Salva PDF - Manutencoop Società Cooperativa

Manutencoop
Società Cooperativa
Bilancio SOCIALE duemilaotto
Bilancio SOCIALE duemilaotto
Manutencoop Società Cooperativa
Via U. Poli n. 4 - 40069 Zola Predosa (BO)
C.F. – P.IVA - Iscrizione Registro Imprese di Bologna n° 00592240378
Iscritta nell’Albo Nazionale delle Società Cooperative al numero a107080
Sezione: Cooperative a Mutualità Prevalente
Categoria: Cooperative di Produzione e Lavoro
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Indice
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Introduzione
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Impresa cooperativa: radici, sviluppi e cambiamenti Identità
• Missione
• Storia • Assetto istituzionale e organizzativo
• Lineamenti strategici Impresa cooperativa • Le attività del Gruppo Manutencoop
• Performance: risultati essenziali • Lavoro e sue caratteristiche >
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PARTE PRIMA
PARTE SECONDA
I soci e il governo della cooperativa Funzionamento e governo della cooperativa
• Soci lavoratori e soci sovventori
• Capitale sociale
• Riserva indivisibile
• Scambio economico e vantaggi ai soci
• Ammissione a socio
• Nomina e funzionamento del Consiglio
Partecipazione
• Comitati e Commissioni
• Iniziative per soci e dipendenti
• Mutualità esterna
• La comunicazione
PARTE TERZA
I patrimoni intangibili Introduzione: una nuova categoria di fenomeni da rendicontare
Strategie dell’impresa e asset intangibili
• Il contesto in cui opera Manutencoop e i suoi dilemmi
• Linee generali di sviluppo
Il capitale umano: soci, lavoratori, dirigenti
• ”Soci sempre più soci”
• Diffusione della “cultura del servizio”
• Figure professionali che “parlino la stessa lingua”
• Conoscenza delle legislazioni regionali
Il capitale strutturale: l’organizzazione, i processi, le competenze critiche
• Un responsabile per ogni area
• La comunicazione a soci e dipendenti
• Integrazione tra IT e operation (IT come area business)
• Gestione dei fornitori
Il capitale relazionale: la comunicazione istituzionale, clienti, fornitori
• Rilievo strategico del territorio
• Rapporto di fiducia con il mondo della finanza
• I partner nelle prospettive dell’IT come business
Conclusioni
manutencoop Società cooperativa
Introduzione
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INTRODUZIONE
Ogni bilancio sociale risponde implicitamente a una domanda: come siamo andati? Come stiamo andando?
Il bilancio sociale serve a riflettere e a prendere le misure delle azioni da compiere, subito e in un futuro più lungo.
Anche questo bilancio sociale mira allo stesso scopo e tiene conto delle condizioni particolari - interne ed esterne
alla cooperativa - nelle quali è stato redatto.
Nel corso del 2008 sono capitati molti avvenimenti: innanzitutto la grande crisi che ha sconvolto i mercati e
che tocca ormai nel profondo la vita delle imprese e delle famiglie, sotto forma di difficoltà di vario tipo. Proprio
in questo quadro Manutencoop ha compiuto scelte molto impegnative: prima la decisione di interrompere il
processo di quotazione di MFM, poi quella di acquisire Pirelli RE IFM (oggi Altair), infine, più recentemente di
cedere MSA.
Tutti questi fatti hanno prodotto effetti istituzionali, sociali e organizzativi di rilievo.
Si è trattato, si è detto, di scelte impegnative, che sempre – e in particolare nel caso della cessione di MSA – hanno
toccato nel profondo non solo l’aspetto imprenditoriale, ma anche quello mutualistico di Manutencoop, ma che
sono state compiute nella convinzione di consolidare le prospettive dell’impresa e suo tramite di realizzare la
missione sociale, che è e rimane quella di sviluppare il lavoro e di aumentarne la qualità e il valore.
La comprensione delle dinamiche imprenditoriali non è sempre facile, tanto più quando crescono le dimensioni e
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gli impegni. Tale comprensione è ancor più difficile quando tocca direttamente le persone e la loro collocazione
all’interno della cooperativa.
Bisogna tuttavia considerare il fatto che è il corpo sociale nel suo complesso l’elemento attraverso cui traguardare
gli avvenimenti: le scelte devono mirare ad aumentare la platea di coloro che possono avvalersi dei servizi della
cooperativa e concorrere al suo sviluppo.
Anche il realizzarsi della mutualità cooperativa risponde a criteri imprenditoriali, che, in facile, significa questo:
per durare e svilupparsi bisogna avere il coraggio di cambiare. Non sappiamo ancora in modo preciso cosa sarà la
mutualità cooperativa di domani, ma sappiamo per certo che essa dipenderà da due fattori essenziali: lo sviluppo
dell’impresa e la capacità dei soci di acquisire sempre più un atteggiamento imprenditoriale, che significa voglia
di rischiare per crescere.
Questo bilancio sociale è prima di ogni altra cosa il racconto proprio di come si sono evoluti e si stanno evolvendo
questi due fattori: l’impresa e il profilo individuale e collettivo dei soci.
Il 19 marzo 2009 la Commissione Comunicazione della cooperativa ha discusso l’impostazione di questo bilancio
sociale ed è abbastanza interessante riportarne un’indicazione essenziale: l’obiettivo fondamentale – ha detto la
Commissione – è “spiegare”, “farsi capire”.
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INTRODUZIONE
Questo non vale solo per i soci e per i lavoratori, ma per tutti i principali interlocutori della cooperativa, che hanno
il diritto di comprendere bene le intenzioni del Gruppo Manutencoop e di valutare la coerenza tra tali intenzioni e
le azioni che sono state compiute per realizzarle.
La raccomandazione della Commissione è stata dunque di essere semplici ed essenziali, senza ridurre tuttavia la
possibilità di presentare un quadro significativo.
D’altro canto l’utilità del bilancio sociale si deve manifestare particolarmente nei momenti di cambiamento, quando molte vicende complesse si collegano le une alle altre ed è necessario cogliere l’essenziale. Naturalmente
riuscire a definire cosa sia “l’essenziale” non è sempre facile, ma ci si è sforzati di farlo.
Così, pur rimanendo strettamente ancorati a ciò che le regole del bilancio sociale impongono, con questa edizione
si intende soprattutto dare risposta a tre domande:
1. la prima questione è la più semplice da proporre, ma la più difficile a cui rispondere. Suona così: cosa sta capitando? Verso quali esiti è avviata la cooperativa? Significa cogliere almeno tre aspetti: a) come sta vivendo Manutencoop all’interno di questo mercato convulso e complicato; b) quali sono i cambiamenti principali e cosa ciò
comporta per i soci e i lavoratori e c) quale tipo di impresa potrà uscire alla fine da questa trasformazione.
2. La seconda questione (particolarmente marcata dalla Commissione Comunicazione) è questa: chi guida, cosa dice?
Il gruppo dirigente della cooperativa – così trasformato, così in trasformazione – come vede, percepisce, valuta il
cambiamento che sta gestendo? Sono ancora validi e sufficienti i valori, le competenze, gli impegni e le intenzioni
che hanno permesso a Manutencoop di raggiungere il livello imprenditoriale e sociale che conosciamo?
3. La terza questione riguarda le dotazioni, i patrimoni, gli strumenti: quali sono le nostre risorse? E soprattutto quali
– tra le nostre risorse – sono le più importanti per sostenere lo sviluppo e gli obiettivi sociali? Dove dobbiamo avere più cura, mettere più attenzione, per non rischiare di sottovalutare i nostri punti di forza, per amministrare bene
le nostre capacità e per reperire quelle che ancora non abbiamo, ma che riteniamo fondamentali per lo sviluppo
della cooperativa?
Questo bilancio sociale si incentra su queste tre fondamentali questioni. Lo farà per un verso secondo una forma
ormai consolidata, per così dire tradizionale; infatti ai due primi quesiti (cosa sta capitando) si risponderà con la
classica forma della rendicontazione sociale, molto simile a quella degli anni precedenti. Per quanto invece riguarda la terza questione (le risorse, i patrimoni da valorizzare) vi sarà una specifica sezione che tiene conto delle più
recenti indicazioni disciplinari in fatto di rendicontazione sociale.
L’ultimo capitolo di questo rapporto riguarda infatti i “patrimoni intangibili”, cioè quelle ricchezze, capacità e
strumenti della cooperativa che non possono essere descritti attraverso valori economici, ma che sono importanti
per raggiungere gli obiettivi anche di tipo economico e imprenditoriale.
L’esempio più semplice riguarda il profilo (i caratteri professionali, l’impegno, le capacità) dei soci, dei dirigenti e
dei lavoratori.
Esso, il profilo, non è esprimibile con un valore economico, ma sappiamo tutti quanto la sua qualità sia importante
per il buon andamento della cooperativa. Oltre ai caratteri umani dei protagonisti ci sono poi altre cose che fanno
parte di questa categoria di “patrimoni intangibili”: la ricerca, le relazioni sociali, la formazione professionale e
cooperativa, la qualità delle risorse umane, eccetera, tutte cose che non si esprimono e descrivono “in soldi”, ma
che bisogna trattare in un modo adeguato alla loro natura.
Queste dotazioni, così importanti per lo sviluppo dell’impresa, non hanno tutte e sempre lo stesso valore. Alcune
di esse servono di più in determinati momenti e altre meno.
Così l’inventario dei patrimoni intangibili deve essere accompagnato dalla valutazione della loro utilità rispetto ai
fini che ci si propone.
Ne deriva che – per forza – ragionare di intangibili vuol dire fare un esame di coscienza sulle “necessità” della cooperativa, chiederci dove vogliamo andare, per quali ragioni, con chi, attraverso quali sacrifici, per quali vantaggi
futuri.
Ecco dunque che la terza delle questioni che la Commissione ha posto (quali risorse abbiamo?) si collega alla prima
(dove stiamo andando?) e alla seconda (cosa dice il gruppo dirigente?).
In definitiva: semmai il bilancio sociale è uno strumento di riflessione e di dialogo, ciò vale in modo particolare in
un momento come questo, contrassegnato da tanti cambiamenti, e il dialogo e la discussione che potrà sollecitare saranno essi stessi una di quelle “dotazioni intangibili” che – si spera – servano a sviluppare ulteriormente la
cooperativa.
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manutencoop Società cooperativa
PARTE PRIMA
Impresa cooperativa:
radici, sviluppi e cambiamenti
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IMPRESA COOPERATIVA: RADICI, SVILUPPI E CAMBIAMENTI
IDENTITÀ
Missione
Di seguito, la missione di Manutencoop è proposta secondo uno schema comparativo, che ne evidenzia i cambiamenti nel tempo. La formulazione del 1994 è riportata nella colonna di destra, mentre nell’altra c’è quella attuale, con gli
emendamenti del 2002 e del 2004.
2004-2009
1. Garantire la continuità occupazionale e le migliori
condizioni economiche, sociali e professionali del
socio e del lavoratore promuovendone il coinvolgimento e la responsabilità.
2. Valorizzare il lavoro come fattore di libertà e di
fondamento della
società. Promuovere nuove opportunità occupazionali e di affermazione sociale,
con particolare riguardo alle categorie esposte alla
disoccupazione, alla sottoccupazione e a situazioni
di sfruttamento.
3. Offrire servizi di qualità con un’impresa costantemente tesa a infondere innovazione ed efficienza al
cliente.
4.Contribuire a migliorare la vita delle persone e l’ambiente nelle città, per le generazioni attuali e future.
5. Rafforzare e sviluppare l’economia sociale.
1994
1.Garantire la continuità occupazionale e le migliori
condizioni economiche, sociali e professionali per i
soci. Promuovere l’autogoverno del lavoro.
2.Valorizzare il lavoro come primo fattore di libertà
dell’uomo e fondamento della società. Promuovere
nuove opportunità occupazionali e di affermazione sociale, con particolare riguardo alle categorie
esposte alla disoccupazione, alla sottoccupazione e
a situazioni di irregolarità e sfruttamento.
3.Concorrere alla costruzione di un ambiente imprenditoriale in cui i lavoratori, collaboratori, clienti e
utenti possano trovare equa soddisfazione alle rispettive esigenze e valorizzazione delle rispettive
proposte.
4.Rafforzare e sviluppare l’economia sociale di cui
Manutencoop vuole essere protagonista.
6.Valorizzare e remunerare gli apporti di capitale dei
soci e dei terzi.
Una attenta osservazione delle due formulazioni fa comprendere i cambiamenti che si sono succeduti:
• Nel primo articolo la “promozione dell’autogoverno del lavoro” è stata sostituita dalla “promozione del coinvolgimento e della responsabilità”. La cooperativa si era infatti gradualmente trasformata in un gruppo societario, dove
diventava oggettivamente difficile “autogovernare” il lavoro, ma dove era necessario per il socio assumersi maggiori responsabilità imprenditoriali. La cooperazione e l’autogestione non riguardano dunque più l’organizzazione
del lavoro (che diventa sempre più dipendente da fattori molto complessi, quali l’ingegnerizzazione dei processi, la
costruzione di filiere di servizio, le politiche di joint, eccetera) ma la consapevole partecipazione ai momenti in cui tali
rilevanti fenomeni venivano elaborati e decisi. Il concetto di “responsabilità” dunque passa dal livello più operativo a
quello più generale, di coinvolgimento in scelte di forte caratura imprenditoriale.
• Rimane invece sostanzialmente invariato il secondo articolo, che definisce la ragione stabile d’esistenza di Manutencoop.
• Anche i successivi due articoli della formulazione originaria si modificano soprattutto nella forma, articolandosi
diversamente, ma confermando l’idea originaria.
• La vera novità è rappresentata dal sesto articolo della formulazione più recente, che dà conto della modificazione
istituzionale intervenuta: la cooperativa è ora qualcosa di profondamente diverso da prima e deve fare i conti con
soggetti che originariamente non esistevano: i partner finanziari della sua attività, verso i quali è necessario esplicitare i propri impegni.
La missione non è dunque semplicemente l’esposizione di un’idea generale di ciò che pensa di dover fare, ma la definizione di impegni correlati alle possibilità, alle condizioni generali e ai vincoli che il mercato e la società impongono.
La cosa appare più chiara se si osservano le tappe di evoluzione della cooperativa.
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Storia
1938: nascita
La Cooperativa si costituisce a Bologna, con il nome di Cooperativa Manovalanze Ferroviarie.
1999-2000: nuove acquisizioni
Avvio di importanti start up aziendali come MCB, Segesta e Bsm e diverse acquisizioni come la società BarSA, e
Roma Multiservizi, nella quale Manutencoop è partner industriale del Comune di Roma.
Dal 2000: Servizi Ospedalieri S.p.A.
Manutencoop, attuando una operazione di salvataggio, rileva tutte le attività di Fleur S.p.A. e costituisce Servizi
Ospedalieri S.p.A.
Nel 2007 Servizi Ospedalieri entra a far parte del Gruppo MFM controllato da Manutencoop Società Cooperativa.
Anni ‘70: nuove attività
Nel 1974 la Cooperativa prende il nome di Manutencoop.
Anni ‘80: nascono le Divisioni operative
Si costituiscono le Divisioni operative e i dipendenti superano quota 1000.
Anni ‘90: sviluppo, nuovi mercati, nuovi territori
Nel 1996 Manutencoop acquisisce la Cooperativa Aristea e incorpora la Cooperativa Unicooper Ambiente di
Castelfranco Veneto.
Dal 2003: il Gruppo MFM S.p.A.
2003: nasce il gruppo MFM attraverso il conferimento da parte di Manutencoop Società Cooperativa del ramo di
azienda dedicato ai servizi integrati e delle partecipazioni in società attive nel settore del Facility Management:
BSM-Building Service Management S.r.l., MCB S.p.A., Gico System S.r.l., Archimede 1 S.p.A., ed altre piccole società e consorzi.
2004: MFM apre la propria compagine societaria ad alcuni fondi d’investimento, per circa il 28% del capitale. A
luglio dello stesso anno MFM e Pirelli RE Facility Management S.p.A. siglano una joint venture per la costituzione
di MP Facility S.p.A., partecipata al 50% da MFM.
2005: prosegue la crescita attraverso il conferimento di due ulteriori rami d’impresa (Divisione Igiene e Settore
Verde), i Servizi centrali della Cooperativa e la partecipazione del 45% di Roma Multiservizi S.p.A. A marzo dello
stesso anno fa il suo ingresso un ulteriore fondo, che acquista il 4,75% del capitale. Manutencoop Società Cooperativa mantiene il controllo con circa il 75% del capitale.
2007: MFM S.p.A. presenta richiesta a Consob e Borsa Italiana S.p.A. per l’ammissione alla quotazione delle proprie azioni sul Mercato Telematico Azionario – Segmento STAR - organizzato e gestito da Borsa Italiana S.p.A.
Il 17 dicembre ottiene il provvedimento di ammissione a quotazione rilasciato da Borsa Italiana S.p.A. e il 19
dicembre ottiene, da Consob, l’autorizzazione alla pubblicazione del Prospetto Informativo relativo all’Offerta
Pubblica di Vendita e Sottoscrizione e all’ammissione a quotazione sul Mercato Telematico Azionario.
Vengono acquisite Omasa S.p.A. e Teckal S.p.A.
2008: Il processo di quotazione viene sospeso a causa della sfavorevole situazione del mercato finanziario.
La quotazione resta tuttavia un obiettivo strategico.
Si costituiscono Smail S.p.A. che si occupa di illuminazione pubblica e Mia S.p.A. attiva nella gestione e manutenzione degli ascensori.
In ottobre si realizza la fusione per incorporazione di Astrocoop Universale in Manutencoop.
In dicembre Manutencoop acquisisce l’80% del Gruppo Sicura S.r.l., specializzato nella fornitura di sistemi antincendio e anti-intrusione, e il 100% di Pirelli RE Integrated Facility Management S.p.A., società impegnata nella
gestione ed erogazione di servizi integrati, che assumerà poi il nome di Altair IFM S.p.A.
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IMPRESA COOPERATIVA: RADICI, SVILUPPI E CAMBIAMENTI
Dal 2005: MSA S.p.A.
2005: la Cooperativa costituisce Manutencoop Servizi Ambientali S.p.A. che è la principale impresa privata attiva in Italia
nel settore dei servizi ambientali. Progetta e gestisce l’insieme completo dei servizi operativi ambientali per conto di Enti
Locali, strutture sanitarie e imprese: dalla raccolta dei rifiuti urbani alla raccolta differenziata dei rifiuti speciali ospedalieri, passando per lo spazzamento e il lavaggio delle strade fino alla realizzazione e gestione di piattaforme ecologiche
e discariche.
2009: il 4 settembre viene deliberata la cessione di MSA al Gruppo Biancamano S.p.A.
2004-2008: Cambiamenti istituzionali
2004: l’Assemblea dei soci approva il nuovo testo di Statuto ed il nuovo Regolamento Sociale, recependo le novità legislative introdotte dalla riforma del diritto societario.
Manutencoop Società Cooperativa ottiene l’autorizzazione del Ministero del Lavoro ad esercitare l’attività prevalente di
somministrazione di lavoro, iniziando a svolgere (dal 1 gennaio 2005) la somministrazione dei propri soci lavoratori alle
società partecipate.
2008: il 5 aprile l’Assemblea dei soci approva alcune modifiche allo Statuto Sociale che riguardano le modalità di accesso
del socio lavoratore, il suo ruolo ed il governo della Cooperativa.
Il 29 aprile Manutencoop Società Cooperativa sottoscrive con i fondi di private equity (“soci finanziari”) di MFM un
accordo relativo all’acquisizione dell’intera partecipazione detenuta da questi ultimi e pari al 25,12% di MFM. Manutencoop Società Cooperativa ha pertanto acquisito la totalità delle azioni detenute dai fondi di private equity in
MFM. Il 24 maggio è eletto il nuovo Consiglio di Amministrazione secondo le nuove regole elettorali del voto di lista. A novembre vengono eletti i nuovi Comitati Soci che passano da 8 e 10, assumendo come criterio di formazione sia
quello della territorialità che quello dei mestieri.
Il 31 dicembre viene acquisita Pirelli RE (oggi Altair IFM S.p.A.). Manutencoop Società Cooperativa mantiene il controllo
di MFM con una partecipazione pari a circa il 72% del capitale sociale.
Nel settembre 2009 – proprio mentre è in fase di redazione questo bilancio sociale – viene deliberata la cessione di MSA.
La decisione matura attraverso il coinvolgimento dei soci che lavorano in MSA, che approvano a maggioranza il progetto, attualmente in fase di realizzazione (risultati dell’Assemblea: 571 favorevoli, 31 contrari, 16 astenuti) Le motivazioni
fondamentali che lo sostengono sono l’esigenza di focalizzazione sull’area d’attività centrale dell’impresa (il facility) e di
liberare risorse per poter sviluppare nuovi investimenti, in modo da rafforzare il posizionamento competitivo di Manutencoop.
Ciò che ci si può chiedere – e a cui tenta di rispondere anche il presente bilancio sociale - è se questa rilevante e continua trasformazione corrisponda agli obiettivi istituzionali e di missione della cooperativa e se in particolare il processo
rappresentato dai concetti correlati di “crescita, posizionamento, investimento, efficienza, innovazione” che esso impone
siano realmente connessi con lo sviluppo della mutualità. La nostra risposta generale è positiva, ma dato che devono
essere i risultati più che le convinzioni a parlare, nel seguito di questo documento sono esposti gli elementi a suffragio.
Assetto istituzionale e organizzativo
La storia di Manutencoop si è sviluppata attorno ad un perno fondamentale: essere protagonisti in un mercato sempre
più competitivo, ma fedeli alla propria missione e alla propria natura istituzionale di cooperativa di lavoro.
Naturalmente questo principio ha significato evolvere gradualmente in termini di complessità, dimensione e modello
imprenditoriale, scandito dal passaggio da semplice società Cooperativa a impresa organizzata in divisioni operative
(Igiene, Verde, Servizi Integrati, Igiene Urbana) fino a insieme di Società specializzate e integrate all’interno del Gruppo.
L’esito di questa trasformazione alla fine del 2008 è descrivibile sinteticamente così:
• Manutencoop Facility Management S.p.A., Gruppo che garantisce servizi di gestione e manutenzione immobili, servizi
ausiliari alle funzioni cui essi sono adibiti e – a seguito dell’acquisizione della partecipazione di controllo di Servizi Ospedalieri – servizi di supporto all’attività sanitaria.
• Manutencoop Servizi Ambientali S.p.A. che svolge servizi di gestione rifiuti (e che come si è detto è stata recentemente
ceduta).
• Manutencoop Immobiliare S.p.A. che presidia il patrimonio strumentale e conduce operazioni di sviluppo immobiliare.
La Cooperativa detiene sempre la partecipazione di controllo delle Società.
17
Assetto generale del Gruppo al 31 dicembre 2008
Attività dirette
Divisione
Somministrazione
lavoro
Fondi di Private Equity
28%
100%
72%
100%
PARTECIPAZIONI
STRATEGICHE
100%
100%
100%
100%
100%
MP Facility
25%
Abruzzo Servizi Soc.Cons.a r.l.
33%
Puglia Multiservizi S.r.l.
Servizi di Laundering/
Sterilization per ospedali
pubblici e cliniche private
100%
Servizi di Sterilization per
ospedali pubblici e privati
45%
Servizi di gestione degli
impianti termici e di
condizionamento
100%
Società specializzata
nel facility management
di patrimoni immobiliari
organizzati “in rete”
100%
Gestisce le attività di facility
management dell’intero
gruppo di Telecom Italia
80%
33%
A.Se.R.
Azienda Servizi Rhodense
S.p.A
40%
Cavarzere Ambiente S.r.l.
100%
Segesta
Servizi per l’Ambiente S.r.l.
Servizi di Facility
Management e Project
Management
(ex Pirelli Re IFM)
1.
2.
3.
4.
Servizi di Facility Management
concentrati sulla città di Roma
e zone limitrofe
Servizi di manutenzione e
installazione ascensori e
impianti di sollevamento
Servizi di progettazione,
implementazione e
manutenzione di impianti di
pubblica illuminazione
Sistemi, prodotti e servizi per
la protezione dei macchinari
e per la sicurezza di beni e
persone
MSA è stata ceduta
nel settembre 2009
Lineamenti strategici
Si inizia a parlare di Facility Management in Europa a partire dalla prima metà degli anni ottanta. Il processo di
diffusione nel nostro continente è partito dal Regno Unito ed è stato piuttosto lungo, arrivando a produrre alcune
differenti concezioni di ciò che è Facility Management.
L’approccio tedesco è – per così dire - più tecnico ed efficientista, definendo il Facility Management come un
processo che attraverso l’integrazione di pianificazione, controllo e gestione di edifici strutture e servizi, consente
di migliorare l’efficienza e la produttività. L’accezione più diffusa è tuttavia quella fornita dall’IFMA (Associazione
Internazionale del Facility Management), declinata poi nei diversi paesi con varie sfumature, che considera il Facility Management “la gestione integrata di immobili, persone, luoghi, processi, tecnologie, vale a dire, in modo più
semplice, attività di supporto date in gestione a fornitori esterni”. Il grado di sviluppo del Facility Management è
strettamente connesso a quello del sistema economico nazionale. Tutti i paesi in cui esso si è sviluppato hanno
evidenziato le stesse fasi di sviluppo: si passa dai fornitori di servizi singoli (in ambito tecnico, commerciale, infrastrutturale), a fornitori che sono in grado di aggregare nella loro offerta più servizi singoli, a fornitori multiservizio,
per arrivare a fornitori di servizi integrati. Si sono così delineate quattro diverse fasi di sviluppo dei mercati:
mercati pre-emergenti, in cui la fornitura di singoli servizi è iniziata solo negli anni ‘90 del secolo scorso. É il caso
per esempio di Turchia, Grecia, Albania, Lituania.
mercati emergenti, quali Spagna, Portogallo, Svezia, Norvegia e Polonia, operativi dalla metà degli anni ‘80 e che
nella seconda metà degli anni ‘90 hanno visto comparire i primi fornitori multiservizio;
mercati sviluppati, che già nella prima metà degli anni ‘90 vantavano la presenza di fornitori multiservizio, ad
esempio Italia, Francia e Germania;
mercati all’avanguardia, che dalla seconda metà degli anni ‘90 registrano la diffusione di fornitori di servizi integrati. Tali mercati, ed è il caso specifico di Regno Unito e Olanda, sono anche quelli con il tasso disoccupazione più
basso e con il più alto tasso di crescita del Prodotto Interno Lordo.
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IMPRESA COOPERATIVA: RADICI, SVILUPPI E CAMBIAMENTI
Manutencoop utilizza quali riferimenti per le proprie elaborazioni principalmente due approcci di studio riguardanti il Facility, quello di Cresme (Centro Ricerche Economiche Sociali di Mercato per l’Edilizia e il Territorio) e
quello di Interconnection Consulting. I due approcci offrono interpretazioni differenti: quello di Cresme “misura”
il mercato del Facility partendo dalla consistenza immobiliare moltiplicando il costo unitario stimato-medio dei
servizi di Facility per il totale dei mq disponibili. Interconnection Consulting invece misura la dimensione del
mercato prendendo a riferimento i ricavi delle primarie aziende e sommandone i fatturati, calcolando infine la
quota percentuale di mercato “esternalizzato”. In particolare, Cresme ha stabilito con il suo studio che il mercato
potenziale del Facility in Italia può essere valutato in circa 140 miliardi di euro all’anno, nell’ipotesi che le imprese esternalizzino tutte le attività no-core. Quello reale è invece di 30 miliardi di euro, segno che molte imprese
continuano a gestire all’interno questi servizi. Nel mercato italiano Manutencoop, a seguito dell’acquisizione di
Altair (ex Pirelli IFM RE), avvenuta in dicembre 2008(e premiata, tra l’altro, con il premio M&A Award, promosso
da Kpmg e Fineurop Soditic, come “Best acquisition in Italy”), è leader del settore Facility Management con una
quota di mercato pari al 4% del mercato totale reale, cioè di 30 miliardi di euro.
Comunicato stampa: l’operazione d’acquisizione di Pirelli RE
Il 23 dicembre 2008, Manutencoop Facility Management S.p.A. (“MFM”) ha perfezionato con Pirelli & C. Real Estate
S.p.A. e Intesa Sanpaolo S.p.A. un contratto di compravendita per l’acquisizione del 100% del capitale sociale di
Altair S.p.A. (già Pirelli RE Integrated Facility Management), dando vita a un Gruppo che può contare su un giro
d’affari complessivo pari a oltre 1,2 miliardi di euro. L’operazione ha permesso al Gruppo MFM di raggiungere un duplice obiettivo: da una parte, accrescere la propria
quota di mercato nel settore privato, bilanciando così la composizione del portafoglio clienti tra pubblico e privato
e, dall’altra, di intraprendere un processo di internazionalizzazione del business, grazie alle società controllate da
Altair a livello europeo. Il corrispettivo (equity value) per l’acquisizione del 100% di Altair è stato pari a 137,5 milioni di euro, a fronte di
un enterprise value pari a 270 milioni di euro. L’acquisizione è stata realizzata attraverso la contestuale sottoscrizione di un aumento di capitale pari a 180 milioni di euro, pari a circa il 28% del capitale sociale del Gruppo MFM,
sottoscritto da primari investitori finanziari: MPS Venture SGR, SICI SGR, Private Equity Partners SGR, 21 Partners
SGR, IDeA Capital Funds SGR, NEM SGR, Finint, nonchè Unipol Merchant – Banca per le Imprese S.p.A. e Cooperare
Sviluppo S.p.A. Manutencoop Società Cooperativa ha mantenuto il controllo di MFM con una partecipazione pari
a circa il 72% del capitale sociale.
Nata da 16 operai che nel 1938 hanno costituito la Cooperativa per organizzare il proprio lavoro nell’ambito degli
appalti delle Ferrovie dello Stato, Manutencoop è oggi un grande gruppo che conta circa 17.000 dipendenti e che
ha come clienti soprattutto enti pubblici, strutture sanitarie e grandi imprese private.
L’idea di fondo che orienta le scelte di Manutencoop è:
• che solo imprese di grandi dimensioni possano fronteggiare concorrenti multinazionali in un mercato ormai
globale (oltre che affrontare in maniera positiva situazioni di grave crisi economica come quella che stiamo attraversando).
• Un altro fondamentale argomento a favore della crescita è che essendo il mercato potenziale di oltre quattro
volte quello reale, la possibilità di acquisirne una parte rilevante dipende dal posizionamento di mercato, cioè dalla
dimensione dell’impresa.
• Infine - ed è ciò che motiva oltre ogni altra ragione il comportamento della cooperativa - è che tra i tratti caratteristici di una cooperativa vi è proprio quello di creare nuove opportunità di lavoro, che non può che avvenire
attraverso adattamenti e cambiamenti quali quelli che si stanno vivendo.
Per Manutencoop essere grande e svilupparsi significa essere più competitiva grazie alla razionalizzazione dei costi del servizio e avere maggiori risorse a disposizione da investire in ricerca, sviluppo, formazione per aumentare
know-how e competenze e per ampliare costantemente l’offerta.
La formazione, in particolare, ricopre un ruolo importante per un’impresa che opera in settori ad alta intensità di
manodopera come Manutencoop e dove motivazione, preparazione e identificazione delle persone con gli obiettivi dell’azienda sono parte rilevante del successo.
19
In termini generalissimi (ma l’argomento sarà ripreso nel capitolo finale, quello riguardante le risorse intangibili
essenziali per lo sviluppo) si può dunque dire che la strategia di Manutencoop è contrassegnata da questi elementi:
1. consolidare la leadership nel Facility in Italia;
2. adeguare le proprie competenze in modo da anticipare la prevedibile evoluzione del mercato da “sviluppato” in
“mercato d’avanguardia”;
3. avviare l’allargamento delle zone di presenza dell’impresa al di fuori dai confini nazionali, raggiungendo così due
risultati connessi: a) migliorare le performance competendo con i protagonisti del mercato europeo; b) aggiungere
prospettive di crescita, di reddito e di mutualità a quelle realizzate fino a ora.
•
•
1.
2.
3.
4.
5.
IMPRESA COOPERATIVA
Per riuscire a formulare un giudizio sui risultati imprenditoriali che di seguito saranno esposti è bene introdurre a
monte alcuni elementi di chiarimento:
Manutencoop – come si è detto precedentemente - è una cooperativa di lavoro che realizza i suoi obiettivi attraverso la somministrazione dei propri soci lavoratori alle società del gruppo che essa controlla;
i risultati principali della cooperativa si devono riferire dunque a due differenti categorie:
a) i risultati economici, imprenditoriali e di sviluppo delle società controllate, che costituiscono la base per la realizzazione dei vantaggi sociali;
b) gli effetti che tali risultati hanno prodotto – nel periodo preso a riferimento – sui soci, in termini di vantaggi
economici, di prospettiva professionale, di sicurezza.
In questo paragrafo saranno dunque esposti i dati riguardanti le performance delle società controllate e successivamente gli effetti realizzati sul versante della mutualità cooperativa. Al proposito è necessario ribadire che:
l’evoluzione del gruppo è stata ultimamente assai veloce e intensa, il gruppo stesso è in una fase di investimento,
i cui effetti si realizzeranno in un tempo medio;
i risultati mutualistici riguardano non soltanto il tempo attuale e i soci attuali: è necessario dunque anche relativamente alla mutualità prefigurare ciò che si potrà realizzare nel medio periodo;
a differenza degli anni passati, per l’esercizio 2008 l’Assemblea ha deliberato di non distribuire il ristorno, al fine
di consolidare patrimonialmente la cooperativa. A questa decisione si è arrivati dopo una impegnativa discussione
che ha coinvolto quasi 500 soci in dodici incontri;
ciò corrisponde all’esigenza di portare la cooperativa e il suo gruppo in una posizione di mercato che ne irrobustisca le prospettive, come si spiegherà con maggiori particolari nella seconda parte di questo bilancio;
i dati che seguono devono dunque essere interpretati all’interno della dinamica imprenditoriale e mutualistica che
è stata esposta in premessa e che mira allo sviluppo nonostante le condizioni di mercato ed economiche attuali.
Le attività del Gruppo Manutencoop
0,4%
8,0%
91,6%
Facility Management
Servizi Ambientali
Altro
20
IMPRESA COOPERATIVA: RADICI, SVILUPPI E CAMBIAMENTI
Il Gruppo Manutencoop Facility Management fornisce servizi integrati rivolti agli immobili, al territorio e a supporto
dell’attività sanitaria. Opera in tre principali settori:
• Facility Management
• Property Management
• Laundering & Sterilization.
1.
•
•
•
•
•
2.
Facility Management
L’attività è diretta a clienti pubblici e privati: grandi imprese, imprese organizzate a rete, enti pubblici, aziende
municipalizzate strutture sanitarie. I servizi di Facility Management erogati dal Gruppo comprendono le attività di
Cleaning, Technical Services e Landscaping.
L’attività di Cleaning (Pulizia e igiene) che impiega il maggior numero di lavoratori del Gruppo comprende:
servizi di pulizia e d’igiene
sanificazione
disinfezione
disinfestazione e derattizzazione ambientale
raccolta, trasporto, smaltimento dei rifiuti sanitari
I Technical Services (Servizi tecnici) costituiscono un insieme di servizi di gestione, conduzione e manutenzione su
impianti asserviti ad immobili:
• progettazione ed esecuzione di opere di riqualificazione e adeguamento alle normative di sicurezza
• progettazione ed istallazioni di dispositivi per il risparmio energetico e la riduzione di emissione di agenti inquinanti
in atmosfera
• progettazione ed installazione di impianti volti all’utilizzo di fonti rinnovabili di energia
Completano la gamma di questi servizi ulteriori attività:
• logistica interna (piccoli traslochi, move in e out)
• portierato
• facchinaggio
• gestione di magazzini
• gestione spazi
• sistemi e servizi per la prevenzione incendi e la sicurezza delle persone
Il Gruppo fornisce, inoltre, alla Pubblica Amministrazione servizi di gestione, manutenzione e sviluppo di rete di
impianti di pubblica illuminazione.
3. Il Landscaping è un servizio di gestione del verde che comprende la progettazione, la realizzazione e la manutenzione di aree verdi:
dal verde pertinenziale di strutture sanitarie o centri direzionali, fino all’intero patrimonio verde, dai grandi parchi
alle aiuole stradali, di una città o di un Comune.
Alla Pubblica Amministrazione il Gruppo inoltre offre attività di realizzazione e riqualificazione dell’arredo urbano,
censimenti botanici e piani manutenzione programmata associati a sistemi informativi geografici.
Property management
Il Property Management consiste principalmente nel coordinamento, in un unico processo, di tutte le attività di
gestione degli obblighi connessi alla proprietà, siano esse di tipo amministrativo, tecnico, legale o commerciale.
Il Gruppo MFM cataloga il patrimonio immobiliare per raccogliere la documentazione necessaria alla prestazione
del servizio sul piano manutentivo, fiscale, amministrativo. Il censimento utilizza moderne metodologie di ricerca,
raccolta ed organizzazione dati e comprende la ricerca presso gli uffici competenti (Catasto, Registro, Comune)
della documentazione mancante e l’aggiornamento di quella esistente.
21
•
•
•
•
•
•
na volta ricostruito un quadro conoscitivo del patrimonio immobiliare affidatole, il Gruppo Manutencoop FaU
cility Management esegue direttamente ulteriori attività di Property Management, quali:
gestione dei rapporti contrattuali con gli utenti del patrimonio
gestione dei servizi al fabbricato e dei servizi di manutenzione
gestione dei rapporti condominiali e consortili
gestione assicurativa dei fabbricati
gestione della conservazione e tutela giuridica del patrimonio
regolarizzazione e recupero della morosità
Laundering & Sterilization
L’attività di Laundering & Sterilization (Lavanolo e Sterilizzazione) che il Gruppo Manutencoop Facility Management
fornisce alla sanità pubblica e privata a supporto dell’attività sanitaria stessa, ha principalmente ad oggetto:
• il noleggio e lavaggio di biancheria piana, biancheria confezionata e materasseria (Lavanolo)
• la sterilizzazione della biancheria
• la sterilizzazione dello strumentario chirurgico
•
•
•
•
•
•
•
Rientrano inoltre nell’attività di Laundering & Sterilization le attività di:
raccolta e distribuzione della biancheria nei singoli reparti
gestione del guardaroba interno alle strutture sanitarie
fornitura di articoli monouso
noleggio delle telerie con materiali speciali per le sale operatorie
presa in consegna, trattamento, sterilizzazione e riconsegna dello strumentario chirurgico
noleggio di strumentario chirurgico
realizzazione e gestione di centrali di sterilizzazione
Il grafico che segue evidenzia la percentuale nel volume d’affari complessivo rappresentata nel 2008 dai tre settori
d’attività descritti.
6%
85%
9%
Facility Management
Laundry & Sterilization
Property Management e Energy & P,roject
IMPRESA COOPERATIVA: RADICI, SVILUPPI E CAMBIAMENTI
Performance: risultati essenziali
Il 2008 – considerando le imprese del gruppo prima dell’acquisizione di Altair - si è chiuso con ricavi consolidati
pari a 799 milioni di euro e un incremento dell’11,2%, superiore sia alla media del settore (+7%) sia alla crescita
dei maggiori competitors.
Totale Ricavi: 1.333,9
534,6
260,7
188,1
+38,6%
328,2
+25,9%
354,4
+8,0%
410,2
+15,7%
474,6
+15,7%
561,7
+18,4%
665,9
+18,6%
718,8
+8%
+11,2%
799,2
1999
2000
2001
RICAVI CONSOLIDATI
(Valori espressi in milioni di euro)
2002
2003
2004
2005
Acquisizioni 2008
(Altair IFM + altro)
+84,6%
2006
2007
Consolidato
22
2008
iAS
L’Ebit, l’indicatore che illustra la redditività al lordo delle tasse e delle partite extracaratteristiche, è stato pari a
55,6 milioni (7%) e risente, ovviamente, dell’aumentata competizione nel mercato pur confermandosi superiore
agli standard dei principali competitors. Il risultato netto, infine, è pari a 14,6 milioni di euro.
Oltre ai risultati di Gruppo occorre osservare i risultati delle singole controllate, che hanno invece andamenti
diversi. M
anutencoop Facility Management chiude il 2008 con 690,6 milioni di euro di ricavi ed un utile netto di
20,6 milioni, mentre Manutencoop Servizi Ambientali, pur confermandosi con ricavi pari a 107, 7 milioni di euro
la prima impresa privata del settore in Italia e nonostante un Ebit di 3,6 milioni in linea con gli obiettivi di budget,
registra a fine 2008 un risultato negativo di 400.000 euro.
Dai risultati di MFM e MSA dipendono i risultati complessivi del Gruppo e quindi gli utili della capogruppo,
Manutencoop Società Cooperativa. Le entrate della Cooperativa infatti derivano da un lato dall’attività di somministrazione lavoro, ma, soprattutto, dai dividendi delle controllate, mentre le uscite sono costituite dal costo
dei dipendenti, dagli oneri finanziari e - a fronte dei dividendi e degli eventuali aumenti del valore patrimoniale
- anche dalle svalutazioni delle partecipazioni detenute.
Proprio per questa complessità, pur in presenza di risultati positivi a livello consolidato, il 2008 per la Cooperativa
si è chiuso con un risultato negativo per circa 600.000 euro a fronte di ricavi per 45,1 milioni ed un Ebit pari a – 3,1
milioni.
23
A livello di risultato operativo, che si attesta, per l’esercizio 2008, ad euro 55,6 milioni (7,0 % dei ricavi), si assiste
ad un decremento, in valore assoluto, rispetto all’esercizio 2007 (euro 60,6 milioni, pari all’8,4% dei ricavi). Il dato,
pur confermandosi superiore al risultato dei principali competitors, rispecchia una tendenza, in essere già da tempo
sul mercato, verso una contrazione generalizzata dei margini accentuata dall’aumentata competitività. L’anno 2008
chiude con un Risultato netto consolidato di 14,6 milioni di euro.
60,6
54,2
48,9
8,4%
8,1%
55,6
7,0%
8,7%
35,2
7,4%
21,3
14,8
*7,9%
1999
6,5%
12,6
20,5
5,8%
24,2
5,9%
4,8%
2000
2001
2002
2003
2004
2005
EBIT CONSOLIDATO
(Valori espressi in milioni di euro)
2006
2007
2008
iAS
* % EBIT su ricavi
28,6
5,1%
22,0
3,1%
13,3
4,1%
8,7
12,0
8,5
*4,6%
2,4%
3,2
8,7
14,6
2,5%
1,8%
2,1%
8,5
1,3%
1,2%
1999
2000
2001
RISULTATO NETTO CONSOLIDATO
(Valori espressi in milioni di euro)
* % Utile netto su ricavi
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
iAS
24
IMPRESA COOPERATIVA: RADICI, SVILUPPI E CAMBIAMENTI
ll patrimonio netto del Gruppo risulta in crescita e si attesta a 246,1 milioni di euro. Parallelamente è, tuttavia, cresciuta anche la Posizione finanziaria netta pari a 367,2 milioni di euro. L’incremento della PFN è dovuto, da un lato,
all’adozione da parte della Cooperativa dei principi contabili internazionali (con la conseguente diversa contabilizzazione di alcune voci di bilancio), dall’altro all’operazione di riacquisizione, nel maggio scorso, delle quote dei fondi
entrati nel capitale sociale di MFM nel 2003. Il rapporto tra mezzi propri e mezzi di terzi, pari a 0,67, si mantiene
comunque equilibrato.
400,0
246,1
170,7
56,2
1999
59,1
71,9
81,2
88,5
175,0
189,4
300,0
200,0
103,9
100,0
2000
2001
(31,8)
(74,5)
2002
2003
2004
2005
2006
0
2007
2008
-100,0
(104,6)
(149,8) (152,2)
(150,7)
(104,6)
(121,8)
-200,0
(130,0)
Leasing
50,4 Mio
Patrimonio Netto
P.F.N.
Buyback Quote
100,5 Mio
(Valori espressi in milioni di euro)
(367,2)
-300,0
-400,0
25
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Il Valore Aggiunto Consolidato
Il parametro del Valore Aggiunto misura la ricchezza prodotta dall’azienda nell’esercizio, con riferimento agli interlocutori, stakeholder, che partecipano alla sua distribuzione.
Il processo di calcolo riclassifica i dati del conto economico in modo da evidenziare la produzione e la successiva distribuzione del Valore Aggiunto agli stakeholder di riferimento. Il Valore Aggiunto viene rappresentato in due distinti
prospetti: il prospetto di determinazione del Valore Aggiunto, individuato dalla contrapposizione dei ricavi e dei costi
intermedi, ed il prospetto di riparto del Valore Aggiunto, ricomposto quale sommatoria delle remunerazioni percepite.
La crescente complessità della struttura societaria che ha caratterizzato il Gruppo Manutencoop negli ultimi anni
ha reso necessaria la scelta di mostrare il Valore Aggiunto Consolidato del Gruppo Manutencoop, ritenendo che lo
stesso possa rappresentare in modo più esaustivo la ricchezza complessivamente prodotta dal Gruppo e come essa
sia distribuita.
Le principali Società facenti parte del Gruppo Manutencoop, e che hanno pertanto contribuito alla formazione del
Valore Aggiunto Consolidato 2008, sono:
Manutencoop Società Cooperativa;
Manutencoop Facility Management S.p.A.;
Manutencoop Servizi Ambientali S.p.A.;
Manutencoop Immobiliare S.p.A.;
Servizi Ospedalieri S.p.A.;
Teckal S.p.A.;
M.C.B. S.p.A.;
Omasa S.p.A.;
MP Facility S.p.A. (il cui valore aggiunto è stato considerato al 50%, in proporzione alla quota di partecipazione nella
società da parte del Gruppo).
La determinazione del Valore Aggiunto Consolidato è avvenuta riclassificando direttamente le voci (ed i relativi dettagli) del Bilancio Consolidato di Manutencoop Società Cooperativa e si sostanzia, pertanto, nell’aggregazione delle
componenti del Valore Aggiunto delle singole Società controllate da Manutencoop Soc.Coop., già al netto delle componenti del Valore Aggiunto scaturenti da operazioni effettuate tra le Società del Gruppo, quali, ad esempio:
i costi ed i ricavi realizzati infragruppo (tra cui anche i ricavi per somministrazione realizzati da Manutencoop Società
Cooperativa, e le corrispondenti remunerazioni del personale non dipendente corrisposte dalle società cui i soci sono
somministrati);
la quota dei dividendi di pertinenza del Gruppo distribuiti da società controllate ad altre società del Gruppo;
i margini realizzati infragruppo ma non ancora nei confronti di terzi, ecc…
In tal modo si è ottenuto “Valore Aggiunto Consolidato” 2008 e se ne è illustrata la distribuzione tra i beneficiari dello
stesso, utilizzando come collettore delle rettifiche senza una specifica contropartita la voce “Remunerazione dell’azienda”.
Tutti i dati presentati sono confrontati con l’anno 2007 al fine di permettere al lettore di valutare l’evoluzione temporale
delle variabili illustrate.
L’aumento del Valore Aggiunto Globale netto tra il 2007 e il 2008 è dovuto in parte all’ingresso di Teckal S.p.A. ed Omasa
S.p.A. nel perimetro di consolidamento e per il resto all’incremento di attività realizzato dalle società già facenti parte del
Gruppo (come si può notare anche osservando il dato relativo al Valore della produzione).
Nell’ambito di questo incremento si può osservare che la Remunerazione del personale aumenta significativamente sia
in termini assoluti, sia in termini percentuali, mentre la Remunerazione della Pubblica Amministrazione (rappresentata in
sostanza dalle imposte e tasse gravanti sul Gruppo) evidenzia invece una flessione sia in termini assoluti, sia percentuali.
Si assiste inoltre ad un lieve incremento percentuale della Remunerazione del capitale di credito e ad una riduzione sia
della Remunerazione del capitale di rischio, sia della Remunerazione dell’azienda.
26
IMPRESA COOPERATIVA: RADICI, SVILUPPI E CAMBIAMENTI
VALORE AGGIUNTO GLOBALE
A) Valore della Produzione
1. Ricavi delle vendite e delle prestazioni (meno rettifiche di ricavo)
778.270.837
705.651.495
2. Variazioni delle riman.di prod.in corso di lavoraz.,semilav. e finiti
-2.760.458
-5.240.047
3. Variazione dei lavori in corso su ordinazione
13.486.004
1.936.224
4. Altri ricavi e proventi
1.571.393
973.275
Totale Ricavi della Produzione Tipica
790.567.777
703.320.947
5. Ricavi per produzioni atipiche (produzioni in economia)
4.396.414
4.319.584
Totale Valore della Produzione
794.964.191
707.640.532
2008
2007
B) Costi intermedi della produzione
6. Consumi di materie prime, sussidiarie, di consumo e di merci
-117.314.168
-90.370.287
7. Costi per servizi
-288.124.881
-270.747.315
8. Costi per godimento di beni di terzi
-9.820.948
-7.336.992
9. Accantonamento per rischi
-3.691.515
-2.972.704
10. Altri accantonamenti
0
0
11. Oneri diversi di gestione
-6.062.889
-4.201.200
Totale Costi Intermedi della Produzione
-425.014.400
-375.628.498
VALORE AGGIUNTO CARATTERISTICO LORDO
369.949.791
332.012.034
C) Gestione accessoria e straordinaia
12.Saldo Gestione Accessoria
5.780.921
8.788.544
+ Ricavi accessori
8.900.421
8.987.405
- Costi accessori
-3.119.500
-198.861
236.579
2.749.134
13.Saldo Gestione Straordinaria
+ Ricavi straordinari
4.656.166
4.815.070
- Costi straordinari
-4.419.587
-2.065.936
6.017.500
11.537.678
Totale Gestione accessoria e straordinaia
+ Copertura perdite da parte dei soci
VALORE AGGIUNTO GLOBALE LORDO
- Ammortamenti della gestione per gruppi omogenei di beni
VALORE AGGIUNTO GLOBALE NETTO
375.967.290
343.549.712
-31.102.048
-29.031.296
344.865.242
314.518.416
27
DISTRIBUZIONE DEL VALORE AGGIUNTO GLOBALE
A) Remunerazione del personale
Personale non dipendente
Personale dipendente
a) remunerazioni dirette
b) remunerazioni indirette
Totale Remunerazione del Personale
2008
%
2007
9.005.885
14.808.658
272.294.397 226.763.034 202.842.249
173.698.865
69.452.147
53.064.169
281.300.282
81,6%
241.571.692
%
76,8%
B) Remunerazione della Pubblica Amministrazione Imposte dirette
Imposte indirette
- oneri tributari diversi
- sovvenzioni in c/esercizio
Totale Remunerazione della Pubblica Amministrazione
19.265.604
21.716.298
408.416 488.960 685.884
677.826
-277.468
-188.866
19.674.020
5,7%
22.205.258
7,1%
C) Remunerazione del capitale di credito
Oneri per capitali a breve termine
18.061.467
16.255.438
Oneri per capitali a lungo termine (mutui a medio/lungo termine)
7.226.188
4.331.636
Remunerazione del prestito dai soci
616.616
478.246
Totale Remunerazione del capitale di credito
D) Remunerazione del capitale di rischio
Dividendi distribuiti
831.738 4.748.471 Rivalutazione del capitale sociale
452.437 496.001 Totale Remunerazione del capitale di rischio
E) Quote di riparto del reddito (ristorni)
F) Remunerazione dell’azienda
Variazione delle riserve
Totale Remunerazione dell’azienda
25.904.271
7,5%
21.065.320
6,7%
831.738
0,2%
4.748.471
1,5%
0
0,0%
1.388.044
0,4%
14.051.770 14.051.770
21.627.472 4,1%
21.627.472
6,9%
G) Movimento Cooperativo
Fondi mutualistici (3% dell’utile)
1.406.550
272.314
Contributi associativi
1.046.000
977.000
Totale Movimento Cooperativo
2.452.550
0,7%
1.249.314
0,4%
H) Liberalità esterne
332.068
0,1%
345.518
0,1%
I) Spese sociali e mutualistiche (soci e dipendenti)
318.544
0,1%
317.327
0,1%
VALORE AGGIUNTO GLOBALE NETTO
344.865.242
314.518.416
28
IMPRESA COOPERATIVA: RADICI, SVILUPPI E CAMBIAMENTI
DISTRIBUZIONE DEL VALORE AGGIUNTO GLOBALE (in euro)
2008
2007
A) Remunerazione del personale
281.300
241.572
B) Remunerazione della PA
19.674
22.205
C) Remunerazione del Capitale di credito
25.904
21.065
D) Remunerazione del Capitale di rischio
832
6.137
F) Remunerazione dell’azienda
14.052
21.627
H) Contributi alla collettività
3.103
1.912
VALORE AGGIUNTO GLOBALE NETTO
344.865
314.518
81,6%
0,9%
2008
4,1%
0,2%
7,5%
5,7%
Remunerazione del personale
Remunerazione della PA
Remunerazione del capitale di credito
Remunerazione del capitale di rischio
Remunerazione dell’azienda
Contributi alla collettività
76,8%
0,6%
2007
6,9%
2%
6,7%
7,1%
29
Lavoro e sue caratteristiche
In generale
Al 31 dicembre 2008 lavoravano per il Gruppo Manutencoop 16.924 persone con un incremento di circa il 13% rispetto
al 2007: un organico in costante aumento come mostra il grafico.
16.924
14.728
9.424
10.237
11.165
11.623
12.628
13.273
7.597
4.562
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
30
IMPRESA COOPERATIVA: RADICI, SVILUPPI E CAMBIAMENTI
Di seguito sono classificati gli occupati nel 2008 all’interno delle Società controllate da Manutencoop società cooperativa. Oltre a questi lavoratori bisogna considerare anche gli occupati di Roma Multiservizi e di Gruppo Sicura,
che assieme ammontano a circa 4.000 persone.
OccupatiCOOP
Rapporto contrattuale
Tempo determinato
Tempo indeterminato
MSAGRUPPO MFM
Totale
%
2
109
647
758
5,9
49
1.337
10.747
12.133
94,1
29
107
7.315
7.451
57,8
22
1.339
4.079
5.440
42,2
Genere
Donne
Uomini
Luogo di nascita
Italia
50
1.266
9.827
11.143
86,4
Estero
1
180
1.567
1.748
13,6
Età
Da 18 a 25 anni
1
45
405
451
3,5
Da 26 a 35 anni
14
305
2.334
2.653
20,6
Da 36 a 45 anni
13
580
4.164
4.757
36,9
Da 46 a 60 anni
23
495
4.329
4.847
37,6
Oltre i 60 anni
21
162
183
1,4
Qualifica
Dirigenti 9
1
75
85
0,6
Impiegati 42
95
1.401
1.538
12
Operai
1.350
9.918
11.268
87,4
Orario di lavoro
Full Time
43
1.221
4.422
5.686
44,1
meno di 20 ore
5
1.038
1.043
8,1
20 ore
1
7
997
1.005
7,8
più di 20 ore
7
213
4.937
5.157
40,0
Anzianità aziendale
Meno di 1 anno
7
280
2.599
2.886
22,4
Da 1 a 3 anni
14
595
3.459
4.068
31,5
Da 4 a 5 anni
10
168
1.312
1.490
11,6
Da 6 a 10 anni
4
300
2.915
3.219
25,0
Da 11 a 16 anni
5
74
579
658
5,1
11
29
530
570
4,4
Oltre i 16 anni
31
OccupatiCOOP
MSAGRUPPO MFM
Totale
%
Regione di lavoro
Abruzzo
5
542
547
4,2
Calabria
213
213
1,6
Campania
26
493
519
4,0
Emilia Romagna
540
3.537
4.121
32,0
Friuli Venezia Giulia
88
88
0,7
44
Lazio
78
890
968
7,5
Liguria
19
111
130
1,0
2
191
1.015
1.208
9,4
Marche
54
266
320
2,5
Molise
112
112
0,9
Piemonte
487
487
3,8
Puglia
115
498
613
4,8
Sardegna
100
150
250
1,9
Sicilia
444
444
3,4
Toscana
2
109
1.433
1.544
12,0
Trentino Alto Adige
29
18
47
0,4
Umbria
3
3
0,0
180
1.094
1.277
9,9
Acqua e Gas
18
18
0,1
Agricoltura
99
99
0,8
Appalti FF.SS.
93
93
0,7
Dirigenti Cooperative
1
38
48
0,4
Dirigenti Industria
34
34
0,3
Ecologia
1.410
1.410
11
Edili
95
95
0,7
Gomma plastica
1.156
1.156
9,0
34
8.187
8.240
63,9
Lavanderie Industriali
932
932
7,2
1
703
727
5,6
Portieri
21
21
0,2
Commercio terziario
18
18
0,1
11.394
12.891
100,0
Lombardia
Veneto
3
CCNL
Igiene Metalmeccanici
TOTALE
9
19
23
51
1.446
32
IMPRESA COOPERATIVA: RADICI, SVILUPPI E CAMBIAMENTI
Il numero elevato e in costante crescita dei dipendenti del Gruppo Manutencoop rappresenta una delle principali espressioni della missione della cooperativa. Di questi dipendenti una buona parte ha mansioni di carattere
operativo, un’altra parte è composta da profili professionali con compiti di gestione e coordinamento. Il Gruppo
d’altronde, con la sua dimensione e articolazione, necessita di elevati livelli di competenza per affrontare in modo
efficace ed efficiente i processi organizzativi.
Lavoro straniero
Il Gruppo Manutencoop ha visto negli ultimi anni crescere in maniera esponenziale la presenza di lavoratori stranieri all’interno del proprio organico; nel 1994 erano 86 persone e rappresentavano il 6% del totale mentre ora i
dipendenti nati all’estero sono 1.831 e rappresentano il 10,8% dei lavoratori del Gruppo Manutencoop.
La nazione più “rappresentata” è il Marocco con 315 lavoratori (pari al 17,2%), seguito dalle Filippine con 206
lavoratori (11,2%), quindi dal Ghana con 153 (8,3%) e da Nigeria e Albania entrambe con 133 persone (7,3%).
184
Americhe
416
Europa
396
Asia
834
Africa
1
Oceania
Le donne sono il 72 %, gli uomini il 28%. Il 74,5 % ha un’età inferiore a 45 anni.
Il 91% lavora nel settore del cleaning (C.C.N.L. Multiservizi – Pulizie), il 9 % lavora nel settore dei servizi ambientali
(C.C.N.L. Ecologia). Il 99,1% è assunto come operaio, tra questi, in particolare nelle aree di Bologna e soprattutto di
Modena, capi cantiere e capi turno di varie nazionalità che coordinano il lavoro sia di stranieri, sia di italiani.
Significativo il dato sulla presenza di lavoratori nati all’estero tra i soci di Manutencoop Società Cooperativa: infatti
nel 2008 si contano 37 soci, pari al 5,1% della compagine sociale. Inoltre, un lavoratore straniero, originario del
Marocco, siede nel Consiglio di Amministrazione di Manutencoop Società Cooperativa.
33
Progetto “Conoscere e Valorizzare i Lavoratori Stranieri di Manutencoop”
In seguito agli stimoli emersi nel corso dell’esercizio 2008, il Servizio Responsabilità Sociale e Comunicazione di Gruppo ha promosso, nell’esercizio 2009, un progetto che intende accrescere la conoscenza e, in prospettiva contribuire
alla valorizzazione, dei lavoratori stranieri occupati in Manutencoop.
La presenza di un numero estremamente rilevante di lavoratori stranieri nel Gruppo costituisce una risorsa ed una
sfida importante per Manutencoop. Una sfida, in quanto la cooperativa, proprio confermando la capacità di integrare
e valorizzare le persone di cultura diversa attraverso il lavoro, concretizza aspetti importanti della propria missione e
del proprio patrimonio valoriale. Una risorsa in quanto proprio le differenze di cultura, di esperienze e di competenze
di questi lavoratori, costituiscono una opportunità di adattare e diversificare le attività servizio in una società, progressivamente, sempre più multiculturale.
Il progetto si è posto come primo obiettivo di promuovere un miglioramento dei sistemi informativi dell’azienda in
modo da poter raccogliere sistematicamente alcune informazioni significative sulle caratteristiche dei lavoratori stranieri, in particolare il livello di istruzione e le esperienze professionali precedenti l’impiego nel Gruppo. Infatti l’analisi delle informazioni attualmente disponibili ha messo in evidenza una conoscenza imprecisa dei livelli di
istruzione, dovuta alla differenza tra i sistemi scolastici dei paesi di provenienza ed il sistema italiano. Vi è inoltre la
tendenza generalizzata - sia dei lavoratori italiani che di quelli stranieri - di indicare solo le esperienze lavorative più
recenti. I lavoratori stranieri indicano normalmente solo le esperienze realizzate in Italia, tralasciando quelle dei paesi
di origine.
Al momento di chiusura del Bilancio Sociale sono stati realizzati i seguenti passi operativi:
A) Coinvolgimento dei lavoratori stranieri
Il primo passo è stato la discussione e condivisione degli obiettivi con una rappresentanza significativa dei lavoratori
stranieri di Manutencoop, in quella sede è emersa una forte sottolineatura dei bisogni che impattano direttamente
sulla capacità di lavorare in modo efficiente, per esempio la necessità di alcuni servizi quali i trasporti pubblici o l’assistenza per i figli piccoli.
B) Coinvolgimento delle ambasciate
raccolta delle informazioni sui sistemi di istruzione delle nazioni di provenienza dei lavoratori stranieri di Manutencoop è, al momento della chiusura del bilancio sociale, in corso. Tale raccolta è stata realizzata attraverso richieste di
informazioni alle Ambasciate.
34
IMPRESA COOPERATIVA: RADICI, SVILUPPI E CAMBIAMENTI
•
•
•
•
Sicurezza sul lavoro
L’attenzione posta dal Gruppo Manutencoop verso le problematiche della salute e della sicurezza è legata alla consapevolezza della priorità di questo aspetto. Manutencoop dunque attua una politica per la sicurezza e la salute sul
lavoro basata sull’organizzazione del lavoro stesso e su interventi di natura tecnica.
I principali punti a cui Manutencoop dà risposte rispetto alla sicurezza sul lavoro sono:
valutazione dei rischi;
informazione e formazione;
sorveglianza sanitaria;
gestione dei Dispositivi di Protezione Individuale.
Ogni punto viene adeguatamente sviluppato e approfondito all’interno delle politiche delle società controllate dalla
cooperativa dove i soci sono impegnati.
A seguito del Decreto legislativo 626 del 1994 è stato istituito il Servizio di Prevenzione e Protezione (SPP) che ha
il compito di effettuare la valutazione dei rischi aziendali e definire le appropriate misure di prevenzione. Il Servizio
si rapporta costantemente con il Rappresentante dei lavoratori per la sicurezza, il medico competente e gli addetti
all’emergenza.
Oggi la norma di riferimento è costituita dal più recente D.Lgs. 81 del 2008, meglio conosciuto come “Testo Unico
della Sicurezza”, così come modificato dal D.Lgs. 109 del 2009.
La norma rende obbligatoria una riunione annuale tra Datore di lavoro, Responsabile Servizio Prevenzione e Protezione, Medico competente, Rappresentante dei lavoratori per la sicurezza, allo scopo di verificare la congruità dei
contenuti del documento di valutazione dei rischi rispetto alla organizzazione del lavoro ed alle attività lavorative.
Il Servizio Prevenzione e Protezione, una volta predisposta la valutazione dei rischi specifica per ogni cantiere, meglio conosciuta come Piano della Sicurezza, coordina gli incontri, produce e gestisce la documentazione, organizza
i sopralluoghi e gli interventi; inoltre gestisce tutta la modulistica legata alle maternità, alle malattie professionali,
produce le pratiche in appoggio all’ufficio personale e tutti i documenti che vengono richiesti dalle varie istituzioni
per l’avvio delle pratiche stesse; si occupa di informazione e formazione e di sorveglianza sanitaria.
Il lavoro più importante e impegnativo portato avanti nel 2008 è la formazione.
I dirigenti, i capicantiere, i capisquadra sono figure che, ciascuno nell’ambito del proprio ruolo, vengono chiamate
alla messa in pratica della politica della sicurezza voluta dall’azienda. Per tutte queste figure sono stati programmati
nel 2008 180 corsi differenziati per mestieri che hanno coinvolto 2.465 persone per un numero complessivo di
16.820 ore e che si sono svolti in tutta Italia.
Un lavoro che richiede molto tempo, e che ha dei costi, ma il denaro speso per la formazione sulla sicurezza si traduce in un beneficio futuro.
Per ciò che concerne l’informazione, una tappa fondamentale dell’intervento comunicativo della Cooperativa sul
tema della sicurezza si è svolta poi durante l’Assemblea del 24 maggio. I soci infatti hanno avuto modo di prendere
visione del video sulle tematiche che riguardano la sicurezza e contestualmente è stata consegnata ad ogni socio
una maglietta con il messaggio “Manutencoop è.... sicurezza”.
Infine occorre ricordare che, al momento dell’assunzione, ad ogni lavoratore è consegnato il Manuale formativo per
gli operatori, in cui sono illustrate e spiegate le regole per lavorare in sicurezza; pubblicazione disponibile in italiano,
inglese e francese.
35
manutencoop Società cooperativa
PARTE Seconda
I soci e il governo della cooperativa
38
i soci e il governo della cooperativa
FUNzionamento e governo della cooperativa
Soci lavoratori e soci sovventori
Lo Statuto della Cooperativa prevede due tipologie di soci: il socio lavoratore, che presta il proprio lavoro all’interno della Cooperativa o in una delle Società del Gruppo e il socio sovventore che finanzia la Cooperativa attraverso
l’acquisto di azioni trasferibili e che può non essere un lavoratore, infatti spesso si tratta di lavoratori andati in
pensione.
Soci lavoratori
Le tabelle che seguono propongono una sintetica descrizione dei principali caratteri dei soci lavoratori negli ultimi
tre esercizi. N
egli ultimi tre anni è aumentato il valore assoluto dei soci cooperatori, anche se si è evidenziata una
situazione articolata nella quale il saldo tra entrate e uscite si è ridotto.
La riduzione progressiva del numero dei soci entrati a far parte della base sociale è da imputare alla modifica dello
Statuto della Cooperativa, approvato il 5 aprile 2008, che prevede criteri più qualificati per le ammissioni.
Parallelamente sono continuate le uscite da Manutencoop Società Cooperativa per pensionamenti, per cambi di
lavoro e per passaggi di appalto.
Queste, seppure in sintesi, sono le motivazioni che descrivono l’evoluzione della base sociale nell’ultimo triennio.
Evoluzione della base sociale nell’ultimo triennio
2006
2007
Soci entrati
88
98
43
Soci usciti
33
26
36
Saldo entrati-usciti
+55
+72
+7
Soci al 31/12 (libro soci)
645
717
724
2008
Questi dati fanno riferimento alle variazioni del libro soci. Va considerato che, in virtù della particolarità dell’attività di somministrazione della cooperativa, può passare un certo periodo di tempo tra ammissione e iscrizione. I
dati precedenti fanno riferimento ai soci iscritti a libro, che possono dunque essere a volte in numero minore di
quelli, per così dire, effettivi.
Caratteristiche dei soci ammessi e dimessi: evoluzione 2006-2008
2006
Ammessi
Dimessi
Ammessi
2007
2008
Dimessi
Ammessi
Dimessi
Genere
Donne
Uomini
41
16
34
13
23
17
47
17
64
13
20
19
Luogo di nascita Italia
76
Estero
12
Inquadramento 33
84
26
41
35
14
2
1
Operai 60
28
48
13
33
24
21
3
40
5
9
8
Quadri
4
2
5
4
1
2
3
5
4
2
Impiegati
Dirigenti 39
Caratteristiche dei soci ammessi e dimessi: evoluzione 2006-2008
2006
2007
2008
Territorio Emilia Romagna
Toscana
Veneto,
Trentino Alto Adige, Friuli Venezia Giulia
Ammessi
Dimessi
Ammessi
Dimessi
Ammessi
Dimessi
56
25
70
21
5
5
16
2
7
13
3
8
-
4
3
Liguria, Lombardia
9
2
2
2
2
Abruzzo, Lazio, Sicilia
5
2
1
1
Società di provenienza
MFM 77
21
88
Cooperativa 2
1
SO
MSA
30
37
27
6
2
2
1
2
-
8
2
3
11
20
Roma Multiservizi
88
33
6
TOTALE Manutencoop rimane una cooperativa con una base sociale in prevalenza maschile.
Genere
7
1
30
98
26
2006
43
2007
36
2008
N.
%
N.
%
N.
%
Uomini
354
54,8
399
55,7
402
56
Donne
291
45,2
318
44,3
322
44
Totale
645
100
717
100
724
100
Gli andamenti rispetto alle fasce d’età d’appartenenza dei soci restano piuttosto costanti nel tempo. Interessante
notare che quasi un 28% è rappresentato da giovani con meno di quarant’anni, ma rilevante è certamente anche
la presenza di soci “adulti” segno dell’apertura da parte della Cooperativa a lavoratori di tutte le età e dunque della
coerenza con la propria Missione.
Fasce d’età 2006
2007
2008
N.
%
N.
%
N.
%
20-29 anni
29
4
30
4
12
2
30-39 anni
161
25
180
25
192
26
40-49 anni
250
39
272
38
266
37
Oltre 50 anni
206
32
235
33
254
35
645
100
717
100
724
100
Totale
40
i soci e il governo della cooperativa
Così anche per le qualifiche si conferma il rispetto del ruolo originario della Cooperativa e la sua propensione a
consentire l’accessibilità al lavoro anche a soggetti meno qualificati.
Qualifica 2006
2007
2008
N.
%
N.
%
N.
%
27
4
29
4
33
5
43
7
47
7
52
7
208
32
237
33
242
33
Operai
367
57
404
56
397
55
Totale
645
100
717
100
724
100
La tabella che segue evidenzia un’altra importante caratteristica del Gruppo Manutencoop, ovvero la crescente
varietà nelle nazionalità d’origine dei soci: nel 2008 infatti si contano 43 lavoratori stranieri, pari al 6% della compagine sociale.
Dirigenti
Quadri
Impiegati
Paesi d’origine dei soci
Totale
Di cui Italia
Di cui altri Paesi
2006
2007
2008
645
717
724
96,6%
94,5%
94%
3,4%
5,5%
6%
Nel 2008, il 60% dei soci aveva meno di 5 anni di anzianità sociale, mentre il 26% dei soci, ovvero 1 su 4, aveva
più di 10 anni di anzianità sociale.
Composizione base sociale per anzianità sociale
2006
%
2007
%
2008
%
< 5 anni
368 57%
433
60%
437
60%
6 - 10 anni
108 17%
93
13%
104
14%
11 - 15 anni
30 5%
47
7%
52
7%
16 – 20 anni
64 10%
68
9%
61
9%
21 – 25 anni
38 6%
33
5%
28
4%
26 – 30 anni
26 4%
34
5%
24
4%
> 30 anni
11 2%
9
1%
18
2%
Totale
645 100%
717
100%
724
100%
41
L’Emilia Romagna è la regione nella quale si concentra la maggior parte dei soci, seguita dal Veneto e dalla Toscana.
Territorio di impiego
Abruzzo
Alto Adige
2006
2007
2008
4
6
12
5
6
2
2
2
1
554
597
583
1
4
5
3
3
5
Liguria
14
16
14
Lombardia
11
10
9
Campania
Emilia Romagna
Friuli Venezia Giulia
Lazio
Molise
1
1
1
Sardegna
1
1
1
Sicilia
0
1
1
Toscana
17
29
35
Veneto
32
41
55
Totale
645
717
724
2
Alto Adige
5
9
Friuli Venezia Giulia
Lombardia
55
Veneto
583
14
Emilia-Romagna
Liguria
35
Toscana
12
Abruzzo
5
1
Lazio
Molise
1
Campania
1
Sardegna
1
Sicilia
42
i soci e il governo della cooperativa
La provincia di Bologna è quella in cui risiedono il maggior numero di soci (81%), l’area imolese si conferma al
secondo posto, sono in crescita le aree di Modena e Ferrara.
Emilia Romagna
Bologna
2006
2007
2008
457
484
471
Ferrara
5
8
8
Fidenza
1
1
1
Imola
57
56
53
Lugo
4
4
4
Modena
27
40
40
Ravenna
2
2
2
Reggio Emilia
1
1
1
Rimini
0
1
0
554
597
580
Totale
Soci sovventori
Il 29 maggio 2009 è stato approvato dal Consiglio di Amministrazione un nuovo regolamento per i soci sovventori.
Il nuovo documento si è reso necessario per incrementare gli elementi di trasparenza nelle attività di compravendita e per rendere più coerenti le modalità di ammissione del socio sovventore e quelle adottate già nel 2008 per
il socio lavoratore.
Le nuove disposizioni, in particolare, potranno mettere il CdA di Manutencoop Società Cooperativa, chiamato a
norma di Statuto Sociale ad esprimere il proprio gradimento sul passaggio delle azioni, nella condizione di possedere maggiori informazioni sui nuovi potenziali soci.
Le nuove regole, allo stesso tempo, definiscono in modo più puntuale e trasparente i criteri che normano la compravendita delle azioni.
Per diventare sovventori è ora necessario essere presentati da almeno due soci (sovventori o lavoratori) che dovranno sottoscrivere l’apposita domanda. L’aspirante socio dovrà inoltre fornire informazioni più approfondite sul
proprio profilo, professione, interessi di carattere sociale, iscrizione ad altre cooperative e sostenere un colloquio
con il servizio Responsabilità Sociale e Comunicazione di Gruppo della Cooperativa.
I soci sovventori al 31 dicembre 2008 erano 746 e includono soci lavoratori, ex dipendenti, collaboratori e famigliari. La loro presenza è segno di un forte legame e di grande fiducia.
Genere
Soci sovventori 2008
N.
%
Maschi
365
48,9
Femmine
378
50,7
Società
3
0,4
Totale
746
100
43
Caratteristiche soci sovventori Soci sovventori 2008
N.
Soci cooperatori %
203
27,2
26
3,5
204
27,3
Parenti soci cooperatori
105
14,1
188
25,2
17
2,3
Lavoratori non soci cooperatori Ex lavoratori
Esterni
Collaboratori Società 3
0,4
Totale
746
100
Ogni socio sovventore può esprimere in occasione dell’Assemblea Generale, da 1 a 5 voti a seconda del capitale
posseduto (1 voto da 1 a 200 azioni; 2 voti da 201 a 400 azioni, 3 voti da 401 a 800 azioni, 4 voti da 801 a 2.000
azioni, 5 voti oltre 2.001 azioni). In qualsiasi modo i voti dei soci sovventori non possono superare 1/3 dei voti
totali presentati in Assemblea. Oltre il 70% dei soci sovventori possiede da una a duecento azioni
Numero voti
Numero soci
%
1
546
73
2
76
10
3
52
7
4
49
7
5
23
3
44
i soci e il governo della cooperativa
Capitale sociale
Il patrimonio sociale creato negli anni dalla cooperativa è indivisibile e rappresenta il valore intergenerazionale.
Il capitale sociale è composto dal capitale sociale versato dai soci lavoratori e dal capitale sociale versato dai soci
sovventori. Il capitale sociale complessivo assomma a euro14.739.000 di cui 9.373 dei soci lavoratori e 5.366 dei soci
sovventori. Di seguito le specifiche del capitale sociale.
ANDAMENTO DEL CAPITALE SOCIALE COMPLESSIVO
(in migliaia di euro)
AnnoCapitale sociale
incremento %
1998
8.146
0,8
1999
8.499
4,1
2000
9.197
7,6
2001
10.071
8,7
2002
10.868
7,3
2003
11.943
9
2004
12.765
6,4
2005
13.032
2
2006
13.572
4
2007
14.373
5,6
2008
14.739
2,5
Il capitale sociale può essere versato a rate, mese per mese defalcato dalla busta paga. La quota minima è di 7.746
euro, ma molti soci superano in modo rilevante questa cifra. Ecco la situazione dei soci lavoratori esposta per
scaglioni.
COmposizione CAPITALE SOCIALE SOCI LAVORATORI
(in migliaia di euro)
Scaglioni
F ino a 2.500 €
10
1
21
0,2
Da 2.500,01 a 5.000 €
41
6
161
1,8
Da 5.000,01 a 7.747 €
84
12
547
6
Da 7.747,01 a 10.000 €
231
32
1.936
20
Da 10.000,01 a 15,000 €
108
15
1.303
14
Da 15.000,01 a 20.000 €
151
21
2.634
28
Da 20.000,01 a 30.000 €
76
10
1.772
19
23
3
999
11
724
100
9.373
100
Oltre 30.000 €
Totale
N. soci
%
Importo versato
%
45
Il capitale sociale dei soci sovventori al 31.12.2008 è rappresentato da azioni nominative ciascuna del valore nominale di 25,82 euro, per un totale di 5.366.067,32 euro composto come illustrato in tabella.
COmposizione CAPITALE SOCIALE SOCI SOVVENTORI
(in migliaia di euro)
Scaglioni
a 0 a 2 azioni
D
104
13,9
4
0,1
Da 3 a 19 azioni
87
11,7
19
0,3
Da 20 a 39 azioni
152
20,4
138
2,6
Da 40 a 99 azioni
74
9,9
124
2,3
Da 100 a 199 azioni
134
18
445
8,3
Da 200 a 299 azioni 50
6,7
318
6
Da 300 a 399 azioni
23
3
207
3,9
Da 400 a 599 azioni
31
4,2
378
7
Da 600 a 799 azioni
22
2,9
396
7,4
Da 800 a 999 azioni
11
1,5
252
4,7
Da 1.000 a 1.999 azioni
34
4,6
1.157
21,6
Da 2.000 a 2.999 azioni
11
1,5
716
13,3
Da 3.000 a 3.999 azioni
12
1,6
1.075
20
1
0,1
137
2,5
746
100
5.366 100
Oltre 4.000 azioni
Totale
N. soci
%
Importo versato
%
46
i soci e il governo della cooperativa
Riserva indivisibile
L’accantonamento a riserva è una misura con la quale le aziende cercano di fronteggiare i rischi futuri: infatti la
riserva ha la funzione di protezione del capitale sociale ed è strumento di garanzia per i creditori.
A differenza delle società lucrative, nelle cooperative le riserve assumono tuttavia una carattere particolare, essendo rivolte non solamente a garantire economicamente e socialmente i differenti interlocutori, ma anche a
consolidare le prospettive di durata dell’impresa, che a loro volta intendono garantire la continuità della mutualità,
cioè i vantaggi per i soci potenziali e per i soci futuri.
In cooperativa le riserve hanno poi il carattere della “indivisibilità”, cioè di non poter essere ripartite tra i soci anche
in caso di liquidazione.
La percentuale di utili da destinare a riserva nelle cooperative a mutualità prevalente (che cioè operano soprattutto attraverso l’apporto dei soci) è più elevata, ed è pari ad almeno il 30% dell’utile: la giustificazione risiede, oltre
a quanto già detto, nelle intenzioni di compensare la normale esiguità del capitale sociale e di coprire i rischi che
si accompagnano alla sua variabilità.
Concretamente, mentre nell’impresa di capitale gli utili vengono divisi tra gli azionisti in funzione delle quote di
capitale, nella cooperativa vengono quasi interamente reinvestiti nello sviluppo della cooperativa stessa e nel rafforzamento del patrimonio cooperativo. I soci dunque non entreranno mai in possesso di queste riserve, neanche
nel caso di scioglimento della cooperativa.
Le riserve accumulate al 31 dicembre 2008 ammontano a 252.261.000 euro.
riserva indivisibile (in migliaia di euro)
Anno
riserve accumulate Quota di utile a riservaUtile
% di utile a riserva
1987
5.372 911
996
91%
1988
6.283 923
1.010
91%
1989
7.206 1.086
1.457
74%
1990
8.292 1.055
1.570
67%
1991
9.347 3.632
4.174
87%
1992
12.979 2.540
3.301
76%
1993
15.519 3.680
4.037
91%
1994
19.199 2.561
3.592
71%
1995
21.760 3.217
4.436
72%
1996
24.977 4.176
5.515
75%
1997
29.153 5.518
6.622
83%
1998
34.671 4.265
5.727
74%
1999
38.936 6.517
8.297
78%
2000
45.453 2.904
4.647
62%
2001
48.357 20.141
22.769
88%
2002
68.498 7.408
9.920
74%
2003
75.906 28.532
*31.684
79%
2004
104.438 5.213
6.593
79%
2005
109.651 83.674
**87.507
95%
2006
193.325 7.542
9.077
83%
2007
200.867 44.193
46.885
94%
2008
252.261
0
-597
0
* È comprensivo della Plusvalenza di 24.270 derivante dallo spin-off del ramo d’azienda dei Servizi Integrati.
** È comprensivo della Plusvalenza di 66.503 derivante dallo spin-off dei rami d’azienda dell’Igiene e del Verde, dei dividendi e degli effetti
derivanti dal consolidamento fiscale.
47
Scambio economico e vantaggi ai soci
Ristorno
Manutencoop ha come missione quella di sviluppare l’attività economica a favore dei propri soci.
La cooperativa – in generale - offre ai propri soci un reddito da lavoro in proporzione ai loro individuali apporti e
un dividendo limitato per il capitale conferito.
La definizione dello scambio mutualistico non è semplice, dato che il socio – in proporzione a conferimenti che
non sono dati unicamente dalle prestazioni contrattuali, ma anche dal tempo suppletivo di presenza in cooperativa, dall’impegno qualitativo sul posto di lavoro, dalle idee e dai contributi che egli è in grado di esprimere, ecc –
riceve remunerazioni altrettanto complesse: infatti oltre al ristorno il socio può ricevere vantaggi e riconoscimenti
materiali e immateriali (organizzazione orientata alle persone, spirito collaborativo, creatività, valorizzazione e
sviluppo delle professionalità, crescita delle capacità personali, eccetera).
Il dato centrale dello scambio mutualistico è tuttavia rappresentato dal ristorno, che Manutencoop applica ininterrottamente da anni. Il conteggio del ristorno e la modalità del suo riparto sono fissati da apposite delibere
consiliari e assembleari.
Il ristorno è determinato da due parametri correlati:
• quantitativo - in relazione al numero di mesi (o frazione di mese superiore a 15 giorni) nei quali il socio ha reso la
propria attività lavorativa,
• qualitativo - in base al livello d’inquadramento.
La proporzione fra i due parametri è stata definita dall’assemblea dei soci attraverso un apposito regolamento.
Anno
Modalità di erogazione del Ristorno negli anni
2000
1.239 euro in APC (triennale)
2001
1.800 euro su capitale sociale
2002
1.800 + 30 x ogni anno di anzianità sociale ad aumento di capitale sociale
2003
1.800 + 30 x ogni anno di anzianità sociale ad aumento di capitale sociale
2004
1.800 euro + tra 8 e 18 euro in base ai livelli d’inquadramento
2005
2.004 euro + tra 9,93 e 20,04 euro in base ai livelli d’inquadramento
2006
2.004 euro + tra 9,14 e 20,04 euro in base ai livelli d’inquadramento
2007
2.004 euro + tra 9,09 e 20,04 euro in base ai livelli d’inquadramento
2008
Non è stato erogato
Il socio può scegliere di ricevere il ristorno in due modi:
1. sotto forma di “integrazione retributiva” soggetta ad una tassazione Irpef sulla base dell’aliquota corrispondente
allo scaglione di reddito annuo di ogni socio (23%, 33% …).
2. sotto forma di “aumento gratuito delle quote sociali possedute”. In tal caso, l’incasso dell’importo come sopra
determinato si realizzerà solo al momento della restituzione del capitale sociale. Al momento della restituzione, il
socio sarà assoggettato ad una tassazione Irpef sulla base dell’aliquota prevista per i redditi da capitale (attualmente pari al 12,50%).
48
i soci e il governo della cooperativa
Negli ultimi 20 anni la Cooperativa, tramite la remunerazione e la rivalutazione del capitale investito dai soci
lavoratori e dai soci sovventori e l’erogazione del ristorno, ha distribuito ai soci oltre 25 milioni di euro.
Quote di utile distribuito ai soci tramite remunerazione, rivalutazione e ristorno erogati
(in migliaia di euro)
AnnoCapitale SocialeRistorno
remunerazione
rivalutazione
Azioni Azioni
Soci SovventoriPartecipazione Cooperativa
remunerazione
rivalutazione
Totale
remunerazione
1987
85
85
1988
87
87
1989
94
277
371
1990
116
399
515
1991
131
410
541
1992
155
58
450
663
1993
193
56
336
585
1994
475
127
289
208
49
1.148
1995
468
181
318
327
110
1.404
1996
442
150
397
389
112
1.490
1997
374
71
469
397
61
1.372
1998
328
76
432
382
71
1.289
1999
393
66
516
488
68
1.531
2000
358
106
507
482
117
1.570
2001
386
119
769
493
124
71
1.962
2002
372
112
945
471
113
102
2.115
2003
443
148
993
458
121
68
2.231
2004
482
149
692
417
98
33
1.871
2005
545
139
1.133
437
86
2.340
2006
553
170
1.259
437
103
2.522
2007
595
156
1.388
445
89
2.673
2008
595
0
0
0
0
0
Manutencoop ha applicato negli anni la massima remunerazione possibile rispetto a quanto fissato dalla legge:
per soci lavoratori in misura non superiore all’interesse massimo dei buoni postali fruttiferi, aumentato di due
punti e mezzo, per i soci sovventori in misura non superiore a quanto stabilito per i soci lavoratori, aumentata fino
a 2 punti.
Una ulteriore quota di utile è stata destinata ad aumento gratuito del capitale sociale sottoscritto e versato
come rivalutazione nei limiti delle variazioni dell’indice nazionale generale annuo dei prezzi al consumo calcolate
dall’Istituto nazionale di statistica (ISTAT).
Quindi, come da tabella successiva, un socio che aveva versato l’intera quota di 7.746 euro nel 1997, anno in cui
vi è stato l’aumento delle quote di capitale sociale, dopo 10 anni si trova ad aver realizzato, tra ristorno, remunerazione e rivalutazione 26.301,00 euro.
49
Versamento iniziale, nel 1997, di 7.747 euro
Anno
Tasso
TassoRivalutazioneCapitaleRemunerazione
di remunerazione di rivalutazione accreditataRivalutato
liquidataRistorno
Azioni
Azioni
Aumento
da socioPartecipazione di capitale
sovventoreCooperativa
sociale
1998
7,75
1,80
139
7.886
724
981
0
0
1999
9,50
1,60
134
8.020
903
981
1.239
0
2000
8,75
2,60
237
8.257
845
981
1.239
0
2001
8,75
2,70
265
8.521
867
1006
0
1.800
2002
8,00
2,40
253
8.774
814
1006
0
2.130
2003
7,50
2,50
281
9.055
782
1006
0
2.160
2004
6,45
2,00
238
9.293
689
1006
0
1.810
2005
6,65
1,70
212
9.506
725
1006
0
2.015*
2006
6,50
2,00
262
9.768
720
1006
0
2.015*
2007
6,50
1,7
234
10.002
751
1006
0
2.015*
2008
0
0
0
0
0
0
0
0
Per il ristorno relativo agli utili del 2005, 2006 e del 2007 è stata data la possibilità ai soci di scegliere se la somma
fosse messa ad aumento gratuito del capitale o ad integrazione salariale.
2008: nessun dividendo per Manutencoop Società Cooperativa
Il bilancio civilistico e gli utili della capogruppo, Manutencoop Società Cooperativa, dipendono, ovviamente, dai
risultati di MFM e MSA. Le entrate della Cooperativa, come è noto, derivano dall’attività di somministrazione lavoro
e, soprattutto, dai dividendi delle controllate, mentre le uscite sono costituite dal costo dei dipendenti, dagli oneri
finanziari e, a fronte dei dividendi, anche dalle svalutazioni delle partecipazioni detenute.
Il 2008 si è quindi chiuso per la Cooperativa con ricavi pari a 45,1 milioni di euro, l’Ebit è stato pari a -3,1 milioni e il
risultato netto è stato negativo per circa 600.000 euro.
Nel 2008 la strategia di sviluppo è stata finanziata attraverso i capitali di rischio ottenuti dai fondi entrati in MFM
nel dicembre 2008 e attraverso un finanziamento a medio termine da parte di istituti bancari.
Per “pagare” il debito gli istituti bancari, tenuto conto del nuovo contesto finanziario generale caratterizzato da una
significativa contrazione del credito, hanno posto un limite alla suddivisione dell’utile ai soci della società pari al
20% dell’utile complessivo conseguito.
Questo ha fatto sì che il dividendo proveniente da MFM sia stato solo il 20% dell’utile (cioè circa 4 milioni di euro),
ma di questo solo il 72% (pari alla percentuale detenuta dalla Manutencoop Società Cooperativa, la restante è dei
fondi) è arrivato alla Manutencoop Società Cooperativa. Con quello che rimane, vale a dire poco meno di 3 milioni,
Manutencoop Società Cooperativa ha dovuto far fronte a costi straordinari, non prevedibili, dovuti a svalutazioni
di partecipazioni. Una svalutazione, innanzitutto, di MSA a fronte di delle perdite degli ultimi anni ma anche della
partecipazione strategica in Archimede 1, la società che detiene il 40% di Centostazioni.
Il risultato finale è, dunque, una perdita per la Cooperativa di circa 600.000 euro che, per il 2008, non ha consentito
la distribuzione né dei dividendi ai possessori di azioni da socio sovventore e ai soci lavoratori, né, tantomeno, il
ristorno.
50
i soci e il governo della cooperativa
Prestito sociale
Il prestito sociale rappresenta – assieme al capitale sociale – il modo con cui il socio sostiene finanziariamente la
cooperativa.
I soci, cooperatori o sovventori, che nel 2008 avevano un libretto di prestito sociale, con cui contribuire allo sviluppo della Cooperativa, erano 728 per un valore complessivo di 13.515.575,33 euro. Ai “prestatori” è riconosciuto
un tasso differenziato, a seconda di quanto hanno versato: il tasso aumenta all’aumentare delle somme versate (il
versamento massimo fissato dalla legge è di 63.552,04 euro per socio).
Analisi prestito da soci (1 Gennaio 2009)
(in migliaia di euro)
Scaglioni
N. soci
%
Importo versato
%
Inferiore a 500 € €
127
17
22
Da 500,01 a 2.500 € 115
16
156
1,15
1,36
Da 2.500,01 a 5.000 € 62
9
213
1,58
3,44
0,16
Media Libretti
0,17
Da 5.000,01 a 10.000 € 93
13
659
4,88
7,09
Da 10.000,01 a 15,000 € 66
9
826
6,11
12,52
Da 15.000,01 a 25.000 € 62
9
1.381
10,22
22,28
Da 25.000,01 a 40.000 € 61
8
1.986
14,69
32,55
Da 40.000,01 a 60.000 € 57
8
3.109
23
54,54
Oltre 60.000 € 85
12
5.163
38,2
60,74
728
100
13.515
100
18,56
Totale
Prestito a soci
Ai soci lavoratori è inoltre data la possibilità di chiedere alla Cooperativa un prestito per una somma massima
personale di 10.000 euro. Unica garanzia richiesta è che la cifra sia coperta per l’80% fra il capitale sociale e il TFR
maturato in azienda. La domanda viene sottoposta al primo Consiglio d’Amministrazione utile e, se accolta, nel
giro di pochi giorni la cifra viene erogata tramite assegno. Viene applicato un tasso d’interesse raccordato al tasso
massimo riconosciuto ai soci che versano denaro sul libretto e la cifra deve essere restituita in un tempo limite
di 60 mesi, tramite rate trattenute direttamente dalla busta paga. A fine 2005 l’Assemblea dei soci ha approvato
una modifica al regolamento di prestito a soci fissando che l’entità del Fondo viene ridefinita annualmente dal
Consiglio di Amministrazione in base alle dinamiche di sviluppo della Cooperativa.
Fino a questa modifica il fondo complessivo messo a disposizione per il prestito a soci era di 500.000 euro. Nel
2008 il tetto massimo è cresciuto a euro 698.231,03.
Sono 36 i soci che hanno fatto ricorso al prestito a soci, per un importo complessivo di euro 233.500,00.
Ammissione a socio
Nel corso del 2008, è stata rivista la procedura per l’ammissione a socio. Le profonde e veloci trasformazioni
societarie del Gruppo hanno portato alla necessità di rivedere questa procedura per costruire una forte identità
cooperativa fra i soci lavoratori di Manutencoop.
L’essere socio è un atto di responsabilità che ci si assume nei confronti di se stessi, della propria famiglia, degli
altri soci (attuali e futuri) e della Cooperativa. Un atto importante che necessita di essere regolato da norme e
procedure ben formalizzate, su cui Manutencoop Società Cooperativa ha deciso di lavorare per “creare” dei soci
che sappiano portare avanti l’azienda.
Il settore in cui opera il Gruppo, ovvero l’elevato livello di turn over dei dipendenti derivante dall’acquisizione e
dalla perdita di appalti, rende dunque difficile per i dipendenti legati a questi appalti, pensare di poter garantire
continuità e di investire nella Cooperativa e viceversa. Per queste ragioni si è lavorato ad uno Statuto sociale che
prevedesse una maggiore selezione dei soci.
La selezione infatti rappresenta un dovere nei confronti delle generazioni future, per difendere la natura cooperativa
di Manutencoop e i suoi valori originari dagli egoismi individuali oggi molto diffusi nella società.
51
Si è così scelto di regolare l’accesso alla condizione di socio, introducendo e modificando i requisiti necessari per
poter entrare a far parte della base sociale:
• Modifica del requisito temporale
Con l’obiettivo di rendere possibile una migliore valutazione circa l’affidabilità professionale del lavoratore, da
un anno si è passati a tre anni di lavoro a tempo indeterminato in Cooperativa o in una delle Società da essa
controllate.
• Introduzione requisito organizzativo
Con l’obiettivo di puntare su lavoratori che non siano transitori nell’organizzazione, si sono esclusi dalla possibilità di diventare soci quei lavoratori che sono entrati in Manutencoop attraverso l’acquisizione di appalti e che
continuano a svolgere solo in tali appalti le loro attività lavorative (e che pertanto, rimangono maggiormente
legati all’appalto in cui operano rispetto all’azienda che lo ha in gestione).
• Introduzione requisito formativo
Con l’obiettivo di aumentare la consapevolezza dell’assunzione di diritti e di doveri che comporta il diventare
socio, il candidato dovrà conoscere i valori e i principi di riferimento della Cooperativa, frequentando obbligatoriamente e fuori dell’orario di lavoro, un corso di formazione cooperativa ed economica.
Il corso per gli aspiranti soci ha come obiettivi fondamentali la preparazione e la crescita consapevole dell’aspirante socio: viene realizzato nelle cinque sedi principali di Manutencoop (Bologna, Modena, Imola, Cascina e
Mestre) e in due periodi dell’anno indicativamente da settembre a dicembre e da marzo da giugno.
Il corso è suddiviso in quattro moduli didattici da tre ore l’uno e ha come temi fondamentali: “Storia del Movimento cooperativo, valori, responsabilità sociale”, “Storia di Manutencoop, Statuto e Regolamento sociale”, “Elementi
di base per la comprensione dell’andamento economico delle imprese”, “Indicatori di performance aziendale”.
Nel primo modulo si affrontano le tematiche relative alla comprensione dei presupposti storici e culturali del
movimento cooperativo, la missione e la governance dell’impresa cooperativa, la responsabilità e la rendicontazione sociale delle cooperative, gli impegni di partecipazione cooperativa verso l’interno e verso l’esterno.
Il secondo modulo didattico si addentra di più nella storia ed evoluzione del Gruppo Manutencoop e sugli aspetti
giuridici della figura del socio lavoratore, quindi sullo Statuto e il regolamento sociale.
La terza lezione affronta la conoscenza del bilancio, i suoi principi, gli strumenti per l’analisi del bilancio, con la
lettura guidata dei bilanci del Gruppo.
Infine, l’ultimo modulo didattico entra nello specifico degli indicatori economici utilizzati da Manutencoop e
nelle caratteristiche, vantaggi e rischi di progetti straordinari quali le fusioni, le scissioni, le trasformazioni e le
acquisizioni.
52
i soci e il governo della cooperativa
Il corso è realizzato con lezioni frontali, discussione assembleare, analisi di casi ed esercitazioni, oltre a due questionari per approfondire il grado di apprendimento e di gradimento. Di seguito si riportano i dati delle prime due
sessioni attivate.
Percorso per ammissione a socio: Primi esiti
. richieste di partecipazione
N
56
19
Ammessi al corso
32
13
Ritirati durante il corso
2
6
30
7
23
4
7
3
24 MFM
6 MSA
5 MFM
2 SO
Domande di ammissione presentate
Dicembre 2008Giugno 2009
Qualifiche
• Operai
• Impiegati
Società di provenienza
Genere
• Donne
20
4
• Uomini
10
3
5 Modena
12 Bologna
5 Veneto
5 Toscana
3 Imola
2 Modena
2 Bologna
2 Ferrara
1 Toscana
29
4
Area territoriale
Domande accolte dal Consiglio di Amministrazione
Lo statuto approvato dai Soci il 5 aprile 2008 ha portato a una qualificazione dell’ingresso nella base sociale. I
numeri riportati nella tabella danno conto dei primi due moduli formativi. Si tratta delle prime esperienze pertanto
è difficile intravedere delle tendenze, anche se si possono fare alcune considerazioni.
Il numero di richieste registrato nel dicembre 2008 risente del fatto che la procedura di ammissione era ferma
dall’inizio del 2008 per consentire all’Assemblea dei Soci di approvare il nuovo Statuto della Cooperativa.
Successivamente, con l’applicazione del nuovo statuto che ha qualificato l’ingresso alla base sociale, si è determinata una sensibile riduzione del numero di ammissioni.
1.
2.
3.
4.
Il nuovo percorso di ammissione è infatti caratterizzato da una maggiore e più formale assunzione di responsabilità di tutti gli interlocutori coinvolti nel processo e si attiverà due volte l’anno, in settembre e in marzo.
Ecco le fasi:
il candidato socio dovrà partecipare al corso di formazione.
Dopo avere frequentato il corso di formazione, il candidato potrà presentate la domanda di ammissione a socio
(nella quale si impegna a versare entro cinque anni un capitale sociale di 7.747 euro).
I responsabili operativi e di funzione e il comitato soci di riferimento del candidato dovranno esprimere un parere
sull’aspirante socio argomentandolo in modo assertivo.
Il Consiglio di Amministrazione, una volta raccolta tutta la documentazione, valuterà le domande in specifici momenti dell’anno.
53
•
•
•
•
Nomina e funzionamento del Consiglio
L’Assemblea dei soci il 5 aprile 2008 ha apportato modifiche allo Statuto sociale in una logica di consolidamento e
miglioramento delle pratiche cooperative. In tal senso è stato rivisto il sistema di nomina del Consiglio di Amministrazione e il suo funzionamento. In primo luogo è stato introdotto il voto di lista, metodo peraltro raccomandato dal
Codice di autodisciplina per le Società quotate e sostenuto dal gruppo di lavoro di Legacoop per la buona governance
cooperativa. Il nuovo meccanismo permette ad ogni socio di partecipare alla definizione degli indirizzi strategici e di
governo della Cooperativa presentando liste di candidati. Ogni lista avrà, percentualmente al numero di voti ottenuto,
una propria rappresentanza all’interno del Consiglio di Amministrazione. Per quanto concerne il funzionamento del
Consiglio si costituiscono al suo interno quattro comitati, ciascuno presieduto da un coordinatore, che formano il
Comitato Esecutivo del Consiglio di Amministrazione stesso. Questi i Comitati:
il Comitato per le Società controllate, con compiti di definizione delle strategie industriali che l’azionista di maggioranza esprime nei confronti delle controllate;
il Comitato per le politiche del lavoro, che disciplina la somministrazione del lavoro dei soci e il relativo regolamento;
il Comitato per la remunerazione, che elabora le proposte di remunerazione per gli amministratori della Cooperativa e
per l’alta dirigenza;
il Comitato per il controllo interno, che valuta il corretto utilizzo dei principi contabili del bilancio consolidato, esprime
pareri sui rischi aziendali, valuta l’adeguatezza dei sistemi di controllo e scambia informazioni con gli organi delle
Società controllate.
Attraverso questa prassi sono i Comitati ad istruire le pratiche e a proporre la discussione in Consiglio, per i gruppi di
problematiche individuati, allargando così la responsabilità dei singoli consiglieri e dei loro coordinatori.
In aprile, per l’elezione del Consiglio di Amministrazione, si sono presentate due liste di soci. Per permettere la conoscenza delle due liste oltre ad essere stata prodotta una rivista “Ambiente speciale elezioni”, sono stati organizzati dieci
incontri con la base sociale nei diversi territori e nei principali cantieri.
I due capi lista hanno presentato ai soci i programmi per la cooperativa dei prossimi tre anni, aprendo un confronto
sulle differenze di opinioni. A questi incontri hanno partecipato circa 300 persone.
Il 24 Maggio 2008 è stato così eletto il nuovo Consiglio di Amministrazione di Manutencoop Società Cooperativa con
le nuove regole. In virtù di questo voto, la lista 1 ha eletto sedici consiglieri, mentre la lista 2 ne ha eletto uno.
La tabella che segue descrive alcune caratteristiche del nuovo CdA.
Caratteri dei membri del C.d.A.Consiglio in carica 2008-10
Per fasce d’età
Tra 31 e 45 anni
6
Tra 46 e 60 anni
9
Oltre 60 anni
2
Per inquadramento professionale
Dirigenti
3
Quadri
5
4
Impiegati Operai
4
Pensionati
1
Genere
Donne
Uomini
6
11
Categoria di socio
Socio lavoratore
15
Socio sovventore
2
TOTALE
17
54
i soci e il governo della cooperativa
PARTECIPAZIONE
Tenuto saldo il fondamentale principio della porta aperta la Cooperativa è anche, come detto, la rappresentazione delle
scelte di più persone, in cui governa il sentire comune in base al fondamentale principio democratico di “una testa un
voto”.
Assemblee
N. Assemblee svolte
N. medio soci presenti
2006
2007
2008
2
3
4
450 620
585
Comitati e Commissioni
Vi sono due importanti strumenti partecipativi in cui è organizzata la base sociale: i Comitati Soci e le Commissioni.
Previsti da apposito Regolamento interno, i Comitati Soci si riuniscono una volta al mese per trattare le principali
questioni aziendali o problematiche relative all’organizzazione del lavoro, ma anche per esaminare il budget e i bilanci
consuntivi, i progetti imprenditoriali e di sviluppo aziendale, il bilancio sociale.
Nel 2008 sono stati rivisti i criteri per l’elezione dei nuovi Comitati Soci, prediligendo al contempo territorialità e mestieri: il radicamento territoriale consente di rappresentare al meglio i territori ove Manutencoop opera e ove vi è già
una presenza significativa di soci e dipendenti, favorendo anche l’elaborazione di proposte concrete; l’appartenenza
per mestiere facilita la comprensione delle specifiche questioni legate all’operatività del lavoro.
Tra ottobre e dicembre 2008 si sono svolte le elezioni per il rinnovo dei Comitati Soci. Hanno partecipato al voto 564
elettori su 737 aventi diritto con una percentuale del 75,50%, mentre i candidati in lizza erano 120. I Comitati, che sono
passati da 8 a 10, hanno un numero di componenti che oscilla dai 6 ai 12 soci, per un totale complessivo di 80 soci.
Le nuove Commissioni Politiche Sociali e Informazione e Comunicazione, nominate dal CdA su proposta dei Comitati
Soci, sono composte da soci provenienti da varie realtà professionali e, come previsto da Regolamento, non hanno
compiti deliberativi, ma operano su argomenti specifici e ambiti tematici definiti all’atto della loro costituzione.
La Commissione Politiche Sociali affronta i temi inerenti a integrazione, partecipazione e solidarietà.
La Commissione Comunicazione si concentra su Responsabilità sociale e bilancio sociale, processo di informazione.
INCOntri svolti da dicembre 2008 a Luglio 2009Componenti totali
n. incontri
% presenza
Comitati soci
Igiene Bologna
12
7
67
Verde Bologna
6
8
83
Servizi Centrali Bologna
10
7
80
Servizi Integrati e Costruzioni
10
8
70
Veneto
8
8
69
Toscana – Liguria - Lazio
8
7
75
Modena
8
7
60
Imola e Romagna
10
8
90
Manutencoop Servizi Ambientali
8
6
75
Sovventori
10
6
58
Commissioni
Politiche Sociali
14
5
80
Informazione e Comunicazione
14
5
59
55
I principali argomenti trattati dai Comitati Soci e dalle Commissioni sono stati:
• espressione pareri sugli aspiranti soci;
• iniziative a favore dell’incontro e dell’integrazione tra lavoratori italiani e lavoratori stranieri, anche richiedendo alle
istituzioni competenti il potenziamento dei servizi per l’infanzia e dei servizi scolastici;
• sensibilizzazione verso le aziende del Gruppo all’utilizzo delle fonti energetiche rinnovabili;
• andamento economico delle imprese;
• nuovo regolamento per la compravendita di azioni da socio sovventore;
• iniziative sociali (torneo di calcio, Festa delle Genti…);
• azioni di solidarietà nei confronti dei soci e lavoratori abruzzesi colpiti dal terremoto del 6 aprile 2009;
• assemblea annuale dei soci a Palazzo Albergati;
• strumenti di comunicazione: rivista aziendale Ambiente e sito web Ambiente;
• bilancio sociale.
Commissione
Politiche Sociali
(14)
NOMINA
Consiglio di Amministrazione
Manutencoop Società Cooperativa
(17)
Commissione
Comunicazione
e Informazione
(14)
NOMINA
ELEGGE
Assemblea Generale
dei Soci
(714)
ELEGGE
Comitato
Imola
e Romagna
(10)
Comitato
Modena
(8)
Comitato
Veneto
(8)
Comitato
Liguria,
Toscana
e Lazio
(8)
Comitato
Soci Verde
Bologna
(6)
Comitato
Servizi
Centrali
Bologna
(10)
Comitato
Igiene
Bologna
(12)
Comitato
Servizi
Integrati
Bologna
(10)
Comitato
Soci MSA
Bologna
(8)
Comitato
Sovventori
(10)
Anche quest’anno al nuovo lavoratore della Cooperativa è stato consegnato in comodato gratuito un computer portatile, nell’ambito del “Progetto Computer” iniziato nel 2005. Grazie a questo progetto, tutti possono comunicare direttamente, dare informazioni e notizie su tutto ciò che riguarda la vita di Manutencoop. In questo senso, l’uso della posta
elettronica consente di instaurare, con il tempo, una sorta di rete in cui il lavoratore da una parte riceve informazioni,
dall’altra ha la possibilità di esprimersi, chiedere, partecipare.
56
i soci e il governo della cooperativa
Iniziative per soci e dipendenti
Teatro e cinema
Nel 2008 Manutencoop ha continuato a promuovere e sostenere cinema e teatro, convinta che l’arte e la cultura possano contribuire a migliorare la società e a far vivere le città.
Manutencoop attraverso le sue molteplici attività di manutenzione e gestione degli immobili, di pulizia delle
strade, di raccolta dei rifiuti, di cura del verde, è una realtà fortemente legata e presente sul territorio.
Per queste ragioni, sono stati riproposti i progetti “Viva il teatro” e “Manutencoop è…andare al cinema”.
Manutencoop offre la possibilità, a tutti i soci che lo desiderino, di assistere ad uno spettacolo di qualunque
genere e in qualunque teatro italiano, garantendo un rimborso complessivo di 40 euro per al massimo due
biglietti.
Con il progetto “Manutencoop è…andare al cinema”, invece, i soci possono usufruire di un rimborso di due
biglietti del cinema per il valore massimo di 15 euro.
Stadio
Manutencoop ha avuto a disposizione, in occasione del campionato di calcio 2008/2009, dei biglietti per le
partite casalinghe del Bologna Football Club.
Con l’iniziativa “Allo Stadio, tutti!” si è cercato di favorire la partecipazione allo stadio del più ampio numero
possibile di soci e lavoratori.
Su 19 partite giocate dal Bologna allo Stadio Dall’Ara, infatti, si sono registrate 656 presenze complessive, con
una presenza media di 35 persone a partita.
Torneo di calcio
Il 6 giugno 2008 si è disputato presso lo Stadio Dall’Ara l’ottavo torneo di calcio di Manutencoop che ha visto
in campo dipendenti e soci. Le squadre partecipanti erano otto:
1) Real Verde per i giardinieri
2) Calci…nacci per gli impiegati della sede centrale
3) Teste di calcio per MSA
4) Servizi Ospedalieri
5) M.C.B.
6) Non c’è campo per i colleghi di Telecom
7) Compagni di merende per i lavoratori toscani
8) EcoVeneto per gli ambientali del Nordest
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Alla fine di una serie di scontri diretti è risultata vincitrice, per il secondo anno di fila, EcoVeneto.
Purtroppo, a causa delle avverse condizioni atmosferiche, si è dovuta interrompere la sfida ai calci di rigore dei
bambini. Mentre il maltempo non ha certo fermato la merenda pomeridiana a base di pinza con mostarda, macedonia, biscotti caserecci e the e la cena con grigliata mista di carni.
Festa delle Genti
Il 21 giugno 2008, nella cornice del Parco di Villa Smeraldi di San Marino di Bentivoglio, si è tenuta la tradizionale
Festa delle Genti di Manutencoop. L’appuntamento si colloca all’interno del Festival Evocamondi ideato e curato
dall’Associazione Il Temporale con il contributo della Regione Emilia Romagna e della Provincia di Bologna.
La Festa delle Genti è l’occasione con la quale Manutencoop festeggia tutti i suoi lavoratori stranieri e, insieme a
loro, alle loro famiglie e ai lavoratori italiani, il dialogo e la fratellanza fra i popoli.
La Festa è iniziata alle ore 15 con la tradizionale merenda preparata dalle socie e dalle lavoratrici di Manutencoop
ed ha visto la presenza di numerose associazioni e la consegna del contributo a favore dei progetti di Cesvitem,
Emergency, Legambiente e Un ponte per... che Manutencoop e i suoi lavoratori hanno scelto di sostenere. A seguire,
la cena con menù multietnico che ha registrato circa 200 presenze.
L’evento culminante della Festa delle Genti 2008 è stato lo spettacolo teatrale musicale Cabaret Yiddish di Moni
Ovadia, artista straordinario simbolo dell’impegno per l’incontro pacifico e fecondo tra culture.
Lo spettacolo, che alterna musica, canti, storielle, aneddoti, citazioni, è intriso da battute di quell’umorismo che
mette in crisi e smaschera il pregiudizio, la certezza, l’ideologia. La storia di un popolo, quello ebraico, che racconta
però la storia di tutti i popoli e della nostra epoca così globalizzata.
Strenna natalizia e Befana dei bambini
In occasione del Natale Manutencoop ha distribuito a tutti i suoi dipendenti un buono Club Cadeau del valore di 30
euro da spendere, entro il 30 giugno, presso i punti convenzionati o da destinare a Progetti di Solidarietà. Il buono
ha raggiunto oltre 12.000 lavoratori, un centinaio dei quali ha deciso di devolverlo in favore dei progetti sociali.
Befana, invece, tutta dedicata ai bambini: i figli dei lavoratori Manutencoop fino ai 12 anni di età hanno ricevuto un
buono del valore di 30 euro da spendere, entro la fine del mese di febbraio, nei negozi di giocattoli convenzionati
Toys Center. Il buono è arrivato nelle “calze” di 3900 bambini e Manutencoop ha raddoppiato il valore di ciascun
buono devolvendo la cifra a sostegno di Progetti di Solidarietà.
Salute e prevenzione
Manutencoop da anni sostiene la ricerca e la sperimentazione contro il cancro attraverso un contributo all’Istituto
nazionale per lo studio e il controllo dei tumori e delle malattie ambientali Bernardo Ramazzini, in particolare
finanziando una ricerca sui campi magnetici e sulle emissioni elettromagnetiche.
Attraverso una apposita convenzione viene, inoltre, data la possibilità a tutti i dipendenti di divenire soci dell’istituto di ricerca e prevenzione del cancro e di usufruire di una visita di controllo gratuita presso la sede dell’Istituto.
I costi dell’associazione e della visita sono a carico di Manutencoop.
Manutencoop ha inoltre allacciato una stretta collaborazione con la Fondazione Ant Italia Onlus che prevede
l’acquisto da parte dei lavoratori delle Stelle Natalizie e delle Uova Pasquali e il sostegno del “Progetto M - Prevenzione e diagnosi precoce del melanoma”. Il progetto ha l’obiettivo generale di promuovere un piano di intervento
integrato per la prevenzione e diagnosi di tumori della cute con particolare attenzione al melanoma.
Manutencoop ha deciso di promuovere fra i lavoratori visite gratuite di controllo, pertanto è stato acquistato nel
2008 un dermatoscopio, strumento ottico che permette di osservare patterns sub-cutanei non visibili ad occhio
nudo favorendone il riconoscimento e, dermatologi affiliati all’Ant si sono resi disponibili presso le sedi del Gruppo
per effettuare i controlli.
Nel corso del 2008 hanno potuto effettuare le visite i lavoratori delle sedi di Zola Predosa e Mestre. Per il 2009
verranno coinvolti i dipendenti di Imola e Modena. Il macchinario, oltre che per le visite gratuite riservate ai lavoratori del Gruppo Manutencoop, è a disposizione dell’Ant che lo utilizza per garantire visite a tutti i cittadini. Infine, Manutencoop sostiene il progetto di sperimentazione del Vaccino Anti WT1 contro la leucemia acuta mieloide finanziato da Ail Bologna Onlus.
58
i soci e il governo della cooperativa
PER L’AQUILA
Il 6 aprile 2009 il territorio in provincia de L’Aquila è stato colpito da un terribile terremoto che ha raso al suolo interi
paesi oltre al centro storico della città capoluogo.
Fortunatamente nessuno degli oltre 130 dipendenti in forza alle società del gruppo ha perso la vita, rimane comunque il dramma di chi è rimasto ferito e ha subito ingenti danni a seguito della catastrofe.
Allo scopo di aiutare prontamente i colleghi, concentrando e rendendo incisivo l’aiuto, è stato istituito un Fondo di
Solidarietà per i colleghi dell’Abruzzo organizzato e coordinato da Manutencoop Società Cooperativa per tutte le
società del gruppo.
Il Fondo, rimasto aperto fino al 31 maggio 2009, ha raccolto, grazie al contributo e alla generosità dei lavoratori
Manutencoop, circa 130.000 euro, valore che le Aziende del Gruppo hanno raddoppiato, portando il fondo a circa
260.000 euro.
è stata istituita un Commissione, composta dai soci di Manutencoop Società Cooperativa operanti in Abruzzo e
dal Responsabile del Servizio Responsabilità e Comunicazione di Gruppo, per stabilire le modalità di erogazione del
Fondo ai dipendenti de L’Aquila.
Contestualmente, già dai primi giorni dopo il terremoto, è partita una raccolta di indumenti nella sede centrale e
nelle altre sedi. Un mese esatto dopo quel terribile 6 aprile, una delegazione di Manutencoop, con due camion, è
partita alla volta de L’Aquila per la consegna dei primi 190 scatoloni di indumenti e per incontrare direttamente i
lavoratori abruzzesi colpiti dal terremoto. Altri furgoni carichi di scatoloni sono partiti nei mesi successivi.
Mutualità esterna
Tipica dell’azione cooperativa è quella che viene identificata come “mutualità esterna”, ovvero una politica sociale
diretta anche verso i non soci, le comunità, eccetera. Significa che una parte del reddito prodotto dall’impresa è
destinato a iniziative di particolare valore sociale, facendo in modo che l’impresa manifesti la sua “cittadinanza
sociale” per migliorare l’ambiente in cui opera.
Di seguito sono pertanto descritti alcuni interventi realizzati dal Gruppo Manutencoop in favore della comunità e
dell’ambiente nel corso del 2008.
Per il patrimonio artistico
Manutencoop Società Cooperativa ha finanziato interamente il restauro dell’Organo cinquecentesco della Chiesa
di San Procolo a Bologna e, dopo oltre 3 anni di certosino lavoro da parte dell’organaro Francesco Zanin di Udine,
lo strumento è stato presentato ufficialmente al pubblico nell’ottobre 2009.
La scelta da parte della Cooperativa di finanziare un intervento cosi particolare ed inusuale quale è il restauro di un
organo è maturata nel 2005 quando Manutencoop era alla ricerca di un progetto che consentisse di manifestare il
legame della Cooperativa con Bologna, la città che che l’ha vista nascere e “diventare grande”. L’intento era quello
di fare un regalo alla città e ai bolognesi.
L’organo di San Procolo, infatti, era l’ultimo organo ancora in attesa di restauro dei 5 splendidi strumenti rinascimentali presenti nella città di Bologna, fiore all’occhiello della vastissima collezione di strumenti storici conservati
nelle chiese di tutta la provincia. Lo strumento, costruito da Baldassarre Malamini di Cento (Ferrara) nel 1580, ha
subito nei secoli diversi interventi di restauro. Il primo da parte di Antonio Dal Corno Colonna e di Carlo, Francesco
e Domenico Traeri nel XVII secolo. Successivamente altri interventi sono stati effettuati dai membri della famiglia
Gatti di Bologna nel XVIII secolo e, infine, da Alessio e Adriano Verati di Bologna nel 1872 e nel 1883. Così che ora,
tra gli esperti, l’organo è noto come organo “Malamini – Verati”. Il restauro è riuscito nel suo scopo di recuperare
l’autenticità dell’impianto fonico cinquecentesco grazie al riutilizzo completo del materiale originale ancora presente e all’adozione di una particolare accordatura musicale delle canne in vigore nel periodo rinascimentale e barocco (detta temperamento mesotonico) mantenendo nel contempo tutte le innovazioni introdotte dagli organari
che si sono succeduti nei secoli allo scopo di “aggiornare” le caratteristiche foniche dello strumento alla sensibilità
del tempo.
59
Per il teatro
Promuovere il teatro per Manutencoop significa da un lato aiutare un settore molto in crisi negli ultimi anni, a causa
di risorse sempre più scarse, e dall’altro offrire una grande occasione di divertimento e di crescita culturale.
Per questo Manutencoop da anni sostiene:
la stagione teatrale dell’Arena del Sole e del Teatro Testoni di Bologna;
la stagione teatrale TRETEATRIXTE dei Teatri di San Giovanni in Persiceto, Crevalcore e Sant’Agata Bolognese;
la compagnia teatrale formata dai minori reclusi presso il carcere minorile “Pratello” di Bologna;
il Cross Over Jazz Festival promosso dal Comune di Imola presso la Rocca Sforzesca;
il Porretta Soul Festival, grande risorsa per l’economia dell’ Appennino bolognese;
Il Woma Jazz Festival, primo festival europeo dedicato al jazz femminile;
il “Festival Fantasie” organizzato in Veneto dalla Fondazione Musicale di Santa Cecilia sulla musica colta europea.
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Per le associazioni
In occasione del Natale e della Befana, Manutencoop ha deciso di investire direttamente su 4 progetti di solidarietà e
di dare l’opportunità a dipendenti e soci di fare altrettanto. I lavoratori hanno potuto decidere di destinare il proprio
buono natalizio scegliendo uno dei quattro progetti e, inoltre, la cifra complessiva spesa dai bambini di Manutencoop con il Buono Befana è stata raddoppiata e destinata anch’essa in solidarietà. I 4 progetti sostenuti sono:
• “Adozioni a distanza”, promosso da Ce.Svi.Te.M., nei confronti di un gruppo di ragazzi del distretto di Monaco in
Mozambico, per la loro formazioni scolastica;
• “Corsia pediatrica dell’Ospedale di Emergency di Kabul”, promosso dall’associazione di Gino Strada, per l’assistenza
e la cura di bambini afghani;
• “Chernobyl”, promosso da Legambiente, per l’ospitalità e la cura di bambini colpiti dalle radiazioni e dalle conseguenze dello scoppio nucleare del 1986;
• i bambini di Bassora in Iraq promosso da “Un ponte per…” per l’educazione e la formazione.
Per i bambini
In occasione della festa della Befana inoltre Manutencoop e l’Antoniano dei Frati Minori hanno invitato i bambini di
Bologna alla Festa della Befana Solidale: le mascotte Cocco e Drilli hanno aperto le porte dell’Antoniano ai bambini,
vi è stata la rappresentazione teatrale “Lo Stelliere” e lo spettacolo ludico-didattico Ritm&Bans. Ai bambini è stata
offerta una merenda con pop corn insieme ai clown e ai truccabimbi. Tutti i bambini hanno ricevuto in dono una
calza piena di dolciumi. La giornata ha contribuito a finanziare il progetto della solidarietà “SikiaKenia” rivolto al
sostegno dei bambini sordomuti del distretto di Malindi in Kenia.
60
i soci e il governo della cooperativa
La collaborazione sta proseguendo con il sostegno all’iniziativa “La Città dello Zecchino” promossa dall’Antoniano
in co-promozione con il Comune di Bologna in programma dall’11 al 13 Settembre 2009 che interesserà diverse
zone di Bologna e che prevede giochi, laboratori, esplorazioni, spettacoli, concerti, sport, marionette e clown, attori
e musicisti, arte e scienza, magia e astronomia con la partecipazione di musei, enti, associazioni, giocolieri, sportivi,
negozi, vie e piazze, palazzi e canali. L’obiettivo principale è di rendere i piccoli cittadini protagonisti della città,
promuovere un maggior impegno per una città diversa e migliore per tutti, dimostrare che tutte le città, non solo
Bologna, possono essere fruibili, vivibili, ‘giocabili’.
Per le famiglie che convivono con la disabilità e la malattia
La collaborazione con l’Associazione Pianeta Elisa Onlus, realtà fiorentina impegnata nella formazione, assistenza e
riabilitazione di giovani ragazzi disabili si è consolidata negli anni. Manutencoop ha iniziato la collaborazione con
una convenzione triennale con cui ha sostenuto economicamente la realizzazione, da parte dell’Associazione, della
completa ristrutturazione di un edificio rurale in passato adibito a stalla, per l’apertura della struttura per il “Dopo
di noi”.
Volto all’integrazione, la struttura ospita ragazzi e adulti con handicap che non possono contare, anche solo temporaneamente, sul sostegno delle proprie famiglie. Tale struttura, priva di barriere architettoniche e dotata di soluzioni
innovative volte a rendere confortevole la permanenza per tutti, offre spazi per la socializzazione, un maneggio,
un laboratorio informatico, locali per periodi di ferie e una parte autonoma per la vita indipendente Il rapporto con
l’Associazione è proseguito con l’impegno diretto dei lavoratori e dell’impresa nella realizzazione del giardino del
Borgo, dove Manutencoop ha messo a disposizione di Pianeta Elisa la propria esperienza nella gestione del verde. Tutti i vialetti sono stati realizzati con ampie lastre in materiali antiscivolo in modo da garantire una percorrenza
agevole e sicura anche in carrozzina. Manutencoop ha fornito, oltre alla progettazione, anche la propria consulenza
per le opere edili, la pulizia e la scarifica dell’area. Una volta predisposto il terreno è intervenuta direttamente con
il proprio personale predisponendo, insieme alla messa a dimora delle piante anche un impianto automatico per
assicurare l’irrigazione.
Nel 2007, Manutencoop, attraverso una convenzione con l’Associazione, ha assicurato a figli o familiari diversamente abili di lavoratori del Gruppo un soggiorno gratuito di una settimana presso il Borgo di Elisa.
La collaborazione nel 2008 è proseguita attraverso il sostegno di un progetto rivolto a 3 giovani disabili medio-gravi. É stato messo a loro disposizione un programma dettagliato di attività: dall’esperienza di una parziale autonomia
nelle attività quotidiane, alla riabilitazione equestre, alla fisioterapia, alla danza integrata, ai laboratori di cucina,
fino ai momenti di relax e socializzazione. Sono stati coinvolti tre giovani che, per varie ragioni, non avevano mai
potuto fare una esperienza simile.
61
Per le donne
In occasione della Festa della Donna le dipendenti di Manutencoop, come da alcuni anni a questa parte, hanno
donato alle degenti di due strutture ospedaliere presso le quali svolgono servizio di pulizia, la bambola di stoffa
“Suada”.
Le bambole offerte in dono sono confezionate artigianalmente dalla cooperativa multietnica di Sarajevo “Suada Dilberovic”. Composta da donne di diverse nazionalità e religioni, la cooperativa porta il nome della prima studentessa
uccisa, il 5 aprile 1992, durante l’assedio di Sarajevo. Costituita formalmente nel 1996, “Suada Dilberovic” ha preso
vita proprio durante l’assedio quando un primo gruppo di donne, nei rifugi, ha cominciato a dedicarsi al ricamo
tradizionale e alla maglieria a mano utilizzando materiali riciclati.
L’iniziativa vuole essere un modo per esprimere a tutte le pazienti ricoverate attenzione ed affetto e, contemporaneamente, un gesto concreto di solidarietà nei confronti delle donne impegnate con coraggio e con il lavoro
quotidiano nella ricostruzione di un paese martoriato dalla guerra.
Dal 2001 ad oggi le bambole sono state distribuite dalle donne Manutencoop nelle seguenti strutture: l’Ospedale
Civile ed Estense di Modena, l’Ospedale di Castelfranco, Carpi e Vignola; i presidi sanitari di Aulla, Fivizzano e Pontremoli in provincia di Massa Carrara; gli ospedali Rizzoli e Bellaria di Bologna e gli ospedali Palladini e Boccaccia
di Empoli; ospedale di Mestre e Venezia; l’Ospedale San Salvatore di Pesaro, l’Istituto Villa Rosalinda di Budrio e le
case di cura di Formigine, di Spilamberto e Giovanni XXIII di Bologna; il nuovo ospedale di Baggiovara a Modena e i
presidi ospedalieri di Imola e Castel San Pietro; l’Ospedale S.Lucia di Macerata, lo Spallanzani di Roma, il Policlinico
Maggiore di Milano e l’ospedale S. Maria degli Angeli.
Nel 2008 sono state coinvolte nell’iniziativa l’Azienda Complesso ospedaliero “San Filippo Neri” di Roma e l’Azienda
Ospedaliera “Pugliese-Ciaccio” di Catanzaro. Sono state distribuite complessivamente 500 bambole.
Per l’ambiente
Manutencoop da tempo, e in particolare dopo il trasferimento della sede direzionale dal centro di Bologna a Zola
Predosa, è impegnata in modo deciso sui temi della mobilità sostenibile e ha visto il proprio “Piano degli spostamenti casa lavoro” (Pscl) cofinanziato dalla Provincia di Bologna.
Nel 2003 Manutencoop ha redatto il primo “Piano degli spostamenti” e dato il via ad un servizio di navetta dedicata
che collega la stazione centrale di Bologna con la sede di Zola Predosa con fermata intermedia presso l’Ospedale
Maggiore.
Attualmente in corso, grazie ad una collaborazione tra Manutencoop, le Amministrazioni territoriali e le altre aziende della zona industriale, una sperimentazione per potenziare il servizio di navetta.
Il servizio, gratuito per i dipendenti Manutencoop, è utilizzato da oltre il 10% dei lavoratori. I numeri della mutualità esterna
Manutencoop investe da sempre in attività in favore del territorio in cui opera. Nel 2008 sono stati destinati oltre
950.000 euro ad iniziative sociali, culturali e ricreative e per eventi di promozione territoriale o di carattere istituzionale.
Di seguito sono riportati in modo aggregato gli importi destinati a tali attività distinti per ambito:
• socio sanitario: tutte le iniziative e le campagne che intervengono sulla sfera sociale e sanitaria (dai contributi per la
ricerca in campo medico, al sostegno all’handicap; dalla promozione di politiche di genere e di integrazione sociale
ai progetti di sviluppo e cooperazione internazionale);
• culturale e ricreativo: le attività finalizzate alla promozione della cultura in tutte le sue forme e alla valorizzazione
del territorio (teatro, cinema, arte, musica, rassegne…).
• Promozione territoriale: riviste e pubblicazioni istituzionali, nonché la partecipazione a convegni, eventi e fiere di
rilevanza territoriale o nazionale.
62
i soci e il governo della cooperativa
ATTIVITà 2008
IMPORTO
%
Socio sanitarie
245.000
26%
Culturali e ricreative
364.000
38%
Promozione territoriale
344.000
36%
953.000
100%
TOTALE
Queste iniziative sono coerenti con la missione sociale di Manutencoop Società Cooperativa. Inoltre Manutencoop,
nell’erogazione di tali contributi, si attiene rigorosamente alle procedure previste dalla normativa 231/2001, applicando criteri di trasparenza e di rendicontazione puntuale della destinazione del contributo.
26%
38%
36%
Promozione Territoriale
Socio sanitarie
Culturali e ricreative
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
La comunicazione
Manutencoop ha quasi diciassettemila dipendenti sparsi sul territorio nazionale, caratteristica che rende necessari
molteplici strumenti di comunicazione “interna” al fine di permettere a tutti di essere costantemente informati in
merito alle novità riguardanti il Gruppo e sentirsi, così, parte di esso.
Il mezzo di comunicazione più efficace è da sempre la rivista “Ambiente”, oggi rivolta ai soli dipendenti. La rivista
è caratterizzata da un linguaggio molto comprensivo, da interviste su argomenti di carattere generale e da numerose rubriche curate da dipendenti e soci della cooperativa.
Nel 2009, visto il crescente utilizzo delle tecnologie informatiche dovuto ad un aumento di giovani tra gli occupati,
si è creata una community on line dedicata ai dipendenti, ovvero webambiente (disponibile anche a tutti gli stakeholder). In futuro diverrà la web TV di Manutencoop (oggi in sperimentazione) con la volontà di creare maggiore
coesione tra soci e dipendenti e le società (ulteriore sviluppo sarà la creazione di un TG del Gruppo per veicolare
le informazioni utili più rapidamente).
è presente una rete intranet aziendale che permette, ai dipendenti che abbiano in disponibilità una connessione
(circa 1.000 persone), di accedere alle informazioni di natura aziendale attinenti il Gruppo e alla modulistica.
La rivista “Ambiente Più Soci”, diretta ai soli soci, raccoglie tutte le notizie riguardanti i vantaggi dello stare in
cooperativa.
Il sito internet che è diretto tanto ai soci e ai dipendenti, quanto ai terzi.
Sempre ai soci sono dirette le comunicazioni via SMS e via e-mail spediti alla casella di posta elettronica, che
insieme al PC portatile, viene fornita dalla cooperativa.
Infine, vanno citati anche tra i mezzi di comunicazione interna strumenti quali i Comitati soci.
Tutti coloro interessati a diventare soci della cooperativa trovano dettagliate informazioni riguardo i requisiti e gli
adempimenti necessari nella rivista “Ambiente” e sul sito internet della cooperativa.
63
manutencoop Società cooperativa
PARTE TERZA
I patrimoni intangibili
66
i patrimoni intangibili
INTRODUZIONE: UNA NUOVA CATEGORIA DI FENOMENI DA RENDICONTARE
Questa sezione è una novità e non soltanto per il bilancio sociale di Manutencoop. Fa riferimento a una recente
acquisizione dottrinaria del GBS (Gruppo Bilancio Sociale) sul modo di trattare i “patrimoni intangibili” dell’impresa
nel bilancio sociale.
Già da molto tempo le discipline aziendali (ragioneria, organizzazione, controllo di gestione, eccetera) hanno tentato di dare “forma trattabile” a questi patrimoni, che, pur essendo riconoscibili, sono difficilmente definibili e
quantificabili in termini economici. Si tratta in sostanza degli elementi più “soft” che caratterizzano l’impresa, che
ne definiscono la cultura e l’identità, che non hanno immediato valore economico, ma che hanno grande influsso
sulle performance.
Non è certo la rendicontazione sociale la prima disciplina che si è interessata a questi patrimoni. Prima di essa
grandi sforzi di razionalizzazione sono stati compiuti dall’economia aziendale (la ragioneria), poi dalle discipline
organizzative. Dall’impegno di questi studiosi si è potuto arrivare ad alcune acquisizioni generalmente riconosciute, tra cui il criterio di classificazione di questi patrimoni, che sono stati suddivisi in tre principali categorie:
1. patrimoni intangibili umani, la quantità e la qualità delle persone che costituiscono l’organizzazione,
2.patrimoni intangibili strutturali, il complesso delle procedure, delle conoscenze codificate (come per esempio i
brevetti, le licenze, le concessioni, ecc), l’organizzazione, le pratiche di controllo, eccetera,
67
3.patrimoni intangibili relazionali, ovvero le relazioni commerciali e sociali dell’impresa.
A ben vedere, si tratta di fattori che ogni impresa possiede, ma in misura differente ed è proprio – spesso - questa
differenza che fa la differenza, nel senso che in un mercato che premia l’inventiva, la capacità di relazione, la qualità delle persone, la competizione avviene proprio con l’investimento su questi fattori e dunque con la capacità di
disporre e gestire con efficacia questi patrimoni.
La rendicontazione sociale non poteva non affrontare questa tematica, ed infatti lo ha fatto proprio con il documento di ricerca a cui si è accennato.
In quel documento c’è un concetto fondamentale, dal quale bisogna partire: la cosa più importante su cui concentrarsi non è la dotazione assoluta di intangibili (tutti i patrimoni intangibili posseduti), ma la dotazione che serve
all’impresa per raggiungere i propri obiettivi strategici.
Vuol dire, in parole povere, che un’impresa potrebbe anche avere grandi dotazioni di intangibili sotto forma di persone competenti, di brevetti e licenze, di relazioni sociali, eccetera eccetera, ma tutto ciò potrebbe non avere alcun
valore se queste dotazioni non servono alla strategia – imprenditoriale e sociale – che si intende perseguire.
Per fare un esempio semplicissimo: se l’impresa dispone di molti ingegneri elettronici ma la sua strategia ora
richiede altri profili (mettiamo: ingegneri chimici), ecco che gli ingegneri elettronici non possono più essere considerati una risorsa, ma addirittura – in determinate condizioni – un peso.
i patrimoni intangibili
Lo stesso esempio può essere fatto su di un altro piano (e molto più vicino a Manutencoop): se una cooperativa
ha tanti tecnici – anche bravi – ma la sua base sociale non partecipa, o non è abbastanza cosciente e impegnata
per sostenere il cambiamento dell’impresa, quei bravi tecnici sono certamente una risorsa importante, ma non
sufficiente a garantire lo sviluppo della cooperativa.
• Per rendicontare gli intangibili sono necessari due
grandi riferimenti: le linee essenziali della strategia d’impresa e la sua visione sociale (“il suo contributo alla produzione
di capitale sociale”);
• Gli intangibili da rendicontare nel bilancio sociale non sono
tutti, ma solamente quelli ritenuti più necessari al perseguimento della strategia e coerenti con la visione sociale di riferimento;
• Le mosse essenziali ai fini della rendicontazione sociale degli
intangibili sono dunque:
- La descrizione sintetica delle linee strategiche,
- L’individuazione degli asset intangibili più direttamente ad
essa collegati.
Visione di riferimento
Primo percorso analitico-interpretativo
(premesse descrittive generali)
La struttura della sezione “Intangibili”/1
Questo a lato è il modello riassuntivo della rendicontazione degli intangibili (secondo il documento di ricerca n.8 del
GBS.)
(Patto sociale generale)
Capitale sociale
Oggetti, pratiche e relazioni sociali che promuovono l’efficienza
e la qualità di funzionamento di una società
Elementi costitutivi il Capitale sociale
Apporti delle istituzioni alla produzione di “oggetti, pratiche e relazioni”
Esiti dell’attività d’impresa
(Rendicontazione sociale)
Secondo percorso analitico-interpretativo
(rendicontazione sociale degli intangibili)
68
Gestione degli intangibili
Variazione nello stock e nei flussi (processi)
Identificazione degli intangibili funzionali alla strategia
Stock e flussi (processi)
Strategia d’impresa
(economico-sociale)
Il documento del GBS insomma dice che:
a)in un mercato dove lo sviluppo è legato sempre di più alla conoscenza, alla inventiva e alle capacità umane non si
può non descrivere e discutere di questi patrimoni;
b)questi stessi patrimoni – così legati ai fattori umani – sono necessariamente anche una espressione e una misura
della sensibilità e della responsabilità sociale dell’impresa, e dunque devono essere trattati nel bilancio sociale;
c) per rendicontare i patrimoni intangibili bisogna prima di tutto avere le idee chiare rispetto ai bisogni dell’impresa
e alle sue prospettive. Solamente con questo importante passaggio sarà possibile verificare se la dotazione di asset
intangibili è sufficiente, se le azioni che sono state compiute nel periodo possono essere considerate positive e
infine cosa bisogna fare, quali obiettivi definire e perseguire.
Ecco dunque che per aprire questa sezione è necessario fissare gli obiettivi strategici rispetto ai quali poi misurare
i patrimoni intangibili, e le azioni da compiere per rafforzarli
La struttura della sezione “Intangibili”/2 - Passi da compiere
1. Delineare le linee strategiche essenziali
2. Identificare gli intangibili a cui si attribuisce valore (rispetto alla strategia)
3. Specificare la valenza strategica ancorchè sociale
4. Delineare i processi conseguiti
5. Definire le utilità che saranno prodotte
In chiusura di questa introduzione bisogna ripetere che questa parte del bilancio sociale ha natura sperimentale e
introduttiva. Si tratta dunque di una “apertura di discorso”, che serve soprattutto a costituire le basi per uno sviluppo più consistente che avverrà con la prossima edizione. I passi che seguono si svilupperanno dunque in maniera
introduttiva e seguiranno il criterio fin qui accennato, riassunto nello schema seguente.
69
•
•
•
•
•
•
STRATEGIE DELL’IMPRESA E ASSET INTANGIBILI
Il contesto in cui opera Manutencoop e i suoi dilemmi
La cooperativa sta affrontando differenti sfide e veri e propri dilemmi:
LA DIMENSIONE: oggi, per riuscire a mantenere le posizioni nel mercato bisogna essere grandi, bisogna poter giocare
da posizioni forti. La dimensione non può essere considerata un portato normale dello sviluppo, ma un imperativo da
perseguire con convinzione. Non si può più dire “l’importante non è tanto essere grandi, ma guadagnare” perché le
due cose – essere piccoli ma continuare a guadagnare – non sono alla lunga compatibili. Per portare a casa i risultati
bisogna crescere;
L’INVESTIMENTO: per crescere bisogna investire; non si ha crescita se non si orientano le risorse verso questo risultato;
LA VISIONE: ai soci si chiede dunque di partecipare coscientemente a questo obiettivo, misurando il proprio vantaggio non solo sui risultati a breve, ma nelle prospettive di una cooperativa più forte e solida, più capace di durare e di
remunerare nel tempo gli sforzi e i sacrifici.
IL SOCIO: è necessaria una forte operazione di qualificazione della figura e del ruolo dei soci, che si basa sull’impiego
equilibrato delle motivazioni politico-sociali (la partecipazione) e di tipo economico (la cointeressenza), ma misurata
in una prospettiva più lunga; ciò significa nei fatti far crescere nei soci una vera e propria coscienza imprenditoriale,
cosa non sempre facile;
IL MERCATO: se Manutencoop sta costruendo e consolidando la sua posizione di leadership sul mercato, essa è pur
consapevole dei limiti e dei difetti di questo mercato, che essa vorrebbe concorrere a migliorare;
LA CRISI: tutto ciò deve essere interpretato nella situazione economica (e sociale) generale, così convulsa e grave, di
cui bisogna essere consapevoli per pararne gli effetti.
Ecco: questa è in breve la serie di questioni con cui bisogna fare i conti, e rispetto a cui valutare se le politiche riguardanti i patrimoni intangibili si stanno sviluppando o meno nel modo giusto.
Linee generali di sviluppo
In modo molto semplificato, le priorità “strategiche” a cui fare riferimento per la rendicontazione degli intangibili sono
queste:
1. “soci sempre più soci”, ovvero sviluppo della partecipazione e della “cointeressenza” tra soci e impresa.
I soci devono essere messi nella condizione di poter comprendere che il loro interesse, in questa fase, è soprattutto
connesso con il posizionamento competitivo dell’impresa e che dunque è necessario spostare le proprie attese di
vantaggio più avanti, per poterle poi soddisfare in modo più consistente.
2. “dirigenti allineati sul piano delle capacità manageriali, culturale, e cooperativo”, ovvero più stretta relazione tra
capacità gestionali-manageriali e cultura cooperativa, di cui i dirigenti, i quadri e i lavoratori devono essere dotati. Se devono cambiare i soci, egualmente devono adeguarsi coloro che possiedono le maggiori responsabilità in campo
manageriale e si intende soprattutto i manager, gli impiegati e tutti i lavoratori.
3. “piena comprensione - interna ed esterna - delle intenzioni delle cooperativa”, ovvero sforzo continuo per comunicare
– con i mezzi più adatti – una realtà complessa e in divenire come Manutencoop.
4. “innovazione nei servizi”, ovvero esigenza di arricchire continuamente il valore della prestazione, secondo una chiara
interpretazione del concetto di “facility”.
La capacità di Manutencoop deve essere soprattutto di tipo organizzativo, di conoscenza, di comprensione profonda
dei bisogni dei clienti.
5. “sviluppo delle relazioni sociali e ambientali”, ovvero maggior determinatezza nello stabilire un rapporto intenso,
biunivoco, stabile con gli ambienti economici e sociali con i quali si entra in relazione, con particolare riguardo a quelli
dove si gioca la partita più importante per i destini dell’impresa. Bisogna poi considerare il fatto che la comprensione
dei bisogni dei clienti è speso un tutt’uno con la comprensione degli ambienti sociali in cui la cooperativa agisce.
Ciò che segue è lo sviluppo di questi argomenti ed è stata realizzata con il contributo di un gruppo di dirigenti con
profonda conoscenza della cooperativa. I suoi contenuti sono essenzialmente descrittivi, proprio perché la crescita
di una “cultura degli intangibili” impone che innanzi tutto si abbia sufficiente consapevolezza degli argomenti da
trattare.
Al termine di questa fase di sopralluogo generale sono stati identificati specifici argomenti, che sono stati raggruppati
nelle tre grandi categorie dei patrimoni intangibili riguardanti le persone (patrimoni umani), riguardanti le dotazioni
tecniche, tecnologiche e organizzative (patrimoni strutturali) e riguardanti infine le relazioni economiche e sociali
(patrimoni relazionali).
i patrimoni intangibili
Il disegno successivo riassume l’intero schema di rendicontazione.
Primo percorso analitico-interpretativo
(premesse descrittive generali)
Visione di riferimento
(Patto sociale generale)
Capitale sociale
Oggetti, pratiche e relazioni sociali che promuovono l’efficienza
e la qualità di funzionamento di una società
Elementi costitutivi il Capitale sociale
Apporti delle istituzioni alla produzione di “oggetti, pratiche e relazioni”
Esiti dell’attività d’impresa
(Rendicontazione sociale)
Secondo percorso analitico-interpretativo
(rendicontazione sociale degli intangibili)
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Gestione degli intangibili
Variazione nello stock e nei flussi (processi)
Identificazione degli intangibili funzionali alla strategia
Stock e flussi (processi)
Strategia d’impresa
(economico-sociale)
intangibili - lo schema di rendicontazione 2009
Capitali umani
1. “Soci sempre più soci”
(comprensioni delle finalità strategiche)
2. Dirigenti allineati sul piano delle capacità e della cultura cooperativa (gruppo dirigente omogeneo sugli impianti etici)
3. Diffusione della “cultura del servizio” (i lavoratori come prima
interfaccia di comunicazione, capacità di anticipare i bisogni di
Facility)
4. Figure professionali che parlino la “lingua del territorio”
5. Conoscenza legislazioni regionali (bandi e capitolati)
6. Consolidamento e incremento delle specializzazioni
(al fine di coprire il massimo delle attività “no core” del cliente in
particolare per sanità)
Capitali strutturali
1.
2.
3.
4.
5.
6.
“Un responsabile per ogni area”
Comunicazione a soci e a dipendenti
Fornitori: area dedicata nel sito
Integrazione tra servizio al business e offerta
(integrazione IT e operation)
“Progetti-attività su cui sperimentare l’impiego dell’IT
nella gestione del business”
Gestione dei fornitori (selezione e “analisi della qualità”; Fornitori
“convenzionali”)
Capitali relazionali
1. Rilievo strategico del territorio
2. Rapporto di fiducia con il mondo della finanza
3. I partner nella prospettiva dell’IT come business
IL CAPITALE UMANO: SOCI, LAVORATORI, DIRIGENTI
Relativamente al capitale umano esistono prospettive e bisogni pressoché infiniti. Tuttavia, considerata la situazione della cooperativa esistono delle priorità ed è su queste che si è soffermata l’attenzione dei dirigenti che hanno
concorso a produrre questa sezione.
“Soci sempre più soci”
I soci cooperatori di Manutencoop sono – come indicato dalle tabelle della seconda parte - in prevalenza operai.
Negli ultimi anni si è verificato un aumento, seppur graduale, negli ingressi nella base sociale di lavoratori con
funzioni impiegatizie. Attualmente, sul totale dei soci il 56% è composto da maschi, provenienti in primo luogo
dall’Emilia Romagna (81%), a seguire dal Veneto (7%) e dalla Toscana (5%). I soci sono circa 700 su di un complesso
di 16.000 dipendenti e oltre. Ciò significa che i soci sono sparsi e molto spesso lontani tra di loro e in queste condizioni è difficile nutrire quella consapevolezza e quella capacità di concorrere alle scelte che normalmente deriva
dalla vicinanza, dalla discussione e dal confronto.
Ecco perchè è necessario tendere a costruire un “socio speciale”, adatto alle dimensioni e alle caratteristiche della
cooperativa. Le attività che tendono a questo obiettivo sono già state spiegate più sopra. Tuttavia queste stesse attività sono state progettate e realizzate in un momento differente da quello in cui ci si trova ora: non c’era la crisi e
soprattutto non c’erano le grandi acquisizioni del 2008, con tutte le prospettive e i problemi che comportano.
71
È necessario dunque soffermarsi nuovamente sull’argomento secondo almeno tre prospettive:
• verificare quanto le regole d’adesione stabilite nel 2007 sono riuscite a produrre un salto di qualità nei caratteri del
socio;
• ragionare sulla relazione tra competenze professionali e caratteri del socio, nel senso che la base sociale si modificherà necessariamente con l’evoluzione della composizione dei lavoratori (presenza più consistente di impiegati e
dirigenti);
• ipotizzare politiche sociali di lungo periodo, con un orizzonte corrispondente a quello della visione strategica.
Non occorre ripetere che, a differenze del passato, oggi essere socio di Manutencoop significa “possedere” una
cooperativa che è proprietaria del Gruppo leader nel facility management e che ha come orizzonte la dimensione
europea.
Per il socio queste dimensioni e questi orizzonti necessitano di un maggior impegno volto a contribuire a conferire
in cooperativa, oltre al lavoro, anche una partecipazione più attenta e più profonda rispetto alle scelte strategiche.
Per il socio significa interpretare il ruolo di cooperatore non più solo con il suo lavoro, che sta ovviamente alla
base dell’adesione, ma anche come responsabile del destino di un gruppo così importante al cui interno operano
soprattutto lavoratori non soci.
Questa sfida chiama il socio cooperatore ad assumere una maggiore responsabilità verso la dimensione imprenditoriale, si tratta certamente di un obiettivo sfidante, che non è nuovo nel movimento cooperativo ma che in
Manutencoop, data la sua tipicità, assume risvolti molto particolari.
Per altro, anche nei territori di consolidata esperienza cooperativa vi sono quelli che non conoscono la cooperazione nella sua dimensione imprenditoriale e nella sua storia.
Ciò che risalta allora sono i vantaggi mutualistici economici e la relazione stretta fra destino dell’impresa e destino
del socio, che tuttavia non sono sufficienti a costruire quella coscienza cooperativa di cui v’è necessità. La cooperazione viene vista spesso come una impresa che dà lavoro onesto e pagato regolarmente e dove i rapporti tra
colleghi sono considerati mediamente buoni. La fiducia nella cooperativa è un riflesso della fiducia verso coloro che
hanno già fatto la scelta di aderire a questa tipologia di impresa, e in particolare verso i dirigenti.
Esiste dunque certamente un problema di prospettiva (ma anche attuale) che conviene certamente sviscerare nei
suoi differenti significati ideali e organizzativi. Si tratta certamente del primo impegno e del patrimonio intangibile
che deve essere profondamente rielaborato e sviluppato.
Si rimanda, per quello che riguarda realizzazioni e impegni su questo versante alla seconda parte di questo documento, sottolineando che la priorità è certamente quella di qualificare la cultura cooperativa e professionale del
socio, le relazioni tra la base sociale e – non ultima – la stessa dimensione della base sociale, con un programma
d’adesione da costruire con il diretto impegno dei soci attuali.
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i patrimoni intangibili
Gruppo dirigente omogeneo sugli impegni etici
MFM 24
63
Altair IFM
31
161
Teckal 2
3
Servizi Ospedalieri 8
12
MCB
7
14
MP Facility
17
Mia
1
Smail
1
Gruppo MFM - luglio ‘09
DIRIGENTIQUADRI
Gruppo Sicura
TOTALE COMPLESSIVO
74
3
273
Il problema della dimensione del gruppo Manutencoop esiste tanto per i soci quanto per i dirigenti e condiziona
le caratteristiche sociali (e sociologiche) di questi ultimi, in quanto ad essi si richiedono capacità tanto individuali
quanto di gruppo, tanto professionali quanto di leadership sociale.
è quindi importante marcare l’esigenza crescente che il dirigente di Manutencoop sia riconoscibile per una serie di
elementi identificativi che riguardino sia l’individuo ma ancor più quella “identità collettiva” che è stata contemporaneamente mezzo e simbolo della grande crescita dell’impresa.
Il gruppo dirigente deve essere inteso in senso ampio e dunque non solo considerando coloro che sono contrattualmente inquadrati come dirigenti, ma tutto il gruppo dei responsabili.
Il gruppo dirigente di Manutencoop – considerata la situazione alla fine del 2008 - è stabile ormai da molti anni (con
un basso turnover): 74 dirigenti per quasi 17.000 dipendenti, ma con un gruppo di responsabili di vario livello di circa
100 -110 persone.
Questo è allo stato dei fatti il “patrimonio umano” fondamentale sotto il profilo direttamente professionale. Rispetto
a esso è necessario costruire un processo di crescita contemporaneamente stimolato e complicato dalle recenti
acquisizioni.
Da questo punto di vista una delle grandi questioni che si aprono di fronte alla cooperativa è certamente l’integrazione tra il gruppo dirigente “tradizionale” e quello di Altair. Ciò non potrà (né dovrà) equivalere a una più o meno
semplice accettazione della cultura imprenditoriale e sociale di Manutencoop da parte di Altair, ma in una vera costruzione di un nuovo modello culturale con il concorso di tutti. È significativo di questo punto di vista il contenuto
del box che segue, che descrive per accenni l’andamento dei primi contatti tra la cooperativa e i lavoratori di Altair
(non solo dirigenti), e che inizia a delineare i contorni di una discussione che dovrà portare alla costruzione del nuovo
profilo professionale e sociale. Questo è certamente uno degli impegni prioritari che ci si assume come progetto
d’attività per il 2010.
73
Incontri con ALTAIR IFM
Tra la fine di maggio e l’inizio di luglio 2009 si sono svolti alcuni incontri con dipendenti di Altair IFM nelle sedi di Milano,
Roma, Napoli, Genova e Torino allo scopo di fornire alcuni rudimenti riguardo a cos’è e come funziona una cooperativa.
Complessivamente nei cinque appuntamenti si sono incontrate quasi 400 persone. Nell’incontro di Milano si trattava di
dirigenti e quadri, impiegati e operai con una apparente prevalenza di impiegati. Negli incontri di Roma e Torino è apparsa
più evidente la presenza di operai.
Ecco un breve repertorio delle domande e degli interventi:
• Posta la democrazia della cooperativa, come si realizza il processo decisionale?
Nell’esposizione, si è colta l’enfasi sulla centralità del lavoro e si è molto marcato il concetto di “sicurezza”. Ci si chiede se
per “sicurezza” si debba intendere quella sul lavoro o quella del lavoro. I clienti stanno rinegoziando i contratti, questo si
scaricherà inevitabilmente sulla dimensione occupazionale e questo rappresenta certo un problema, che toccherà anche
la cooperativa.
• Relativamente ancora al concetto di “sicurezza”, ci si domanda come può fare la cooperativa a contrastare la crisi
economica e come si connette l’argomento con quello degli investimenti (dunque dell’allocazione razionale delle
risorse).
• Quando si parla di “lavoro” in quale accezione lo si concepisce e come si deve intendere la sua centralità? (La
centralità – ha sostenuto colui che ha parlato - deve riguardare le risorse umane e non il lavoro come categoria astratta.)
• Le società di capitale possono essere acquistate da una cooperativa ma non il contrario. (Non si è trattato nel caso
specifico di una vera e propria domanda, ma di una considerazione ad alta voce, una specie di scoperta, da cui derivava
implicitamente una nutrita serie di conseguenze: ma allora per le cooperative il mercato vale fino a un certo punto? Ma
allora vuol dire che siamo sicuri che non cambieremo più proprietario? Ma se il mercato vale solo fino a un certo punto,
quali sono e devono essere le nuove regole di relazione, le logiche, i criteri di valutazione degli apporti individuali? In poche
parole: è parso cogliere un vago senso di disorientamento.)
• Le cooperative si fanno concorrenza tra di loro o esistono degli “accordi di non belligeranza”? (Anche in questo
caso si poteva cogliere una curiosa perplessità riguardo a un mondo certamente più complesso – almeno sul versante dei
valori fondanti – di quello di provenienza, come un’esigenza di ritarare concetti più semplici e fondanti la cultura aziendale
di provenienza: competizione, economicità, tornaconto... Rispetto a ciò è parso di cogliere assieme disponibilità – finalmente regole un poco più umane! – e prevenzione – ma se non sono più quelle lì le regole, noi come facciamo a orientarci?)
• Si può essere soci ed essere iscritti al sindacato? Come sono i rapporti con i soci che sono iscritti al sindacato?
• I dipendenti di Altair potranno diventare soci della cooperativa? Come si fa a diventare soci?
• Dove sta concretamente il vantaggio? “Pare che siano più gli svantaggi che i vantaggi”. (Chi ha formulato la
domanda e la considerazione non nutriva tuttavia alcuna specifica prevenzione, limitandosi a voler verificare se aveva
capito bene, sperando anzi di essere corretto o in ogni caso rincuorato).
• Gli organi di informazione non aiutano a comprendere cosa sono le cooperative. (Anche questa più una considerazione che una domanda, equivalente alla ammissione che sino ad allora egli stesso – colui che parlava - delle cooperative
aveva capito abbastanza poco.)
• Come riesce la cooperativa a controllare MFM? (Cioè – tentando di interpretare – come può riuscire una entità così
particolare come una cooperativa a dialogare, ordinare, dirigere una società che è evidentemente “come le altre” o “come
quelle che siamo abituati a conoscere”?)
• Che rapporto c’è tra ristorno e incentivi? (Anche in questo caso la domanda – anzi le domande – è stata formulata in
modo un poco più complesso e assai meno diretto. Sta il fatto che il meccanismo del ristorno si è rivelato di ostica comprensione).
• Come riesce la cooperativa a proporre il suo modello valoriale rivolto alla solidarietà in un mondo (economico e
sociale) in cui si predica soprattutto il vantaggio individuale?
• Come si trovano i soci?
• I soci sono ricchi?
• “In poche parole, come è fatto lo scambio tra il lavoratore e la cooperativa?”
• “Ma non sono pochi i soci di Manutencoop rispetto al complesso dei dipendenti?”
A tali – e come si vede assai differenti - domande si è tentato sempre di dare risposta. Il più delle volte ci si è probabilmente
riusciti. Alcune volte è certamente rimasto un alone di imprecisione, ovvero si è probabilmente riusciti a soddisfare solo
parzialmente la curiosità e a eliminare i dubbi, per quanto al termine degli incontri fosse abbastanza percepibile una complessiva soddisfazione.
74
i patrimoni intangibili
Diffusione della “cultura del servizio”
La soddisfazione dei clienti non è esclusivamente legata alla qualità oggettiva del servizio offerto, ma anche al
rapporto professionale e di fiducia che si riesce ad instaurare con loro. Manutencoop deve imparare a conoscere i
clienti e i partner presenti nei diversi territori in cui opera e capire come meglio soddisfare le loro esigenze.
Bisogna inoltre considerare che Manutencoop è un’organizzazione complessa, in cui spesso occorre del tempo per
riuscire a comprenderne le logiche, le dinamiche e gli obiettivi.
Diversamente delle altre imprese di servizi dove le figure manageriali hanno contratti rinnovati in base al raggiungimento degli obiettivi, Manutencoop offre continuità nei rapporti di lavoro anche ai responsabili, dimostrando
una logica (etica) differente. Ciò anche in virtù del tentativo in atto, ovvero quello di creare un gruppo dirigente
omogeneo sugli impegni “etici” che l’organizzazione si assume.
Figure professionali che “parlino la stessa lingua”
Uno degli elementi che devono caratterizzare il dirigente di Manutencoop è la sua natura tecnico-imprenditoriale.
Il Gruppo Manutencoop, pur mantenendo un forte radicamento a Bologna e in Emilia-Romagna, si è sviluppato
su grande parte del territorio nazionale. L’acquisizione di Altair, permette di operare anche oltre i confini nazionali,
tramite due società controllate una in Francia e l’altra in Polonia.
La progressiva espansione di Manutencoop è connessa alla qualità e all’intensità delle relazioni intrattenute con le
comunità locali, con le imprese, con le istituzioni dei territori in cui opera.
I punti di impegno sono quindi:
• Nessuna soluzione di continuità tra impegni etici e professionali;
• Il bravo dirigente applica le migliori soluzioni tecniche all’interno di una visione di medio/lungo periodo;
•È necessario rendere omogenea la cultura del gruppo Manutencoop ottimizzando le esperienze di un gruppo dirigente formatosi in contesti differenti e caratteristici
La crescita e le acquisizioni hanno aggiunto complessità a un processo che Manutencoop aveva già avviato e che
rispondeva all’esigenza di mettere confronto (e contemporaneamente integrare) i principi e le visioni (in una parola: l’etica) del gruppo dirigente che ha contribuito al grande sviluppo di questi anni – e che per ragioni puramente
anagrafiche è destinato in un tempo più o meno lungo a “cedere il comando” – con quelli delle generazioni più recenti, portatrici a loro volta di una specifica cultura, data dai tempi, dalle esigenze e dalle caratteristiche individuali
d’ognuno.
Questo progetto ha fino a ora prodotto alcuni esperimenti e approfondimenti (un accenno è rappresentato dal
box sottostante) soprattutto riguardanti le modalità con cui sarà possibile innescare la relazione-confronto tra
le culture oggi presenti nel Gruppo. Tra queste ipotesi di lavoro una delle più suggestive considerava l’impiego di
75
tecniche teatrali (anche in relazione con l’università) e di strumenti tecnologici adatti. È stata anche considerata la
componente formativa che può avere un’iniziativa di riflessione sulle radici culturali su cui è cresciuta la cooperativa.
Allo stato dei fatti il progetto deve essere adattato alle grandi modificazioni in corso, ma certamente riprenderà
vigore non appena il quadro di sviluppo si sarà sufficientemente precisato.
Integrazione della cultura organizzativa e narrazione: un progetto
Nel corso dell’esercizio 2009 è stato realizzato dall’Ufficio Responsabilità Sociale e Comunicazione di Gruppo uno
studio rivolto a considerare il problema della crescente varietà nelle culture organizzative presenti all’interno del
Gruppo Manutencoop. Lo studio aveva l’obiettivo di formulare delle proposte per arricchire gli strumenti di gestione
del fenomeno, in specifico attraverso percorsi di formazione e comunicazione aziendale che utilizzino la narrazione
delle esperienze individuali da parte dei lavoratori come metodo per integrare le culture personali, e di specifici gruppi, all’interno di una riflessione sui valori, le pratiche organizzative e gli obiettivi imprenditoriali della cooperativa.
Con Cultura Organizzativa intendiamo - molto ampiamente - l’insieme delle norme e dei simboli con cui gli individui
regolano (comprendono) l’attività comune. All’interno di un organizzazione si possono manifestare condizioni di
grande omogeneità di cultura organizzativa o di sostanziale varietà: solitamente si ritiene che una cultura organizzativa omogenea favorisca l’efficienza rendendo più semplice l’attività comune, mentre una cultura diversificata
possa favorire le capacità di adattamento dell’impresa ad un contesto sociale e di mercato mutevole. Ad ogni modo,
la ricerca di un equilibrio tra varietà e coesione nella cultura organizzativa è uno degli obiettivi di un gruppo dirigente che si pone il problema di sviluppare un modello organizzativo in cui finalità istituzionali, prassi organizzative,
sistemi di incentivi e servizi offerti siano coerenti.
Il tema per Manutencoop ha un particolare rilievo in seguito a due serie di considerazioni. La prima consiste nell’assunto che lo sviluppo di Manutencoop per un lungo periodo sia dipeso da un insieme di valori e prassi, che potremmo
dire “tradizionali del movimento cooperativo”. La seconda che tale cultura organizzativa originaria si sia modificata
sostanzialmente in seguito al naturale cambiamento sociale ed economico della società italiana e al più specifico
cambiamento nelle attività, nei mercati di riferimento, nell’articolazione societaria della cooperativa e nella cultura
di provenienza dei lavoratori del gruppo.
Il tema quindi per Manutencoop non è solamente quello – già di per se complesso – di trasmettere ed aggiornare
i valori cooperativi rispetto ai cambiamenti che si sono manifestati, ma nello stimolare un confronto tra i sistemi
di culture diversi presenti all’interno dell’impresa e innestare un processo che permetta di valorizzare il contributo
di ciascuno al raggiungimento degli obiettivi istituzionali e alla concretizzazione dei valori fondamentali propri di
un’impresa cooperativa moderna.
Dallo studio realizzato fino a ora emerge che la gestione di questo processo può trarre stimolo dall’utilizzo di percorsi di formazione e di comunicazione basati sulla “narrazione”. La cultura organizzativa infatti vede coinvolti soci,
dirigenti e lavoratori come “persone”: quindi l’elaborazione di una cultura condivisa necessita anche del confronto
diretto sul modo di vedere la cooperativa, il lavoro, la vita, le aspettative e le prospettive individuali delle diverse categorie di persone che lavorano in Manutencoop. La narrazione infatti, come pratica e come forma artistica favorisce la messa in relazione delle esperienze individuali, e quindi delle specifiche culture di appartenenza, con l’insieme
di norme e simboli che si manifestano all’interno di una organizzazione.
Conoscenza delle legislazioni regionali
Per quanto il grado di conoscenza delle legislazioni regionali sia sufficiente, è necessario passare da una pura
consapevolezza di ciò che serve a realizzare le attività imprenditoriali a una condizione di reale interpretazione
delle culture amministrative delle zone in cui si opera. Si tratta di un’esigenza non solo gestionale, ma di tipo più
complessivo, che attiene al disegno di essere più coinvolti e attivi nella vita dei territori.
Consolidamento e incremento delle specializzazioni:
La parte prima di questo bilancio sociale descrive ampiamente il mercato del facility e gli ambiti in cui opera il Gruppo; alla stessa dunque si rinvia in termini statistici e descrittivi.
Gli elementi da osservare sono i seguenti:
• Manutencoop interpreta il facility nell’accezione di “manutenzione preventiva”, ovvero di gestione continuativa
che assicuri non solo la prevenzione degli interventi di emergenza ma anche il miglioramento delle attività carat-
76
i patrimoni intangibili
teristiche del cliente, con maggiore efficienza che interpreti il contributo di Manutencoop sempre più direttamente
connesso con le performance del cliente.
• Con l’acquisizione di Altair e l’ingresso di clienti privati, Manutencoop si misura con una nuova realtà non solo per la
tipologia di rapporto professionale, ma anche per le diverse caratteristiche contrattuali: tempi di preavviso più brevi,
capacità di comprensione del bisogno più immediate, eccetera.
Riequilibrio della clientela di riferimentoante post
Pubblico 69%
45%
31%
55%
100%
100%
Privato Totale Come si vede la prospettiva di Manutencoop è quella di essere sempre più coinvolta in attività di tipo imprenditoriale e industriale privato (es. Fiat è un tradizionale e storico cliente di Altair). Ciò significa che la specializzazione
deve corrispondere alla comprensione e interpretazione di filiere produttive che si deve concorrere a ottimizzare.
Ciò comporta una sostanziale revisione delle modalità organizzative e di servizio che è un fondamentale obiettivo
di miglioramento.
IL CAPITALE STRUTTURALE: L’ORGANIZZAZIONE, I PROCESSI, LE COMPETENZE CRITICHE
Un responsabile per ogni area
I clienti – ormai sparsi su tutto il territorio nazionale – pongono nuove necessità, a partire dalla già citata presenza
di Responsabili sul territorio, in grado di rappresentare il Gruppo verso i clienti e i partner secondo la cultura di Manutencoop ma “parlando la stessa lingua del territorio”.
Allo stato attuale l’organizzazione di Manutencoop configura la presenza di un responsabile per il nord-est e uno per
il nord-ovet, di una figura per Bologna e le Marche, di due per le regioni del centro (Lazio, Sardegna, Abruzzo, Campania), una per le attività con i Ministeri, un responsabile per la Puglia e infine uno per la restante parte del Sud Italia.
Un miglior presidio potrebbe essere rappresentato dalla suddivisione del territorio nelle seguenti aree:
• 1 area nord-est,
• 1 area nord-ovest,
• 1 Emilia Romagna-Marche,
• 1 Toscana-Umbria,
• 1 Lazio-Abruzzo-Sardegna,
• 1 Puglia-Molise-Basilicata,
• 1 Sicilia-Calabria.
Si tratta ovviamente di una pura considerazione di massima. Rimane il fatto che la dimensione e la pluralità degli
impegni comportano un ripensamento che non può che essere al contempo organizzativo e riferito alla gestione
delle relazioni. Questo argomento si sposa dunque direttamente con quello che segue e che riguarda la relazione
più complessiva con i territori di presenza. Inoltre una nuova realtà che Manutencoop si trova ad affrontare è data
dalle aggregazioni multi-regionali di clienti (per esempio banche e privati, grandi gruppi, comuni).
Manutencoop deve incrementare i rapporti sul territorio per rispondere a questa nuova “forma di clientela”, individuando le giuste modalità di presidio e scegliendo gli interlocutori più giusti con cui confrontarsi e al bisogno
aggregarsi.
77
La comunicazione a soci e dipendenti
Gli sforzi di qualificazione della comunicazione sono quelli che registrano gli esiti più concreti e definiti:
• “Ambiente” sempre più “friendly”
Il mezzo di comunicazione più efficace è da sempre la rivista “Ambiente”, oggi rivolta ai soli dipendenti. La rivista
è caratterizzata da un linguaggio molto comprensivo, interviste su argomenti di carattere generale e numerose
rubriche curate da dipendenti e soci della cooperativa.
La rivista “Ambiente Più Soci”, diretta ai soli soci, raccoglie tutte le notizie riguardanti i vantaggi dello stare in cooperativa (es. convenzioni, ecc.).
• Webambiente (in prospettiva TV)
Nel 2009, visto il crescente utilizzo delle tecnologie informatiche dovuto ad un aumento di giovani tra gli occupati, si è
creata una community on line dedicata ai dipendenti, ovvero webambiente (disponibile anche a tutti gli stakeholder).
In futuro sarà attivata la web TV di Manutencoop (oggi in sperimentazione) con la volontà di creare maggiore coesione
tra soci, dipendenti e le società (ulteriore sviluppo sarà la creazione di un TG del Gruppo per veicolare le informazioni
utili più rapidamente).
• Rete intranet
è presente una rete intranet aziendale che permette ai dipendenti, che abbiano in disponibilità una connessione (circa
1.000 persone), di accedere alle informazioni di natura aziendale attinenti il Gruppo e alla modulistica.
• Altri strumenti di comunicazione
Il sito internet diretto a soci e dipendenti, nonché ai terzi.
Sempre ai soci sono dirette le comunicazioni via SMS e e-mail.
Infine, vanno citati anche tra i mezzi di comunicazione interna strumenti quali i Comitati soci.
Integrazione tra IT e operation (IT come area business)
Tutte le attività di facility, oltre a quelle operative vere e proprie, hanno una componente informativa. Si tratta di una
parte integrante e trasversale a tutte le funzioni, che è propedeutica alla rendicontazione, pertanto è richiesta anche dal
cliente.
Questo sistema si integra con l’attività operation, che pianifica e da’ visibilità al cliente anche attraverso l’impiego di
portali web facilmente accessibili dai soggetti autorizzati (clienti stessi, fornitori, lavoratori).
L’IT pertanto è finalizzata all’ottimizzazione dei processi, spesso trasversali alle diverse funzioni aziendali e che sempre
più coinvolgono fornitori e clienti.
In particolare questi ultimi richiedono una costante interazione con il sistema informativo e un costante monitoraggio sull’avanzamento lavori.
78
i patrimoni intangibili
L’Information technology dovrà essere considerata sempre meno come un “fornitore interno” e sempre più come
un “servizio dei servizi”, in quanto la maggior parte delle funzioni si basano sulla circolazione di informazioni
Per il prossimo anno auspichiamo due importanti investimenti:
1)integrazione con Altair, a partire dall’analisi delle best practices in IT di entrambe le società. É possibile ridisegnare
il sistema I.T. ottimizzandolo e rivedendolo dal principio.
2)sul fronte business, è necessario portare i sistemi informativi nei luoghi dove si lavora, in modo che i singoli operatori possano utilizzarli direttamente nei cantieri.
La continua disponibilità sul mercato di nuove tecnologie e di nuovi strumenti ci consente di portare avanti attività
volte all’ottimizzazione di nuovi progetti operativi.
Manutencoop investe dai 2,5 ai 3 milioni di euro l’anno tra infrastrutture e progetti.
Gestione dei fornitori
Rispetto al fatturato realizzato nel 2008, i fornitori trattati direttamente dall’ufficio acquisti sono un totale di 1.840. Circa
l’80% del fatturato complessivo, ovvero oltre 190.000.000 euro, è però prodotto esclusivamente con i primi 200 fornitori.
La tabella suddivide gli acquisti per macrocategorie.
MACRO CATEGORIE
%
Edile e strade
22%
Impianti meccanici
22%
Energia combustibili e utenze
16%
Generali
12%
Igiene/Servizi alberghieri
10%
Altro
18%
TOTALE
100%
Selezione dei fornitori e “analisi della qualità”
I fornitori sono selezionati facendo riferimento non solo ai requisiti di ordine tecnico ma anche sociale ed economico.
A tale proposito esiste una procedura in base alla quale i fornitori devono - prima di operare praticamente per
Manutencoop - seguire un iter di qualificazione. Esiste inoltre una procedura consolidata, in base alla quale l’ufficio
acquisti verifica in maniera periodica che tutti i fornitori presenti sui propri cantieri soddisfino i requisiti richiesti (in
particolare il rispetto della normativa sul lavoro applicata dai subappaltatori ai propri lavoratori).
La logica seguita da Manutencoop nella selezione dei fornitori non si basa esclusivamente sul prezzo, perché è fondamentale garantire la qualità del servizio. Manutencoop infatti è responsabile verso il cliente dei lavori subappaltati
ad altre imprese (responsabilità solidale), per questa ragione non sono richieste delle riduzioni nelle attività da svolgere per ottenere uno sconto sul prezzo, ma si lavora in squadra per il raggiungimento degli obiettivi.
Nel caso in cui un fornitore proponga un prezzo preventivo che Manutencoop per sua esperienza valuta troppo basso rispetto a quello che è il servizio da erogare, si richiedono spiegazioni dettagliate che permettano di giustificare
quel prezzo e, attraverso una analisi tecnico-economica si accerta se la qualità delle forniture può essere o meno
accettata.
Fornitori “convenzionati”
Rispetto al passato Manutencoop, ad oggi, ha la tendenza a cercare di internalizzare più attività possibili. Pertanto,
oggi cede in subappalto tutti i lavori di cui non possiede le competenze e quelli per i quali non riesce a garantire una
presenza capillare sul territorio, cercando di internalizzare il maggior numero possibile di servizi.
La nuova politica adottata tende a lasciare ai fornitori terzi solo il lavoro specializzato.
Questo nuovo approccio non ha però ridotto il numero di fornitori, in quanto anche per l’attività svolta direttamente
dal Gruppo è necessario l’approvvigionamento di competenze specialistiche.
La prospettiva migliore sarebbe avere fornitori “convenzionati” per le attività specialistiche, con una rete sparsa sul
territorio nazionale capace di intervenire su più regioni. È su questo che si concentrerà l’impegno maggiore.
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Fornitori: area dedicata nel sito
I fornitori inoltre hanno accesso tramite il sito ad un’area dedicata – anche in linea con il dettato del D.lgs. 231/2001 dove possono inserire i loro requisiti professionali, e una serie di informazioni/documenti, per candidarsi come fornitori
qualificati della cooperativa. Si tratta del mezzo principale per costruire dalla base quella rete di competenze e di capacità professionali e imprenditoriali che Manutencoop è impegnata a sviluppare.
IL CAPITALE RELAZIONALE: LA COMUNICAZIONE ISTITUZIONALE, CLIENTI, FORNITORI
Rilievo strategico del territorio
L’efficiente presidio dei nuovi mercati richiede di individuare figure professionali qualificate e portatrici della cultura
di Manutencoop, insediate nel territorio – che parlano la lingua del territorio – e che assicurino il migliore risultato
perché capaci di interpretare il bisogno reale del territorio. Ciò vale anche per le figure dirigenziali di Manutencoop
insediate nei diversi territori, al fine di migliorare il rapporto con i clienti potenziali e acquisiti, compresi i partner locali
con i quali è fondamentale costruire e mantenere un rapporto di collaborazione.
Rapporto di fiducia col mondo della finanza
I cospicui finanziamenti ottenuti dalle banche e dai partner finanziari (fondi di private equity, cioè investitori istituzionali privati, provenienti dal movimento cooperativo - come Unipol Merchant - o d’altro tipo, come IdeaCapital)
per l’acquisizione di Altair, in un periodo di crisi finanziaria mondiale come quello che si sta attraversando, sono la
dimostrazione della fiducia che si è riposta nella solidità del Gruppo Manutencoop e nella qualità degli investimenti
realizzati, oltre che nella cultura che da sempre la distingue sul mercato.
Gli investimenti nelle nuove acquisizioni sono necessari per assicurare la continuità del lavoro dei soci e degli oltre
16.000 dipendenti che lavorano in Manutencoop – in coerenza con la Missione – e garantendo al Gruppo anche in
futuro una posizione competitiva in un mercato concorrenziale e in continua espansione come quello del facility.
Dunque anche i soci sono chiamati a comprendere l’importanza di questi passi e a partecipare personalmente.
L’entrata in borsa di Manutencoop è infine da considerare solo rinviata al momento in cui il mercato finanziario si sarà
stabilizzato. Per ora è necessario assestare e coordinare al meglio le nuove acquisizioni, per rafforzare la struttura e
l’efficienza del Gruppo nella gestione dei nuovi servizi e clienti acquisiti.
4,8%
5,2%
3,2%
4,0%
6,2%
2,4%
71,89%
2,4%
1,6%
Manutencoop Società Cooperativa
21 Partners
Private Equity Partners
Finint
IDEA Capital
MPS Venture
Unipol Merchant
Mediobanca
Cooperare Sviluppo
Il grafico a torta evidenzia i singoli che compongono il 28,11% dei soci di MFM oltre alla Cooperativa (che controlla con
oltre il 71%); ciò è indicativo della crescente capacità di dialogo con soggetti numerosi e diversi (e in aumento) messa in
campo. Questa capacità di comunicazione è inoltre - in termini d’obiettivo - certamente da implementare nel tempo.
80
i patrimoni intangibili
I partner nelle prospettive dell’IT come business
Manutencoop ha fatto la scelta di affidarsi a partner affidabili e “di peso” nel mercato IT, per avere le necessarie garanzie
e competenze tali da assicurare sempre le migliori soluzioni disponibili. Ciò anche in considerazione delle dimensioni
raggiunte dal gruppo Manutencoop, che impongono di essere sempre al passo con le richieste dei clienti e addirittura
capaci di anticiparne i bisogni.
Al contempo, le dimensioni del Gruppo permettono di relazionarsi con i fornitori più avanzati nel campo IT, e di stimolarne le capacità innovative al fine di ottenere il miglioramento dei processi di Manutencoop.
Per questa ragione si è ritenuto opportuno dare in outsourcing l’Information technology a partner che possano garantire alti livelli di qualità in campo tecnologico sui quali Manutencoop possa fondare il proprio business.
Un commento finale sui contenuti e sulla metodologia
Come è evidente, l’avvio della rendicontazione sociale degli intangibili si presenta come una esposizione di argomenti,
più che come un vera e propria descrizione qualitativa e quantitativa di questi asset, nonostante l’impegno profuso dal
gruppo che ha concorso alla redazione. È dunque un obiettivo già definito della prossima edizione del bilancio sociale
un approfondimento che permetta comparazioni, giudizi e soprattutto la formulazione di piani di miglioramento e
incremento.
Va detto – come pura testimonianza del gruppo di redazione – che l’aspetto più complesso è stato proprio quello
dell’individuazione degli asset funzionali alla strategia e questo per due ragioni: da una parte la difficoltà a definire
attività, realizzazioni e impegni che attraversano l’organizzazione (e che dunque non fanno specifico riferimento a
un’unica area organizzativa e di responsabilità), dall’altro il problema di articolare la strategia in un momento di così
alta variabilità come quello che la cooperativa sta vivendo.
La scelta di rendere disponibili agli interlocutori le informazioni di questa sezione ha tuttavia lo scopo di testimoniare
lo sforzo culturale in atto e di fornire spunti e stimoli per una maggiore partecipazione di tutti alle vicende che la cooperativa sta vivendo. Si è trattato dunque di una manifestazione di trasparenza.
Si è convinti che con le prossime edizioni gli aspetti descrittivi permetteranno una più approfondita conoscenza e
dunque una possibilità di discussione più ricca.
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manutencoop Società cooperativa
CONCLUSIONI
84
CONCLUSIONI
Questo bilancio sociale non ha vere e proprie conclusioni, dato che il suo scopo è essenzialmente di compiere un
sopralluogo sullo stato dell’arte e individuare le questioni sulle quali far concentrare l’attenzione di tutti i soggetti
che sono a vario titolo partecipi dello sviluppo di Manutencoop.
Il suo utilizzo non è dunque rivolto a una maggiore e più chiara informazione di ciò che la cooperativa ha fatto e
intende fare, ma soprattutto al fatto di rendere esplicite, trattabili, discutibili le questioni cha appaiono più importanti
e urgenti da affrontare.
L’idea di bilancio sociale di Manutencoop è strettamente connessa alla sua dinamica imprenditoriale e alla sua natura
cooperativa: l’obiettivo non è dunque di rilevare unicamente le realizzazioni positive o di illustrare le scelte o i loro
esiti, ma è specificamente di marketing sociale nella sua accezione più piena: tutti i nostri interlocutori devono poter
misurare l’ispirazione che guida la cooperativa, le realizzazioni che ne sono seguite, le eventuali difficoltà e dilemmi,
le prospettive che si aprono.
L’indicazione più generale offerta da questo bilancio sociale riguarda contemporaneamente la cooperativa e la sua
dimensione imprenditoriale è si sintetizza in un solo concetto, lo sforzo di adeguare intenzioni e competenze:
1. adeguare le intenzioni: per quanto l’impresa possieda una sua autonoma vitalità e capacità di costruire i propri obiettivi di breve e medio periodo, ciò deve infine fare sempre riferimento alle ragioni di fondo che motivano l’esistenza
dell’impresa stessa. Vuol dire – in altre parole – che è necessaria una forte intenzione imprenditoriale perché l’impresa
85
abbia senso e possibilità di sviluppo. In una cooperativa ciò spetta soprattutto ai soci. Il gruppo dirigente può essere
il più affidabile e capace, ma se le sue doti non sono allineate con i bisogni e le visioni dei soci c’è sempre il rischio
della precarietà. È dunque necessario che tra le dinamiche dell’impresa e le idee e le volontà dei soci vi sia strettissimo
rapporto.
2.adeguare le competenze: tutto il Gruppo Manutencoop deve essere in grado di esprimersi al meglio e con dovuta
coerenza sul piano specificamente aziendale. Si tratta ancora una volta di un “aziendale” speciale, non solo perché
Manutencoop e l’impresa leader, ma anche perché è una cooperativa. L’impegno che spetta ai dirigenti – vecchi e
nuovi – non è dunque inferiore a quello richiesto ai soci.
Ecco: questi due grandi ambiti di sviluppo riassumono i contenuti di questo documento, ma contemporaneamente
tracciano le linee d’azione: questo bilancio sociale potrà dunque servire come strumento di lavoro per alimentare e
sostenere i processi delineati.
Hanno collaborato alla realizzazione del Bilancio Sociale:
Riccardo Bombardini
Francesco Bottino
Chiara Filippi
Alessandro Fiorenzo
Stefano Lenzi
Anna Rosa Ravà
Dante Rodolfi
Adriano Rubbi
e la Commissione Informazione e Comunicazione:
Fabio Barsotti
Diego Bassini
Rocco Vincenzo Brienza
Sergio Cappé
Graziano Cappucci
Patrizia Fascetti Leon
Gino Grazia
Graziella Maccaferri
Riccardo Manzi Betti
Luigi Martino
Graziella Paluello
Maria Poerio
Silvia Rizzoli
Claudio Tabaroni
Con la collaborazione di:
Concept e fotografie:
D&P S.r.l. Fabio Fantuzzi
www.fabiofantuzzi.it
Progetto grafico e realizzazione:
Federica Marcheselli – Bologna
Stampa:
Grafiche Damiani - Bologna
Questo Bilancio
è stampato su carta riciclata
“Cyclus print” e “Cyclus offset”
Do it 100%
Cyclus è prodotto da Dalum Papir A/S.
Il processo produttivo avviene secondo
requisiti di qualità molto severi e nel rispetto
dell’ambiente. Dalum Papir S/A è iscritta
al piano EMAS e certificata ISO 14001 e 9001.
I prodotti Cyclus hannno ottenuto i
riconoscimenti “Blauer Engel” e “ Nordic Swan”.
Manutencoop
Società Cooperativa
Bilancio SOCIALE duemilaotto
Bilancio SOCIALE duemilaotto