L`Atto Aziendale come strumento organizzativo della
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L’Atto Aziendale come strumento organizzativo della Azienda Sanitaria: pregi e difetti Francesco Carmignoto Roma, Congresso nazionale ANPO 2004 DPC.Ro 2004 Perché la sanità è in crisi? § § § Il SSN ha difficoltà a raggiungere due fondamentali equilibri: § l’equilibrio tra spese (risorse economiche consumate) e finanziamenti (risorse economiche programmate) l’equilibrio tra domanda (in continua crescita) e offerta di servizi di tutela della salute (percepita comunque come insufficiente), (Borgonovi, Mecosan, n. 45 2003) 1 PDF created with FinePrint pdfFactory trial version http://www.pdffactory.com Crisi oppure incertezza? Quali i fatti? § § § § § § § § 7. Il SSN è in una lunga fase di ristrutturazione causata: dalla ridotta disponibilità di risorse, dalle nuove conoscenze scientifiche, dalla evoluzione delle tecnologie sanitarie, dalla diffusione delle informazioni e delle comunicazioni, Aumentano le esigenze dei cittadini cui viene garantita centralità ed aumento di attenzione Diminuiscono i punti di riferimento per le continue modifiche normative ed organizzative, Tende ad aumentare la spesa a carico del paziente, Le modifiche dei comportamenti dei medici, dei responsabili politici, ed anche dei pazienti esitano in elevato livello di conflittualità, La percezione è spesso negativa, anche tra chi acquisisce nuove responsabilità, o tra chi dovrebbe raccogliere la sfida, Le difficoltà di comunicazione disorientano la opinione pubblica, i messaggi sono spesso contradditori La necessità di riorganizzazione è indubbia, ma numerosi provvedimenti sembrano rispondere alla filosofia del “try and adjust”, oppure appaiono come soluzioni astratte e teoriche o applicazione di modelli non aderenti alla realtà La risposta istituzionale: l’aziendalizzazione. § § § § Aziendalizzazione come principio di ricerca della efficienza economica Atto aziendale come strumento di una organizzazione efficiente, che definisca le regole del gioco Aziendalizzazione che conservi la mission di assistenza ottimale assieme alla efficienza clinica *, così da ottenere il necessario consenso politico Atto aziendale come informazione ed indirizzo a comportamenti “virtuosi” e renda coordinato il messaggio ai cittadini. * “Comportamento assistenziale capace di rendere conseguibile, utilizzando strumenti professionali, l’obiettivo di produzione del massimo livello di salute a fronte dell’impiego più razionale delle risorse” (M. Zanetti,1996) 2 PDF created with FinePrint pdfFactory trial version http://www.pdffactory.com Decreto legislativo n. 229, 19 giugno 1999 Norme per la razionalizzazione del Servizio Sanitario Nazionale Art. 3: Organizzazione delle unità sanitarie locali “1-bis. In funzione del perseguimento dei loro fini istituzionali, le unità sanitarie locali si costituiscono in aziende con personalità giuridica pubblica e autonomia imprenditoriale; la loro organizzazione e funzionamento sono disciplinati con atto aziendale di diritto privato, nel rispetto dei principi regionali… ecc. L’atto aziendale individua le strutture operative dotate di autonomia gestionale o tecnico-professionale, soggette a rendicontazione analitica.” “1-ter. Le aziende..informano la propria attività a criteri di efficacia, efficienza ed economicità e sono tenute al rispetto del vincolo di bilancio, … Agiscono mediante atti di diritto privato. I contratti di fornitura… il cui valore sia inferiore a quello stabilito dalla normativa comunitaria, sono appaltati o contrattati direttamente secondo le norme di diritto privato indicate nell’atto aziendale.” Atto aziendale: i contenuti § § § § § § § § § § § § Elementi caratterizzanti l’Azienda: mission, valori, principi di direzione La direzione aziendale e gli organismi collegiali L’organizzazione dell’azienda. Il funzionamento dell’azienda Il Dipartimento e le alte professionalità La definizione di SOC, SOS Dpt, SOS La direzione infermieristica I sistemi di valutazione e la graduazione delle funzioni Gli allegati (budget, sistemi incentivanti, forniture,ecc) E’ un programma di governo della azienda, al quale ci dobbiamo adeguare, ma anche dare interpretazione e contributo per la migliore applicazione. Vi sono opportunità per la professione, migliori possibilità di efficienza clinica, o solo burocrazia e fonti di problemi? 3 PDF created with FinePrint pdfFactory trial version http://www.pdffactory.com 4 PDF created with FinePrint pdfFactory trial version http://www.pdffactory.com Risposte difficili § § § § § Aziendalizzazione è la risposta giusta al difficile equilibrio? oppure il SSN continua con difficoltà perché non applica la terapia ? Uno strumento tecnico “perfetto” non è di per sé sufficiente. L’aziendalizzazione può convivere con il necessario consenso politico, come logica di governance, ossia come sistema di regole e di comportamenti che concorrono a tener conto in modo equilibrato di interessi tra loro differenziati? Una organizzazione precisa è un vincolo che aiuta e protegge nel lavoro quotidiano o viceversa ci induce ad atteggiamenti burocratici a discapito della efficacia clinica? 5 PDF created with FinePrint pdfFactory trial version http://www.pdffactory.com §Ansa)- ROMA, 15 maggio – “ Si abbia il coraggio di ammettere che l’azienda degli ospedali è stata un errore. Certo, si è sbagliato in buona fede, ma è sbagliato perseguire la logica aziendale in un ospedale, che non è un’azienda, ma un insieme di professionisti, un sistema di partenariato. Si deve dare responsabilità ai medici, quella che si chiama clinical governance. In questa logica i capi dipartimento decidano come spendere le risorse.” Il Ministro della Salute, Girolamo Sirchia. Atto aziendale :le opportunità. § § § La trasparenza è di per sé un valore. Una chiara definizione dei valori cui l’azienda si inspira, della mission che intende perseguire, dei principi di direzione sono strumenti di necessaria condivisione e di verifica di livello alto La conoscenza degli strumenti della organizzazione, oltre a quelli dati dalle norme e dai contratti, passa a nostro vantaggio, se impariamo ad usarli. Non possiamo esserne esclusi per mancanza di conoscenza. Atto aziendale come base per : - per conoscere quali strumenti ed indirizzi dobbiamo sviluppare - per indirizzare collaboratori e comportamenti - per la implementazione di TQM - per applicare a tutti i livelli l’approccio EBM(m) - costruire un ospedale proiettato al futuro 6 PDF created with FinePrint pdfFactory trial version http://www.pdffactory.com Aziendalizzazione. Una opportunità per… § § • • • • • Una effettiva integrazione ospedale/territorio ai fini di efficienza clinica Una organizzazione del lavoro più aderente al malato Una vera organizzazione in rete Innovazione tecnologica /informatizzazione. Condivisione dei dati clinici in tutto il processo di cura è fattore chiave per la riduzione dei costi e l’aumento della qualità Un contratto di lavoro premiante come garanzia di riuscita per questi aspetti • Le proposte e le soluzioni possibili. (Anche di influenza sindacale?) § § § § § § § § § Ricerca di regole condivise da tutti gli attori e di una organizzazione conseguente, che si possa consolidare, La ricerca di una nuova cultura di management, che ricerchi la qualità come: accessibilità, accettabilità, appropriatezza, efficacia* e soddisfazione (A. Donabedian) La diffusione della formazione sulle logiche e sugli strumenti manageriali La applicazione di un sistema di misura degli esiti effettivo e realistico ** Perseguire una logica che consideri prioritarie la conoscenza, la competenza, che conceda la necessaria autonomia, che valorizzi la leadership del capo, Aumento dei diritti riconosciuti, ma aumento delle responsabilità nei comportamenti Attenzione ai pazienti come soggetti attivi nel piano di trattamento La ricerca di consenso politico come effetto di una buona gestione piuttosto che come condizione per il cambiamento. * “Se non vi è dimostrazione di efficacia, è assolutamente inutile porsi il problema della efficienza” (A. Cochrane) ** ”Anche San Paolo sapeva benissimo quale era la sua area di “efficacia”, cioè salvare le anime, il che sarà alla fine misurabile, anche se il giorno del giudizio è un feed-back piuttosto lontano” (W. J. Reddin) 7 PDF created with FinePrint pdfFactory trial version http://www.pdffactory.com Un approccio EBM(m) anche per i Direttori Generali § § § § § § § Il manager non deve applicare l’organizzazione più sofisticata, ma quella che meglio si adatta al contesto culturale, istituzionale ed economico in cui opera. E’ il modo migliore per ottenere risultati. Il manager “privato” non è necessariamente migliore di quello proveniente dal pubblico. Il termine azienda vuol dire “impresa”, non impresa privata. I vincoli della sanità sono così diversi che non sempre vale quel tipo di esperienza. Le competenze manageriali “trasversali” ( di programmazione, di controllo, di gestione del personale) non sono indifferenti rispetto alla peculiarità della azienda sanitaria, Non tutti gli stili di direzione, per es. gerarchico, sono efficaci nei servizi con elevata autonomia professionale EBM(m) vuol dire evitare comportamenti auto referenziali e vuol dire condivisione delle necessità di indicatori di efficacia. Applicare i principi di EBM(management), applicare un metodo scientifico nelle scelte riguardanti la tutela della salute, ai professionals come anche ai manager. Una politica per la qualità § § § § § § § La Total Quality Management (TQM) è un elemento chiave per un programma di cambiamento, che riesca a coniugare la sfida della crescente domanda e complessità delle scelte alla necessità di miglioramento continuo (CQI) nella risposta. Si richiedono modifiche rilevanti sia su elementi strutturali, quali i livelli di responsabilità, il ridisegno dei processi, il sistema degli incentivi, l’applicazione degli strumenti e tecniche di miglioramento della qualità, sia su elementi soft quali la cultura organizzativa, gli stili manageriali, i moduli della comunicazione (Avolio, 1995) “Any major chance process will focus on the company’s culture, structure, procedures and human resorce management which require alteration to better meet the organisation’s strategic goals and objectives” (Atwater, Change management, 1994) Si tratta, per alcuni aspetti, di un atto aziendale in piccolo per ciascun reparto:un Sistema di Qualità (certificato ISO 9001-2000 ad esempio). Ma CQI presuppone: capacità professionale, efficacia manageriale, produttività organizzativa, buone relazioni interdisciplinari, soddisfazione dei pazienti e dei collaboratori, leadership. Quality management efficace si collega sempre a leadership forte. (Vedete vengo sempre a parlare di cose che solo un buon Primario può fare!) 8 PDF created with FinePrint pdfFactory trial version http://www.pdffactory.com Se l’obiettivo della Azienda sanitaria è migliorare produttività, innovazione, efficienza e soddisfazione del “cliente”, § § § § § § § Deve poter valorizzare le persone Deve considerare i fondamenti per una impresa di successo: change, choice e principles, Deve creare una cultura disposta al cambiamento, alla flessibilità, al miglioramento costante, Deve poter offrire un senso di sicurezza, Deve migliorare la produttività delle persone con la produttività della organizzazione, Deve poter valorizzare i leaders (e i nuovi leaders principle-centered) Deve coltivare il talento e l’entusiasmo delle persone (Stephen Covey, 2004) Qualità e leadership § § § § § § § § § § § Leader dovrebbe agire eticamente sulla base della conoscenza Aver vision, immaginare il futuro, fissare traguardi, intravedere i trend importanti, Avere entusiasmo, passione, energia contagiosa, Avere capacità di spendersi, di battersi per una idea senza compromessi, Essere generoso e consentire opportunità ai collaboratori, Avere coraggio nel cambiamento, Avere coerenza, rispettare le regole, mai promettere senza mantenere, Comunicare esperienze e conoscenze, conoscere la materia Avere capacità di ascoltare e di confrontarsi sui progetti, Capire e motivare i collaboratori, avere capacità di autocritica, accettare di mettersi in discussione e di riconoscere i propri errori È convinto che comandare significa costruire qualcosa che abbia senso per gli altri. § 9 PDF created with FinePrint pdfFactory trial version http://www.pdffactory.com Si diceva nel 2000. § § § “ Questo esercizio di leadership è sicuramente a carico del Primario ospedaliero (o pensiamo possa farlo il famoso ragioniere dell’ULSS?) La sfida è di quelle pesanti ed impegnative, poiché pochi processi sono così complessi come quelli sanitari” Il Primario è l’unica figura professionale che può riuscirci e l’ANPO deve sostenere questo impegno…” § “Spero che il governo, il nostro nuovo ministro, le regioni, le aziende sanitarie comprendano che fornire gli strumenti culturali e gestionali perché il Primario possa essere efficace, è l’unico modo per…” (Carmignoto, XXV Congresso ANPO, Abano Terme, 2000) … perché il Servizio Sanitario Nazionale abbia ancora una speranza... di futuro! 10 PDF created with FinePrint pdfFactory trial version http://www.pdffactory.com
