistema di Corporate e Business Governance del Gruppo CCPL è frutto di un’evoluzione
continua guidata dalla volontà di perfezionare regole e strumenti in grado di rispondere alle esigenze di
un gruppo industriale che affronta sfide competitive sempre più complesse, oltre ad essere caratterizzato
da una dimensione ed un’articolazione progressivamente più estesa rispetto al passato.
Nel corso dell’ultimo decennio hanno contraddistinto questa evoluzione alcune tappe significative che
hanno consentito al Gruppo di disporre attualmente di un sistema di governo in grado di rispondere
opportunamente alle nuove esigenze.
L’assetto del Gruppo è stato perfezionato a seguito di un ampio confronto all’interno della proprietà
che ha inteso definire un profilo di Corporate Governance più funzionale agli orientamenti di sviluppo
strategico che il Gruppo nel frattempo si è prefisso.
L’ impegno nei confronti dell’arte e della cultura è stato suggellato nel 2012 da una modifica
nello Statuto aziendale che prevede di compiere investimenti in opere d’arte e di promuovere iniziative
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artistiche quali strumenti privilegiati per la comunicazione dei propri progetti a favore della collettività.
La Società Cooperativa Muratori di Cavriago, Orion e la Cooperativa Indacoo S.c.p.a. non fanno più
parte della compagine sociale del Gruppo che oggi è composta da 11 cooperative, più un nuovo socio
sovventore: Wecoop.
Wecoop è la Società Cooperativa Europea dei dipendenti del Gruppo CCPL attraverso la quale i soci
prendono parte alla direzione aziendale. A coronamento di un percorso iniziato nel 2008, Wecoop si è
costituita ufficialmente nel 2011 facendo il suo ingresso nella compagine societaria di CCPL nell’aprile
2012.
Ogni Area d’Affari del Gruppo ha la diretta responsabilità dei risultati gestionali, finanziari e patrimoniali
prodotti dalle scelte imprenditoriali. Il sistema di deleghe è disciplinato sulla base della definizione degli
statuti societari avvenuta nel 2004. Anche nelle società controllate è prevista l’istituzione di un Comitato
Esecutivo composto da Amministratore Delegato e Presidente, quest’ultimo dispone di alcune deleghe
da parte del Consiglio di Amministrazione al fine di rendere più tempestivi ed efficienti i meccanismi
decisionali.
Questo assetto consente al Gruppo di:
mantenere l’unitarietà di intenti e di operare sempre nel rispetto della missione e dei valori definiti;
realizzare il presidio pieno e diretto sui singoli business anche nella loro dimensione strategica;
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operare con maggiore flessibilità ed efficacia rispondendo ai cambiamenti di scenario.
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1.3.1 CORPORATE GOVERNANCE
La Corporate Governance del Gruppo è affidata a CCPL Sc ed è regolata, sulla base dello statuto, dai
seguenti organi societari:
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Assemblea dei Soci
Consiglio di Amministrazione
Presidente
Vice Presidente, se nominato
Past President
Amministratore Delegato
Comitato Esecutivo
Collegio dei Sindaci
Organo di Revisione Legale dei Conti
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L’ASSEMBLEA DEI SOCI
L’ Assemblea è costituita dai delegati delle diverse cooperative socie. I delegati possono essere
rieletti ed hanno diritto ad un solo voto. I delegati restano in carica fino alla fine del mese di febbraio
dell’anno in cui viene a scadenza naturale l’organo amministrativo nominato nell’esercizio in corso.
E’ facoltà della cooperativa socia che li ha nominati di procedere ad una revoca espressa di uno o più dei
propri delegati, sostituendoli con altri che resteranno in carica fino alla scadenza di coloro
che sono stati sostituiti.
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Assetto di Governance al 31.12.2012
CCPL Sc
Assemblea dei soci
Collegio dei sindaci
Consiglio
d’amministrazione
Comitato
esecutivo
Past President
Presidente
Vice
Presidente
Amministratore
delegato
Servizio Appalti
24
Le sedute dell’Assemblea, convocate dal Consiglio di Amministrazione, possono essere ordinarie o
straordinarie.
L’ Assemblea Ordinaria è convocata ogni anno, entro quattro mesi dalla chiusura dell’esercizio sociale o
entro sei mesi quando particolari esigenze lo richiedano, per:
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discutere ed approvare il bilancio consuntivo;
provvedere alla nomina delle cariche sociali;
deliberare su tutti gli altri oggetti attinenti alla gestione sociale riservati alla sua competenza dalla legge;
determinare il numero di consiglieri da eleggere nel rispetto dei limiti previsti da statuto e determinare
la misura dei compensi da corrispondere agli amministratori per la loro attività collegiale;
deliberare la costituzione di fondi per lo sviluppo tecnologico o per la ristrutturazione o il potenziamento
aziendale;
deliberare le procedure di programmazione pluriennale finalizzate allo sviluppo o all’ammodernamento
aziendale.
L’ Assemplea Straordinaria ha la funzione di deliberare in merito a:
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le modifiche dello statuto sociale;
lo scioglimento anticipato della società;
la proroga della durata della società;
la nomina e i poteri dei liquidatori;
gli oggetti che la legge attribuisce alla sua competenza.
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Lo statuto provvede a definire nel dettaglio le modalità di convocazione dei delegati, la disciplina dei
quorum costitutivi e deliberativi.
I diritti di voto, eccedenti il primo, spettano alle cooperative in regola con gli obblighi di versamento del
capitale sociale sottoscritto per i nuovi ammontari previsti.
Le azioni dei soci sovventori e le azioni di partecipazione cooperativa sono liberamente cedibili, con il
consenso del Consiglio di Amministrazione.
SOCI ORDINARI
››
››
››
››
››
››
››
››
››
››
››
Coopsette Soc. coop.
Tecton Sc
Unieco Soc. coop.
Cooperativa Muratori di Reggiolo Sc
Cormo Sc
Cooperativa di Produzione e di Lavoro Bruno Buozzi Scrl
Lelio Guidotti Scarl
C.E.A.P. Sc
C.M.B. Sc
C.E.S.I. Sc
Polidrica Scrl.
SOCIO SOVVENTORE:
››
Wecoop
26
IL CONSIGLIO D’AMMINISTRAZIONE
››
CCPL Sc è amministrato da un Consiglio di Amministrazione composto da sette a quindici membri
che durano in carica tre esercizi e sono rieleggibili. Il Consiglio d’Amministrazione è investito
dei più ampi poteri per l’ordinaria e straordinaria amministrazione e, salvo quanto per legge o
per statuto è espressamente riservato all’Assemblea, delibera su ogni affare di CCPL e sulle sue
attività, predispone i regolamenti che debbono essere approvati dall’Assemblea, nomina e revoca il
››
Presidente, l’eventuale Vice Presidente, il Past President e l’Amministratore Delegato.
Il Consiglio si riunisce di norma una volta al mese e ogniqualvolta il Presidente lo ritenga opportuno.
I consiglieri sono eletti dall’Assemblea dei Delegati e collegialmente deliberano su questioni di
ordinaria e straordinaria amministrazione. A titolo esemplificativo provvedono a:
››
››
››
››
››
››
convocare l’Assemblea e curare l’esecuzione delle delibere;
redigere i bilanci;
deliberare la partecipazione ad aste pubbliche ed a licitazioni private;
decidere in merito ad atti di diversa natura, inerenti l’attività consortile;
decidere l’assunzione, esecuzione ed assegnazione dei lavori;
conferire e revocare procure generali e speciali a membri del consiglio di Amministrazione e, per
determinati atti, a dipendenti del CCPL o a terzi, ferme restando le facoltà attribuite al Presidente,
››
››
››
››
››
››
all’eventuale Vice Presidente, all’Amministratore Delegato e agli eventuali Consiglieri Delegati;
definire le politiche di assunzioni, licenziamenti e gestione del personale;
aderire a enti, organismi e società secondo i principi statutari;
istituire succursali, filiali, agenzie ed uffici;
deliberare l’ammissione delle cooperative nonché il loro recesso, la loro decadenza od esclusione;
deliberare l’impiego dei fondi sociali, nonché le spese di previdenza, istruzione e propaganda
cooperativistica;
27
››
››
››
››
deliberare sul rilascio di finanziamenti, fideiussioni, avalli e garanzie;
› definire l’adesione della società all’organizzazione sindacale e di tutela del movimento cooperativo,
a livello nazionale, regionale e provinciale;
› promuovere sostenere liti, vertenze ed azioni giudiziarie.
IL PRESIDENTE
Il Presidente convoca e presiede il Consiglio, fissa l’ordine del giorno delle relative sedute ed adempie
a tutte le funzioni demandategli dallo Statuto. Svolge il proprio ruolo di direzione strategica, vigilando
sull’attuazione delle scelte e degli obiettivi stabiliti dal Consiglio di Amministrazione.
Il Presidente ha la rappresentanza istituzionale ed i poteri istituzionali di CCPL e può assumere in caso di
assenza impedimento o vacanza dell’Amministratore Delegato le sue funzioni.
Il Presidente dura in carica tre anni ed è rieleggibile consecutivamente solo per un secondo mandato.
IL VICE PRESIDENTE
Il Vice Presidente, se nominato, svolge tutti i poteri delegati al Presidente, in caso di sua assenza o
impedimento, in attesa della nuova nomina del Consiglio. Il Vice Presidente, al pari del Presidente, è
rieleggibile consecutivamente solo per un secondo mandato.
IL PAST PRESIDENT
La carica di Past President può essere conferita unicamente al Consigliere eletto che abbia ricoperto
nel precedente Consiglio la carica di Presidente. è rieleggibile consecutivamente solo per un secondo
mandato.
28
L’AMMINISTRATORE DELEGATO
L’Amministratore Delegato ha la legale rappresentanza di CCPL e lo rappresenta in giudizio. Nello
svolgimento del suo ruolo attua le delibere del Consiglio d’Amministrazione e risponde del proprio
operato al Presidente. L’ Amministratore Delegato esprime la direzione dell’attività gestionale.
Lo Statuto e le deleghe approvate dal Consiglio d’Amministrazione definiscono gli ulteriori poteri
dell’Amministratore Delegato.
IL COMITATO ESECUTIVO
Il Comitato Esecutivo è composto dal Presidente, dall’Amministratore Delegato e dagli eventuali
Consiglieri in esso nominati fino ad un massimo di tre. I poteri del Comitato Esecutivo sono definiti
con delibera del Consiglio di Amministrazione, tali poteri devono essere comunicati all’Assemblea
dei delegati. Le delibere del Comitato esecutivo devono essere assunte con il voto favorevole della
maggioranza dei membri in carica. Il Comitato Esecutivo risponde al Consiglio del proprio operato. Il
Comitato provvede, inoltre, ad assumere decisioni, in casi d’urgenza, che il Consiglio di Amministrazione
ratifica successivamente alla prima adunanza.
IL COLLEGIO DEI SINDACI
Il Collegio dei Sindaci vigila sull’osservanza della legge e dello statuto sociale da parte dell’azienda. Si
compone di tre membri effettivi e di due supplenti nominati dall’Assemblea, la quale attribuisce ad
un sindaco effettivo la qualifica di Presidente. I sindaci durano in carica tre esercizi e scadono alla data
dell’Assemblea convocata per l’approvazione del bilancio relativo al terzo esercizio dell’incarico. Essi
sono rieleggibili.
29
L’ORGANO DI REVISIONE LEGALE DEI CONTI
La revisione legale dei conti è esercitata da un revisore contabile o da una società di revisione iscritti
nel Registro istituito presso il Ministero della Giustizia, l’incarico è conferito dall’Assemblea sentito il
Collegio Sindacale e dura in carica tre esercizi. Il corrispettivo spettante al soggetto al quale è demandata
la revisione legale dei conti è determinato dall’Assemblea all’atto di conferimento dell’incarico.
30
1.3.2 BUSINESS GOVERNANCE
Il portafoglio attività di CCPL prevede le seguenti Aree Strategiche d’Affari
ASA
Fresh Food
Packaging
ASA
Materiali da
Costruzioni
ASA
Energia
ASA
Facility
Management
ASA
Servizi
alle Imprese
ASA
Property
31
1.3.3 PROFILO DI CCPL SC
CCPL Sc, società capogruppo, assolve allo svolgimento delle seguenti funzioni:
››
››
››
››
››
››
››
››
››
››
indirizzo e coordinamento strategico;
politiche di portafoglio;
politiche di bilancio;
allocazione ottimale delle risorse finanziarie e patrimoniali;
politiche delle risorse umane;
politiche di sviluppo organizzativo;
politiche di sviluppo dei sistemi informativi del Gruppo;
politiche di alleanze strategiche di business;
gestione delle attività legali di Corporate;
politiche di comunicazione.
32
1.3.4 PROFILO DELLE AREE STRATEGICHE D’AFFARI
FRESH FOOD PACKAGING
L’area del Fresh Food Packaging ha rafforzato nel corso del 2012 la propria dimensione di player
continentale, il primo nell’area del Mediterraneo, anche grazie all’acquisizione dell’azienda francese
ONO (2011) le cui caratteristiche tecnologiche e produttive integrano l’assetto consolidato di Coopbox.
COOPBOX GROUP E ONO
Nell’ambito della situazione di recessione economica che ha interessato l’Italia e, seppur con differenti
intensità, gli altri Paesi Europei e non solo, il mercato del Fresh Food Packaging è stato colpito dalle
conseguenze di un importante calo dei consumi che si è verificato soprattutto nella seconda metà
del 2012. La situazione ha determinato un’accentuazione delle condizioni di competitività basata
prevalentemente sulla capacità di fare fronte alle mutate esigenze di fornitura alla GDO (commesse
a carattere discontinuo di quantità ridotte, seguendo i cicli altalenanti delle vendite al consumo) e
sui prezzi, con conseguente riduzione dei margini di redditività. Su questo fenomeno generalizzato si
sono innescate, inoltre, condizioni attinenti allo specifico mercato del Fresh Food Packaging come: calo
dei consumi di carne rossa a scapito di quelle bianche e per contro, crescita moderata dei consumi di
ortofrutta e gelato. Il tutto si inserisce nel trend di aumento dei prezzi delle materie prime dovuto anche
alla presenza di pochi produttori che tendono a monopolizzare le forniture.
Il settore è connotato, più in generale, da un crescente squilibrio domanda-offerta conseguente ad un
eccesso di capacità produttiva, indice di mercati ‘maturi’.
Il risultato 2012 risente pertanto della maggiore complessità delle condizioni dei contesti di riferimento,
generando un fatturato in linea con il 2011 e una marginalità più bassa, pur registrando al contempo un
miglioramento della posizione finanziaria netta.
33
Nel corso dell’anno Coopbox ha posto le basi per un agile adattamento a scenari mutevoli, sia proseguendo
nella massima ottimizzazione del proprio assetto produttivo, logistico e commerciale, che perseguendo
una strategia di differenziazione dei prodotti e dei servizi, ricercando altresì un posizionamento nella
fascia medio-alta del mercato.
Un percorso di evoluzione, dunque, che cerca di spostare progressivamente il punto di forza dell’azienda
dalla consolidata capacità produttiva incentrata sui grandi volumi, alla crescente attenzione alle
produzioni e ai servizi innovativi a maggiore valore aggiunto.
Un esempio di questa tendenza guidata dal riposizionamento dei mercati continentali sui materiali
barriera-polimeri rigidi e, conseguentemente, sui vassoi ad atmosfera protettiva a discapito dei prodotti
tradizionali (XPS e PET), è stata la predisposizione nei laboratori Coopbox del nuovo prodotto X-PET
(Polietilene espanso). Si tratta di un’evoluzione della gamma che abbina la perfetta conservazione
dell’alimento alla maggiore macchinabilità per il cliente finale con una semplificazione nei processi
logistici data dalla maggior leggerezza del prodotto.
La ricerca di nuove applicazioni d’utilizzo della tecnologia DOT e lo sviluppo di soluzioni consumeroriented come quelle ideate per il settore della gelateria si inseriscono perfettamente all’interno di
questo quadro strategico.
La volontà di aumentare la flessibilità e la differenziazione di produzioni, applicazioni, servizi e mercati
è comprovata e rafforzata dal recente ingresso di ONO nella compagine del Fresh Food Packaging. La
tecnologia produttiva ONO, infatti, consente di realizzare produzioni in piccole quantità che, con limitati
investimenti, possono essere impiantate vicino ai territori di vendita. Questa possibilità permette
l’introduzione in mercati emergenti (Nord Africa, Est Europa, Turchia) riducendo al minimo l’incidenza
dei costi di trasporto, decisiva in contesti in cui la competitività si gioca essenzialmente sulle politiche di
prezzo. In merito al risultato 2012 occorre sottolineare come per ONO sia da considerare rilevante - dal
34
FRESH FOOD PACKAGING
2008*
2009
2010
2011**
2012
Valore della produzione (in Mio EUR)
108
107
107
123
130
Dipendenti
586
579
601
729
729
Sedi e stabilimenti
9
8
8
10
10
Filiali Commerciali
1
1
1
2
2
* A partire dal 2008 non sono compresi i dati di Isolanti Italiani che da allora rientra nell’orbita dell’ASA Materiali da Costruzioni
* * Il Gruppo ONO è compreso nei dati a partire dal 2011
35
punto di vista dei costi - l’assorbimento avvenuto in corso d’anno della società Promatec.
Le caratteristiche di ONO motivano così l’obiettivo di perseguire una crescente integrazione con Coopbox
al fine di valorizzare le rispettive potenzialità in mercati differenziati, puntando sui prodotti a maggiore
valore aggiunto, con conseguente ricerca di canali di marketing e commercializzazione proiettati a
superare la tradizionale intermediazione dei rivenditori e della GDO.
In generale l’intenzione di procedere progressivamente ad una completa integrazione tra Coopbox Group
ed ONO, così come l’esigenza di coordinare le politiche produttive e commerciali dell’area di attività con le
politiche strategiche generali del Gruppo CCPL, ha reso necessaria una importante novità organizzativa:
la nascita di uno ‘Steering Committee’ che presiederà la definizione delle linee di sviluppo unitarie e
la valutazione di progetti destinati ad incrementare l’espansione in nuovi mercati, anche attraverso
acquisizioni o alleanze imprenditoriali.
MATERIALI DA COSTRUZIONI
Durante l’esercizio 2012 l’Area di attività Materiali da Costruzioni è stata colpita dalla gravità della crisi
che a livello nazionale ha impattato in modo più incisivo sui mercati dell’edilizia e delle infrastrutture.
Le società del settore hanno subito attuato strategie di ristrutturazione e riorganizzazione finalizzate a
difendere la storica presenza del Gruppo nel settore, oggi limitata ai settori degli Inerti e degli Isolanti
Termici.
CCPL INERTI
Dopo avere registrato nel corso del 2011 un recupero del fatturato, CCPL Inerti - come tutte le aziende del
settore - ha subito nel 2012 i pesantissimi effetti della situazione economica generale e, in particolare, del
mercato delle costruzioni. Il valore della produzione è calato di 14 mln € rispetto all’anno precedente con
un margine di contribuzione dimezzato e un risultato reddituale della gestione caratteristica negativo di
36
circa 3 mln €. Oltre agli effetti della crisi, ha inciso sui risultati anche l’introduzione di rigide politiche di
selezione della clientela atte a limitare gli effetti sul fabbisogno finanziario dei crediti inevasi e inesigibili,
particolarmente incidenti date le difficoltà in cui versano molti operatori del settore.
La recessione in atto ha provocato sui mercati di riferimento una costante contrazione della domanda,
una forte flessione degli investimenti - in particolare degli enti pubblici - e una riduzione dei player in
campo creando una situazione con notevoli criticità strutturali e compromessa sia a livello produttivo, che
finanziario: è ragionevole ritenere che questi mercati, almeno nel breve medio-termine, non torneranno
facilmente alle condizioni antecedenti la crisi.
I trend negativi del mercato e della produzione, unitamente al forte squilibrio tra il volume di attività
e il capitale investito netto, hanno imposto a CCPL Inerti, già nel corso del 2012, di intraprendere un
percorso di riassetto volto a modificare il modello gestionale adottato fino a questo momento. Alle azioni
impostate negli anni scorsi e finalizzate a ricercare sia il recupero di redditività - snellimento organizzativo,
diminuzione dei costi fissi, selezione della clientela, razionalizzazione dell’organico - che il riequilibrio
patrimoniale e finanziario - disinvestimento di scorte a magazzino e assets di proprietà - si è, infatti,
associata una scelta dal forte carattere di discontinuità che ha previsto l’attuazione di un piano di radicale
ristrutturazione aziendale. Il piano prevede le seguenti azioni: costituzione di una newco, separazione
dell’attività industriale da quella di escavazione e gestione del patrimonio cave. L’attività industriale fa
ora capo ad Inertec, quella di escavazione e gestione cave è rimasta a carico di CCPL Inerti. La scommessa
è quella di dotare la nuova società produttiva e commerciale, Inertec, delle dimensioni e dell’assetto che
ne garantiscano la competitività in condizioni profondamente mutate.
CCPL Inerti spa, per la specializzazione acquisita, rientra a far parte dell’ASA Property del Gruppo.
Inertec, nello specifico, concentra la propria attività produttiva di inerti, conglomerati, emulsioni
bituminose, calcestruzzo e riciclati da demolizione in 4 impianti (Collecchio, Gossolengo, Sarmato, San
Nicolò) rimasti di proprietà di CCPL Inerti e affidati in affitto per lo svolgimento del processo industriale.
Una riduzione di tale rilevanza dell’attività diretta ha avuto e ha tuttora pesanti ripercussioni sulla dotazione
37
del personale, il cui dimensionamento deve necessariamente essere commisurato all’entità, fortemente
ridimensionata, assunta dal business. L’azione di ristrutturazione è stata accompagnata pertanto dalla
messa in atto di tutte le procedure possibili e disponibili per l’attivazione degli ammortizzatori sociali e
per la ricollocazione e la fuoriuscita del personale sia, per quanto possibile, attraverso azioni di mobilità
intra-Gruppo, che attraverso forme di mobilità incentivata e prepensionamento.
ISOLANTI ITALIANI
A causa delle crescenti difficoltà del settore delle costruzioni, Isolanti Italiani ha registrato una riduzione
del volume d’affari, mantenendo al tempo stesso una discreta tenuta competitiva del prodotto lastra
Isolex.
Per tali motivi si è reso necessario il ricorso all’uso di ammortizzatori sociali quale la Cassa Integrazione
Guadagni Ordinaria. La riduzione del fatturato è stata complessivamente contenuta grazie all’estensione
dell’attività commerciale sull’intero territorio nazionale e alla ricerca di nuove tipologie di clienti.
38
Materiali da Costruzioni
2008
2009
2010
2011
2012
Valore della produzione (in Mio EUR)
505
366
45
50
36
Dipendenti
111
116
132
126
116
9
11
14
14
14
Sedi e stabilimenti
39
ENERGIA
ENERGY GROUP
L’andamento 2012 dell’ASA Energia ha seguito l’andamento del mercato delle vendite dei prodotti
petroliferi che ha registrato una forte contrazione (-10,6%) nell’ambito di un generalizzato calo della
domanda di energia conseguente al risultato negativo del PIL nazionale. Pur a fronte di un complessivo
incremento del valore della produzione determinato dall’andamento dei prezzi di vendita, il margine
di contribuzione di Energy si è ridotto del 20% nonostante la rigorosa selezione della clientela volta a
ridurre l’incidenza del rischio crediti. Occorre inoltre considerare come le attività di trading dei prodotti
petroliferi vedano ridursi costantemente gli spazi di marginalità a causa dell’incremento del costo del
greggio e della crescente incidenza delle accise sui prezzi al consumatore (in Italia circa il 60%).
Specificatamente le condizioni generali dei mercati di riferimento hanno registrato, per quanto riguarda
le opportunità di supply, una diminuzione della capacità di raffinazione sul territorio nazionale. Questo ha
reso necessario allargare le basi di approvvigionamento ai mercati internazionali, mentre si è riscontrata
una contrazione e una maggiore concorrenzialità delle grandi compagnie e degli operatori locali nel
mercato dell’Extrarete. Inoltre, nelle attività di rivendita Rete sono aumentate le stazioni di servizio
low-cost, indice della rilevanza del prezzo nell’orientamento delle scelte dei consumatori.
A fronte di questa situazione il management di Energy Group ha avviato nel 2012 politiche difensive
tese alla ricerca dell’efficienza, al miglioramento dell’equilibrio finanziario e al recupero di redditività.
Sono state attuate manovre di riduzione dei costi fissi gestionali, di ristrutturazione delle politiche
commerciali, di revisione dell’assetto organizzativo dell’Extarete introducendo il criterio delle divisioni
per aree geografiche, di ampliamento delle attività di gestione di impianti di Rete di proprietà di terzi.
In particolare è stato deciso di investire sull’attività di Extrarete (core-business del Gruppo per volumi e
marginalità) procedendo anche col ridimensionamento dell’attività conseguente l’introduzione di nuove
e più rigide procedure di valutazione del rischio credito da attuarsi attraverso un’analisi preventiva del
40
cliente e verifiche continue dello stato dei pagamenti.
Parallelamente sono state messe a punto le azioni e le strategie finalizzate a cogliere le opportunità
di sviluppo nei diversi settori operativi. Si tratta di 3 progetti che potranno costituire la base su cui
innestare i processi di crescita dell’ASA nel futuro: per quanto riguarda la fase di supply è stata costituita
la società Energya, partnership al 50% tra Energy Group e sei Cooperative di Consumo Nazionali per
l’approvvigionamento comune delle proprie stazioni di servizio. Per quanto riguarda la Rete, in sinergia
con la società Energy Rete controllata dalla capogruppo CCPL e che detiene la proprietà degli impianti,
si punta sull’evoluzione del progetto Enercoop - società al 50% con Coop Consumatori Nordest - oltre
che sulla nascita di nuove partnership con altre Coop di Consumo per la realizzazione e la gestione
di impianti ad alto potenziale di erogazione. In merito all’Extrarete sono state poste le condizioni
per un ampliamento dell’attività di Eurocap (patnership al 50% con il Consorzio Agrario dell’Emilia)
per incrementare la capacità di vendita nel canale agricolo che, in tempi di crisi generalizzata, si
contraddistingue per alta redditività e sostenibilità finanziaria.
41
Partecipata direttamente da CCPL S.p.A. ma coordinata dalla direzione di Energy Group
Società che non rientrano nel perimetro di consolidamento
Energia
2008
2009
2010
2011*
2012
Valore della produzione (in Mio EUR)
505
366
487
464
535
Dipendenti
111
116
96
67
63
9
11
11
12
12
Sedi e stabilimenti
* A partire dal 2011 non sono più compresi dipendenti e fatturato di Eurocap che esce dal perimetro di consolidamento
42
FACILITY MANAGEMENT
GESTA E ARCOSERVIZI
Nel corso del 2012 il percorso di sviluppo e di consolidamento dell’area Facility Management è stato
messo a dura prova dagli effetti della crisi economica globale che ha generato una situazione di
stagnazione dei mercati di riferimento che precedentemente erano stati trainati da un trend di crescita.
La capogruppo Gesta ha perciò registrato un risultato reddituale negativo, compensato da una riduzione
della posizione finanziaria netta, in via di progressivo miglioramento.
Per fronteggiare queste nuove condizioni, per le quali si profila un ulteriore peggioramento, in particolare
per quanto riguarda il settore degli Impianti, l’ASA ha introdotto azioni di ristrutturazione gestionale e
un riassetto della governance finalizzato ad un maggiore presidio dei diversi business.
Il riassetto fa perno sulle 3 maggiori società controllate da Gesta: Getech, entrata nel Gruppo in seguito
all’affitto di un ramo d’azienda dalla società, Idroerre di Torino - su cui si concentreranno tutte le attività
specialistiche del settore Impianti - Arcoservizi che continua a presidiare il settore residenziale delle
aree urbane di Torino e Milano con attività di gestione calore e manutenzione impiantistica, e la stessa
Gesta che si consolida sulle attività di: servizi di facility management, global service, riqualificazione
energetica degli edifici. La preponderanza del settore pubblico nella committenza di Gesta (95% della
clientela attuale) aggrava le condizioni di difficoltà già indotte da un mercato che, ad una struttura
dell’offerta altamente frammentata e incentrata sul fattore prezzo quale elemento decisivo di
concorrenza, vede aggiungersi gli effetti recessivi delle politiche di contenimento della spesa pubblica
quali le normative della spending review, le gare Consip e il patto di stabilità. Da qui la necessità di una
progressiva riduzione dell’incidenza delle commesse pubbliche a favore di una maggiore presenza nel
settore privato.
Questo assetto societario è finalizzato a strutturare l’ASA sulla base delle specifiche caratteristiche
dei mercati di riferimento, e ha come punto di approdo la riorganizzazione in 3 distinte Business Unit
43
imperniate sulle singole società operative: Gestioni (con a capo Gesta), Impianti (Getech) e Residenziale
(Arcoservizi). Parallelamente sono state avviate le azioni di ristrutturazione organizzativa e gestionale
all’interno delle 3 società di business (accompagnate da una ridistribuzione dei carichi di lavoro e da
attività di formazione specialistica per capicommessa e assistenti di cantiere), di riduzione dei costi di
generali di struttura e di incremento della marginalità del portafoglio commesse: dalla selezione delle
stesse per redditività e tempi di pagamento, all’implementazione dei sistemi informativi gestionali, allo
sviluppo di un sistema organico di analisi e controllo.
Completano l’assetto dell’area Facility le società Correggio Condotte, con commesse di manutenzione
ed estensione delle reti idriche ed energetiche nell’Emilia occidentale, e Cio Impianti, operante nella
gestione di discarica RSU per rifiuti assimilabili.
44
Facility Management
2008
2009*
2010
2011**
2012
Valore della produzione (in Mio EUR)
31
89
142
128
122
Dipendenti
59
240
291
401
401
Sedi e stabilimenti
3
7
8
21
21
* A partire dal 2009 entrano a far parte dell’ASA Facilty Management Gesta e Cio Impianti.
** A partire dal 2011 Getech è stata inclusa nel perimetro di ASA
45
SERVIZI ALLE IMPRESE
L’ASA dei Servizi alle Imprese comprende un insieme composito di società controllate, partecipate,
collegate operanti prevalentemente nei settori dell’ICT e dei servizi per il lavoro. Di particolare rilievo in
quest’area è la partecipazione minoritaria indiretta in Obiettivo Lavoro.
OBIETTIVO LAVORO
Il Gruppo Obiettivo Lavoro, costituito da 20 società di cui 11 operanti in Italia e 9 all’estero, ha raggiunto
nel 2012 risultati differenziati per i vari ambiti di attività, ma complessivamente il perdurante quadro
di recessione economica ha generato un forte calo del fatturato e della marginalità della business unit
Somministrazione (core business del Gruppo), insieme ad una certa riduzione nel settore della Ricerca e
Selezione del personale ed ad una flessione delle attività di Gestione Paghe. Ciò ha reso necessaria, fin
dai primi mesi del 2012, la messa a punto e l’attivazione di un piano complessivo di ristrutturazione del
Gruppo, caratterizzato da azioni di forte discontinuità rispetto al passato.
Si è così avviata una ristrutturazione della rete di agenzie per il lavoro sul territorio nazionale insieme ad
una riorganizzazione societaria finalizzata a rendere più efficiente il sistema di governance del Gruppo:
si è infatti dato corso alla separazione tra la funzione di capogruppo e quella di agenzia per il lavoro
attraverso la costituzione della newco OL Group srl (a sua volta controllata da OL Fin spa) a cui Obiettivo
Lavoro spa ha ceduto tutte le partecipazioni societarie da essa controllate, ad eccezione di Intempo spa.
Oltre a garantire una governance più efficiente, tale assetto può consentire un più preciso monitoraggio
delle performance economico-finanziarie dell’Agenzia per il lavoro. Ulteriori azioni poste in atto in
corso d’anno per reagire alla contrazione generale dei mercati hanno riguardato il potenziamento del
portafoglio delle attività attraverso alleanze e acquisizioni, azioni di riqualificazione e di riduzione dei
costi e, soprattutto, una forte strategia di innovazione sia attraverso il rafforzamento della presenza
sui mercati esteri (America Latina, Polonia, Romania) che con la costituzione di 2 nuove società, OL
Web e Hivejobs, per l’integrazione e la progressiva trasposizione sul web dei servizi core-business della
somministrazione e della ricerca e selezione del personale. Su tali azioni di innovazione si basano le
strategie di sviluppo per il 2013 che, insieme a misure di ulteriore razionalizzazione e ristrutturazione,
dovrebbero portare a migliorare le performance economiche e finanziarie delle diverse unità di business.
46
ATHENIA NET
Per quanto riguarda l’impegno nel settore dell’Information Technology rimane confermato il ruolo
di Athenia net quale struttura di riferimento per lo sviluppo dei sistemi informativi aziendali e per
l’erogazione dei servizi ICT a tutte le società del Gruppo.
Comunicare
(Telereggio)
OMNIUM
OL Fin
Società partecipate
OL Group
Società estranea al Gruppo CCPL
Servizi alle imprese*
2008
2009
2010
2011
2012
Valore della produzione (in Mila EUR)
480
354
360
336
259
Dipendenti
859
736
838
832
713
Sedi e stabilimenti
203
175
168
170
170
* La partecipata Obiettivo Lavoro SpA i cui dati sono qua ricompresi, non rientra nel perimetro di consolidamento del Gruppo CCPL.
I dati di Studio Alfa e Comunicare non sono ricompresi nella tabella.
47
PROPERTY
RESTA, CCPL INERTI
L’anno 2012 ha significato l’introduzione di rilevanti cambiamenti nell’ASA Property in corrispondenza
del conferimento, in cambio di una adeguata partecipazione societaria, ad Iren Rinnovabili delle società
del Gruppo operanti nei progetti di sviluppo delle energie rinnovabili (PFM e Greensource) e dell’ingresso
nell’ASA di CCPL Inerti, una collocazione funzionale a smobilizzare il capitale investito nella società,
sovradimensionato rispetto alle esigenze e alle prospettive del mercato di riferimento.
Il risultato è un nuovo assetto in cui convivono attività tra loro differenti.
L’area e stata strutturata in 4 servizi principali, ciascuno con una organizzazione dedicata chiamata a
dotarsi delle metodologie operative più consone: il servizio Property con attività di servizio di natura
prevalentemente captive; il servizio Sviluppo Immobiliare con la gestione delle partecipazioni nelle
società del settore; il servizio Vendite per la cessione di immobili e terreni non strategici per l’attività
del Gruppo; e CCPL Inerti, a cui, dopo la riorganizzazione del settore delle escavazioni, rimane in capo
la gestione delle proprietà immobiliari e degli approvvigionamenti di materiale. I primi 3 servizi vanno a
costituire la Business Unit “Immobiliare” che farà capo alla società operativa Resta, mentre CCPL Inerti
compone la BU “Escavazione”.
Un ulteriore importante fattore di novità introdotto nel 2012, e coerente con il nuovo assetto così
definito, è rappresentato dal conferimento degli immobili a reddito di proprietà di CCPL Sc ad un fondo
immobiliare chiuso denominato Namira7, una società di gestione del reddito con il quale la società a
capo delle attività immobiliari dell’ASA, Resta, ha stipulato un contratto di collaborazione operativa:
in pratica il fondo affida a Resta al gestione reddituale degli immobili conferiti, secondo procedure
rigidamente codificate.
L’ingresso di CCPL Inerti, con il portato di una situazione molto critica in termini di redditività della
gestione caratteristica, di capitale immobilizzato e di sofferenza finanziaria, non può che incidere in modo
rilevante sui risultati economici e patrimoniali dell’area di attività, la quale, però, già nel corso del 2012
48
ha messo a punto azioni radicali in ordine al riequilibrio dell’esposizione creditizia, alla predisposizione
di un piano analitico di dismissioni e all’ottimizzazione dei costi di gestione del personale. Lo scopo è,
prioritariamente, quello di ridurre l’incidenza della posizione finanziaria netta il cui ammontare rischia
altrimenti di divenire insostenibile.
49
Refincoop
Fincedi
Partecipata direttamente da CCPL S.p.A. e rientrante nell’orbita dell’ASA Property
PROPERTY E PROJECT FINANCING
2008
2009
2010
2011
2012
Valore della produzione (in Mio EUR)
6
8
12
8
Dipendenti
2
4
8
8
Sedi e stabilimenti
2
2
50
ALTRE PARTECIPAZIONI
LA RETE DI ENGINEERING
Gia a partire dal 2010 è emersa la volontà di ampliare lo spettro di attività verso settori ad alto potenziale
strategico in grado di generare nuove opportunità di crescita e sviluppo per le società del Gruppo e per
le cooperative socie di CCPL. Da qui la genesi, nel corso del 2012, del progetto di creazione di una ‘Rete
di di Engineering’ il cui nucleo iniziale è costituito dalle partecipazioni minoritarie in Studio Alfa e Iren
Rinnovabili, società interessate a sviluppare progetti di business in particolare all’estero, rispettivamente
nel mercato dei servizi di engineering e della realizzazione e gestione di impianti per la produzione di
energia da fonti rinnovabili.
L’idea è quella della creazione di un Network di imprese in progressivo ampliamento attraverso ulteriori
partecipazioni o alleanze imprenditoriali e che possa generare opportunità di crescita soprattutto
sui mercati esteri. Tale processo potrà portare anche all’ampliamento della base sociale di CCPL sc a
cooperative operanti nel campo dei servizi ingegneristici.
STUDIO ALFA
Acquisizione strategica compiuta nel 2010 con l’obiettivo di dotarsi di un solido supporto tecnico per i
processi di innovazione che coinvolgono l’intero Gruppo CCPL, Studio Alfa ha realizzato anche nel corso
del 2012 risultati positivi di redditività riuscendo a sostenere anche una buona gestione del credito
(uno dei fattore di maggiore criticità dei tempi correnti). Occorre rimarcare che la tipologia dei servizi
proposti, consulenze ad elevato know-how scientifico e tecnologico, hanno risentito relativamente degli
scenari di crisi non richiedendo elevati investimenti di partenza.
Dotata di 90 dipendenti e 30 collaboratori, con circa 3.000 clienti e 15 uffici dislocati sul territorio
nazionale, Studio Alfa produce servizi di consulenza e laboratorio per l’ambiente, la salute e la sicurezza
delle persone, l’alimentazione, la farmaceutica, l’efficienza energetica, la formazione, i sistemi
51
manageriali. Nel corso del 2012 la società ha posto le basi sia per una espansione del proprio ambito
di azione nel Nord Italia, che per processi di internazionalizzazione come quelli già avviati in Europa e
America Latina.
Contemporaneamente il lavoro sulla diversificazione degli ambiti di offerta come lo sviluppo di attività
e servizi specifici per gli scenari di ‘smart cities’ e, per rimanere alle attività intra-Gruppo, i progetti di
ricerca di nuove soluzioni di prodotto e di servizio per l’ASA Fresh Food Packaging.
IREN RINNOVABILI
Nell’agosto 2012 CCPL e Iren Rinnovabili Srl, società controllata dalla Multiutility Iren SpA, hanno
deliberato un progetto di alleanza strategica che prevede l’ingresso di CCPL nel capitale sociale
attraverso il conferimento delle società PFM e Greensource, quest’ultima proprietaria degli impianti
fotovoltaici realizzati da Gesta.
Iren Rinnovabili è un’impresa in startup dotata di una struttura operativa flessibile incentrata sul knowhow ingegneristico. La sua mission è l’offerta di un’ampia gamma di servizi nell’ambito delle energie
rinnovabili, del risparmio energetico e, più in generale, della Green Economy: dalla realizzazione di
impianti all’attività di consulenza per progetti sviluppati da terzi, creando le condizioni per sinergie e
collaborazioni con altre società controllate o partecipate dal Gruppo CCPL quali in particolare Studio
Alfa e Gesta.
52
2. Relazione Sociale
53
2. RELAZIONE SOCIALE
La dimensione sociale è parte costitutiva e imprescindibile del Gruppo CCPL, i valori d’impresa cooperativa
ne indicano le fondamenta e le linee guida di sviluppo.
Il focus del Gruppo CCPL è sempre posizionato sulla persona, sul lavoro e sui contesti sociali ed economici
in cui opera e nei quali spesso riveste il ruolo di attore chiave.
Le scelte di carattere imprenditoriale valutano ed implicano un gran numero di stakeholder con i quali il
Gruppo ha dato vita a una fitta rete di interazioni che contribuisce a generare circoli virtuosi di crescita
e innovazione.
CCPL valuta costantemente le attese dei protagonisti sociali di riferimento proponendo soluzioni e
adottando comportamenti orientati a creare un valore aggiunto d’ampio respiro a carattere collettivo.
54
55
2.1 RISORSE UMANE
La rilevante differenziazione per età, formazione e cultura della popolazione aziendale rispecchia
l’ampia diversificazione settoriale e il carattere internazionale che sempre più connotano la dimensione
imprenditoriale del Gruppo CCPL.
In un contesto di crisi economica perdurante, che ha determinato in alcuni settori produttivi situazioni
di vera e propria emergenza occupazionale, le politiche legate alla gestione e allo sviluppo del capitale
umano rappresentano una leva strategica di primaria importanza per trovare nuove soluzioni di crescita
e sviluppo. In coerenza con i valori dell’impresa cooperativa cui si ispira l’attività imprenditoriale del
Gruppo, il punto di partenza rimane sempre l’affermazione della posizione di assoluta centralità della
persona che guida l’azione del Dipartimento POCS - Personale Organizzazione Comunicazione Sistemi
Informativi.
In questo senso vanno intesi gli sforzi compiuti nel 2012 in vista della difesa del lavoro e della crescita
costante della cultura e della professionalità delle persone appartenenti al Gruppo CCPL.
Accanto ad equità e rigore, il grande tema che ha condizionato le azioni volte alla tutela e valorizzazione
del lavoro è stato il cambiamento. La declinazione di questo concetto all’interno della realtà del
Gruppo e la conseguente elaborazione di politiche ad esso ispirate hanno impegnato il Dipartimento
POCS in un ruolo di supporto ai dipartimenti centrali e alle singole ASA. Esemplare in questo senso è
il percorso di riorganizzazione societaria che ha visto protagonista l’ASA Materiali di Costruzioni, in cui
rileva sottolineare gli aspetti di cura e presidio delle relazioni industriali e l’elaborazione di iniziative di
formazione destinate ai lavoratori di CCPL Inerti in vista anche di nuove esperienze lavorative all’interno
o all’esterno del Gruppo.
Per il resto, sul piano del rigore si è proseguita l’azione di ricerca costante del contenimento del costo
del lavoro attraverso l’uso, laddove necessario, di ammortizzatori sociali, accentuando i processi di
riorganizzazione del lavoro e puntando sempre più sulla diffusione massiccia delle tecnologie, altro
fattore determinante per recuperare competitività.
56
Per quanto riguarda l’equità, si è confermato l’obiettivo di garantire a tutti i lavoratori pari opportunità
di crescita professionale, a fronte dell’impegno e dell’assunzione di responsabilità individuale verso
l’impresa.
La crisi ha dimostrato con estrema chiarezza che per continuare a crescere e competere con le migliori
imprese internazionali occorre avere il coraggio di cambiare. Affinché questo avvenga è necessario
puntare sulla crescita della conoscenza, sulla flessibilità, sul miglioramento continuo della qualità del
lavoro e sulla creatività.
PERSONALE (2008-2012)
1936
2177
2054
1939
2113
1405
1344
1110
2008
1239 1239
2009
1219
2010
2011
2012
Obiettivo lavoro
* compresi lavoratori internazionali e co.co.pro
57
Per quanto riguarda l’area di attività Fresh Food Packaging sono proseguiti i processi di riorganizzazione
degli stabilimenti produttivi sia in Italia che all’estero, attuati allo scopo di mantenere coerente la
capacità competitiva sul piano dei costi.
Nell’ambito dell’ASA Materiali da Costruzioni, nel corso del 2012, il processo di riorganizzazione societaria
prima ricordato ha portato ad una radicale revisione dei modelli produttivi, affiancando l’azione di difesa
dei livelli occupazionali attraverso il ricorso alla cassa integrazione ordinaria e a ricollocazioni mirate
nell’ambito delle aziende del Gruppo, all’apertura di una procedura di immobilità volontaria, rivolta ai
lavoratori prossimi al pensionamento.
Nel caso di Energy Group è stata rafforzata la strategia che punta all’apertura di nuovi punti vendita nel
canale Rete, con possibili sviluppi nel reclutamento e selezione di nuovo personale ad essi dedicato. Da
segnalare la costituzione della nuova società Energya, dedicata all’approvvigionamento del prodotto
petrolifero.
Per quanto riguarda l’ASA Facility Management si è proceduto all’integrazione di Getech all’interno dell’
ASA, attraverso un processo di riorganizzazione dell’organico e delle strategie aziendali. Stabile il dato
occupazionale della BU ICT dell’ASA Servizi alle Imprese.
Degno di nota è l’azione intrapresa nel 2012 da Obiettivo Lavoro, che ha portato ad una rilevante riduzione
di personale coerente con la contrazione di fatturato registrata negli ultimi anni, accompagnata da un
processo di contenimento di costi di struttura e del personale.
58
Personale delle società del Gruppo CCPL*
ASA
Dirigenti
Quadri
Impiegati
Operai
Totali
Co.Co.Pro.
Interinali
Totali
CCPL SC
6
10
64
0
80
3
0
83
ASA FRESH Food Packaging
12
47
152
502
713
0
16
729
ASA Materiali da costruzioni
2
15
27
72
116
0
0
116
ASA Energia
5
4
35
17
61
0
2
63
ASA Facility Management
3
23
142
216
384
1
16
401
ASA Servizi alle Imprese (a)
1
3
1
0
5
0
0
5
ASA Property
1
3
3
0
7
1
0
8
Totale
30
105
424
807
1366
5
34
1405
OL
10
26
573
0
609
99
0
708
ASA Servizi alle Imprese (b)
11
29
574
0
614
99
0
713
Totale con OL
40
131
997
807
1975
104
34
2113
* Dati al 31 dicembre 2012
Nota
I dati del personale riportati in tabella fanno riferimento alle seguenti società
CCPL SC comprende: CCPL SC ASA Food Packaging comprende: Coopbox Group Spa, Coopbox Eastern Sro, Coopbox Hispania Slu, Dynaplast, Promatec e
Poliemme Srl; Ono Development, Ono Packaging, Ono Packaging Portugal e Ono Maghreb
ASA Materiali per le Costruzioni comprende: CCPL Inerti Spa, Isolanti Italiani Srl.
ASA Energia comprende: Energy Group Spa, Energy Oil Service ed Enercoop
ASA Facility Management comprende: Gesta Spa, Getech, Correggio Condotte Srl, Arcoservizi Spa, Cio Impianti Srl
a) ASA Servizi alle Imprese comprende: Athenia Net Srl
b) ASA Servizi alle Imprese comprende: Athenia Net Srl, Obiettivo Lavoro Spa.
ASA Property comprende: Città Due Spa e Resta Srl
59
Lavoratori diversamente abili*
ASA
2009
2010
2011
2012
CCPL SC
6
7
5
6
ASA Food Packaging
12
12
15
16
ASA Materiali da costruzioni
7
5
5
4
ASA Energia
3
2
1
2
ASA Facility Management
6
8
9
10
ASA Property e PFM
0
0
0
0
Totale
34
34
35
38
Obiettivo lavoro
23
20
21
19
* Dati al 31 dicembre 2012 RIPARTIZIONE PERSONALE IN ORGANICO PER SEDE DI LAVORO
Distribuzione dipendenti in Italia*
Distribuzione dipendenti in Europa*
Emilia Romagna 575
Basilicata 53
Marche 45
Sardegna 29
Italia 945
Spagna 216
Slovacchia 118
Francia 93
Portogallo 25
Marocco 7
Turchia 1
Piemonte 114
Lombardia 36
Liguria 43
Umbria 13
Toscana 5
Veneto 28
Lazio 9
Campania 1
Aosta 3
* Dati al netto di Obiettivo Lavoro
60
61
2.1.1 TURN OVER
Il turn over del Gruppo CCPL, considerato al lordo dei passaggi infragruppo, registra nel corso del 2012
una riduzione complessiva rispetto al 2011, con un’incidenza delle uscite inferiore a quella delle entrate.
Ciò nonostante l’indice conferma la tendenza del Gruppo a favorire la mobilità interna, a conferma
della volontà di puntare sulla tutela del lavoro investendo sulla riqualificazione del personale e sulla
formazione. La mobilità infragruppo ha rappresentato in più occasioni la possibilità di concretizzare
percorsi di crescita professionale e l’acquisizione di nuove competenze. Più elavata l’incidenza del
turn over nel Gruppo Obiettivo Lavoro con le uscite decisamente superiori alle entrate. Ciò è dovuto
soprattutto all’opera di riorganizzazione compiuta da Obbiettivo Lavoro, coerente con le strategie di
riposizionamento dell’Azienda rispetto ad un mercato in forte contrazione.
TURN OVER’ NEL GRUPPO CCPL*
Anno 2012
Anno 2011
Anno 2010
2020
1847
1847
Dipendenti in Forza
Area Territoriale
Entrati
Usciti
Entrati
Usciti
Entrati
Usciti
Italia
222
172
342
266
187
130
Estero
59
75
84
77
68
67
Totale
281
247
426
343
255
197
Incidenza
14%
12%
21%
17%
14%
11%
Somma entrate
Uscite
528
769
452
indice di turn over
27%
38%
24%
* al netto dei dipendenti co.co.pro e interinali
TURN OVER IN OBIETTIVO LAVORO*
Obiettivo Lavoro
2012
Dipendenti in Forza
609
Entrati
Usciti
OL SPA
51
148
Incidenza
8%
24%
Somma entrate
Uscite
indice di turn over
199
33%
* al netto dei dipendenti
co.co.pro e interinali
62
2.1.2 Anzianità aziendale
ANZIANITA’ NEL GRUPPO CCPL*
Anzianità
Dirigenti
Quadri
Impiegati
Operai
Totale
%
< 2 anni
2
7
156
176
341
17,3%
da 2 a 5 anni
5
19
200
166
390
19,7%
da 6 a 10 anni
11
24
279
135
449
22,7%
> 10 anni
22
81
362
330
795
40,3%
Totale
40
131
997
807
1975
100,0%
* al netto dei dipendenti di Obiettivo Lavoro, co.co.pro e interinali, ovvero 39 dipendenti
ANZIANITA’ In OBIETTIVO LAVORO*
Anzianità
Dirigenti
Quadri
Impiegati
Operai
Totale
%
< 2 anni
0
2
101
0
103
16,9%
da 2 a 5 anni
1
5
132
0
138
22,6%
da 6 a 10 anni
6
11
197
0
214
35,2%
> 10 anni
3
8
143
0
154
25,3%
Totale
10
26
573
0
609
100%
*Al netto dei dipendenti co.co.pro. e interinali, ovvero 99 dipendenti
Il 37% dei dipendenti del Gruppo CCPL ha un’anzianità aziendale inferiore a 5 anni mentre quasi il 60%
della forza lavoro è all’interno Gruppo da meno di 10 anni. Questo dato supporta la strategia intrapresa già
da qualche anno volta ad inserire all’interno del Gruppo nuove forze per costruire un adeguato ricambio
generazionale.
63
2.1.3 DISTrIBUZIONE PER ETà
DISTRIBUZIONE DELL’ETÀ GRUPPO CCPL
Età
Totale
Dirigenti
Quadri
Impiegati
Operai
Totale
%
18-30 anni
0
0
39
88
127
9,3
31-40 anni
1
16
110
250
377
27,6
41-50 anni
9
40
145
274
468
34,3
51-60 anni
16
43
124
174
357
26,1
> 60 anni
4
6
6
21
37
2,7
30
105
424
807
1366
100,0
* al netto dei dipendenti di Obiettivo Lavoro, co.co.pro e interinali, ovvero 138 dipendenti
Dai dati presentati nella tabella si evince che il 46% della popolazione del Gruppo ha un’età inferiore
ai 40 anni, e che il 37% ha un’età compresa tra i 31 e i 40 anni. In questa fascia d’età, gli impiegati,
i quadri e i dirigenti superano del 60% gli operai. Ciò dimostra come il Gruppo si stia muovendo per
realizzare l’obiettivo di ringiovanire la popolazione e soprattutto stia gettando i presupposti per creare
il management del futuro.
64
2.1.4 POLITICHE DI ASSUNZIONE
Il Dipartimento POCS garantisce, coerentemente alla sua mission, il coordinamento delle politiche di
gestione e sviluppo del capitale umano, compresi il reclutamento e l’assunzione di personale per tutte
le ASA del Gruppo.
La selezione del Personale è a cura del Servizio Sviluppo Risorse Umane, a testimonianza della volontà
di dare unitarietà al percorso di inserimento del personale.
Le attività di selezione anche quest’anno hanno mirato soprattutto ad introdurre all’interno del Gruppo
giovani neo laureati ad alto potenziale con contratti di stage e tirocinio formativo, e figure appartenenti
al middle management. Tutto ciò è stato realizzato con l’obiettivo di rafforzare gli organici, perseguendo
il progetto di ricambio generazionale volto a rinnovare il know how aziendale.
Si è rivelata vincente la policy di inserimento di figure junior con ottime capacità tecniche e relazionali
attraverso contratti a termine di due anni, duranti i quali si compiono intense attività di job rotation,
formazione e monitoraggio della performance. Lo scopo è quello di intraprendere un’ampia e molteplice
esperienza operativa all’interno del Gruppo, consentendo al Dipartimento POC di valutare pienamente
il potenziale di sviluppo della risorsa.
2.1.5 I RAPPORTI CON LE UNIVERSITA’, GLI ISTITUTI SUPERIORI E LE ASSOCIAZIONI PER LO SVILUPPO
PROFESSIONALE
Le convenzioni aperte con l’Università di Modena e Reggio Emilia e l’Università di Parma rappresentano
un bacino privilegiato dal quale reclutare figure giovani e qualificate ad alto potenziale da inserire in
azienda inizialmente attraverso tirocinio formativo o contratto di stage.
65
E’ continuata anche nel corso del 2012 la partnership con i principali istituti superiori del comune di
Reggio Emilia, che si concretizza durante il periodo estivo ospitando stagisti presso diverse funzioni
della Capogruppo ed alcune società del Gruppo CCPL.
E’ iniziata inoltre la collaborazione con Associazioni del territorio volte a promuovere l’integrazione
e l’incontro tra giovani ed imprese attraverso corsi di formazione professionalizzanti che sfociano in
tirocini aziendali.
Anche quest’anno si è proseguito il proficuo rapporto con le principali Università della Regione EmiliaRomagna, allo scopo di mantenere una banca dati aggiornata, in linea con le esigenze del Gruppo. Sul
fronte interno, l’obiettivo di strutturare un data base completo ed esaustivo, contenente i dati che
compongono i profili professionali e i curricoli formativi dei dipendenti del Gruppo CCPL, era stato
affrontato nel 2011 dal Servizio Sviluppo Risorse Umane attraverso l’avvio del Progetto Arianna. Il
Progetto Arianna propone ai dipendenti la compilazione di un curriculum vitae mediante l’utilizzo di una
piattaforma web, accessibile attraverso un apposito link. I dati raccolti attraverso il Web CV confluiscono
direttamente nel gestionale Sap HR, per essere opportunamente organizzati e consultati facilmente.
Dopo aver raccolto nel 2011 i dati relativi ad impiegati, quadri e dirigenti del Gruppo CCPL che operano
su territorio italiano, nel corso del 2012 si è provveduto al completamento della mappatura includendo
le informazioni riguardanti gli operai italiani. Nel 2013 è previsto il censimento anche dei dipendenti
delle sedi estere.
66
Tabella - Titoli di studio/Età*
Scuola
elementare
Scuola
Media
Scuola
Profess
Diplomati
Media
Superiore
Laurea
Totale
diplomati
e laureati
Rapporto
diplomati/
popolazione
Rapporto
laureati/
popolazione
Totale
18-30 anni
0
0
11
23
8
31
74%
19%
42
5%
31-40 anni
0
5
43
108
25
133
73%
14%
181
22%
41-50 anni
0
14
86
160
38
198
66%
13%
298
36%
51-60 anni
0
13
66
179
13
192
71%
5%
271
33%
oltre i 60 anni
1
1
11
14
4
18
58%
13%
31
4%
Totali
1
33
217
484
88
572
70%
11%
823
100%
* al netto dei dipendenti co.co.pro e interinali, ovvero 138 dipendenti
67
Tabella - Titoli di studio/anzianità aziendale*
Scuola
elementare
Scuola
Media
Scuola
Profess
Diplomati
Media
Superiore
Laurea
Totale
diplomati
e laureati
Rapporto
diplomati/
popolazione
Rapporto
laureati/
popolazione
Totale
< 2anni
0
0
31
47
16
63
67%
17%
94
11%
Da 2 a 5 anni
0
1
20
74
21
95
82%
18%
116
14%
0
2
45
67
19
86
65%
14%
133
16%
0
17
67
126
20
146
63%
9%
230
28%
> 20 anni
1
13
54
170
12
182
73%
5%
250
30%
Totali
1
33
217
484
88
572
70%
11%
823
100%
Da 6 a 10
anni
Da 11 a 20
anni
*Dati al netto dipendenti all’estero, di Getech e Obiettivo Lavoro e dei dipendenti co.co.pro. e interinali, ovvero 138 dipendenti
Rapporto tra retribuzioni medie*
3,96
2,12
1,29
DIRIGENTI
QUADRI
IMPIEGATI
1
OPERAI
68
2.1.6 POLITICHE RETRIBUTIVE
Il rapporto di CCPL con i propri dipendenti trova nella politica retributiva un momento di ulteriore e
proficuo confronto. La retribuzione dei dipendenti del Gruppo, secondo gli schemi della contrattazione
previsti dai diversi CCNL, si compone di un ammontare fisso e di una quota variabile, concertata con le
parti sociali e assegnata in funzione dei risultati delle singole Business Unit nell’esercizio di riferimento.
In tutti i contratti aziendali del Gruppo CCPL si è convenuto in accordo con le rappresentanze sindacali
di collegare il premio di produzione non più solo alla produttività ma anche alla redditività e al
raggiungimento degli obiettivi aziendali. Ad integrazione della retribuzione standard per i dipendenti
è prevista altresi una polizza infortuni senza franchigia con massimali differenti per nucleo di
inquadramento, calcolato sulla base della remunerazione annua lorda. L’ammontare delle retribuzioni,
sia per il middle Managemrnt sia per gli operai, è soggetto al confronto biennale con i sindacati. Nel
2012 è stato ulteriormente sviluppato il progetto – partito l’anno precedente – volto a ridefinire la
policy aziendale di compensation. Il progetto punta ad introdurre il ricorso sistematico e continuativo di
sistemi di valutazione delle posizioni, delle prestazioni individuali e delle retribuzioni individuali.
2.1.7 POLITICHE DI FORMAZIONE E SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE
Per rafforzare ed accrescere le potenzialità e le competenze del personale del Gruppo anche nel
corso del 2011 si è puntato su un programma di formazione intenso e diversificato. In particolare
sono state promosse attività formative riguardanti la gestione del cambiamento e il problem solving,
il miglioramento della performance individuale, l’importanza della creatività e del saper innovare,
l’attenzione alle nuove tecnologie e al lavoro di squadra. Lo spessore delle azioni formative è cresciuto
grazie alla collaborazione con Università, Scuole di formazione ed Associazioni.
69
Gruppo CCPL
Formazione(*)
n°ore uomo totali
2012
12.065
2011
2010
10.6681010.668
11.144
n°dipendenti
1306
664
612
n°ore pro capite
9.24
16,07
18,21
*Non sono conteggiate le ore di formazione della società Obiettivo Lavoro
Gruppo CCPL + Obiettivo Lavoro
Formazione
2012
2011
2010
n°ore uomo totali
31.544
24.882
29.734
n°dipendenti
2.071
1.383
1.289
n°ore pro capite
15.23
17,99
23,07
Nel 2012 sono state erogate 12.065 ore uomo di formazione coinvolgendo più di 1.306 dipendenti,
con una media di oltre 9 ore di formazione procapite. Tutte le iniziative proposte hanno favorito il
rinnovamento della cultura aziendale, sostenuto i processi di riorganizzazione del Gruppo, facilitato i
processi di innovazione tecnologica, garantito coerenza tra le competenze espresse e quelle richieste
dal ruolo, offerto conoscenze e strumenti utili a favore la cultura del cambiamento e dell’innovazione
e sostenuto lo sviluppo delle risorse più giovani. Tra le iniziative più innovative vanno ricordati in
particolare i Breakfast Meeting dedicati al management aziendali che hanno visto la partecipazione di
grandi esperti di livello nazionale ed internazionale.
70
Focus : I Giovani ad alto Potenziale del Gruppo CCPL
Già dallo scorso anno, all’interno del Gruppo CCPL è stato individuato un segmento della popolazione
costituito da impiegati laureati, di età inferiore ai 36 anni, con seniority aziendale non superiore ai 5 anni,
entrati nel gruppo con tirocini formativi o contratti a termine a seconda della posizione organizzativa da
ricoprire e delle esperienze fatte in precedenza. Accomunano questo gruppo caratteristiche distintive
quali la tensione all’eccellenza, proattività, propensione all’innovazione, adattabilità al cambiamento ed
efficacia nella comunicazione.
Su questo insieme di giovani, riconosciuto dai propri Responsabili come risorse sulle quali investire e far
crescere all’interno dell’organizzazione, si è scelto di intervenire in termini di formazione e monitoraggio
da parte del Servizio Sviluppo Risorse Umane. Si pensa infatti che, opportunamente supportate, motivate
e stimolate, esse possano rappresentare la “next generation” del management CCPL. Su queste basi ha
preso vita nel corso del 2012 il progetto formativo denominato “Strategia, creatività ed innovazione:
nuovi strumenti di managerialità”, con l’obiettivo di abbracciare una durata temporale di circa 18-20
mesi. Dopo il primo modulo realizzato lo scorso anno, dal titolo “L’apprendimento in team attraverso il
digitale”, nel 2012 si è dato avvio alla prima parte del secondo modulo, intitolata “Strategia e Performance
del Gruppo CCPL”. Il corso si è articolato in 5 giornate ed è stato realizzato in collaborazione con la SDA
Bocconi di Milano. La seconda parte del secondo modulo è prevista per i primi mesi del 2013.
71
Breakfast Meeting
IIl ciclo di lezioni magistrali condotte da esperti e studiosi di altissimo livello, dedicate a argomenti
di carattere economico, finanziario e sociale di forte attualità fa parte delle iniziative più innovative
dedicate al management aziendale e ad alcuni giovani ad alto potenziale. Scopo degli incontri è creare
un’occasione interna al Gruppo CCPL di riflessione e confronto su chiavi di lettura dell’andamento
dell’economia e su aspetti cruciali che influenzano le scelte delle imprese e le loro opportunità di
sviluppo. Nel corso del 2012 si sono avvicendate personalità di altissimo livello fra cui Tito Boeri, Lucio
Caracciolo, Salvatore Natoli e Carlo dell’Aringa.
Corsi di sviluppo manageriali
MIC – management per l’impresa cooperativa
Il percorso di crescita dei giovani ad alto potenziale presenti in azienda è stato realizzato non solo
con il ciclo di incontri “Strategia, creatività ed innovazione: nuovi strumenti di managerialità”, ma
anche inviando, a fronte della positività dell’esperienza degli anni scorsi, 3 giovani manager al Master
dell’Impresa Cooperativa (MIC), organizzato da Qua.Dir e giunto ormai alla sua settima edizione. Il
Master ha preso avvio a Settembre 2012 e si concluderà a maggio 2013.
La formazione nelle ASA
E’ proseguito nel 2012 il corso dedicato al Problem Solving per la società Coopbox Group, che anche
quest’anno si segnala come una delle principali attività formative dedicate alle ASA. Il percorso, iniziato
nel 2010 e che si concluderà nel 2013, intende promuovere la formazione teorica sul project management
e rafforzare le competenze dei partecipanti nell’affrontare problemi complessi sia di tipo tecnico che
organizzativo. Ogni intervento ha visto la partecipazione di famiglie professionali appartenenti a tutte
72
le funzioni della società Coopbox Group (produzione – logistica – commerciale – controllo di gestione –
ricerca & sviluppo – marketing).
Da segnalare, per l’ASA Energia, il corso di formazione che ha riguardato la Divisione Extrarete – area
Emilia, articolato in attività di aula e in outdoor ed indirizzato ad accrescere quelle competenze e
conoscenze in grado di migliorare la capacità di adottare comportamenti collaborativi ed efficaci.
Proseguono i corsi di lingua italiana per lavoratori stranieri presenti nelle sedi estere del Gruppo,
realizzati con lo scopo di favorire la comunicazione in un’azienda dal carattere sempre più internazionale.
Su territorio italiano continuano invece di corsi di formazione di lingua straniera rivolti a tutti i dipendenti
che quotidianamente intrattengono rapporti lavorativi con clienti, fornitori o colleghi esteri. Il Gruppo
prosegue inoltre la sua attività di Formazione promossa dal Servizio di Internal Auditing di Gruppo, con
incontri periodici che interessano tutti i dipendenti del Gruppo CCPL .
2.1.8 POLITICHE PER LA SICUREZZA DEL LAVORO
Il consistente numero dei dipendenti del Gruppo CCPL unitamente alle tipologie di attività ad elevato
rischio infortuni di alcuni settori di business nel quale il Gruppo e le sue società operano, fanno della
sicurezza e della igiene degli ambienti di lavoro temi di assoluta rilevanza. Al fine di assicurare al meglio
il livello di assistenza ai vari settori di attività delle società, CCPL ha istituito all’ interno del Dipartimento
POCS un’unità organizzativa specifica, affidata in outsourcing a Studio Alfa, che opera:
• a livello centralizzato, definendo politiche e procedure comuni a tutti i settori di business;
• a livello di singole unità di business, per assistere tutti i soggetti che gestiscono specifiche attività
interessate agli aspetti di igiene e sicurezza sul lavoro.
In questo ambito tale unità assicura:
• la costante informazione sulle modifiche ed aggiornamenti regolamentari e normativi;
• l’implementazione ed applicazione degli aggiornamenti nelle attività di valutazione dei rischi;
• l’organizzazione e lo sviluppo dei necessari piani di formazione rivolti a tutti i dipendenti;
73
• il confronto pianificato e periodico con i Rappresentanti dei Lavoratori per la Sicurezza e con tutti
i lavoratori che operano con funzioni specifiche per la sicurezza per definire e monitorare i necessari
controlli;
• assistenza costante a tutte le figure in ogni società che ricoprono ruoli chiave in materia di sicurezza.
Oltre a tutti gli appuntamenti istituzionali previsti in ogni realtà, si sono realizzati nel 2012 programmi
di informazione e formazione specifici, condotti direttamente presso le singole unità di business. Tali
piani hanno lo scopo di assicurare a tutti i lavoratori il necessario supporto formativo sia riprendendo i
temi generali in materia di sicurezza ed igiene, sia richiamando ruoli e responsabilità di ogni soggetto,
arrivando inoltre a rilevare ogni specifico rischio presente.
2.1.9 ATTIVITÀ RICREATIVE E CULTURALI
In generale CCPL pone al centro del proprio progetto imprenditoriale il rispetto dei diritti ed il benessere
delle persone che vi lavorano, dando continuità ad uno stile di relazione con le risorse umane che
affonda le radici nella storia dell’azienda e che riesce, al tempo stesso, a mantenere viva la capacità di
reinventarsi forme sempre più efficaci e moderne.
2.1.10 STRUMENTI DI GESTIONE
IL Gruppo CCPL pone da sempre costante attenzione alle politiche, alle soluzioni organizzative ed agli
strumenti che consentono un miglioramento ed una razionalizzazione delle modalità di gestione delle
risorse umane, al fine di migliorarne l’efficacia. Si conferma l’equilibrio tra politica di decentramento
presso le società operative e l’innovazione e ideazione di strumenti di sviluppo e gestione omogenei
all’interno del Gruppo. Anche nel 2012 l’integrazione tra le politiche di gestione delle risorse umane e
le politiche di sviluppo organizzative è stata orientata a rispondere alle esigenze di razionalizzazione
organizzativa e di revisione dei modelli di gestione del Gruppo, puntando sulla semplificazione dei
74
processi di lavoro e delle catene gerarchiche. Un’attenzione particolare è stata rivolta all’integrazione
del Sistema Informativo del Personale, anche attraverso l’implementazione del progetto Arianna,
finalizzato all’inserimento dei curricula di tutti i dipendenti nel sistema gestionale del Gruppo così da
poter disporre di un data base informativo completo a supporto delle politiche di sviluppo e mobilità
interna delle risorse. Il progetto si integra con il rinnovamento e l’ampliamento dell’utilizzo della Intranet
aziendale.
2.1.11 RAPPORTO CON I SINDACATI
Il rapporto del CCPL con i Sindacati continua ad essere caratterizzato da una positiva connotazione
e dal reciproco rispetto dei ruoli. Massima disponibilità di incontro e collaborazione sono le linee
guida seguite dal CCPL nella gestione dell’interazione con le parti sociali. Ciò è testimoniato anche
dall’esistenza di una prassi di incontri periodici, definiti anche dalla contrattazione aziendale, dedicati
alla verifica degli andamenti e alla illustrazione delle prospettive. Oltre a tali appuntamenti non mancano
le occasioni di incontro sollecitate direttamente dalle organizzazioni sindacali finalizzate ad esempio
all’approfondimento di specifici aspetti relativi all’organizzazione e alla sicurezza del lavoro.
Nel corso del 2012 si è sviluppato un confronto approfondito con i rappresentanti sindacali di CCPL Inerti,
dedicato in principal modo alla discussione sul futuro dell’azienda e sulle ipotesi di riorganizzazione
avanzate dal Gruppo.
Per il Gruppo Coopbox è proseguito il confronto con il Sindacato volto ad approfondire e superare
l’organizzazione attuale del lavoro, mentre è stato avviato il confronto per il rinnovo del contratto
integrativo di Poliemme.
75
94
Incontri Sindacati Svolti
91
90
12
CCNL Applicati / RSA
12
10
2012
33
33
Dipendenti RSU RSA
2011
39
2010
30
30
RSU di Stabilimento
23
20
20
Sindacati territoriali
25
0
20
40
60
80
100
76
2.2 CLIENTI
2.2.1 L’APPROCCIO
CCPL ha un vasto portafoglio di attività di CCPL dislocate in diversi paesi europei e non solo, per
questo il Gruppo si interfaccia costantemente con una clientela differenziata ed eterogenea.
L’impegno ad offrire prodotti e servizi di elevata qualità è frutto dall’attenzione che il Gruppo rivolge
ad ogni tipologia di cliente e ai suoi bisogni, il raggiungimento di questi obiettivo ha permesso un
notevole sviluppo delle attività di business.
2.2.2 POLITICHE DI GESTIONE
Nel 2012 il Gruppo CCPL rinnova l’impegno a costruire con i propri clienti un rapporto di partnership
assegnando loro una posizione di centralità attorno alla quale sviluppare le proprie politiche di
business.
La volontà di CCPL si concretizza:
•
nel perseguimento di elevati standard qualitativi;
•
nel pieno rispetto delle clausole contrattuali
•
nel continuo miglioramento dei sistemi d’offerta;
•
nella ricerca di soluzioni di prodotto e di processo innovative e in linea con le aspettative dei clienti;
•
nella scelta di metodologie innovative per la gestione complessiva del credito verso i clienti, ad
esempio spostando l’attenzione su attività a sostegno dello sviluppo di nuove e proficue logiche di
partnership.
Per quanto concerne quest’ultimo aspetto, tali metodologie e strumenti innovativi, che si avvalgono
77
di sistemi informativi particolarmente sofisticati, sono stati ulteriormente consolidati nel corso del
2012, consentendo l’ottimizzazione delle politiche di gestione della clientela del Gruppo CCPL e, per
quanto possibile, di contenere il tendenziale incremento dei crediti non immediatamente esigibili
determinato dalle difficile situazione economica generale. Più in generale i sistemi gestionali creati
hanno permesso di affrontare con maggiore efficacia la crisi finanziaria che ha colpito l’economia e che
ha evidenziato la problematicità del rispetto delle condizioni di pagamento.
Inoltre, da parte del dipartimento AFC, è stato consolidato un servizio on line che permette ai clienti di
controllare la propria situazione aggiornata nei confronti delle diverse società.
Nel corso del 2012, contestualmente alla vasta crisi di liquidità che ha colpito l’intero sistema
economico europeo con ricadute drammatiche in Italia, il tema dell’esposizione del credito verso
clienti è divenuto di particolare attualità e peso. Complessivamente il Gruppo è intervenuto
tempestivamente per arginare le difficoltà finanziarie di molti clienti, adottando politiche severe di
selezione della clientela.
78
Mappa dei clienti per area straTEGICA D’AFFARI
Ind. Alimentare & GDO
Imprese edili
CLIENTI
Edilizia Pubblica / Grandi Lavori
Autotrasporti
Soc. Immobiliare strutture residenziali
Industria agricola
Pubblica amministrazione
Consumatori privati di materiali edili
AREA
STRATEGICA
D’AFFARI
Automobilisti
Imprese
FRESH FOOD PACKAGING
MATERIALI DA COSTR.
ENERGIA
FACILITY MANAGEMENT
SERVIZI ALL E IMPRESE
PROPERTY e PROJECT FINANCING
79
2.3 FORNITORI
2.3.1 L’APPROCCIO
Il Gruppo CCPL, attraverso le diverse società operative, si relaziona con un gran numero di fornitori che
offrono beni e servizi molto diversificati e che possono essere suddivisi in tre grandi categorie:
› fornitori operativi: si tratta della categoria più eterogenea che comprende i fornitori delle singole
Business Unit;
consulenti fiscali e legali, società di comunicazione;
occupandosi di: fornitura di energia, assicurazioni, telefonia fissa e mobile, noleggio autovetture, e
› fornitori centrali: si tratta dei fornitori degli staff centrali del Gruppo, ad esempio: società di revisione,
› fornitori trasversali: sono quelli che offrono servizi trasversali per l’intero Gruppo, ad esempio
altro.
2.3.2 POLITICHE DI GESTIONE
Il rapporto con i fornitori è per CCPL un tassello fondamentale nella strategia d’impresa, è uno strumento
attraverso cui raggiungere i propri obiettivi di business garantendo ai mercati di riferimento la massima
qualità dei beni e dei servizi erogati.
Per questa ragione il Gruppo ispira la politica di gestione dei fornitori a principi di: ›
›
›
collaborazione e integrazione;
trasparenza nella comunicazione;
massimo rispetto delle clausole contrattuali e in particolare dei tempi di pagamento; attenzione alla
qualità e alla competitività.
Tali principi, sebbene orientino le azioni di tutte le società del Gruppo, consentono quei margini di
autonomia necessaria a gestire, coerentemente con le proprie esigenze di business, tutti gli altri aspetti
afferenti il rapporto con i vari fornitori, ad esempio:
80
› tempi medi di pagamento;
› condizioni contrattuali;
› gestione della supply chain.
Alcuni costi di fornitura
CCPL Capogruppo
Costi per materie sussidiarie e di consumo
Costi per servizi
Costi per godimento beni di terzi
Totali
CCPL Consolidato
2011
2012
2011
2012
29.040
52.120
572.716.632
627.519.597
9.380.916
8.700.024
125.924.771
118.099.861
540.592
541.641
3.831.694
7.798.367
11.627.227
9.293.785
686.884.716
753.417.825
81
2.4 FINANZIATORI
Come per tutte le aziende anche per CCPL i finanziatori rappresentano uno stakeholder di
fondamentale importanza. Oltre ai soci, che in fase di costituzione hanno sottoscritto una quota
del patrimonio sociale, i finanziatori di CCPL sono principalmente due: gli Istituti di Credito che
partecipano al finanziamento del ciclo produttivo e del fabbisogno consolidato, e i Fornitori di beni e
servizi che, attraverso la dilazione dei pagamenti, finanziano il fabbisogno corrente del Gruppo.
CCPL gestisce il rapporto con gli Istituti di Credito ispirando le proprie azioni al principio del
mantenimento costante della fiducia. Per questo è posta particolare attenzione:
> nella gestione trasparente e puntuale delle informazioni economiche e finanziarie;
> nella pianificazione delle politiche di finanziamento e di investimento;
> nell’amministrazione delle risorse proprie;
> nel continuo monitoraggio degli indici finanziari.
La scelta di garantire trasparenza e flussi informativi aggiornati verso i finanziatori ha ispirato la
decisione di dedicare un parte dell’Intranet aziendale al rapporto con gli istituti di credito finanziatori
delle attività industriali di CCPL. Infatti, nell’Area Riservata ai ‘Finanziatori’, vengono periodicamente
pubblicati i bilanci che attestano l’andamento delle diverse aziende del Gruppo.
Nel corso del 2012 si è rinnovata una politica di semplificazione con gli istituti finanziari
contestualmente all’ottimizzazione dei flussi finanziari con conseguente vantaggio per le società
interessate. Proprio allo scopo di migliorare l’efficienza della gestione della tesoreria si è introdotto a
partire dal 2008 la politica di cash-pooling domestico del Gruppo, con accentramento degli affidamenti
bancari per cassa alla sub holding CCPL S.p.A. Inoltre l’introduzione della pratica del Cash-Pooling, a
fronte della crisi finanziaria ed al conseguente periodo di turbolenza dei mercati del credito che ha
82
caratterizzato anche l’intero esercizio 2012 ha mantenuto buono il rapporto fiduciario con le banche,
nonostante le crescenti difficoltà generate dalla riduzione delle risorse finanziarie rese disponibili dal
sistema bancario.
2.5 SISTEMA COOPERATIVO
Il sistema cooperativo rappresenta il naturale e principale universo di riferimento con il quale CCPL
intrattiene pertanto un rapporto ispirato alla massima collaborazione. In tutto il corso della sua storia
CCPL ha cercato di correlare le proprie esigenze di crescita imprenditoriale con le attività di sostegno
allo sviluppo del sistema cooperativo. Tale sforzo ha contraddistinto anche gli ultimi quindici anni di
vita di CCPL , durante i quali sono stati identificati nuovi settori di business in cui investire. La scelta
di questi settori, infatti, è avvenuta non solo in base alle autonome strategie del Gruppo, ma anche
in relazione alle opportunità di sviluppo offerte dal sistema cooperativo. Il Gruppo interagisce con
il sistema cooperativo in modi diversi, non solo attraverso il versamento di contributi associativi
e mediante la partecipazione alla vita degli organi di rappresentanza (interazione diretta), ma
anche tramite azioni di solidarietà cooperativa e la diffusione territoriale del modello cooperativo
(interazione indiretta) così come attraverso le attività di servizio alle cooperative socie definite
statutariamente (servizio di acquisizione lavori per conto dei Soci) e la messa in atto di progetti di
sviluppo imprenditoriale condivisi da più aziende e settori cooperativi, quali quelli attuati nel corso del
2012. CCPL, del resto, interagendo quotidianamente con un contesto vasto e articolato verso il quale
proietta la propria cultura e i propri princìpi costitutivi, rappresenta un agente operativo di costante
diffusione dei valori della cooperazione nell’economia e nella società. Gli effetti della crisi acuitasi
nel 2012 non hanno risparmiato il movimento cooperativo reggiano e più in generale nazionale. In
particolare il settore della Produzione Lavoro ha risentito della caduta verticale del settore delle
costruzioni, ed ha iniziato a registrare le difficoltà di molte cooperative di medie e grandi dimensioni.
Per far fronte a tale situazione è stata costituita la società Refincoop su iniziativa di tre grandi
83
cooperative, tra cui CCPL, e la società Coop Consumatori Nord Est per attenuare i morsi della crisi su
lavoratori e soci delle cooperative edili in difficoltà. Le azioni poste in atto a livello centrale dal Gruppo
nei confronti del sistema cooperativo, a partire dalla prosecuzione dell’attività di acquisizione lavori da
assegnare alle cooperative socie (come da missione societaria definita statutariamente) sono integrate
dalle azioni dirette sviluppate nell’ambito delle singole società, le quali intervengono sia sul versante
delle sinergie di sistema per lo sviluppo di specifici business che per offrire opportunità interessanti alla
comunità estesa del sistema cooperativo. Ne sono esempio le nuove forme di partnership, specie con
la GD e cooperative edili, attivate in diverse ASA e attività del Gruppo: energia, costruzioni, gestione
patrimonio. Un esempio di queste azioni è costituito dal consolidamento dell’esperienza di Enercoop,
joint-venture attivata da Energy Group con Coop Consumatori Nordest per l’apertura di stazioni di
distribuzione petrolifera all’interno delle superfici degli ipermercati, progetto attivato nel corso del
2009 con l’apertura del primo impianto presso il centro commerciale ‘Il Gotico’ di Piacenza e destinato
ad ulteriori interessanti sviluppi. Sempre nel corso del 2012 Energy ha completato il processo avviato
nell’anno precedente di separazione della proprietà dalla gestione degli impianti. La proprietà degli
impianti è stata così assegnata alla società Energy Rete, partecipata anche da una società finanziaria del
movimento cooperativo.
84
Dinamiche relazionali tra CCPL e Sistema Cooperativo
85
2.6 COMUNITÀ LOCALI
2.6.1 LA NOSTRA FILOSOFIA
Le comunità locali sono sistemi sociali complessi costituiti dai cittadini e dalle istituzioni - pubbliche e
private - di uno specifico territorio e caratterizzate da propri valori, sistemi culturali e relazioni socioeconomiche.
Il sistema cooperativo è strettamente correlato alle comunità locali poiché nasce proprio per
rispondere alla volontà di miglioramento delle condizioni economiche, sociali, culturali e ambientali
delle comunità stesse.
È per questo che CCPL interpreta il proprio ruolo di impresa conciliando la governance aziendale ai
valori propri della cooperazione: coesione sociale, mutualità, valorizzazione del lavoro.
La comunità reggiana rappresenta il cardine attorno il quale il Gruppo si è sviluppato fino a
raggiungere, congiuntamente allo sviluppo delle attività di business, diverse comunità situate in paesi
europei fra cui: Spagna, Francia, Portogallo, Slovacchia, e anche il Marocco.
2.6.2 L’IMPEGNO VERSO L’UNIVERSITA’ E LE SCUOLE
Il Gruppo CCPL pone da sempre grande attenzione alle iniziative sociali e culturali promosse nei propri
contesti di riferimento con particolare riguardo per lo sviluppo e la condivisione della conoscenza.
Lo sviluppo e la condivisione della conoscenza, la centralità della persona, il sostegno di una società
multietnica e la cooperazione internazionale sono i valori che, in linea con la tradizione della
cooperazione, CCPL contribuisce a diffondere attraverso la realizzazione stessa di collaborazioni con
gli altri attori del panorama scientifico culturale, soprattutto Scuole Secondarie e Università.
Il rapporto tra l’Università e il Gruppo CCPL si concretizza a livello locale con il sostegno alle attività
86
didattiche dell’Università di Modena e Reggio Emilia, e attraverso i rapporti di collaborazione su
progetti specifici con i laboratori di Ricerca e Sviluppo di Coopbox. Coopbox mantiene rapporti di
collaborazione continuativa con il Dipartimento di Scienze Agrarie dell’Università di Modena e Reggio e
con il Dipartimento di Scienza degli Alimenti dell’Università di Bologna-Cesena, oltre che con il Centro
di Ateneo per l’innovazione e lo sviluppo nell’industria alimentare dell’Università Federico II di Napoli.
Infine, sono sempre attivi i rapporti di CCPL con le Scuole Secondarie della provincia di Reggio Emilia
per l’attivazione di stage e tirocini presso le strutture del Gruppo, al fine di garantire l’avvicinamento e
l’integrazione tra mondo della scuola e mondo del lavoro.
2.6.3 PROMOZIONE E SPONSORING
Da sempre CCPL ritiene che la promozione della cultura, la diffusione della conoscenza e il sostegno
delle attività a carattere sociale debbano essere poste al centro dell’attività dell’impresa, in sintonia
con la volontà di assumersi una responsabilità sociale nei confronti delle comunità dei territori di
riferimento, oltrepassando i confini dell’agire economico in senso stretto.
Anche nel 2012 il sostegno di CCPL per la promozione di attività culturali è stato importante:
ha rinnovato l’impegno volto a sostenere le attività espositive di Palazzo Magnani, dei Musei
Civici e quelle legate a Fotografia Europea, manifestazione di rilievo internazionale promossa
dall’Amministrazione Comunale di Reggio Emilia. Il Gruppo ha sostenuto inoltre le attività della
Biblioteca Panizzi di Reggio Emilia e del Multiplo di Cavriago.
Nel 2012 il Gruppo ha proseguito l’esperienza dei CCPL Open Day, si tratta di giornate in cui vengono
organizzate visite guidate gratuite per il pubblico. Durante gli Open Days 2012 sono intervenuti anche
diversi artisti che, con alcune opere, fanno parte della raccolta di CCPL: Davide Benati, Vincenzo De
Simone, Iler Melioli e Graziano Pompili.
87
CCPL continua a sostenere le attività del Multiplo di Cavriago, anche attraverso il prestito di alcune
opere della sua Raccolta, e ha riconfermato il proprio sostegno alle rievocazioni matildiche che si
tengono nel Comune di Quattro Castella.
Grazie all’impegno per la cultura e l’arte, suggellato nel 2012 dalla sua inclusione nello Statuto
aziendale, CCPL rientra nel novero delle grandi imprese nazionali che più sostengono il settore della
cultura e dell’arte a favore dell’intera collettività.
Oltre a progetti di carattere culturale, nel suo complesso, il Gruppo sostiene attività volte alla tutela
dell’ambiente, alla promozione dello sport di base, alla conservazione della memoria storica .
2.6.4 POLITICHE SOCIALI
Le attività sociali rappresentano da sempre per CCPL un aspetto fondamentale della gestione del
rapporto con le comunità locali. Al fine di istituzionalizzare e razionalizzare l’impegno profuso nelle
attività di solidarietà, il Gruppo si è impegnato a dar vita e fare crescere Boorea. Costituita nel 2000 in
collaborazione con le principali cooperative reggiane, Boorea è una società cooperativa che agisce per
la solidarietà sociale nazionale ed internazionale attraverso il sostegno di iniziative promosse anche da
altri enti e istituzioni.
Le azioni di Boorea, volte a raccogliere fondi destinati a progetti per lo sviluppo, la crescita economica,
l’accesso al lavoro, la cultura e la ricerca, in particolare in paesi Extra Europei o non aderenti all’Unione
Europea, finanziano iniziative su temi di particolare interesse per il mondo cooperativo e promuovendo
eventi culturali, ricerche e seminari e dell’internazionalizzazione delle cooperative socie, Boorea si
impegna nella promozione del modello cooperativo.
Nel maggio 2012 un grave terremoto ha colpito l’Emilia Romagna, in particolare le province di Modena
e Ferrara, con effetti anche su Reggio Emilia, Bologna, Mantova e Rovigo. Il Gruppo CCPL ha costituito
un fondo di solidarietà a sostegno delle comunità vittime del terremoto, ed ha inoltre promosso e
88
appoggiato diverse iniziative:
> Progetto FAI a supporto del restauro del Palazzo Municipale di Finale Emilia;
> Italia Loves Emilia, il concerto di beneficienza realizzato il 22 settembre al Campovolo di Reggio
Emilia, ha avuto come protagonisti: Biagio Antonacci, Claudio Baglioni, Elisa, Tiziano Ferro, Giorgia,
Lorenzo Jovanotti, Ligabue, Litfiba, Fiorella Mannoia, Negramaro, Nomadi, Renato Zero e Zucchero; e
ha avuto il contributo di diverse aziende fra cui CCPL. I fondi raccolti contribuiranno alla ricostruzione
di alcune scuole emiliane;
>Enercoop ha devoluto 2 cent per ogni litro di carburante erogato dal 15 al 24 giugno 2012 alla
campagna Noi ci siamo promossa da Coop, e al fondo di solidarietà costituito da CCPL;
>La grande cena di Boorea, oltre a raccogliere fondi destinati a progetti di solidarietà internazionale
come da tradizione, ha devoluto parte dell’incasso per la messa in sicurezza della Torre campanaria di
Rolo, per la ricostruzione della palestra della scuola di Fabbrico, e a sostegno dell’asilo parrocchiale
di Finale Emilia. I progetti di solidarietà internazionale sostenuti dalla tredicesima edizione della
manifestazione interessano l’Ospedale psichiatrico di Manakara in Madagascar e la realizzazione di due
centri nutrizionali per i bambini del Burkina Faso.
>Boorea, CCPL e GVC si sono unite per aiutare la popolazione di Haiti gravemente colpita dal
terremoto del 12 gennaio 2010. La situazione è stata aggravata dalla povertà in cui il paese versava
già prima del terremoto, per questo CCPL e Boorea continueranno a sostenere le azioni di GVC volte a
completare importanti progetti nel campo dell’istruzione, della sicurezza alimentare, dello sviluppo di
attività produttive a sostegno delle famiglie e delle popolazioni locali.
2.6.5 POLITICA AMBIENTALE
Il rispetto e la valorizzazione dell’ambiente orientano tutte le attività di business del Gruppo in
conformità al sistema valoriale di riferimento e alla volontà di ricerca e innovazione, per questo diverse
89
società del Gruppo hanno messo a punto prodotti, tecnologie e sistemi produttivi a basso impatto
ambientale:
>Naturalbox di Coopbox è il primo vassoio al mondo biodegradabile in PLA espanso (acido polilattico)
che proviene al 100% da materie prime rinnovabili e dopo l’utilizzo si degrada completamente
producendo anidride carbonica, acqua e biomassa. L’impegno di Coopbox però non si ferma qui, infatti
grazie alla collaborazione fra Coopbox Hispania e Iberia Axpo, dal 2012 lo stabilimento produttivo di
Lorca è alimentato al 100% da energia proveniente da fonti rinnovabili, questo permette una riduzione
annuale di 2000 tonnellate di emissioni di CO2.
>CCPL Inerti, consapevole della delicatezza delle attività svolta nell’ambito dell’estrazione delle ghiaie
e dei materiali da costruzione, rinnova nel 2012 l’attenta politica di rispetto e rinaturazione delle cave.
Negli ultimi anni l’azienda ha realizzato importanti interventi di ripristino ambientale: nella cava Foce
Enza di Brescello, nella cava di Traversetolo - che ora è diventata l’area naturalistica Cronovilla - e nella
cava Spalletti di Montecchio, la cui riqualificazione è stata citata dall’architetto e paesaggista Andreas
Kipar come esempio di best practice di recupero ambientale.
>Sempre nella cava Spalletti, nel 2012, è stato compiuto un importante ritrovamento archeologico: la
Tazza d’oro di Montecchio, una straordinaria tazza risalente all’Età del Bronzo antico (XVIII-XVII sec.
a.C.) che costituisce un ritrovamento unico in Italia con pochi confronti a livello mondiale.
>I pannelli Isolex, prodotti da Isolanti Italiani, sono realizzati con una particolare tecnologia produttiva
che ne permette l’espansione esclusivamente con CO2, un gas naturale che rende i pannelli compatibili
all’ambiente contribuendo concretamente alla riduzione dei gas serra. Per questo è stata avviata una
collaborazione con Legambiente, di cui Isolanti Italiani sostiene le attività sul territorio italiano.
90
3. Redicontazione
economica
91
3.1 DATI CONSOLIDATI DEL GRUPPO
VALORE DELLA PRODUZIONE IN EURO/1000 (2003-2010)
850.000
724.238
668.119
733.073
775.602
713.435
785.344
725.085
646.451
595.068
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
92
PATRIMONIO NETTO IN EURO/1000 (2003-2010)
130.427
109.222
2003
113.933
2004
134.636
139.849
143.305
2008
2009
153.418
154.640
2010
2011
152.777
118.434
2005
2006
2007
2012
Alcuni dati consolidati in Euro/1000
Risultato ante imposte
Risultato netto di gruppo
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
14.544
10.653
12.233
13.082
6.664
7.443
8.085
6.419
3.607
1.602
6.871
4.208
4.993
8.597
4.134
4.078
3.621
3.064
1.017
1,397
Totale attivo
523.552 517.225 535.155 508.513 535.672 535.872 601.288 693.552 745.310 756.997
Immobilizzazioni materiali
134.241 140.843 144.094 142.304 138.036 127.331 124.512 112.266 114.125
Indebitamento finanziario netto del gruppo
136.852 147.234 145.049 155.213 168.155 197.525 190.904 204.331 223.392 236.515
Cash flow (utile netto + ammortamenti)
24.586
21.840
24.842
29.021
25.296
24.440
24.014
22.573
20.716
72.751
19.355
93
CALCOLO DEL VALORE AGGIUNTO GLOBALE LORDO
VALORE DELLA PRODUZIONE *
CCPL Capogruppo
2011
CCPL Consolidato
2011
CCPL Capogruppo
2012
CCPL Consolidato
2012
14.926.279
782.630.170
26.907.520
846.357.864
Ricavi delle vendite e delle prestazioni
7.576.420
744.774.965
4.679.739
816.785.810
Variazione rimanenze semilavorati e prodotti
-1.589.947
15.127.685
-145.018
-1.575.436
0
2.322.139
0
1.783.852
8.939.806
20.405.381
22.372.799
29.363.638
9.791.996
696.670.084
9.098.689
756.149.567
29.040
568.683.143
52.120
627.645.208
8.542.051
118.679.015
7.844.252
111.165.899
3.831.694
541.641
7.798.367
Accantonamenti
540.592
0
278.704
0
158.735
Oneri diversi di gestione
680.313
5.197.528
660.676
9.381.358
VALORE AGGIUNTO CARATTERISTICO LORDO
5.134.283
85.960.086
17.808.831
90.208.297
COMPONENTI ACCESSORI E STRAORDINARI
7.846.941
-13.565
-2.322.800
-335.573
6.135.332
2.391.366
1.323.465
6.556.994
6.135.332
3.070.617
1.323.465
7.138.065
679.251
0
581.071
1.711.609
-2.404.931
-3.646.265
-6.892.567
2.108.488
396.879
12.981.224
6.536.830
1.008.807
7.536.074
8.941.761
85.946.521
4.655.072
14.428.641
15.486.031
89.872.724
Incrementi per immobilizzazioni per lavori interni
Altri ricavi operativi
COSTI INTERMEDI DELLA PRODUZIONE
Acquisiti di materie prime e di consumo
Spese per acquisizioni di servizi
Altri costi sostenuti nei confronti di terzi
Saldo gestione accessoria
Ricavi accessori
Costi accessori
Saldo gestione straordinaria
Proventi straordinari
Oneri straordinari
VALORE AGGIUNTO GLOBALE LORDO
Ammortamenti immobilizzazioni materiali
VALORE AGGIUNTO GLOBALE NETTO
0
990.846
12.182.006
65.412
9.988.813
11.990.378
73.764.515
15.420.619
79.883.911
Nota: per il calcolo del Valore Aggiunto è stata utilizzata la metodologia GBS, specifica per il Bilancio Sociale.
* il valore dei ricavi e delle prestazioni, e conseguentemente il valore della produzione, differiscono dai corrispondenti dati del Bilancio di
Esercizio, perché rettificati con i costi della produzione inerente alla svalutazione dei crediti in base alla metodologia GBS.
94
DISTRIBUZIONE DEL VALORE AGGIUNTO GLOBALE LORDO
Risorse umane
Remunerazione personale non dipendente
Manodopera interinale
Provvigioni passive
Compenso ad Amm.ri, Sindaci e Co.Co.Co.
Remunerazione personale dipendente
Remunerazioni dirette
Salari e stipendi
Accantonamenti a fondo TFR
Provvidenze aziendali (es. mensa, asilo, borse di studio etc.)
Rimborso spese per il personale dipendente (es. missioni)
Trattamento di quiescenza
Altri costi per il personale
Remunerazioni indirette
Altre remunerazioni indiretta
Contributi sociali a carico dell'azienda
Pubblica amministrazione
Imposte dirette
Imposte indirette
(-) sovvenzioni in c/esercizio
Finanziatori
Oneri per capitali a breve
Oneri per capitali a lungo
Dividendi (utili distribuiti)
Impresa
Utile non distribuito
Ammortamenti
Collettività
Promozioni e sponsorizzazione
VALORE AGGIUNTO GLOBALE LORDO
CCPL Capogruppo
2011
5.192.799
492.566
50.327
0
442.239
4.700.233
CCPL Consolidato
2011
62.467.546
6.226.003
1.440.017
2.716.985
2.069.001
56.241.543
CCPL Capogruppo
2012
5.190.038
530.564
226
0
530.338
4.659.474
CCPL Consolidato
2012
66.757.560
6.317.320
1.593.004
2.595.120
2.129.196
60.440.240
3.226.915
286.590
82.757
86.256
52.777
26.872
38.939.953
2.420.300
786.344
1.010.905
302.945
461.826
3.255.775
280.349
100.080
31.261
48.171
42.467
41.980.285
2.471.431
861.596
825.450
308.175
795.819
938.066
-802.137
-1.055.049
252.912
12.319.270
3.125.332
2.044.147
1.081.185
901.371
2.749.482
2.420.337
329.145
13.197.484
1.656.760
451.926
1.204.834
276.834
276.834
6.492.042
5.946.365
2.911.666
2.911.666
9.567.913
9.797.120
0
8.086.115
7.095.269
990.846
227.613
227.613
545.677
13.199.080
1.017.074
12.182.006
662.521
662.521
0
4.440.752
4.375.340
65.412
194.093
194.093
-229.207
11.367.891
1.379.078
9.988.813
522.600
522.600
12.981.224
85.946.521
15.486.031
89.872.724
95
4. Progetti
di svulippo
96
4 PROGETTI DI SVILUPPO
4.1 LE LINEE DI SVILUPPO
Il piano di sviluppo industriale 2013 - 2015 definito dal Gruppo CCPL investirà nei prossimi anni le
seguenti dimensioni:
› strategia competitiva : l’aggravarsi della crisi economica e finanziaria che colpisce il mondo occidentale, e
l’Europa in particolare, determina condizioni alle quali ciascun settore di business è tenuto ad adeguarsi.
Due sono le direttrici strategiche individuate: da un lato la necessità di ricercare la massima efficienza
gestionale, organizzativa e produttiva, insieme al rigore del rispetto della programmazione, del
contenimento dei costi e dei vincoli finanziari, dall’altro l’ulteriore slancio verso progetti di innovazione
e cambiamento che, soli, possono sostenere la competitività dei settori aziendali. Ciò vale sia per le ASA
che operano su mercati internazionali (Fresh Food Packaging e Servizi alle Imprese), sia per quelle che
agiscono in settori nazionali, ma a sempre più dinamica concorrenzialità (Energia, Facility Management,
Servizi alle Imprese), e finanche le ASA che si muovono in contesti più tradizionali e/o a dimensione
locale (Materiali da Costruzione, Property and Project Financing).
› strategia gestionale e organizzativa: in risposta ai cambiamenti radicali prodotti dalla crisi nel periodo
2008-2012 le politiche centrali saranno focalizzate principalmente sul contenimento dei costi fissi
e di struttura, sulla riduzione degli oneri finanziari, sull’innovazione dei modelli di funzionamento
delle singole ASA. Inoltre una costante attenzione verrà posta allo sviluppo dei sistemi gestionali
operativi, alla semplificazione dei processi e alla riduzione delle catene gerarchiche, agli investimenti a
supporto della crescita qualitativa del capitale umano, allo sviluppo delle competenze professionali e
all’ammodernamento delle modalità di lavoro, alle azioni di sostegno al ricambio generazionale.
› strategia patrimoniale e finanziaria: l buon esito dell’operazione, varata nel 2010, di aumento del
capitale sociale ha ulteriormente rafforzato la solidità patrimoniale del Gruppo CCPL. Nel 2012, a fronte
delle pesanti implicazioni della crisi economico-finanziaria in atto, verrà posta particolare attenzione
alla riduzione dell’indebitamento e all’incidenza degli oneri finanziari, alla selezione sempre più accurata
97
della clientela per un governo più attento dei rischi connessi al credito, mentre proseguiranno le politiche
e le azioni per un’allocazione efficiente delle risorse finanziarie e patrimoniali, per la ricerca di un
rigoroso equilibrio finanziario, per la verifica di alleanze di capitale con la Proprietà e potenziali partner
specializzati. › la strategia sociale e istituzionale: stretta condivisione con la Proprietà nella definizione e
implementazione delle strategie aziendali grazie al nuovo sistema di Governance, conferma del dialogo
con i vari stakeholders, a sostegno dell’impegno a favore dell’arte e della cultura pur in una logica di
selezione e focalizzazione. Inoltre si consolida l’attenzione verso l’insieme dei lavoratori del gruppo
attraverso il sostegno sullo sviluppo della cooperativa di diritto europeo Wecop.
Per quanto concerne gli orientamenti di sviluppo delle varie Aree Strategiche d’Affari:
› FRESH FOOD PACKAGING
Nonostante la crescente complessità dei mercati di riferimento, l’area del Fresh Food Packaging intende
sviluppare e consolidare la propria posizione situata tra i primi player del continente, e leader nell’area
mediterranea, attitudine quest’ultima accentuata dalla progressiva integrazione con ONO. La strategia
di crescita non punta tanto all’incremento dei volumi, quanto ad un riposizionamento competitivo nella
fascia medio-alta del mercato da raggiungere attraverso l’arricchimento e la specificità dell’offerta
di prodotti e servizi, anche attraverso nuove acquisizioni e alleanze imprenditoriali. Questo al fine di
evitare un confronto competitivo basato unicamente sui prezzi e, focalizzando l’attenzione su prodotti,
mercati canali e clienti ad alto valore aggiunto, seguendo così una linea di evoluzione qualitativa.
Ne deriva un posizionamento caratterizzato da prezzi di vendita leggermente superiori alla media ma
perfezionato dall’ampiezza della gamma, dalla flessibilità logistica e produttiva, e dalla costruzione di
un’identità di impresa tesa all’innovazione.
Nelle azioni di ampliamento dell’offerta rientreranno lo sviluppo di soluzioni di packaging consumeroriented (con il portato dell’introduzione di innovative strategie di marketing, anche in vista di un
rafforzamento del brand Coopbox verso nuovi target di clientela), il lancio del nuovo prodotto X-PET e
98
la ricerca di ulteriori applicazioni d’uso dei propri prodotti.
Tali linee di sviluppo saranno accompagnate da misure, già in corso di attuazione, finalizzate alla
razionalizzazione e all’efficientamento delle strategie commerciali, al miglioramento delle prestazioni
produttive con importanti investimenti di ammodernamento degli impianti, alla razionalizzazione dei
processi gestionali (sistema informativo integrato e introduzione del concetto di supply chain nella
gestione e nell’organizzazione) oltre che all’adozione di meccanismi di contenimento dei costi e di
maggiore flessibilità del lavoro.
Proprio nell’ottica di tali strategie di crescente flessibilità e differenziazione di produzioni, applicazioni,
servizi e mercati assume notevole rilevanza il contributo garantito dalla tecnologia produttiva di ONO
che, consentendo di mettere in produzione quantità limitate, consente di supportare la penetrazione
in mercati emergenti (Nord-Africa, Est-Europa, Turchia) riducendo al minimo l’incidenza dei costi di
trasporto, decisiva in contesti in cui la competitività si gioca essenzialmente sulle politiche di prezzo.
› MATERIALI DA COSTRUZIONI
L’ASA Materiali da Costruzioni, oggi limitata alle società operative Inertec e Isolanti Italiani, persegue
una strategia di pesante ristrutturazione e ridimensionamento, al fine di garantire le condizioni minime
di competitività in un mercato che, seppur storicamente presente nel Gruppo CCPL, vive uno stato di
grande difficoltà.
Nel mercato degli Inerti, crollato del 70% negli ultimi 6 anni, non si intravvedono nel breve-medio termine
segnali di inversione di tendenza, e comunque le condizioni competitive sembrano definitivamente
modificate. Sarà pertanto necessario proseguire alcune politiche di forte discontinuità che sono già
intraprese, con la ristrutturazione e il ridimensionamento dell’attività industriale associata alla ricerca
di un nuovo equilibrio patrimoniale e finanziario.
Inertec, la Newco in fase di startup su cui si è concentrata l’attività industriale e commerciale alleggerita
dagli oneri delle immobilizzazioni e della situazione finanziaria (rimasti in capo a CCPL Inerti), dovrà
darsi come obiettivo prioritario il pareggio di bilancio economico e l’equilibrio del capitale circolante per
99
poi raggiungere nei prossimi anni l’assestamento, consolidando risultati gestionali, quote di mercato e
nuovo modello di funzionamento.
Per potere raggiungere questi obiettivi serviranno metodologie operative volte a portare, insieme
ad una struttura organizzativa snella ed un forte contenimento dei costi generali, ad una crescente
responsabilizzazione della rete commerciale sul rischio credito e ad una conseguente attenta selezione
della clientela, con la conseguente ulteriore possibile riduzione del volume d’affari complessivo dell’area.
› Energia
L’ASA Energia rappresenta uno dei settori di maggiore prospettiva del Gruppo CCPL. Chiamata
nell’immediato ad agire a dotarsi di strumenti che ne possano sostenere la competitività in mercati
minati dalla crisi economica, Energy Group ha l’obiettivo di consolidare le basi per un futuro di sviluppo.
Le misure tese al recupero di efficienza e redditività, oltre all’equilibrio finanziario, vanno di pari passo
con politiche di crescita tramite alleanze e partnership nei diversi settori di business: Supply, Extrarete,
Rete. La scommessa è che Energy Group possa raggiungere nel tempo dimensioni che la collochino tra
i grandi trader nazionali che non siano compagnie petrolifere, e la cui attività dai prodotti derivati del
greggio si estenda ad altre futuribili fonti energetiche come l’energia elettrica e l’idrogeno.
In ordine all’attività di Supply si è costituita una società dedicata – Energya - in compartecipazione al 50%
con 6 Cooperative di consumo (Coop Estense, Adriatica, Liguria, Lombardia, Nordest e Novacoop) allo
scopo di acquistare prodotti petroliferi alle migliori condizioni di mercato, anche tramite diversificazione
ed ampliamento delle modalità di approvvigionamento su scala internazionale.
Per quanto concerne l’Extrarete la contrazione dei volumi generalizzata su tutti i segmenti di attività,
causata dalla diminuzione della domanda e dalle politiche introdotte di selezione della clientela, rende
necessari interventi di efficienza della logistica, di razionalizzazione dei depositi e di incremento della
massa critica. Da qui l’esigenza di attuare politiche di crescita tramite alleanze, di particolare rilievo sono
i progetti di estensione delle partnership con i Consorzi Agrari per incrementare la capacità di vendita
nel settore agricolo, oggi presidiato da Eurocap (50% con Consorzio Agrario dell’Emilia).
Anche le attività di Rete, sono oggetto di importanti progetti di sviluppo che mirano, in primo luogo, a
100
caratterizzare sempre più Energy Group quale gestore ideale degli impianti di proprietà di terzi, in grado
di assicurare soluzioni innovative (quali l’adozione di strumenti informativi e tecnologici per il controllo
a distanza delle stazioni stradali) e garanzia di efficienza nel servizio. I piani di crescita delle attività
di Rete sono però anche e soprattutto riferiti all’ampliamento del modello gestionale sperimentato
con Enercoop (50% con Coop Nordest) ad altre Cooperative di Consumo, attraverso la promozione di
partnership finanziarie e industriali affidate a specifiche società di scopo. Così come è anche allo studio
una evoluzione dello stesso progetto Enercoop, la cui partnership, ora limitata alla gestione, potrebbe
venire estesa anche alla proprietà degli impianti.
› FACILITY MANAGEMENT
Il drastico peggioramento delle condizioni competitive del mercato del Facility Management,
conseguente alla recessione economica e ad elementi caratteristici quali la frammentazione e la
sempre minore marginalità delle commesse, ha indotto l’area ad avviare una decisa ristrutturazione
delle modalità operative e degli equilibri finanziari. Contestualmente è prevista una razionalizzazione
del modello di funzionamento dell’ASA allo scopo di fornire un maggiore presidio delle singole unità di
business, eliminando sovrapposizioni e revisionando la struttura centrale di Gesta, nella sua funzione di
Capogruppo.
Si tratta, più in generale, di una rifocalizzazione della vision strategica mediante la riorganizzazione
delle attività dell’ASA in specifiche Business Unit, secondo una logica di specializzazione per società. Il
risultato è una suddivisione operativa in tre settori controllati dalla capogruppo Gesta: la BU Gestioni
che vede la presenza diretta di Gesta nella gestione degli impianti, nelle manutenzioni, nel facility
management, nel global service e nelle attività di telecontrollo; la BU Impianti, imperniata sulla società
in affitto di ramo d’azienda Getech dove verranno concentrate tutte le attività impiantistiche, comprese
quelle precedentemente collocate in Gesta; e la BU Residenziale, all’interno della quale trova continuità
l’attività di Arcoservizi nel settore della gestione calore e della manutenzione impianti nelle grandi aree
urbane di Torino e Milano.
Questa generale riorganizzazione dell’attività verrà accompagnata, nel corso del 2013, da misure e
101
azioni volte a incrementare la marginalità delle commesse (che verranno attentamente selezionate
e monitorate), ad una ulteriore riduzione dei costi di struttura e ad abbattere significativamente la
posizione finanziaria netta.
Più in generale, data la situazione finanziaria degli enti la cui capacità di pagamento è incagliata tra
tagli della spending review e i vincoli del patto di stabilità, si cercherà di spostare progressivamente la
prevalenza dalla committenza dal settore pubblico a quello privato.
› SERVIZI ALLE IMPRESE
OBIETTIVO LAVORO
Dopo avere avviato un piano di ristrutturazione del Gruppo Obiettivo Lavoro caratterizzato da forti
elementi di discontinuità, proseguiranno nel 2013 le azioni tese a migliorare le performance economiche
e finanziarie delle singole unità di business, sviluppando ulteriormente le forme innovative di relazione
con la clientela e rafforzando la presenza del Gruppo a livello internazionale attraverso accordi di
collaborazione (quelli già presenti consentono di coprire le aree principali dell’economia mondiale,
garantendo l’erogazione del servizio in oltre 20 Paesi) ed in particolare programmando l’ulteriore
sviluppo delle attività in America Latina (Perù) mediante l’avvio dell’operatività della società Alfa y
Omega, in sinergia con Studio Alfa, società partecipata dal Gruppo CCPL.
Nell’ambito della BU di core-business Somministrazione, troveranno continuità le politiche di
contenimento dei costi del personale e di struttura con il completamento del processo di razionalizzazione
della rete di filiali che passeranno da 125 a 99 sul territorio nazionale, del processo di spending review
in atto e dell’applicazione del contratto di solidarietà fino al settembre 2013. Troverà, inoltre, piena
attuazione la strategia di innovazione, già in atto, incentrata sull’utilizzo delle tecnologie web per creare
nuove opportunità di servizio per i clienti contenendo al contempo i costi di struttura e che, attraverso
lo startup della nuova società dedicata OL Web, consentirà di diffondere e delocalizzare l’attività in
Italia e all’estero senza che sia necessaria la presenza diretta di personale sul territorio.
102
› PROPERTY
Dopo avere completato attraverso Resta il piano di acquisizioni finalizzate all’aumento di capitale di
CCPL, incrementando così significativamente il patrimonio immobiliare del Gruppo, il 2012 ha visto
l’ASA Property conferire PFM e la società proprietaria degli impianti fotovoltaici Greensource ad Iren
Rinnovabili, e per contro acquisire la società CCPL Inerti, detentrice delle proprietà immobiliari e delle
forniture di materiale necessarie al mantenimento delle attività industriali del settore.
Il risultato è una riconfigurazione organizzativa e gestionale dell’ASA in due BU, Immobiliare ed
Escavazioni, nell’ambito della quale la BU Immobiliare, facente capo a Resta, sarà a sua volta articolata
in tre differenti servizi: Property, Sviluppo Immobiliare e Vendite.
Se il servizio Immobiliare si concentrerà sulla gestione delle partecipazioni e dei progetti avviati, il
servizio Vendite, attraverso un piano di dismissioni e una organizzazione dedicata, procederà ad una
diminuzione delle immobilizzazioni, generando così cassa per gli investimenti strategici del Gruppo
CCPL.
Di particolare interesse è l’operazione di conferimento degli immobili a reddito del Gruppo ad un fondo
immobiliare chiuso (Namira7) con il quale Resta ha al contempo stipulato un contratto di collaborazione
operativa: si tratta di una società di gestione del reddito (s.g.r) che allo stato gestisce un patrimonio
periziato di oltre 100 mln € e nei confronti del quale saranno valutati ulteriori conferimenti.
Per quanto concerne la BU Escavazione è programmata nel breve termine la razionalizzazione delle aree
e delle cave di proprietà di CCPL Inerti, la riduzione e il contenimento dei costi gestionali e l’avvio del
riassorbimento dell’esposizione creditizia, in vista del perseguimento di un riequilibrio finanziario.
ALTRE PARTECIPAZIONI STRATEGICHE
L’idea di sviluppare intorno alle partecipazioni minoritarie in Studio Alfa e Iren Rinnovabili un Network
di imprese di Engineering nasce dalla ridefinizione della mission del Gruppo CCPL verso nuovi orizzonti
103
imprenditoriali ad alto potenziale di sviluppo. Ideata con un respiro internazionale, la Rete di Engineering
potrà progressivamente estendersi attraverso alleanze strategiche o ulteriori partecipazioni minoritarie
in società di servizi ad elevato know-how e bagaglio tecnologico, fino a generare un possibile ampliamento
della base sociale di CCPL Sc ad alcune cooperative attive nel campo dell’ingegneria. Rimane il fatto che
la startup dovrà intercettare e sviluppare progetti e commesse all’estero che permettano sinergie e
opportunità per le società integrate nel Network e per le Cooperative socie di CCPL.
STUDIO ALFA
Con la propria articolata gamma di qualificati servizi di consulenza e laboratorio Studio Alfa si pone
l’obiettivo di estendere il raggio d’azione nell’Italia settentrionale e soprattutto a livello internazionale,
ampliandone al contempo le modalità e gli ambiti di somministrazione.
Se per lo sviluppo nei territori del Nord Italia è significativa l’apertura di una nuova sede a Piacenza, i
processi di internazionalizzazione dell’attività si concentreranno nel breve termine principalmente in
America Latina dove è prevista la costituzione di una società e sono in via di definizione importanti
progetti di collaborazione con organismi internazionali (ONU) e con organizzazioni ONG sui temi della
sostenibilità, dell’efficienza energetica e dell’ambiente, nonché consulenze negli ambiti della sicurezza
nei siti produttivi in collaborazione con Obiettivo Lavoro. Inoltre, nell’area continentale (Svizzera) si
stanno sviluppando attività rivolte al settore farmaceutico.
Per quanto riguarda gli obiettivi di ampliamento di modalità e ambiti di somministrazione dei servizi,
ci si focalizzerà in particolare sulle attività rivolte a grandi imprese (audit energetici) e, in sinergia con
altre società del Gruppo CCPL, su una diversificazione della gamma dei servizi partendo dal consolidato
know-how aziendale: dalla consulenza per i progetti di smart cities alla formazione online su tematiche
a carattere ambientale. Oltre all’incremento delle attività di ricerca su nuovi prodotti e soluzioni per
l’Area Fresh Food Packaging.
104
IREN RINNOVABILI
Iren Rinnovabili è in start-up, si tratta di un’azienda incentrata sul know-how ingegneristico e improntata
alla fornitura di un’ampia gamma di servizi negli ambiti delle energie rinnovabili, del risparmio energetico
e, più in generale, della green economy. Nello specifico concentrerà il proprio business su attività di
scouting di nuovi progetti, sviluppo pipeline di progetti già identificati (e per i quali si è alla ricerca
delle fonti di finanziamento), permitting, progettazione e assistenza nella costruzione di nuovi impianti,
sviluppo di competenze di EPC (engineering, procurement e construction) inserendosi a pieno titolo nel
progetto CCPL di creazione di un Network di imprese di Engineering attivo sui mercati internazionali.
4.2 OBIETTIVI E POLITICHE DI SVILUPPO IN TEMA DI RSI
L’attuazione di programmi annuali di politiche ed azioni inerenti alla Responsabilità Sociale dell’impresa,
l’adozione di uno strumento sistematico di rilevazione e valutazione delle azioni sociali condotte a
favore dei diversi stakeholders, la recente definizione del codice etico del Gruppo fanno ormai parte del
modello di comportamento di CCPL.
L’esperienza prodotta dalla redazione di più Bilanci Sociali ha permesso di comprendere a pieno la validità
del sistema valoriale come strumento guida per la definizione dei progetti e delle azioni di carattere
sociale unitamente ad una tensione costante verso l’innovazione e la ricerca continua di modalità nuove
di ascolto e interazione con le diverse comunità sociali.
Perciò si è andato configurando un programma di lavoro che prevedela definizione ex ante dei progetti
di sviluppo della RSI e la formulazione di strumenti sistematici di rendicontazione per valutare l’efficacia
delle azioni condotte annualmente.
Per il triennio 2012-2014 vengono confermate le seguenti linee progettuali:
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sviluppo e diffusione della Responsabilità Sociale d’Impresa;
estensione del modello di impegno sociale anche nei territori di più recente insediamento;
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innovazione del rapporto con gli stakeholders;
crescita e valorizzazione del capitale umano;
promozione dell’arte e della cultura;
progetti sociali;
La prima linea progettuale è trasversale ai diversi valori del CCPL e funzionale al continuo miglioramento
degli strumenti per il Bilancio Sociale. Ogni altra linea progettuale contiene un insieme di iniziative che
puntano a rafforzare l’impegno dell’impresa sul piano della Responsabilità Sociale.
4.2.1 SVILUPPO E DIFFUSIONE DELLA RESPONSABILITÀ SOCIALE D’IMPRESA
Questa linea progettuale è funzionale allo sviluppo e al governo degli approcci e degli strumenti di
gestione della Responsabilità Sociale d’Impresa. Si sviluppa tramite due percorsi di riflessione volti a:
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››
verificare l’opportunità di aderire a programmi internazionali;
sviluppare un sistema di valutazione della coerenza delle azioni e dei progetti del CCPL al sistema
dei valori dichiarati.
I programmi internazionali per la RSI consentono di disporre di un ambiente dove CCPL potrà sviluppare
le proprie competenze in tema di RSI, confrontandosi con altre aziende e avendo a disposizione una
panoramica esaustiva di esperienze e strumenti.
Tra i programmi più interessanti di carattere internazionale CCPL intende esaminare il programma Global
Compact sviluppato dall’ONU. Si tratta di un programma al quale hanno già aderito centinaia di aziende
di diversi paesi e che prevede la sottoscrizione di una carta di valori comuni ispirati ai migliori principi
dell’etica negli affari, nonchè l’impegno di produrre un report annuale in tema di Responsabilità Sociale
d’Impresa che CCPL porta a termine già da 8 anni. I benefici ottenibili dall’adesione ad un programma
come quello del Global Compact, potranno ricadere sull’intero sistema del CCPL attraverso programmi
di diffusione della RSI.
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SVILUPPO RSI
LINEE
PROGETTUALI
ESTENSIONE MODELLO SOCIALE AD ALTRI TERRITORI
INNOVAZIONE DELL’INTERAZIONE CON STAKEHOLDERS
CRESCITA DEL CAPITALE UMANO
SOSTEGNO ARTE E CULTURA
VALORI
DI CCPL
PROGETTI SOCIALI
ACCRESCIMENTO VALORE DEL GRUPPO
CONTINUITA’ INTERGENERAZIONALE
PROMOZIONE DEI VALORI COOPERATIVI
CENTRALITA’ DELLA RISORSA UMANA
INNOVAZIONE
RADICAMENTO TERRITORIALE
APERTURA AL MONDO
SOLIDARIETA’
IMPEGNO PER LA CULTURA
TRASPARENZA
107
Il secondo percorso di riflessioni avrà l’obiettivo di avviare un sistema di valutazione della coerenza delle
azioni e dei progetti del CCPL al sistema valoriale. La volontà è quella di rafforzare la continuità dei
valori e del comportamento in ambito sociale del Gruppo.
Il percorso prevede l’analisi delle azioni svolte e l’individuazione di indicatori sociali, ambientali ed
economici in grado di esprimere la coerenza e l’impatto delle azioni collegabili ai singoli valori di CCPL.
Il percorso prevede diverse fasi e potranno essere necessari più anni per portare a regime un sistema
articolato ed efficace di valutazione. Il percorso mira sostanzialmente ad arricchire il Bilancio Sociale,
rendendolo uno strumento di gestione e monitoraggio degli sviluppi e dell’interpretazione della RSI.
4.2.2 ESTENSIONE DEL MODELLO SOCIALE AD ALTRI TERRITORI
Il consolidamento del carattere Internazionale del Gruppo CCPL induce a ritenere che esistono ormai
le condizioni per estendere il modello di comportamento sociale, sperimentato dalla Capogruppo nei
territori originari di insediamento anche nelle realtà geografiche più lontane in cui agiscono le società
operative delle aree di attività.
Molte azioni inerenti alla Responsabilità Sociale d’Impresa sono già oggi direttamente esercitate dalle
singole aree per rafforzare il legame con le comunità locali di riferimento, nella consapevolezza che l’agire
imprenditoriale non può che risultare valorizzato dall’attuazione di azioni a sostegno dell’individuo e
della collettività, del miglioramento delle condizioni di benessere socio-economico e dell’aumento delle
possibilità di crescita personale e professionale.
4.2.3 INNOVAZIONE DEL RAPPORTO CON GLI STAKEHOLDERS
Il progetto sociale più rilevante di CCPL è Wecoop , la Società Cooperativa Europea dei dipendenti del
Gruppo attraverso la quale i soci prendono parte alla direzione aziendale. Wecoop, infatti, si è costituita
nel 2011 al termine di un percorso avviato nel 2008, ed è entrata nella compagine societaria del Gruppo
108
in qualità di socio sovventore nell’aprile 2012.
Wecoop è nata dalla volontà del Gruppo CCPL di mantenere viva l’identità e i valori di impresa cooperativa
in modo innovativo. Si tratta di una cooperativa di dipendenti fondata su principi di democrazia interna,
le cui attività spaziano dal campo economico a quello sociale e culturale, alla quale si aderisce su base
strettamente volontaria. Ma c’è un altro elemento molto importante che contraddistingue Wecoop: la
dimensione sovranazionale. Il Gruppo CCPL, infatti, è uno dei maggiori Gruppi Industriali Cooperativi
italiani contrassegnato da un’ampia diversificazione settoriale, da sempre proiettato all’innovazione ha da
tempo avviato un marcato processo di espansione internazionale con presenza produttiva e commerciale in
diversi Paesi europei e dell’area del Mediterraneo, in particolare in Spagna, Francia, Portogallo, Slovacchia
e Marocco. Wecoop è un luogo di incontro, integrazione e condivisione ed è lo strumento per rendere i
lavoratori dei diversi paesi protagonisti della vita d’impresa del Gruppo CCPL.
4.2.4 CRESCITA E VALORIZZAZIONE DEL CAPITALE UMANO
Su questa linea di attività si focalizzerà maggiormente l’impegno del Gruppo. A maggior ragione durante un
periodo di grave crisi economica in cui il tema del lavoro ha assunto una centralità di particolare rilevanza,
le politiche di valorizzazione del capitale umano e crescita riceveranno un ulteriore e decisivo impulso.
Molti i progetti in programma nei prossimi anni. Innanzitutto il perfezionamento del percorso di
recruitment e selezione del personale, volto soprattutto a garantire l’ingresso di professionalità in grado
di affrontare per competenza, esperienza e motivazione i grandi processi di rinnovamento che dovranno
essere affrontati dal Gruppo per far fronte agli effetti indotti dalla crisi nei vari mercati competitivi. In
secondo luogo la valorizzazione dei percorsi di crescita e di carriera del personale attraverso l’adozione
di vari strumenti qualificati, quali la job rotation, la formazione sia specialistica che comportamentale,
l’esperienze all’estero. Inoltre si procede del corso del 2012 all’introduzione di un sistema formale di
valutazione delle competenze
109
professionali e personali delle risorse umane che ha lo scopo di restituire in modo trasparente il feed
back sulle prestazioni e generare una cultura diffusa di gestione delle risorse umane in senso costruttivo;
di perfezionare i percorsi di formazione individuali e collettivi, di creare opportunità di crescita per tutto
il personale; di facilitare i processi di mobilità interna tra diverse posizioni aziendali al fine di valorizzare
al meglio le competenze e le opportunità professionali. L’intera gestione delle politiche dovrà avvalersi
del perfezionamento dell’attuale sistema informativo del personale le cui potenzialità di espansione
offrono interessanti strumenti di gestione.
Per quanto riguarda la formazione e lo sviluppo delle competenze interne i progetti riguardanti le fasce
più giovani confermano la loro rilevanza. In funzione dei piani di consolidamento e sviluppo delle singole
ASA e delle società restano confermati per tutto il 2013:
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Breakfast Meetings: con una rivisitazione del format proposto nel triennio 2009 - 2012
percorsi di svulippo manageriale per giovani ad alto potenziale;
percorsi di Change Management volti a sostenere l’orientamento al cambiamento;
corsi di specializzazione per operatori commerciali in tutte le ASA del Gruppo;
corsi rivolti a tutto il personale impiegatizio e al management per il perfezionamento dell’uso degli
strumenti informatici più evoluti presenti in azienda;
Particolare attenzione sarà rivolta al personale con azioni di sostegno alla partecipazione della vita
aziendale, di socializzazione e continuo miglioramento del clima aziendale.
4.2.5 AZIONI DI SOSTEGNO E PROMOZIONE DELL’ARTE E DELLA CULTURA
Il sostegno della cultura e dell’arte continuano a rappresentare per il Gruppo un’importante ambito
progettuale a favore del radicamento dei valori e dell’identità propria dell’impresa cooperativa.
Nonostante la grave recessione economica anche nel 2013 l’impegno a favore della cultura sarà
110
concentrato su iniziative culturali promosse dalle principali Istituzioni culturali del territorio.
Per quanto riguarda il supporto a singole iniziative, quali mostre ed eventi culturali come Fotografia
Europea, viene data continuità alla scelta di privilegiare soprattutto i profili di elevata qualità,
innovazione, stimolo per i territori locali.
Nel biennio 2012-2014 è in programma lo sviluppo della raccolta e Arte di CCPL attraverso l’acquisizione
di nuove opere che andranno ad arricchire il patrimonio esistente. L’investimento in arte non solo
ha prodotto surplus di valore patrimoniale , ma soprattutto ha contribuito a rafforzare l’identità
dell’impresa come attore sociale che agisce su più piani differenziati, esercitando stimoli continui per
il miglioramento della qualità della vita aziendale. L’obiettivo è di rendere fruibile tale patrimonio alla
collettività non solo interna, ma anche esterna, dando continuità agli Open Days, ossia giornate in cui
vengono organizzate visite guidate gratuite per il pubblico.
4.2.6 PROGETTI SOCIALI
Come da tradizione anche nel 2012 il Gruppo ha destinato le risorse di norma dedicate agli omaggi natalizi
a favore di organizzazioni non profit che attuano progetti umanitari, CCPL e Boorea continueranno a
sostenere nel 2013 le azioni di GVC.
4.2.7 MODELLO DI RELAZIONE CON IL TERRITORIO
La necessità di creare un modello codificato di relazione con i territori e le comunità di riferimento
identifica una linea progettuale rilevante finalizzata a omogeneizzare, per tutte le società operative del
Gruppo, il sistema relazionale tra i soggetti interni ed i relativi interlocutori esterni.
111
112
5. Piano Triennale
113
5.1 LE RAGIONI DEL PIANO ED IL RAPPORTO CON GLI STAKEHOLDER
La crisi strutturale in cui versa il sistema Italia, le debolezze della competizione globalizzata e delle regole
che muovono i mercati finanziari e la difficoltà degli istituti di credito, hanno determinato uno squilibrio
fra gli interessi portanti del sistema occidentale fondato sulla democrazia, la finanza e l’economia reale.
Il contesto in cui il Gruppo opera, l’indisponibilità del sistema bancario a misurarsi con le necessità del
sistema economico italiano bisognoso di liquidità, l’incapacità della macchina pubblica di far fronte
ai propri impegni, ha determinato uno scenario che sta diventando giorno dopo giorno più ostile allo
sviluppo di molte realtà industriali.
Le difficoltà delle aree di business di CCPL e delle Cooperative socie stanno determinando effetti sociali
e reputazionali che rischiano di produrre maggiori e crescenti difficoltà nel rapporto con gli stakeholder.
Queste e molte altre, non facilmente riassumibili in così poche righe, ma sicuramente ben note a tutti,
sono le principali motivazioni che hanno generato la necessità di sviluppare un piano per la guida delle
azioni del Gruppo nei prossimi anni.
Il piano industriale 2013–2015, infatti, nasce proprio per rispondere a questo scenario macro-economico
che presenta trasformazioni strutturali a livello di economia reale e che manifesta la necessità di essere
affrontato con tempestività attraverso l’attuazione di scelte nette e in forte discontinuità con le logiche
del passato, con lo scopo di dare nuova competitività alle realtà che compongono il Gruppo. Perché le
vere criticità non risiedono nel modello cooperativo in cui il CCPL opera, quanto nella tempestività e
nelle competenze con cui lo si utilizza.
Il piano rappresenta un vero e proprio progetto organico e strutturale che agisce in discontinuità anche sul
piano della rappresentanza politica con chiarezza di obiettivi e di linguaggi attraverso l’implementazione
di processi e progetti di collaborazione e aggregazione per ottenere sinergie industriali, tecniche,
organizzative, finanziarie e competitive.
Tuttavia il piano triennale non è semplicemente un programma di indirizzo imprenditoriale, ma anche
114
un importante strumento per poter rinnovare e qualificare ulteriormente il rapporto con gli stakeholder
del Gruppo i quali non solo devono essere partecipi e protagonisti del percorso strategico del Gruppo,
ma che nel Gruppo devono credere e avere fiducia.
5. 2 Obiettivi del Piano
Il piano triennale del Gruppo CCPL si pone come risposta strutturata alle sfide che l’azienda deve
affrontare e come strumento di indirizzo e monitoraggio dei processi strategici. Processi che negli anni
di piano coniugano le necessarie politiche di ristrutturazione con le strategie di crescita e sviluppo, volte
a ridefinire il posizionamento competitivo di CCPL orientato ad aprirsi verso nuovi mercati attrattivi.
Il progetto di piano industriale con cui il Gruppo, alla luce delle strategie in esso delineate, sceglie
di affrontare gli scenari futuri pertanto, ha alla base obiettivi sfidanti tra cui l’aumento del grado di
competitività di CCPL intraprendendo percorsi di razionalizzazione e di internazionalizzazione, il
rafforzamento e il miglioramento dei risultati inerenti la gestione caratteristica grazie alla tempestività
nell’attuazione di strategie imprenditoriali e alla qualificazione professionale e imprenditoriale del
management, il perseguimento ulteriore della solidità patrimoniale e finanziaria che contraddistingue
il Gruppo e la revisione degli assetti organizzativi a partire dalla Capogruppo e dal suo ruolo, in logica di
forte discontinuità rispetto agli anni passati.
5.3 Il nuovo profilo strategico del Gruppo
La complessità del Gruppo unita alle criticità strutturali, hanno imposto a CCPL una seria riflessione
sulla propria Base Sociale, sulla sua Governance, sulle attività imprenditoriali in cui opera, sul ruolo della
Capogruppo e sul ruolo da assumere all’interno del Sistema Cooperativo.
A questi punti, il Gruppo CCPL risponde con un progetto organico e strutturale che agisce parallelamente
sui diversi livelli e mette in evidenza il nuovo profilo strategico del Gruppo.
115
La reazione alla crisi che il Gruppo adotta risulta essere in forte discontinuità con il passato e mostra
un programma imprenditoriale unitario e solido in cui CCPL, Conglomerata Industriale a Controllo
Cooperativo, persegue posizioni di leadership nei mercati di riferimento valorizzando patrimonio,
competenze e avvallandosi di forti capacità imprenditoriali per generare ritorni economici per i soci in
coerenza con il proprio sistema di valori.
Il Gruppo vuole così essere uno strumento atto a gestire processi di ristrutturazione industriale oltre
che incubatore di nuovi progetti d’espansione, operando secondo logiche di condivisione delle proprie
competenze a favore dello sviluppo e dell’apertura degli orizzontiverso una dimensione sempre più
europea.
Grazie all’apporto di contributi strategici, alla creazione di piattaforme e allo sviluppo di networking,
CCPL si propone come “cabina di regia” di un sistema di partecipazioni con una Governance solida e
rappresentativa delle molteplici dimensioni e capacità del Movimento Cooperativo Italiano al fine
diguidare e creare in modo unitario progetti industriali, di riconversione o di sostegno al cambiamento.
A definire ulteriormente il nuovo profilo strategico del Gruppo vi è il progetto di riassetto organizzativo
che investe in prima battuta l’assetto attuale della Capogruppo e il suo ruolo. Tale progetto viene
perseguito attraverso un netto cambiamento della configurazione della Capogruppo e del suo ruolo,
ponendo al centro alcune linee guida volte principalmente a rafforzare le funzioni di Direzione Strategica
tramite la loro netta separazione dalle attività di servizio, divulgare una cultura orientata al lavoro per
progetti e creare commistioni orientare a logiche organiche e operative di team work.
5.4 GLI INDIRIZZI STRATEGICI CHIAVE
La definizione del piano strategico 2013 – 2015 di Gruppo ha consentito di far emergere in modo netto e
distinto le principali dominanti strategiche che sono alla base del progetto industriale del Gruppo CCPL
e che guidano lo stesso nelle diverse aree di competenza, mescolando strategie di ristrutturazione a
obiettivi di crescita e sviluppo.
Il Gruppo, infatti, deve fronteggiare scenari molto diversificati tra loro, sia per natura, che per condizioni
116
strutturali di mercato in cui opera.
Perciò le strategie che CCPL implementerà nei diversi business per raggiungere i propri obiettivi e
completare il processo di riposizionamento strategico del Gruppo, fanno riferimento ad azioni di:
1.
Ridimensionamento nell’area Materiali da Costruzione (CCPL Inerti SpA, Isolanti Italiani, Inertec
Srl) che opera in mercati in fortissima contrazione strutturale, questo in modo da ridisegnare gli
assetti organizzativi industriali e le strategie di business in coerenza con le nuove dimensioni del
settore;
2.
Ristrutturazione dell’ASA Facility Management (Gesta e le sue società controllate) adeguandone le
performance per efficienza e competitività al mercato e perseguendo un posizionamento strategico
più solido e definito;
3.
Continuità nelle attività dei Servizi alle Imprese (Gruppo Obiettivo Lavoro) ricercando maggiore
efficienza;
4.
Crescita e sviluppo attraverso investimenti nelle ASA Industriali (FreshFood Packaging e Energia)
e nel settore dell’Engineering (Iren Rinnovabili e Studio Alfa), favorendo internazionalizzazione e
sviluppo dimensionale delle attività, anche tramite processi di alleanze strategiche;
5.
Sviluppo e consolidamento delle politiche di portafoglio sempre più impattanti e inerenti le
partecipazioni finanziarie, anche attraverso l’implementazione di progetti di aggregazione e
collaborazione nel sistema cooperativo.
Altre sono le dominanti strategiche sotto il profilo economico finanziario rispetto agli obiettivi che il Gruppo
oggi si propone.
La crisi finanziaria Europea e delle Banche Italiane tenute da misure restrittive e da sofferenze rilevanti a
misurare con parsimonia il credito verso le imprese, nonché a impegnarsi a breve (in coerenza con il tipo
di raccolta a cui accedono sia sui mercati che con la BCE), determinano difficoltà di approvvigionamento
finanziario crescenti per le imprese.
Ne deriva che anche il Gruppo CCPL per ridurre i rischi sulle proprie attività e mantenere adeguati margini
117
di sicurezza dovrà operare con determinazione per:
1.
Diminuire la PFN operando con rigore verso i clienti, riducendo gli immobilizzi e smobilizzando
dismettendo quegli asset che non risultano più strategici;
2.
Ridurre di oltre il 20 % il fabbisogno finanziario del Gruppo, obiettivo rapidamente raggiungibile
come dimostra la reazione sugli scaduti diminuiti in sei mesi di oltre 20 ML;
3.
Ridefinire la struttura del debito spostando l’indebitamento del Gruppo verso il medio-lungo
termine;
4.
Attivare nuove linee di finanziamento solo su progetti di crescita e sviluppo.
118
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Coordinamento e redazione del Bilancio Sociale 2011
A cura del Dipartimento Personale Organizzazione Comunicazione
Rendicontazione economica e dati gestionali di ASA
A cura del Dipartimento Amministrazione, Finanza e Controllo
Rendicontazione del Personale
A cura del Dipartimento Personale Organizzazione Comunicazione
Progetto grafico e impaginazione
Mr Watson
Il Bilancio Sociale 2011 è pubblicato nel Corporate Portal di CCPL www.ccpl.it
Aprile 2012
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