Colmare la distanza tra merchandising e marketing: La

Colmare la distanza tra merchandising
e marketing: La chiusura del cerchio
Visione prospettica 2015
Nikki Baird e Paula Rosenblum, Soci amministratori
Maggio 2015
Sponsorizzato e tradotto da:
a
Executive Summary
Sta accadendo qualcosa di nuovo nel rapporto tra marketing e merchandising, qualcosa che
inasprisce l’attrito esistente tra le due organizzazioni e al tempo stesso porta alla luce gravi
lacune nel modo in cui tanto il marketing quanto il merchandising pianificano e in definitiva
influenzano la domanda. In una situazione che vede i consumatori prediligere sempre più
i canali digitali nei propri percorsi di acquisto, l’impatto del marketing digitale non fa che
esasperare questo divario, al punto da far emergere un impatto negativo sul business.
In questo rapporto scoprirai:





le conseguenze della mancanza di misure efficaci sulle strategie di marketing digitale
presso gli operatori del retail;
la reazione degli operatori del retail alla necessità di offrire comunicazioni più
personalizzate;
il modo in cui le promozioni digitali e i touch point stanno ponendo nuove sfide sia al
marketing che al merchandising;
la creazione di nuove fonti di dati non transazionali ad opera dei canali digitali,
e le difficoltà a cui devono far fronte gli operatori del retail per utilizzare tali fonti
di dati nell’ambito dei processi decisionali;
l’impatto della combinazione di queste tendenze sulla capacità di far crescere il
margine lordo.
Gli operatori del retail sono chiamati ad intervenire in qualche modo per colmare il divario
creatosi tra le operazioni di marketing e il relativo impatto sui piani di merchandising. Per
avere successo, gli operatori del retail devono innanzitutto individuare le informazioni di cui
hanno bisogno prima di poter definire una risposta strategica. Si registrano almeno due
evidenti vuoti di informazioni che devono essere affrontati: l’individuazione dei percorsi
d’acquisto intercanale e la comprensione dell’impatto delle promozioni sui percorsi d’acquisto.
Nel momento stesso in cui raccolgono i dati di cui hanno bisogno e sviluppano le capacità
necessarie per trasformarli in conoscenze, sia per capire il percorso d’acquisto del cliente, sia
per misurare l’impatto delle promozioni su quegli stessi percorsi, gli operatori del retail oggi
possono svolgere azioni specifiche, che saranno oggetto della sezione Linee d’azione al
termine di questo rapporto.
Siamo convinti che troverai la lettura interessante.
Nikki Baird e Paula Rosenblum
i
Sommario
Executive Summary .............................................................................................................. i
Disponibile a breve: Una maggiore discontinuità ................................................................... 1
Visione prospettica ........................................................................................................... 1
Promozioni digitali: Un ponte sull’abisso ............................................................................... 3
Come siamo arrivati a questo punto .................................................................................. 3
La pressione verso le promozioni… .................................................................................. 4
... e l’esigenza della personalizzazione.............................................................................. 4
Evitare gli atti di fiducia ..................................................................................................... 5
Implicazioni .......................................................................................................................... 6
Aggiungere ulteriori complessità ad una situazione di incertezza ....................................... 6
Il peso crescente dei dati non transazionali nelle decisioni aziendali .................................. 6
La complessità delle promozioni come elemento di ulteriore confusione ............................ 7
L’attrito con il merchandising all’interno dell’organizzazione .............................................. 8
Il punto fondamentale: Le opportunità di margine lordo iniziano a scemare........................ 9
Un gioco pericoloso ........................................................................................................ 10
Obiettivi strategici: Le condizioni preliminari all’azione ........................................................ 11
Seguire le briciole digitali: Informazioni preziose dai percorsi di acquisto ......................... 11
Capire il vero impatto delle promozioni ............................................................................ 12
È tempo di una visione olistica ........................................................................................ 12
Linee d’azione: Cosa possono fare gli operatori del retail? .................................................. 13
Ridurre l’attrito tra merchandising e marketing................................................................. 13
Progettare misure trasversali nell’organizzazione per le campagne ................................. 13
Appendice A: Ricerche pertinenti condotte da RSR .............................................................. a
Appendice B: Informazioni sul nostro sponsor ...................................................................... b
Appendice C: Informazioni su RSR Research ....................................................................... c
Figure
Figura 1: La sola intuizione non è sufficiente......................................................................... 3
Figura 2: Gli operatori del retail sono convinti che i consumatori non acquistano senza
promozioni ........................................................................................................................... 4
Figura 3: Un giudizio poco convinto sulle strategie di prezzo ................................................. 6
Figura 4: Un’opportunità importante in superficie .................................................................. 7
Figura 5: Comprensione dell’impatto dei prezzi ..................................................................... 7
Figura 6: Aumento dell’attrito tra marketing e merchandising ................................................ 8
Figura 7: Guadagni in calo? ................................................................................................ 10
ii
Disponibile a breve: Una maggiore discontinuità
Nessuna organizzazione nel settore retail è stata sconvolta internamente dalla rivoluzione
omnicanale quanto il marketing. Nei rapporti con l’esterno, i responsabili del marketing
devono stabilire una relazione con i consumatori in una più ampia matrice di touch point, molti
dei quali non sono ancora tecnologicamente maturi, sia nei modi in cui vengono utilizzati, sia
nelle informazioni disponibili che gli operatori del retail possono acquisire dall’esame dei
comportamenti.
La stessa prassi ampiamente consolidata che consisteva nell’esternalizzare l’analisi dei clienti
inizia ad essere messa in discussione, ora che gli operatori del retail scorgono la possibilità
di utilizzare autonomamente i propri dati. Ci si chiede allora se abbiano la capacità di trarre
vantaggio dalle conoscenze acquisite sui clienti.
A livello interno, le organizzazioni di marketing affrontano la discontinuità su due fronti. Nella
maggior parte dei casi, gli operatori del retail sono già sufficientemente consapevoli della
prima sfida interna, la lotta ampiamente documentata per la coesione del marketing con gli
operatori del retail che spostano le risorse del marketing digitale, tradizionalmente
concentrate unicamente sull’esperienza digitale, verso un ruolo più ampio incentrato su una
brand experience integrata.
La seconda sfida organizzativa, nuova e vecchia al tempo stesso, riguarda il coordinamento
con il merchandising. La vecchia storia riguarda la progressiva affermazione del marketing
rispetto al tradizionale ruolo di braccio comunicativo del merchandising, finalizzato
a pubblicizzare promozioni già negoziate tra l’ufficio merchandising e i fornitori ad un partner
omologo. Questo nuovo ruolo rende il marketing responsabile di tutto ciò che riguarda
i clienti: le informazioni, l’orientamento alla clientela e le comunicazioni. Quando si verifica un
passaggio di potere di tale portata, è naturale che si producano frizioni. Ma questa, in effetti,
è una vecchia storia.
Tuttavia, con l’affermazione del marketing e la proliferazione dei canali di informazione
e vendita dei prodotti, il marketing è diventato l’autentico portabandiera del marchio. Ora
partecipa alle decisioni (o le formula arbitrariamente) sull’assortimento, sul prezzo
e sull’onnipresente promessa del marchio.
Sta accadendo qualcosa di nuovo nel rapporto tra marketing e merchandising, qualcosa che
inasprisce ulteriormente questo attrito e al tempo stesso porta alla luce gravi lacune nel modo
in cui tanto il marketing quanto il merchandising pianificano e in definitiva influenzano
la domanda. In una situazione che vede i consumatori prediligere sempre più i canali digitali
nei propri percorsi di acquisto, l’impatto del marketing digitale non fa che esasperare questi
contrasti, al punto da far emergere un impatto negativo sul business. È soprattutto nel settore
delle promozioni, in un mondo del retail iper-promozionale come quello di oggi, che
il marketing rappresenta un problema.
Come è possibile? Quando le vendite online rappresentano spesso l’unica nota positiva
nelle performance del retail, come può accadere che il marketing digitale, il campione
dei canali digitali, possa di fatto avere un impatto negativo sul business? E cosa
possono fare gli operatori del retail per invertire la tendenza?
Sono questi gli interrogativi sui quali intendiamo proporre una riflessione in questo rapporto.
Visione prospettica
In questo rapporto viene presa in esame la trasformazione che il marketing e il merchandising
stanno attraversando per effetto della diffusione dei canali digitali e del comportamento del
consumatore omnicanale. Esso rientra in una serie di documenti che RSR produce
appositamente per esplorare in modo più approfondito specifici argomenti di settore.
1
La metodologia della visione prospettica adottata da RSR fa leva su molteplici benchmark
di ricerca per scavare più a fondo in questioni che interessano trasversalmente diverse
discipline della vendita al dettaglio. Nelle visioni prospettiche confluiscono tendenze di dati
apparentemente disparate non solo per dare forma ad un quadro attuale su un dato
argomento, ma anche per offrire all’intera industria un punto di vista maggiormente orientato
al futuro. Per un elenco dei rapporti a cui viene fatto riferimento in questo studio si veda
l’appendice A.
2
Promozioni digitali: Un ponte sull’abisso
Come siamo arrivati a questo punto
Le prime misure riguardanti l’impatto dei canali digitali sulle vendite offline ne hanno valutato
l’influenza al 50% circa. Questo dato non ha fatto che crescere costantemente da allora.
Oggi, il principio di massima comunemente accettato stabilisce che le vendite offline vengono
in qualche modo influenzate per almeno il 60%, con punte dell’80% dichiarate da alcuni
operatori del retail.
Paradossalmente, nel benchmark RSR del 2014 sulle strategie del marketing digitale
abbiamo riscontrato che gli operatori del retail erano mediamente in grado di attribuire solo il
25% dei loro risultati di marketing complessivi alle attività di marketing digitale. Si tratta di un
enorme divario tra l’influenza percepita sul fatturato e la realtà dei risultati misurabili. Non
aiuta il fatto che gli esperti di marketing digitale si trovano sotto pressione per giustificare
le spese di pubblicità sui social rispetto alle controparti del marketing tradizionale.
Considerato il così scarso allineamento delle percezioni generali, è pressoché garantito che
un osservatore rilevi punti di criticità a livello tattico. La nostra ricerca mostra che le cose
stanno effettivamente così: dal benchmark di RSR sulle strategie di marketing digitale degli
operatori del retail abbiamo riscontrato che le tre più importanti problematiche
di implementazione sono conseguenza diretta di questa contraddizione per cui gli operatori
del retail si rendono conto che i canali digitali esercitano una influenza fortissima, ma non
dispongono di misure efficaci per corroborare questa loro convinzione (figura 1).
Figura 1: La sola intuizio ne no n è sufficient e
Le
3 sfide
principali
per l’implementazione
Top
3 Digital
Marketing
Implementation
Challenges
del marketing
digitale
Winners
Vincenti
Others
Altro
Knowing which
tacticslework
bestpiù
in efficaci
which
Conoscere
tattiche
channels
nei vari
canali
68%
43%
53%
55%
Measuring
effectiveness
of different
Misurarethe
l’efficacia
delle varie
tattiche
marketing
tactics
di marketing
47%
50%
Capire
e adattarsi
modo in cui i diversi
Understanding
andalaccommodating
how
segmenti
di clientela
si relazionano
con noi
different
customer
segments
engage with
us
Misurare
l’impatto
intercanale delle
varie
Measuring
the cross-channel
impact
of
tattiche
di marketing
different
marketing
tactics
29%
37%
Fonte: Retail Marketing 2014: On The Digital Road
(Marketing per la vendita al dettaglio 2014: Sulla strada digitale), settembre 2014
Perché è così difficile misurare l’impatto dei canali digitali? Potremmo analizzare l’attribuzione
dei ricavi (assegnando il corretto credito di vendita agli investimenti in canali digitali che
portano alla prima tappa nel percorso d’acquisto dei clienti rispetto all’ultima). Simili indagini
rischierebbero tuttavia di perdere di vista l’essenziale. La realtà è che gran parte
dell’attenzione dedicata ai canali digitali dagli operatori del retail riguarda le promozioni,
esattamente come accadeva per i canali tradizionali.
3
La pressione verso le promozioni…
L’attenzione verso le promozioni è la risposta diretta alla pressione che gli operatori del retail
avvertono da parte dei consumatori. Da diversi anni, ininterrottamente, la ricerca RSR indica
la sensibilità al prezzo dei consumatori come la problematica di business citata più di
frequente tra i fattori di influenza per le strategie di prezzo degli operatori del retail (figura 2).
Figura 2: Gli operatori d el r etail sono convinti che i consum atori non
acquis tano se nza pro mozioni
3 principali
sfide Business
del business
nella
Top Le
3 Strategic
Pricing
Challenges
determinazione strategica dei prezzi
2014
2013
56%
57%
Aumento della sensibilità al prezzo da parte dei
Increased price sensitivity of consumers
consumatori
Esigenza di tutelare l’immagine di prezzo del
Need to protect our brand’snostro
pricemarchio
image
34%
Needdi to
provide
consistency
in price
Necessità
garantire
omogeneità
di prezzo
nei
vari canali
across channels
42%
25%
Increased
pricing aggressiveness
from
Maggiore
aggressività
nella politica di prezzo
competitors
della concorrenza
43%
32%
41%
Fonte: The Pricing Paradox: Benchmark Report
(Il paradosso della determinazione dei prezzi: Rapporto di benchmark), aprile 2014
Non sono molti, rispetto ad alcuni fa, gli operatori del retail ossessionati dalle pressioni
esercitate dalla concorrenza. Quella preoccupazione ha lasciato il posto oggi alla necessità
di salvaguardare l’immagine di prezzo del proprio brand e di assicurare una maggiore
coerenza di prezzo nell’insieme dei canali.
Paradossalmente, uno dei modi più importanti con cui gli operatori al dettaglio
ritengono di poter far fronte a tutte e tre queste pressioni (sensibilità al prezzo dei
consumatori, tutela del prezzo del marchio e coerenza dei prezzi nei vari canali) si
risolve nelle promozioni. Nello stesso benchmark sui prezzi gli operatori del retail ci hanno
riferito che le promozioni, ossia proporre il “tuo” prezzo anziché “il” prezzo, sono praticamente
l’unico modo per consentire strategie di prezzo diverse in canali diversi e nel contempo far
percepire ai clienti che le politiche di prezzo sono coerenti in tutti i canali.
... e l’esigenza della personalizzazione
La situazione si fa più delicata quando entra in gioco la personalizzazione. Sia che si tratti
di marketing, merchandising o di operazioni sui canali digitali, gli operatori del retail sono
consapevoli che la strategia “di massa” non è più una via percorribile quando si tratta
di comunicare con i clienti. I segmenti di clientela sono sottoposti ad un processo
di frammentazione da parte dei media digitali, che li rende più facili da intercettare ma
impedisce di raggiungere facilmente un vasto pubblico con un messaggio comune.
Si aggiunge così un ulteriore elemento di complessità alle comunicazioni di marketing.
4
I consumatori, resi consapevoli a loro spese della voluminosità dei dati personali raccolti
grazie alla tecnologia, sono sempre più convinti che gli operatori del retail potranno ottenere
tali informazioni solo a condizione di farne un uso più vantaggioso per i consumatori stessi.
Gli operatori del retail, dal canto loro, si rendono conto che se quelle comunicazioni sono
incentrate sulle promozioni, una promozione di massa è destinata a rivelarsi tanto costosa
quanto inutile. Un’offerta diretta ad almeno una parte del pubblico che abbia già acquistato il
prodotto a prezzo pieno in assenza dell’offerta rappresenta un’inutile perdita di margine lordo,
mentre un’offerta destinata a consumatori che non acquisterebbero mai il prodotto,
indipendentemente dalle condizioni, è sostanzialmente classificabile come spam.
Diversamente da quanto accadeva un tempo, quando gli operatori del retail non prestavano
grande attenzione al secondo gruppo di consumatori, ora che tutti i consumatori si aspettano
che i venditori li conoscano e agiscano in modo intelligente sulla base di quelle informazioni,
un’offerta inutile porta di fatto con sé conseguenze negative più gravi di quanto si verificasse
in passato, perché dimostra che l’operatore del retail è nella migliore delle ipotesi non
pertinente o, nella peggiore, incompetente.
Evitare gli atti di fiducia
Gli operatori del retail si rendono conto intrinsecamente del valore dei canali digitali
e capiscono che non hanno scelta se non quella di utilizzarli per raggiungere i consumatori;
devono andare dove vanno gli acquirenti. Ma il valore intrinseco non è sufficiente per
condurre un’attività commerciale di successo.
La combinazione delle promozioni con i canali digitali presenta purtroppo dei risvolti
pericolosi. Gli operatori del retail propongono offerte che incidono sulla domanda
(con conseguenze dirette sulle operazioni sia di merchandising che di supply chain), in canali
che in definitiva non riescono a misurare in termini di portata ed efficacia, e talora neppure
a capire. Le implicazioni vanno ben oltre il marketing digitale, rendendo più aspro l’attrito
esistente tra merchandising e marketing, come vedremo nella prossima sezione.
5
Implicazioni
Aggiungere ulteriori complessità ad una situazione di incertezza
Le tecnologie di ottimizzazione dei prezzi e la loro conseguente influenza sulle strategie
di prezzo circolano già da oltre un decennio nel settore del retail. Nelle primissime fasi
dell’implementazione delle soluzioni, gli operatori del retail riferivano incrementi sbalorditivi in
termini sia di ricavi che di margini per effetto dell’ottimizzazione dei prezzi.
Gli operatori del retail si aspettano ancora che l’ottimizzazione dei prezzi e le relative strategie
di prezzo producano miglioramenti, principalmente a livello di margini, ma in misura più
contenuta anche di fatturato. Tuttavia, la fase dei risultati facilmente realizzabili si è presto
esaurita. I miglioramenti futuri saranno necessariamente il frutto di una sempre maggiore
granularità nel modo di guardare al business. L’aggregazione dissimula la variabilità, ed è in
quella variabilità che è possibile realizzare gli incrementi di margine.
Rispetto al passato, oggi gli operatori del retail sono purtroppo meno entusiasti della qualità
del servizio offertogli dalle strategie di prezzo (figura 3).
Figura 3: Un giu dizio poco convinto sulle strategi e di p rezzo
Efficacia
delle
di prezzo nei
risultatiTop
How Effective
Are
Yourstrategie
Pricing Strategies
in Driving
anddiBottom
Line
Results?
fatturato
e negli
utili
62%
27%
11%
Very effective
Molto
efficaci
Somewhat effective
Abbastanza
efficaci
Not effective
at all
Totalmente
inefficaci
Fonte: The Pricing Paradox: Benchmark Report
(Il paradosso della determinazione dei prezzi: Rapporto di benchmark), aprile 2014
Sono sostanzialmente due le ragioni che spiegano il venire meno di questo entusiasmo:
l’aumento dei dati non transazionali e la crescente complessità delle promozioni.
Il peso crescente dei dati non transazionali nelle decisioni aziendali
Il marketing digitale mette a disposizione enormi quantità di informazioni non transazionali sui
consumatori. In linea teorica, questo dovrebbe favorire un approfondimento della conoscenza
degli acquirenti e potenzialmente guidare persino decisioni operative. Per questo non è stato
così sorprendente constatare nel nostro recente studio sull’analisi aziendale avanzata che
9 operatori del retail su 10 ritengono che raccogliere i comportamenti e i percorsi d’acquisto
dei clienti nel loro mix analitico è un’iniziativa di grande importanza (figura 4, sotto).
In quel documento siamo giunti a sostenere che con una simile ossessione gli operatori del
retail rischiano di perdere altre opportunità. In realtà, solo metà degli intervistati ha citato
l’analisi dell’efficacia promozionale intercanale tra gli aspetti molto importanti. Considerando
l’ambiente iper-promozionale di oggi, ci saremmo aspettati un’inversione di tendenza per
queste opinioni.
6
Figura 4: Un’ opportunit à import ant e in sup erficie
Percentuale
che definisce
“molto importanti”
i dati
non transazionali
Percent
Citing Non-transactional
Data
as ”Very
"
Vincenti
nel retail
Retail Winners
All Others
Tutti
gli altri
del cliente epurchase
decisioni
CustomerComportamento
behavior and cross-channel
d’acquisto intercanale
decisions
90%
74%
60%
Sicurezza
dei dati
Data security
46%
Efficacia
promozionale
intercanale
ed elasticità
Cross
channel
promotional
effectiveness
& price
dei
prezzi
elasticity
54%
43%
52%
Forensic
examination
breach
data
Accertamento
giudiziario
dei dati of
sulle
violazioni
35%
Fonte: Advanced Analytics: Retailers Fixate on the Customer (Analitica avanzata: L’ossessione degli
operatori del retail per il cliente), Benchmark marzo 2015
Le nostre perplessità su questo desiderio di analizzare i percorsi d’acquisto intercanale sono
dovute al fatto che in genere gli operatori del retail non hanno riflettuto a dovere su come
queste informazioni dovrebbero essere incorporate nelle decisioni di marketing, né tantomeno
di merchandising.
La complessità delle promozioni come elemento di ulteriore
confusione
L’inserimento del marketing digitale nel mix promozionale lo rende ancora più complesso.
Tenuto conto delle opinioni contrastanti degli operatori del retail in merito all’efficacia delle
proprie strategie di prezzo esistenti, aggiungere ulteriore variabilità in un quadro di pratiche di
per sé già discutibile comporta un rischio significativo. E, come emerso dall’ultimo benchmark
di RSR sui prezzi, questo elemento va ad aggiungersi alla già scarsa capacità di
comprendere l’impatto delle promozioni effettuate o di prevedere l’impatto delle promozioni
future che essi contano di lanciare (figura 5).
Figura 5: Compre nsione d ell ’ impat to dei pr ezzi
Pricing Operational
Challengesdei prezzi
Sfide operative
nella determinazione
VincentiWinners
nel retail
Retail
Laggards
Ritardatari
Stare
al passoup
con
i prezzi
della concorrenza
Keeping
with
competitors'
prices
39%
Maintaining visibility into promotional
profitability
Coordinating with marketing on promotions and
Coordinarsi con il marketing su promozioni e offerte
offers
Mantenere la visibilità sulla redditività delle promozioni
32%
22%
22%
Ridurremarkdown
al minimo ispend
ribassi
Minimizing
Measuring the
impactl’impatto
of executed
pricing
Misurare
delle decisioni
decisions
di determinazione prezzi
eseguite
Forecasting Prevedere
the impactl’impatto
of potential
pricing
delle decisioni
di determinazione dei prezzidecisions
potenziali
11%
47%
29%
26%
26%
26%
44%
39%
Fonte: The Pricing Paradox: Benchmark Report
(Il paradosso della determinazione dei prezzi: Rapporto di benchmark), aprile 2014
7
Oltre a tenere il passo con i prezzi della concorrenza, gli operatori del retail con performance
inferiori al mercato si sentono in dovere, da un lato, di misurare l’impatto delle decisioni
eseguite in materia di determinazione dei prezzi e, dall’altro, di trasformare queste
informazioni in previsioni dell’impatto delle possibili decisioni future. Le altre decisioni
operative prioritarie sulla determinazione dei prezzi sono correlate in modo specifico alle
promozioni: mantenimento della percezione della redditività delle promozioni
e coordinamento con il marketing su promozioni e offerte.
Data la crescente importanza dell’utilizzo dei dati non transazionali per capire
il comportamento del cliente (che dovrebbero includere le risposte dei clienti a promozioni
e offerte) e le difficoltà che gli operatori del retail incontrano oggi nel monitorare la redditività
e i risultati effettivi delle promozioni e in definitiva nel prevedere le possibili decisioni future in
ambito di promozioni, il nostro livello di preoccupazione è salito.
Sembra che gli operatori del retail si siano legati ad una strategia estremamente rischiosa:
condurre un maggior numero di promozioni, diffuse tramite canali che non conoscono bene,
con una scarsa visibilità sull’effettivo funzionamento di queste operazioni e altrettanta poca
capacità di risolvere gli errori del passato nelle promozioni future. Non stupisce quindi che
provino meno entusiasmo riguardo alla capacità delle strategie di prezzo di concorrere
al successo dell’attività commerciale.
L’attrito con il merchandising all’interno dell’organizzazione
Il marketing sta procedendo faticosamente e le sue attività hanno messo a dura prova
le relazioni con il supervisore precedente, un tempo denominato il “principe mercante”.
La vicenda sintetizzata in figura 6 è al tempo stesso consueta e sorprendente. In particolare
tra gli operatori dalle prestazioni migliori, quelli che chiamiamo i “vincenti nel retail”, l’attrito tra
il marketing e il merchandising è diventato una sfida operativa citata con tanta frequenza
quanto la precisione dell’impatto della miriade di variazioni di prezzo effettuate dall’azienda.
Figura 6: Aum ento d ell ’ attrito tr a m arke ting e merc han dising
Sfide
operative
nella determinazione
dei prezzi
Top
Three
(3) Operational
Challenges Differ
By
Vincenti
nel retail
Retail Winners
Tutti
gli altri
All Others
Prevedere in modo olistico l’impatto delle decisioni
Holistically predicting the impact of future
future su determinazione dei prezzi, assortimenti
pricing, assortment and promotional
decisions
e promozioni
Allineare
il marketing
in modo
Getting
marketing
in lineda
tosupportare
support
i piani di merchandising
merchandising
plans
Far funzionare
insieme
merchandising
Getting merchandising
and supply
chain
to work
e supply
chain
together
nostri piani
di merchandising
Executing at Attuare
a morei granular
level
against our
admerchandising
un livello più granulare
plans
Gettingunanquadro
accurate
picturedella
of our
current
Ottenere
attendibile
nostra
attuale
situazione
di magazzino
inventory
position
Managing the complexities of cross--channel
Gestire le complessità del merchandising intercanale
merchandising
Incapacità
di riconoscere
le nuove
ideeofin
Inability to
identify newvelocemente
ideas quickly
in a sea
un mare di informazioni sui clienti
customer information and execute on these
e di metterle in atto
GettingFar
stores
to execute
merchandisingai plans
eseguire
i piani di merchandising
negozi
52%
31%
52%
41%
45%
42%
38%
44%
31%
22%
31%
28%
24%
50%
38%
33%
Fonte: The Pricing Paradox: Benchmark Report
(Il paradosso della determinazione dei prezzi: Rapporto di benchmark), aprile 2014
8
Questa tensione è andata peraltro a soppiantare le più tradizionali preoccupazioni attorno
all’esecuzione da parte dei reparti addetti alla supply chain e alla gestione operativa dei punti
vendita. Un conto è avere piani chiaramente definiti ma avere lacune nell’esecuzione.
Tutt’altro discorso è quando il processo stesso di pianificazione diventa completamente
frammentato, soprattutto quando questi sistemi non sono mai stati progettati per incorporare
i fattori della domanda digitale.
Da un lato possiamo sostenere che il marketing non è più indispensabile per “allinearsi ai
piani di merchandising”, in quanto i gruppi sono ormai omologhi a livello funzionale. D’altro
canto, tuttavia, quando non sei veramente sicuro di quanto siano state efficaci le tue politiche
di prezzo nel determinare i risultati e non riesci a prevedere l’impatto delle promozioni che stai
già eseguendo, introdurne di nuove nel mix non può far altro che aggiungere ulteriore
incertezza e caos potenziale nell’intera azienda.
L’implicazione non si limita al fatto di “andare d’accordo con gli altri”. Con un marketing
costretto ad implementare promozioni più personalizzate in canali digitali immaturi,
le conseguenze potrebbero essere contenute per una qualsiasi singola promozione, ma
l’impatto cumulativo nel tempo è sufficiente per sconvolgere i piani di merchandising
e l’esecuzione dell’inventario. L’impatto ha un duplice risvolto: carenze di stock in luoghi
impensati che limitano la capacità dell’operatore del retail di catturare la domanda
e ripercussioni negative impreviste sui margini dovute a tassi di risposta migliori del previsto
alle promozioni digitali – ripercussioni che non possono essere né monitorate né predette,
data l’attuale incapacità degli operatori del retail nello svolgere l’una e l’altra funzione.
Quando il team di commercianti di un operatore del retail dedica settimane alla pianificazione
e al monitoraggio dell’esecuzione di un programma di merchandising per rendersi poi conto
che le attività di marketing hanno prodotto impatti negativi imprevisti e non comunicati sia sui
risultati generali dell’operatore del retail, sia sul premio di performance personale del
commerciante, c’è poco da stupirsi se tra i due reparti si crea attrito.
Il punto fondamentale: Le opportunità di margine lordo iniziano
a scemare
I dati in possesso di RSR indicano da anni ormai che il mito dei margini lordi “sottili come una
lama di rasoio” è appunto solo un mito, visto che gli operatori del retail hanno beneficiato
di aumenti costanti del margine lordo nei sette anni oggetto della nostra indagine. Persino nel
pieno della Grande Recessione, la continua spinta verso il basso sul versante dei costi
e i benefici anticipati dalle tecnologie di ottimizzazione a livello di prezzi, assortimenti
e magazzino hanno favorito un incremento dei margini lordi e mantenuto ragionevolmente
stabili i guadagni delle aziende.
Nello studio comparativo sul merchandising di quest’anno abbiamo rilevato, tuttavia, che per
gli operatori del retail inizia ad essere difficile mantenere questi miglioramenti del margine
lordo (figura 7).
9
Figura 7: Gua dagni i n calo?
Variazioni
margine
lordo
di vendita
Changes del
to Selling
Gross
Margin
2014
2013
48%
Increased
Aumentati
Remained
theinvariati
Same
Rimasti
Decreased
Diminuiti
62%
33%
18%
18%
19%
Fonte: Modern Merchandising: Managing Complexity With New Tools And Techniques
(Il moderno merchandising: Gestire la complessità con nuovi strumenti e nuove tecniche), febbraio 2015
Sono molti i settori in grado di incidere potenzialmente sulla capacità di un’azienda di dare
impulso al margine lordo. Si tratta solo di stabilire quanto costo un produttore riesce
a sottrarre da un prodotto prima che la qualità ne risenta. Nel 2014 hanno svolto un ruolo
determinante anche il dollaro forte e l’euro relativamente debole, unitamente alla situazione
problematica nelle economie dell’Estremo Oriente.
Tuttavia, mettendo assieme l’affievolimento dell’entusiasmo degli operatori del retail riguardo
all’apporto delle strategie di prezzo sulla crescita del margine e la loro totale assenza
di visibilità sull’impatto delle promozioni, in particolare delle promozioni digitali, si direbbe che
le prospettive di alcuni operatori del retail sulla loro capacità di favorire un miglioramento
del margine lordo rispecchi sia queste complessità interne sia quelle esterne.
Un gioco pericoloso
Se la strategia di prezzo di un operatore del retail è il carburante che alimenta la capacità
dell’azienda di influenzare la domanda, allora le promozioni sono l’equivalente di benzina
versata sul fuoco: i risultati sono impredicibili e volatili, una combinazione che può portare
a conseguenze indesiderate decisamente negative.
Gli operatori del retail che stanno sperimentando le promozioni digitali, e soprattutto quelli che
si stanno orientando verso offerte più personalizzate indipendentemente dal canale, devono
affrettare i tempi per colmare le lacune delle promozioni digitali, prima che tali conseguenze
indesiderate assumano proporzioni tali da incidere sul risultato economico. Commercianti ed
esperti di marketing devono in qualche modo convergere su un insieme di metriche congiunte
delle prestazioni chiave per scongiurare il rischio di crollo del margine lordo.
10
Obiettivi strategici: Le condizioni preliminari
all’azione
Gli operatori della vendita al dettaglio sono chiamati ad intervenire in qualche modo per
colmare il divario creatosi tra le operazioni di marketing e il relativo impatto sui programmi
di merchandising. Colmare queste lacune purtroppo non è così semplice o diretto come
vorrebbero gli addetti ai lavori. Per avere successo, gli operatori del retail devono innanzitutto
individuare le informazioni di cui hanno bisogno prima di poter definire una risposta
strategica. Si registrano almeno due evidenti vuoti di informazioni che devono essere
affrontati: l’individuazione dei percorsi d’acquisto intercanale e la comprensione dell’impatto
delle promozioni sui percorsi d’acquisto.
Seguire le briciole digitali: Informazioni preziose dai percorsi di
acquisto
Alla luce della reazione entusiasta registrata tra gli operatori del retail all’idea di poter
comprendere il percorso d’acquisto dei consumatori, corre l’obbligo di porsi una domanda
centrale e cruciale: quale tipo di informazioni possono acquisire gli operatori del retail
dall’esame delle informazioni digitali preliminari all’acquisto riguardanti gli acquirenti? Questo
genere di informazioni potrebbe rivelarsi fondamentale per poter prevedere l’impatto
potenziale delle promozioni tramite i canali digitali sul resto del business.
Ad oggi, tuttavia, nessuno sembra conoscere realmente la risposta a questo interrogativo.
Innegabilmente, il semplice volume del retargeting, ad esempio, lascia intendere che la
propensione a navigare su un particolare articolo porta ad una vendita con un certo livello
di frequenza. Anche nel retargeting, un’attività soggetta a forte misurazione, la visibilità si
ferma alla porta del punto vendita fisico. Quale percentuale di annunci oggetto di retargeting
sulla base di un carrello degli acquisti online si risolve nella vendita in un negozio? Allo stato
attuale gli operatori del retail possono solo avanzare supposizioni.
Ma la domanda è ancor più sottile. Abbiamo finora presupposto domande basate su
transazioni, in cui gli annunci pubblicitari vengono serviti (e pagati) e i prodotti vengono
acquistati. Ma quanti annunci di retargeting hanno innescato una visita in negozio in cui
l’articolo oggetto di retargeting non è stato acquistato, mentre è stata acquistata una famiglia
di prodotti completamente diversa? E in che modo gli operatori del retail possono misurare
questo tipo di impatto?
A titolo aneddotico, gli operatori del retail che hanno adottato per primi la personalizzazione ci
hanno riferito che quando hanno spostato il budget del marketing dalle campagne di massa
ad azioni più mirate, hanno registrato impatti negativi sulle misure non collegate. L’invio di un
numero minore di e-mail, ma più mirate, ha prodotto ad esempio un più elevato tasso
di conversione per e-mail, ma per un qualche motivo l’affluenza all’interno dei negozi
è diminuita.
È possibile individuare nelle e-mail personalizzate la causa all’origine del calo dell’affluenza?
No. Sono troppe le attività condotte in concomitanza dagli operatori del retail per poter isolare
un simile rapporto di causa ed effetto. Resta il fatto che questi esperti di marketing del retail
all’avanguardia hanno manifestato la preoccupazione, con una intuizione di puro istinto, che
i due fenomeni fossero più correlati di quanto avrebbero voluto credere. Si spiega così come
mai, sebbene i consumatori non amino ricevere promozioni non pertinenti, quelle
comunicazioni non pertinenti possono innescare un più ampio ventaglio di attività correlate
alla consapevolezza, fra cui una visita non programmata nel negozio.
11
Finché gli operatori del retail non saranno in grado di seguire l’intera rete dei percorsi
d’acquisto dei consumatori, da ciò che precede l’intenzione a quanto avviene dopo la
transazione, avranno scarse possibilità di riuscire a stabilire tali connessioni. E senza queste
connessioni, l’eventuale successo che un operatore del retail potrà avere nell’anticipare
l’impatto delle attività digitali sarà nella migliore delle ipotesi puramente fortuito.
Capire il vero impatto delle promozioni
Come abbiamo dimostrato nei sondaggi di benchmark condotti da RSR, gli operatori del retail
denunciano sistematicamente la sostanziale incapacità di capire l’impatto proiettato delle
promozioni pianificate, o persino l’impatto effettivo delle promozioni già portate a termine.
Questo vale a prescindere dal canale sul quale conducono le promozioni. Si ripropone allora
la vecchia massima per cui “sappiamo che una metà della nostra spesa in marketing
è inefficace, ma non sappiamo quale delle due”, che riteniamo tuttavia di dover bollare come
inconcepibile al giorno d’oggi.
In realtà, le promozioni sono tanto misurabili quanto predicibili. Parte della predicibilità deriva
dal fatto che nascono nei canali digitali, sia perché diffuse con offerte tramite e-mail generiche
o con sofisticate campagne architettate sui social media.
Queste misurazioni diventeranno tanto più critiche nella misura in cui gli operatori del retail
inizieranno ad affinare e a rendere più mirate le loro promozioni. Le grandi promozioni
di massa cederanno il passo ad operazioni più contenute ed elaborate. Prima di mettere in
atto queste tattiche promozionali è indispensabile comprendere le conseguenze indesiderate
come gli effetti alone, la cannibalizzazione, l’approvvigionamento di scorte e altro.
È tempo di una visione olistica
È tempo di smettere di prendere in considerazione le promozioni in uno specifico canale
avulso dal contesto. Sarà sempre più importante cogliere le ripercussioni intercanale di tali
attività.
1. Capire l’impatto del marketing digitale e delle promozioni sulle vendite nei negozi.
I compartimenti stagni tra i canali digitali e fisici devono essere abbattuti per poter
chiudere il cerchio in questo settore.
2. Capire l’impatto della promozione e del marketing tramite i canali fisici sulle vendite
digitali. Analogamente, è importante capire quale potrebbe essere l’impatto di un
inserto pubblicitario contenuto in una rivista, ad esempio, sulle vendite digitali.
3. Capire l’impatto dei supporti fisici trasferiti sui canali digitali. Gli operatori del retail
pubblicano le circolari settimanali sui loro siti Web. Persino società come Shoplocal
e altri siti di coupon postano offerte lanciate da più operatori del retail a fini
di confronto sui propri siti. Qual è l’impatto di questi siti sulle vendite dei negozi?
La questione sta assumendo rapidamente un’importanza crescente.
È perfettamente plausibile che l’appiattimento del margine lordo sia legato alla
sottovalutazione dell’impatto prodotto dagli effetti intercanale sulle promozioni specifiche
di canale. Ovviamente gli operatori del retail non conoscono le risposte. È bene tuttavia che si
affrettino a trovarle prima che le domande diventino sempre più specifiche.
12
Linee d’azione: Cosa possono fare gli operatori
del retail?
Nel momento stesso in cui raccolgono i dati di cui hanno bisogno e sviluppano le capacità
necessarie per trasformarli in conoscenze, sia per capire il percorso d’acquisto del cliente, sia
per misurare l’impatto delle promozioni su quegli stessi percorsi, gli operatori del retail oggi
possono svolgere azioni specifiche.
Ridurre l’attrito tra merchandising e marketing
Le problematiche che insorgono tra merchandising e marketing possono essere imputate in
parte ad una mancanza di comunicazione. A fronte della maggiore importanza acquisita
internamente dal marketing, sembra essersi prodotta una conseguente divisione del lavoro:
il marketing possiede il “cliente”, mentre il merchandising possiede il “prodotto”.
Le promozioni, in quanto intersezione tra cliente e prodotto, sono pertanto diventate
rapidamente il terreno di conflitto più visibile.
Per disinnescare parte di questa tensione, la segmentazione della clientela può fungere da
ponte tra marketing e merchandising, affinché si arrivi a una conoscenza più approfondita
dei piani reciproci di ciascuna organizzazione. In primo luogo è necessario stabilire
segmenti di clienti in comune a livello aziendale. L’esercizio si prefigura di per sé piuttosto
controverso, ma rappresenta un primo importante passo verso la garanzia di un linguaggio
comune da tenere quando si parla di clienti. Esplorare le differenze nella visione dei clienti da
parte dei diversi reparti può diventare una pratica importante per far emergere sottili
divergenze nel modo in cui si comprendono i clienti e ci si relaziona con essi.
Una volta stabilito un linguaggio comune, la discussione deve incentrarsi sulla
condivisione di un duplice set di piani: gli obiettivi del merchandising in termini
di assortimento per segmento di clientela e i piani del marketing in termini
di coinvolgimento per segmento. Condividendo queste due prospettive, ciascuna parte
scoprirà le opportunità e le criticità che si prospettano in futuro, sia che si tratti di una
promozione pianificata che si scontra con i piani di merchandising, mandando in esaurimento
scorte un articolo chiave per la capacità di movimentare traffico, oppure di un assortimento
che non risponde alle esigenze di un segmento di clientela strategico che il marketing ha in
programma di intercettare in modo aggressivo.
Progettare misure trasversali nell’organizzazione per le campagne
Lo sviluppo di capacità su vasta scala atte a comprendere i complessi percorsi d’acquisto
e l’impatto delle promozioni su questi percorsi può richiedere tempi lunghi. Gli operatori del
retail non sono tuttavia tenuti ad attendere tali capacità senza promuovere da subito azioni
tattiche. Limitando la propria attività focalizzata ad una categoria e segmento di clientela
specifici, gli operatori del retail hanno una migliore opportunità per isolare i risultati
di quelle attività, non solo in termini di marketing o merchandising, ma con l’obiettivo
di identificare le conseguenze indesiderate che si ripercuotono su entrambe le organizzazioni.
Nelle prime fasi dello shopping intercanale, gli operatori del retail ricorrevano a strategie
di misurazione estremamente semplici per farsi un’idea di quanto il mondo on-line potesse
influenzare l’off-line, ad esempio inviando un’e-mail con un codice speciale per il riscatto di
punti presso il negozio. Per quanto le campagne siano più sofisticate, e i risultati che gli
operatori del retail puntano a misurare siano più elaborati, esordire con questa logica
(un codice una tantum o un meccanismo di tracciatura specifico per campagna) può rivelare
opportunità per far luce su quelle scie di briciole fondamentali per capire il comportamento
degli acquirenti lungo il loro percorso d’acquisto.
13
Appendice A: Ricerche pertinenti condotte da RSR
The Pricing Paradox: Benchmark Report (Il paradosso della determinazione prezzi:
Rapporto di benchmark), aprile 2014
Retail Marketing 2014: On The Digital Road (Marketing per la vendita al dettaglio 2014:
Sulla strada digitale), Rapporto di benchmark, settembre 2014
Modern Merchandising: Managing Complexity With New Tools and Techniques
(Il moderno merchandising: Gestire la complessità con nuovi strumenti e nuove tecniche),
Rapporto di benchmark 2015, febbraio 2015
Advanced Analytics: Retailers Fixate on the Customer (Analitica avanzata: L’ossessione degli
operatori del retail per il cliente), Rapporto di benchmark, marzo 2015
a
Appendice B: Informazioni sul nostro sponsor
SAP è leader nelle soluzioni applicative per il settore Retail. Il commercio al dettaglio in tempo
reale è stato reimmaginato grazie alla piattaforma SAP HANA ®. L’innovazione è al centro
delle applicazioni SAP di nuova generazione. Ogni funzione è integrata secondo una
strategia “cloud first” e su una piattaforma comune per favorire lo scambio di informazioni in
tutti i canali sulla base di una visione unificata e onnicomprensiva dei clienti e del magazzino.
SAP HANA assicura quella esperienza d’acquisto coerente e personalizzata che i clienti
esigono, migliorando al contempo l’efficienza operativa e i margini. SAP aiuta gli operatori del
retail di qualsiasi dimensione a capire, anticipare e motivare i propri acquirenti offrendo loro
un’esperienza d’acquisto impeccabile. Il portafoglio di soluzioni SAP ® for Retail contiene
inoltre soluzioni specifiche per aziende che operano nell’industria alimentare, della moda
e dell’arredamento. Scopri tutti i dettagli su SAP all’indirizzo www.sap.com/retail.
b
Appendice C: Informazioni su RSR Research
Retail Systems Research (“RSR”) è l’unica società di ricerca gestita da operatori del retail per
il settore del retail. RSR offre informazioni approfondite sulle sfide commerciali e tecnologiche
a cui deve far fronte l’industria del commercio al dettaglio, svolgendo una funzione
di leadership di pensiero e di consulenza su come superare queste difficoltà per aziende
specifiche e per l’intero comparto. A tale scopo:

individuiamo le informazioni che aiutano gli operatori del retail e i loro partner
commerciali a condurre operazioni di business più efficienti e proficue;

individuiamo le problematiche di settore che i fornitori di soluzioni devono
affrontare per poter proporre un’offerta pertinente al settore della vendita al dettaglio
nel suo complesso;

offriamo conoscenze e analisi in un ampio spettro di tematiche e tendenze del
settore retail generalmente inteso.
Copyright© 2015 Retail Systems Research LLC • Tutti i diritti riservati.
Il contenuto del presente documento non può essere riprodotto o trasmesso, né parzialmente, né integralmente,
in alcuna forma e con alcun mezzo senza l’autorizzazione dell’editore.
Contattare [email protected] per maggiori informazioni.
c