Marketing Internazionale
Laurea Magistrale in Economia e Commercio
Carlo Maria Gallucci Calabrese
Mariacarmela Passarelli
Carlo Maria Gallucci Calabrese
2
Marketing Strategico
Carlo Maria Gallucci Calabrese
Prorettore dell’Università Ramon Llull (URL)
Ordinario di Marketing dell’ESADE-URL
Carlo Maria Gallucci Calabrese
3
Marketing strategico
Orientamento al
mercato
Analisi di competitività
dell’impresa
Definizione del mercato
di riferimento
Analisi del portafoglio
prodotti
Analisi dell’attrattività del
mercato di riferimento
Strategie di crescita
Carlo Maria Gallucci Calabrese
Orientamento al mercato
Carlo Maria Gallucci Calabrese
Culture organizzative
Orientamento alla produzione
Orientamento al prodotto
Orientamento al mercato
Carlo Maria Gallucci Calabrese
Orientamento alle vendite
Orientamento alla società
Cultura offerta
Fabbricare chiodi
Carlo Maria Gallucci Calabrese
Cultura domanda
Soluzioni decorative e
di fissaggio
Carlo Maria Gallucci Calabrese
8
Bisogni
Simbolici
Carlo Maria Gallucci Calabrese
Funzionali
9
Dimenzioni del prodotto
Prodotto nucleare
Servizio pre vendita
Accessori
Caratteristiche
Informazione
Prodotto formale
Dimensioni
Nome
Ricambi
Beneficio basico
Garanzia
Packaging
Stile
Prodotto ampliato
Assistenza tecnica
Formato
Manutenzione
Servizio post vendita
Carlo Maria Gallucci Calabrese
Consegna
Dimenzioni del prodotto
Prodotto ampliato
Prodotto nucleare
Caratteristiche basiche
p.e. componenti,
ingredienti,
prestazione.
Valori aggiunti
p.e. immagine, servizio
stile, consigli.
Carlo Maria Gallucci Calabrese
Fonte: adattamento da Christopher e McDonald, 1995
11
Qualità
Qualità intrinseca
Carlo Maria Gallucci Calabrese
Qualità percepita
12
Valore
È la non differenza tra
ciò che il cliente vuole e
ciò che percepisce che
gli stiamo offrendo
Carlo Maria Gallucci Calabrese
13
Prezzo
Il problema no è il prezzo,
ma come pagarlo…
Carlo Maria Gallucci Calabrese
14
Dimensioni del marketing
Azione
Analisi
Forma di pensare
Carlo Maria Gallucci Calabrese
15
Cos’è il marketing?
Strumenti si vendita
Forza vendite, distribuzione, pubblicità, promozione, ecc.
Strumenti d’analisi di mercato
Ricerca de mercato, previsione vendite, segmentazione, ecc.
Una forma di pensare
Identificare i bisogni dei clienti e dare loro risposta.
Carlo Maria Gallucci Calabrese
Marketing
Macro e micro
segmentazione
Prodotto
Prezzo
Analisi di competitività
dell’impresa
Distribuzione
Analisi del portafoglio
prodotti
Strategie di
crescita
Carlo Maria Gallucci Calabrese
Comunicazione
Sviluppo e
controllo
Marketing operativo
Marketing strategico
Analisi d’attrattività
del mercato
Piano di Marketing
Componenti dell’orientamento
al mercato
Risultati superiori alla media del settore
Vantaggio competitivo sostenibile
Crear valore per il cliente
Più che la concorrenza
Organizzazione orientata al mercato
Orientamento
al cliente
finale
Orientamento
al cliente
intermedio
Orientamento Orientamento Monitoraggio Coordinazione
ai leader
ai concorrenti dell’ambiente interfunzionale
di opinione
esterno
Fonte: adattamento da Narver e Slater, 1989
Carlo Maria Gallucci Calabrese
Definizione del mercato di riferimento
Carlo Maria Gallucci Calabrese
Definizione del settore
Qual è il nostro settore?
In quali settori dovremmo lavorare?
In quali settori non dovremmo farlo?
Carlo Maria Gallucci Calabrese
Prodotto = soluzione
Per il compratore, il prodotto è ciò che fa.
Nessuno compra un prodotto per se. Ciò che compra è la
soluzione a un problema.
Tecnologie diverse possono produrre la stessa funzione.
Le tecnologie cambiano facilmente. Invece, i bisogni generici
sono stabili.
Carlo Maria Gallucci Calabrese
Mercato di riferimento (Abell)
Funzioni o bisogni
Quali bisogni soddisfare?
Gruppi di clienti
Chi soddisfare?
Tecnologie
Come soddisfare i clienti?
Carlo Maria Gallucci Calabrese
Fonte: adattamento da Abell, 1980
Processo strategico di
segmentazione
Analisi della segmentazione
Posizionamento
Identificare i bisogni dei
consumatori
Riaggruppare i segmenti
Descrivere il profilo di ogni
segmento
Valutare le posizioni competitive
Costruire un vantaggio
differenziale
Sviluppare una proposta di
valore
Pubblici obiettivo
Programmi di Marketing
Definire l’attrattività del
segmento
Valutare la nostra capacità
competitiva
Selezionare i segmenti obiettivo
Sviluppare un programma di
marketing
Valutare la redditività per
segmento
Adattare l’organizzazione
marketing
Carlo Maria Gallucci Calabrese
Fonte: Lambin, 2000-2007.
23
Strategie di segmentazione
Indifferenziata
Mktg mix
Differenziata
Mktg mix
Mktg mix
Concentrata
Carlo Maria Gallucci Calabrese
Mktg mix
Mktg mix
Definizione del mercato di
riferimento
È importante definire il mercato di riferimento nei termini di un
bisogno generico, invece che in quelli di un prodotto.
Carlo Maria Gallucci Calabrese
LEGO
Lego, la compagnia danese di giocattoli, ha una
partecipazione di mercato del 72% nel business delle
costruzioni.
L’azienda ha ridefinito il suo mercato come quello
dell’“edutainment” (education-entertainment*). Cioè,
“imparare divertendosi”.
*educazione e divertimento
Carlo Maria Gallucci Calabrese
Analisi dell’attrattività del mercato di
riferimento
Carlo Maria Gallucci Calabrese
Domanda primaria
Domanda primaria
Tempo
Carlo Maria Gallucci Calabrese
Ciclo di vita del prodotto
(CVP)
I determinant della sua evoluzione
Sforzi del settore
Variabili incontrollabili dell’ambiente
Evoluzione tecnologica
Produzione
Evoluzione degli acquisti
Carlo Maria Gallucci Calabrese
Ciclo di vita del prodotto
(CVP)
Domanda globale
Introduzione
Crescita
Shake-out
Maturità
Declive
Tempo
Fonte: adattatamento da Lambin, 1995
Carlo Maria Gallucci Calabrese
Analisi di competitività dell’impresa
Carlo Maria Gallucci Calabrese
Nozione di vantaggio
competitivo
Caratteristiche o attributi di un prodotto (o
marca) che gli conferiscono un certo
grado di superiorità nei confronti dei suoi
concorrenti diretti.
Carlo Maria Gallucci Calabrese
31
Tipi di vantaggio competitivo
Esterno: “potere di mercato” basato nella strategia
competitive della differenziazione
Fino a che punto sono disposti i clienti a pagare un prezzo più
alto di quello offerto dai concorrenti diretti?
Interno: “produttività” basata in una strategia di costi bassi
(cost leadership)
È il nostro costo unitario superiore o inferiore a quello dei
concorrenti diretti?
Carlo Maria Gallucci Calabrese
Vantaggio competitivo
PRODUTTIVITÀ
Costo unitario
(in % rispetto al concorrente principale)
+
Zona di disinvestimento
POTERE DI MERCATO
Prezzo massimo accettabile
(in % rispetto al concorrente principale)
-
+
Zona ideale
Concorrente diretto
Carlo Maria Gallucci Calabrese
Fonte: adattamento da Lambin, 2007
Forze competitive
Minaccia dei
concorrenti
potenziali
Potenziali entranti
Fonte: Porter, 1980
Potere di contrattazione
dei fornitori
Concorrenti del settore
Potere di contrattazione
dei clienti
Fornitori
Clienti
Rivalità tra imprese
esistenti
Prodotti sostitutivi
Carlo Maria Gallucci Calabrese
Minaccia di prodotti
sostitutivi
Analisi del portafoglio prodotti
Carlo Maria Gallucci Calabrese
Bilancio tra crescita potenziale
e profitti a breve termine
Attrattività del mercato
Attrattività generale del mercato di riferimento nel
quale opera l’azienda.
Competitività relativa dell’azienda
Forza della posizione competitiva dell’azienda
rispetto a quella dei concorrenti diretti.
Carlo Maria Gallucci Calabrese
Matrice crescita-quota di
mercato del BCG
Attrattività del mercato
Tasso di crescita del mercato di riferimento (corretto
dall’effetto dell’inflazione).
Competitività relativa dell’azienda
Quota di mercato relativa rispetto al concorrente
principale.
Carlo Maria Gallucci Calabrese
Tasso di crescita
(%)
BCG
Basso
Interrogante
Stella
Alto
Vacca da latte
8
4
2
Cane
1
1/2
1/4
1/8
Partecipazione relativa del mercato
Carlo Maria Gallucci Calabrese
BCG
Traettoria di successo
Carlo Maria Gallucci Calabrese
Traiettoria sbagliata
BCG
Tasso crescita mercato
Prod. %/totale
+/-%Mkt
-20
Quota relativa
Prod.
Concorrente Ratio
A
15
5
60%
15%
4
B
10
-3
30%
10%
3
C
30
15
45%
10%
4,5
D
40
11
16%
40%
0,4
E
5
1
1%
3%
0,3
-15
C
D
-10
-5
A
-0
E
B
100
8
Carlo Maria Gallucci Calabrese
4
2
1
1/2
1/4
1/8
Matrice della General
Electric/McKinsey
Attrattività del mercato
Vengono usati vari indicatori di attrattività
Gli indicatori selezionatiare sono fattori esterni incontrollabili che
determinano le opportunità e le minaccie dell’ambiente.
Competitività relativa dell’azienda
Vengono usati vari indicatori di competitività
Gli indicatori selezionati rappresentano i punti forti e deboli
dell’azienda.
Carlo Maria Gallucci Calabrese
GE/McKinsey
Market attractiveness
Market factors
Status/position of the company
Market factors
Size (units or value)
Share (in equivalent terms)
Growth rate
Annual growth rate
Seasonality
Lags or leads in sales
Competition
Types of competitors
Degree of concentration
Entries and exit
Financial and Economic factors
Contribution margins
Barriers to entry or exit
Technological factors
Maturity and volatility
Differentiation
Patents and copyrights
Socio-political factors
Social attitudes and trends
Laws and government agency regulations
Carlo Maria Gallucci Calabrese
Competition
Corporate in terms of products, services, production and
financial strength
Segments entered or left
Financial and Economic factors
Company’s margins
Barriers encountered
Technological Factors
Ability to cope with change
Types of technological skills
Actual patent protection
Socio-political factors
Company’s responsiveness
Company’s relationships
Attrattività del mercato
GE/McKinsey
Alta
Media
Bassa
Alta
Media
Bassa
Competitività relativa
Carlo Maria Gallucci Calabrese
GE/McKinsey
Product A
Market attractiveness
Weight
Market size
Growth rate
Competitive structure
Profits
Environment
Legal system
Technology
Human factors
Total
20
30
10
25
5
3
5
2
Mark
100
20
25
10
10
100
20
10
Sales
Growth rate
Marketing participation
Distinctive qualities
Margin
Technological position
Stregths /Weaknesses
Image
Total
Carlo Maria Gallucci Calabrese
Total
2000
600
1000
250
50
300
100
20
100
Company
position
Product B
Mark
30
90
60
90
10
100
10
25
30
10
20
10
20
3
2
5
100
600
2700
600
2250
50
300
50
50
4.230
Mark
Product B
Product C
Total
Mark
Total
Mark
100
80
90
100
70
50
10
100
3000
800
1800
1000
1400
150
20
500
10
30
70
40
20
30
40
20
300
300
1400
400
400
90
80
100
10
10
5
10
25
100
100
80
3.070
1000
300
100
500
500
300
50
200
5.650
Mark
8.670
Total
50
10
10
20
100
100
10
100
6.600
Product A
Weight
Total
Product C
Total
300
100
100
100
500
300
200
400
3.200
GE/McKinsey
Market
attractiveness
10.000
B
6.600
C
A
3.300
0
10.000
6.600
3.300
Competitiveness
Carlo Maria Gallucci Calabrese
0
Strategie di crescita
Carlo Maria Gallucci Calabrese
Strategie di crescita
Quale strategia generica utilizzare? Dominio attraverso i costi,
differenziazione o focalizzazione?
Quale strategia di crescita adottare? Penetrazione del mercato,
sviluppo del mercato, sviluppo del prodotto, diversificazione o
crescita integrata?
Quale strategia competitiva specifica usare? Leader di mercato,
sfidante, follower o nicchie di mercato?
Carlo Maria Gallucci Calabrese
Strategie competitive
generiche
Vantaggio competitivo
Obiettivo strategico
Unicità percepita
dal cliente
Costi bassi
Tutto il settore
Differenziazione
Solo uno o pochi
segmenti
Focalizzazione
Fonte: Porter, 1980
Carlo Maria Gallucci Calabrese
Dominio attraverso i costi
Strategie di crescita
Crescita intensiva
Crescita integrata
Dentro del mercato di riferimento
Dentro del settore industriale
Crescita via diversificazione
Entrare in nuovi settori industriali
Carlo Maria Gallucci Calabrese
Crescita intensiva: Igor Ansoff
È giustificata per un’impresa che non ha ancora sfruttato completamente le
opportunità offerte dai prodotti di cui dispone nei suoi mercati naturali di
riferimento.
Strategie di crescita intensiva:
(1) Penetrazione del marcato: incrementare o mantenere le vendite dei prodotti
esistenti nei mercati attuali.
(2) Sviluppo del mercato: introdurre i prodotti attuali in mercati nuovi.
(3) Sviluppo del prodotto: prodotti nuovi o perfezionati per i mercati attualimarkets.
(4) Diversificazione (light): prodotti nuovi per mercati nuovi.
Carlo Maria Gallucci Calabrese
Crescita intensiva: la matrice di
Ansoff
Prodotti
Attuali
Nuovi
Penetrazione
del mercato
Sviluppo
del mercato
Carlo Maria Gallucci Calabrese
Sviluppo
del prodotto
Diversificazione
(light)
Fonte: Ansoff, 1985
Strategie di crescita integrata
È motivate da un’impresa che è in grado di migliorare la sua
redditività controllando diverse attività d’importanza strategica.
Possono essere d’integrazione a monte, a valle e orizzontale.
A monte
Fornitori
Orizzontale
A valle
Impresa
Clienti
Carlo Maria Gallucci Calabrese
Concorrenti
Strategie di diversificazione
Diversificazione concentrica
L’impresa esce dal suo settore e dalla sua rete commerciale
aggiungendo nuove attività che sono tecnologicamente e/o
commercialmente relazionate con le sua attività attuali.
Diversificazione pura
L’impresa s’imbarca in nuove attività che non sono
relazionate con quelle che fa tradizionalmente, sia dal punto
di vista tecnico, che commerciale.
Carlo Maria Gallucci Calabrese
Strategie competitive
Leader del mercato
Sviluppo della domanda
primaria
Strategie difensive
Strategie aggressive
Sfidante
Attacco frontale
Attacco laterale
Carlo Maria Gallucci Calabrese
Follower di mercato
Segmentazione creativa
Uso efficiente delle attività di
R&S
Pensare in piccolo
Nicchie di mercato
Sufficienti potenzialità di
profitto
Potenziale di crescita
Poco attratente per la
concorrenza
Barriere all’entrata difendibili
Marketing Internazionale
Laurea Magistrale in Economia e Commercio
Carlo Maria Gallucci Calabrese
Mariacarmela Passarelli
Carlo Maria Gallucci Calabrese
