Marketing Internazionale
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Marketing Internazionale Laurea Magistrale in Economia e Commercio Carlo Maria Gallucci Calabrese Mariacarmela Passarelli Carlo Maria Gallucci Calabrese 2 Marketing Strategico Carlo Maria Gallucci Calabrese Prorettore dell’Università Ramon Llull (URL) Ordinario di Marketing dell’ESADE-URL Carlo Maria Gallucci Calabrese 3 Marketing strategico Orientamento al mercato Analisi di competitività dell’impresa Definizione del mercato di riferimento Analisi del portafoglio prodotti Analisi dell’attrattività del mercato di riferimento Strategie di crescita Carlo Maria Gallucci Calabrese Orientamento al mercato Carlo Maria Gallucci Calabrese Culture organizzative Orientamento alla produzione Orientamento al prodotto Orientamento al mercato Carlo Maria Gallucci Calabrese Orientamento alle vendite Orientamento alla società Cultura offerta Fabbricare chiodi Carlo Maria Gallucci Calabrese Cultura domanda Soluzioni decorative e di fissaggio Carlo Maria Gallucci Calabrese 8 Bisogni Simbolici Carlo Maria Gallucci Calabrese Funzionali 9 Dimenzioni del prodotto Prodotto nucleare Servizio pre vendita Accessori Caratteristiche Informazione Prodotto formale Dimensioni Nome Ricambi Beneficio basico Garanzia Packaging Stile Prodotto ampliato Assistenza tecnica Formato Manutenzione Servizio post vendita Carlo Maria Gallucci Calabrese Consegna Dimenzioni del prodotto Prodotto ampliato Prodotto nucleare Caratteristiche basiche p.e. componenti, ingredienti, prestazione. Valori aggiunti p.e. immagine, servizio stile, consigli. Carlo Maria Gallucci Calabrese Fonte: adattamento da Christopher e McDonald, 1995 11 Qualità Qualità intrinseca Carlo Maria Gallucci Calabrese Qualità percepita 12 Valore È la non differenza tra ciò che il cliente vuole e ciò che percepisce che gli stiamo offrendo Carlo Maria Gallucci Calabrese 13 Prezzo Il problema no è il prezzo, ma come pagarlo… Carlo Maria Gallucci Calabrese 14 Dimensioni del marketing Azione Analisi Forma di pensare Carlo Maria Gallucci Calabrese 15 Cos’è il marketing? Strumenti si vendita Forza vendite, distribuzione, pubblicità, promozione, ecc. Strumenti d’analisi di mercato Ricerca de mercato, previsione vendite, segmentazione, ecc. Una forma di pensare Identificare i bisogni dei clienti e dare loro risposta. Carlo Maria Gallucci Calabrese Marketing Macro e micro segmentazione Prodotto Prezzo Analisi di competitività dell’impresa Distribuzione Analisi del portafoglio prodotti Strategie di crescita Carlo Maria Gallucci Calabrese Comunicazione Sviluppo e controllo Marketing operativo Marketing strategico Analisi d’attrattività del mercato Piano di Marketing Componenti dell’orientamento al mercato Risultati superiori alla media del settore Vantaggio competitivo sostenibile Crear valore per il cliente Più che la concorrenza Organizzazione orientata al mercato Orientamento al cliente finale Orientamento al cliente intermedio Orientamento Orientamento Monitoraggio Coordinazione ai leader ai concorrenti dell’ambiente interfunzionale di opinione esterno Fonte: adattamento da Narver e Slater, 1989 Carlo Maria Gallucci Calabrese Definizione del mercato di riferimento Carlo Maria Gallucci Calabrese Definizione del settore Qual è il nostro settore? In quali settori dovremmo lavorare? In quali settori non dovremmo farlo? Carlo Maria Gallucci Calabrese Prodotto = soluzione Per il compratore, il prodotto è ciò che fa. Nessuno compra un prodotto per se. Ciò che compra è la soluzione a un problema. Tecnologie diverse possono produrre la stessa funzione. Le tecnologie cambiano facilmente. Invece, i bisogni generici sono stabili. Carlo Maria Gallucci Calabrese Mercato di riferimento (Abell) Funzioni o bisogni Quali bisogni soddisfare? Gruppi di clienti Chi soddisfare? Tecnologie Come soddisfare i clienti? Carlo Maria Gallucci Calabrese Fonte: adattamento da Abell, 1980 Processo strategico di segmentazione Analisi della segmentazione Posizionamento Identificare i bisogni dei consumatori Riaggruppare i segmenti Descrivere il profilo di ogni segmento Valutare le posizioni competitive Costruire un vantaggio differenziale Sviluppare una proposta di valore Pubblici obiettivo Programmi di Marketing Definire l’attrattività del segmento Valutare la nostra capacità competitiva Selezionare i segmenti obiettivo Sviluppare un programma di marketing Valutare la redditività per segmento Adattare l’organizzazione marketing Carlo Maria Gallucci Calabrese Fonte: Lambin, 2000-2007. 23 Strategie di segmentazione Indifferenziata Mktg mix Differenziata Mktg mix Mktg mix Concentrata Carlo Maria Gallucci Calabrese Mktg mix Mktg mix Definizione del mercato di riferimento È importante definire il mercato di riferimento nei termini di un bisogno generico, invece che in quelli di un prodotto. Carlo Maria Gallucci Calabrese LEGO Lego, la compagnia danese di giocattoli, ha una partecipazione di mercato del 72% nel business delle costruzioni. L’azienda ha ridefinito il suo mercato come quello dell’“edutainment” (education-entertainment*). Cioè, “imparare divertendosi”. *educazione e divertimento Carlo Maria Gallucci Calabrese Analisi dell’attrattività del mercato di riferimento Carlo Maria Gallucci Calabrese Domanda primaria Domanda primaria Tempo Carlo Maria Gallucci Calabrese Ciclo di vita del prodotto (CVP) I determinant della sua evoluzione Sforzi del settore Variabili incontrollabili dell’ambiente Evoluzione tecnologica Produzione Evoluzione degli acquisti Carlo Maria Gallucci Calabrese Ciclo di vita del prodotto (CVP) Domanda globale Introduzione Crescita Shake-out Maturità Declive Tempo Fonte: adattatamento da Lambin, 1995 Carlo Maria Gallucci Calabrese Analisi di competitività dell’impresa Carlo Maria Gallucci Calabrese Nozione di vantaggio competitivo Caratteristiche o attributi di un prodotto (o marca) che gli conferiscono un certo grado di superiorità nei confronti dei suoi concorrenti diretti. Carlo Maria Gallucci Calabrese 31 Tipi di vantaggio competitivo Esterno: “potere di mercato” basato nella strategia competitive della differenziazione Fino a che punto sono disposti i clienti a pagare un prezzo più alto di quello offerto dai concorrenti diretti? Interno: “produttività” basata in una strategia di costi bassi (cost leadership) È il nostro costo unitario superiore o inferiore a quello dei concorrenti diretti? Carlo Maria Gallucci Calabrese Vantaggio competitivo PRODUTTIVITÀ Costo unitario (in % rispetto al concorrente principale) + Zona di disinvestimento POTERE DI MERCATO Prezzo massimo accettabile (in % rispetto al concorrente principale) - + Zona ideale Concorrente diretto Carlo Maria Gallucci Calabrese Fonte: adattamento da Lambin, 2007 Forze competitive Minaccia dei concorrenti potenziali Potenziali entranti Fonte: Porter, 1980 Potere di contrattazione dei fornitori Concorrenti del settore Potere di contrattazione dei clienti Fornitori Clienti Rivalità tra imprese esistenti Prodotti sostitutivi Carlo Maria Gallucci Calabrese Minaccia di prodotti sostitutivi Analisi del portafoglio prodotti Carlo Maria Gallucci Calabrese Bilancio tra crescita potenziale e profitti a breve termine Attrattività del mercato Attrattività generale del mercato di riferimento nel quale opera l’azienda. Competitività relativa dell’azienda Forza della posizione competitiva dell’azienda rispetto a quella dei concorrenti diretti. Carlo Maria Gallucci Calabrese Matrice crescita-quota di mercato del BCG Attrattività del mercato Tasso di crescita del mercato di riferimento (corretto dall’effetto dell’inflazione). Competitività relativa dell’azienda Quota di mercato relativa rispetto al concorrente principale. Carlo Maria Gallucci Calabrese Tasso di crescita (%) BCG Basso Interrogante Stella Alto Vacca da latte 8 4 2 Cane 1 1/2 1/4 1/8 Partecipazione relativa del mercato Carlo Maria Gallucci Calabrese BCG Traettoria di successo Carlo Maria Gallucci Calabrese Traiettoria sbagliata BCG Tasso crescita mercato Prod. %/totale +/-%Mkt -20 Quota relativa Prod. Concorrente Ratio A 15 5 60% 15% 4 B 10 -3 30% 10% 3 C 30 15 45% 10% 4,5 D 40 11 16% 40% 0,4 E 5 1 1% 3% 0,3 -15 C D -10 -5 A -0 E B 100 8 Carlo Maria Gallucci Calabrese 4 2 1 1/2 1/4 1/8 Matrice della General Electric/McKinsey Attrattività del mercato Vengono usati vari indicatori di attrattività Gli indicatori selezionatiare sono fattori esterni incontrollabili che determinano le opportunità e le minaccie dell’ambiente. Competitività relativa dell’azienda Vengono usati vari indicatori di competitività Gli indicatori selezionati rappresentano i punti forti e deboli dell’azienda. Carlo Maria Gallucci Calabrese GE/McKinsey Market attractiveness Market factors Status/position of the company Market factors Size (units or value) Share (in equivalent terms) Growth rate Annual growth rate Seasonality Lags or leads in sales Competition Types of competitors Degree of concentration Entries and exit Financial and Economic factors Contribution margins Barriers to entry or exit Technological factors Maturity and volatility Differentiation Patents and copyrights Socio-political factors Social attitudes and trends Laws and government agency regulations Carlo Maria Gallucci Calabrese Competition Corporate in terms of products, services, production and financial strength Segments entered or left Financial and Economic factors Company’s margins Barriers encountered Technological Factors Ability to cope with change Types of technological skills Actual patent protection Socio-political factors Company’s responsiveness Company’s relationships Attrattività del mercato GE/McKinsey Alta Media Bassa Alta Media Bassa Competitività relativa Carlo Maria Gallucci Calabrese GE/McKinsey Product A Market attractiveness Weight Market size Growth rate Competitive structure Profits Environment Legal system Technology Human factors Total 20 30 10 25 5 3 5 2 Mark 100 20 25 10 10 100 20 10 Sales Growth rate Marketing participation Distinctive qualities Margin Technological position Stregths /Weaknesses Image Total Carlo Maria Gallucci Calabrese Total 2000 600 1000 250 50 300 100 20 100 Company position Product B Mark 30 90 60 90 10 100 10 25 30 10 20 10 20 3 2 5 100 600 2700 600 2250 50 300 50 50 4.230 Mark Product B Product C Total Mark Total Mark 100 80 90 100 70 50 10 100 3000 800 1800 1000 1400 150 20 500 10 30 70 40 20 30 40 20 300 300 1400 400 400 90 80 100 10 10 5 10 25 100 100 80 3.070 1000 300 100 500 500 300 50 200 5.650 Mark 8.670 Total 50 10 10 20 100 100 10 100 6.600 Product A Weight Total Product C Total 300 100 100 100 500 300 200 400 3.200 GE/McKinsey Market attractiveness 10.000 B 6.600 C A 3.300 0 10.000 6.600 3.300 Competitiveness Carlo Maria Gallucci Calabrese 0 Strategie di crescita Carlo Maria Gallucci Calabrese Strategie di crescita Quale strategia generica utilizzare? Dominio attraverso i costi, differenziazione o focalizzazione? Quale strategia di crescita adottare? Penetrazione del mercato, sviluppo del mercato, sviluppo del prodotto, diversificazione o crescita integrata? Quale strategia competitiva specifica usare? Leader di mercato, sfidante, follower o nicchie di mercato? Carlo Maria Gallucci Calabrese Strategie competitive generiche Vantaggio competitivo Obiettivo strategico Unicità percepita dal cliente Costi bassi Tutto il settore Differenziazione Solo uno o pochi segmenti Focalizzazione Fonte: Porter, 1980 Carlo Maria Gallucci Calabrese Dominio attraverso i costi Strategie di crescita Crescita intensiva Crescita integrata Dentro del mercato di riferimento Dentro del settore industriale Crescita via diversificazione Entrare in nuovi settori industriali Carlo Maria Gallucci Calabrese Crescita intensiva: Igor Ansoff È giustificata per un’impresa che non ha ancora sfruttato completamente le opportunità offerte dai prodotti di cui dispone nei suoi mercati naturali di riferimento. Strategie di crescita intensiva: (1) Penetrazione del marcato: incrementare o mantenere le vendite dei prodotti esistenti nei mercati attuali. (2) Sviluppo del mercato: introdurre i prodotti attuali in mercati nuovi. (3) Sviluppo del prodotto: prodotti nuovi o perfezionati per i mercati attualimarkets. (4) Diversificazione (light): prodotti nuovi per mercati nuovi. Carlo Maria Gallucci Calabrese Crescita intensiva: la matrice di Ansoff Prodotti Attuali Nuovi Penetrazione del mercato Sviluppo del mercato Carlo Maria Gallucci Calabrese Sviluppo del prodotto Diversificazione (light) Fonte: Ansoff, 1985 Strategie di crescita integrata È motivate da un’impresa che è in grado di migliorare la sua redditività controllando diverse attività d’importanza strategica. Possono essere d’integrazione a monte, a valle e orizzontale. A monte Fornitori Orizzontale A valle Impresa Clienti Carlo Maria Gallucci Calabrese Concorrenti Strategie di diversificazione Diversificazione concentrica L’impresa esce dal suo settore e dalla sua rete commerciale aggiungendo nuove attività che sono tecnologicamente e/o commercialmente relazionate con le sua attività attuali. Diversificazione pura L’impresa s’imbarca in nuove attività che non sono relazionate con quelle che fa tradizionalmente, sia dal punto di vista tecnico, che commerciale. Carlo Maria Gallucci Calabrese Strategie competitive Leader del mercato Sviluppo della domanda primaria Strategie difensive Strategie aggressive Sfidante Attacco frontale Attacco laterale Carlo Maria Gallucci Calabrese Follower di mercato Segmentazione creativa Uso efficiente delle attività di R&S Pensare in piccolo Nicchie di mercato Sufficienti potenzialità di profitto Potenziale di crescita Poco attratente per la concorrenza Barriere all’entrata difendibili Marketing Internazionale Laurea Magistrale in Economia e Commercio Carlo Maria Gallucci Calabrese Mariacarmela Passarelli Carlo Maria Gallucci Calabrese
