Piano Performance anni 2015

PIANO TRIENNALE DI VALUTAZIONE
VALUT
DEGLI OBIETTIVI
Piano Performance 2015-2017
2015 2017
Azienda ULSS n. 3
Bassano del Grappa (VI)
Sommario
Presentazione del Piano ……………………………………………………………………………………………………….……………….3
L’Azienda ….…………………………………………………………………………………………………………………….….……………………4
Il Contesto demografico ….…………………………………………………………………………………….………….……………4
L’organizzazione…………………………………………………………………….……………………………………..….………..….4
Il bilancio economico ….…………………………………………………………………………………….……………..…………...7
Le linee programmatiche e gli obiettivi …………………………………………………………………….…………………..…….8
Il quadro normativo di rifermento…………………….……………………………………..….………………………....….…8
Le mappa delle performance…………………….……………………………………..….…………………………………...……9
Ulteriori obiettivi aziendali …………………………………………………………………………..………………………….…….…..15
Ciclo delle performance …. ………………………..………………………………………………………………………………….…….16
Sistema di misurazione e valutazione delle performance..………………….………………………..……….……..16
Premessa ………………………………..……………………………………………………………………….……..…..….16
La Performance ………..……………..……………………………………………………………………….……..…..….16
I riferimenti normativi ………….…..……………………………………………………………………….……………..16
Il sistema di misurazione e valutazione delle performance ………………………………….…..…….....….17
Metodologia Aziendale del Processo di Budget.………………….……………….………………………..………………20
Introduzione: il sistema di programmazione e controllo …..…………………………………….……..…..….20
Programmazione ……………………..……………………………………………………………………….……..……….20
Formulazione del Budget ….….…..……………………………………………………………………….…………..….21
Timing del Processo ………………….………………………..…………………………………………………………………………22
Il processo di valutazione annuale: timing a regime …..………………………………………….……..…..….22
Allegato Criteri di valutazione degli obiettivi di budget
Piano Triennale di valutazione degli obiettivi – Piano Performance 2015-2017
Documento approvato con deliberazione n.34 del 28/01/2015
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PRESENTAZIONE DEL PIANO
Il presente documento, denominato Piano della Performance per il triennio 2015-2017,, definisce gli indirizzi, gli
obiettivi strategici e operativi, nonché le modalità per la misurazione e valutazione della performance dell’Azienda
ULSS n.3 in conformità a quanto previsto dal D.Lgs. n. 150 del 27.10.2009 e dalle
lle Linee di Indirizzo redatte dalla
Regione Veneto con DRGV 2.205
205 del 06.11.2012.
06.11.2012
L’elaborazione del Piano della Performance, effettuata in conformità alle prescrizioni ed agli indirizzi forniti
dall’A.N.A.C. (ex CIVIT)) con la delibera n. 6/2013, dà avvio al ciclo
lo di gestione della performance e si presenta come
elemento fondamentale di un sistema di misurazione e di valutazione dei risultati attesi, allo scopo di migliorare la
qualità dei servizi offerti e la crescita delle competenze professionali.
Il ciclo di gestione delle performance si articola nelle seguenti
se
fasi:
definizione e assegnazione degli obiettivi, dei valori attesi di risultato e dei rispettivi indicatori;
collegamento tra gli obiettivi e l’allocazione delle risorse;
monitoraggio in corso d’esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi;
correttivi;
misurazione e valutazione annuale dei risultati;
utilizzo dei sistemi premianti, secondo criteri di valorizzazione del merito in coerenza con i vigenti
CC.CC.NN.LL.
.NN.LL. e con i contratti integrativi aziendali;
rendicontazione dei risultati ai competenti
competenti organi esterni, ai cittadini, ai destinatari dei servizi e a
tutti i soggetti interessati.
interessati
Le fasi vengono sviluppate secondo la seguente tempistica indicativa:
Gennaio
2015
Individuazion
e degli
obiettivi e
delle priorità
aziendali
Febbraio
2015
Individuazione
obiettivi
specifici e
aggiornaemnto
del budget
annuale
Ogni 3/6
mesi
Monitoraggio
periodico
Gennaio
2016
Misurazione e
valutazione
annuale dei
risultati
Giugno
2016
Rendicontazione
dei risultati agli
stakeholders
esterni
All’interno del Piano delle Performance sono riportati e messi in relazione gli obiettivi strategici
trategici ed obiettivi operativi
aziendali, con relativi indicatori e target di riferimento,
riferimento con un focus particolare per l’anno
anno 2015
201 che corrisponde al
Documento per le Direttive 2015. Tali obiettivi costituiscono il punto di riferimento per la contrattazione
contrattaz
e
definizione degli obiettivi specifici delle
elle Strutture Operative
O
da riportare nella scheda di budget che sarà approvata
con provvedimento del Direttore Generale.
Generale
Piano
Performance
2015-2017
Documento
Direttive 2015
Budget
Annuale
Documento delle Direttive,, con cui si esplicita il focus sugli obiettivi
aziendali definiti per il 2015 e che rappresenta lo strumento di
programmazione annuale
il Budget annuale,, quale strumento operativo costituito dalle schede di
budget con cui di definisce l’attività di programmazione,
rogrammazione, monitoraggio
e verifica dei costi e delle attività delle Strutture operative
La verifica del raggiungimento degli obiettivi e il rispetto dei target definiti è supportato dal Sistema di Reporting
aziendale, con indicatori puntuali per la Direzione Strategica e per le Unità Operative, e il Cruscotto direzionale
alimentato attraverso il sistema informativo.
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2015
Documento approvato con deliberazione n.34
.34 del 28/01/2015
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L’AZIENDA
Il contesto demografico
Un parametro rilevante per la definizione degli obiettivi aziendali nonché per l’attribuzione delle risorse alle diverse
aree assistenziali è dato dalla popolazione residente nel territorio di riferimento, considerata secondo l’età e il sesso,
nonché rispetto alla distribuzione geomorfologica.
L’azienda garantisce l’assistenza sanitaria e socio sanitaria a una popolazione di circa 180.600 abitanti ed è composta
da 28 Comuni con una superficie totale di 822,50 Kmq di cui 466,68 Kmq (corrispondente agli 8 Comuni
dell’Altopiano di Asiago) relativi all’area di montagna.
Le peculiarità del territorio caratterizzato da una estesa zona montuosa a nord e collinare e pianeggiante a sud,
implica una complessa viabilità soprattutto nel periodo invernale con conseguente criticità negli spostamenti tra le
diverse strutture dell’ULSS. La maggior parte degli abitanti vive nell’area collinare (5 Comuni, il 42,5%), seguita dalla
quota che abita in zone di pianura (9 Comuni, il 39,7%), mentre il restante risiede in montagna e di alta montagna
(14 Comuni, il 17,8%).
La struttura per età denota un crescente invecchiamento della popolazione, in particolare di quella femminile. Il
processo di invecchiamento è più forte e veloce nei comuni montani dell’Altopiano. L’indice di vecchiaia rappresenta
il peso della popolazione anziana in un determinato territorio e sostanzialmente stima il grado di invecchiamento di
una popolazione. L’indice di vecchiaia nel 2013 è arrivato al 133%, con un forte incremento nell’ultimo anno (nel
2012 era 128%), come evidenziato nella tabella seguente:
Anno 2011
Residenti 0-14 anni
Residenti >= 65 anni
TOTALE
Indice di vecchiaia
Anno 2012
Anno 2013
27.673
27.474
27.070
34.517
181.069
35.056
181.207
35.975
180.628
125%
128%
133%
La popolazione straniera si assesta sul 8% dei residenti in totale, con presenza più elevata nei Comuni di San Nazario,
dove arriva circa al 15%, di Solagna e di Tezze sul Brenta, dove è quasi dell’ 11%.
L’Organizzazione
Il modello organizzativo dell’Azienda ULSS 3 è improntato a principi di efficacia, efficienza ed economicità nonché di
flessibilità per renderlo più funzionale al raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Le funzioni di indirizzo e controllo, garantite dal Direttore Generale, coadiuvato dal Direttore Sanitario, dal Direttore
Amministrativo e dal Direttore dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale, sono finalizzate alla governance
aziendale e si caratterizzano per il contenuto di pianificazione, programmazione, organizzazione generale, di
allocazione delle risorse e di committenza.
Con l’adozione del nuovo Atto Aziendale, approvato con Delibera del Direttore Generale n. 326 del 9.1.2014 e in
vigore dal 1° luglio 2014, è stata attuata una riorganizzazione aziendale secondo le indicazioni di cui alla DRGV n.
n.2122 del 19.11.2013 “Adeguamento delle schede di dotazione ospedaliera delle strutture pubbliche e private
accreditate e definizione delle schede di dotazione territoriale delle unità organizzative dei servizi e delle strutture di
ricovero intermedie”. Con questo atto la Regione del Veneto realizza uno dei punti cardine del Piano Socio Sanitario
Regionale, riorganizzando la rete dell’assistenza territoriale e ospedaliera, individuando la qualifica di ciascun
ospedale e modificando la dotazione al fine di un adeguamento agli standard di legge e, soprattutto, di rendere il
sistema più coerente ai cambiamenti socio-epidemiologici, di innovare i modelli organizzativi sulla scorta delle
migliori pratiche realizzate in questi anni e di garantire una più equa distribuzione delle risorse e di adottare più
efficienti modelli gestionali.
Alla luce di quanto sopra, viene riportata una breve descrizione delle Strutture tecnico funzionali in cui si articola
l’Azienda Ulss n.3, evidenziandone in particolare le principali modifiche intervenute a seguito dell’adozione del
Nuovo Atto Aziendale. L’Azienda si articola nelle macro strutture: Distretto Socio –Sanitario, Dipartimento di
Prevenzione e Ospedale. Ciascuna struttura è dotata di autonomia tecnico funzionale e diretta da un Direttore.
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Il Distretto Socio-Sanitario è la struttura tecnico-funzionale che garantisce una risposta coordinata e continuativa
dei bisogni sociosanitari del cittadino e della famiglia, orientando e favorendo l’accesso ai servizi. Le strutture
distrettuali interagiscono fortemente con i medici di medicina generale e i medici convenzionati nonché con i servizi
degli enti locali. Con il nuovo Atto Aziendale è stato costituito un Distretto Socio-Sanitario unico il cui ambito
territoriale coincide con l’ambito territoriale della stessa Azienda Sanitaria. Afferiscono al livello distrettuale le
seguenti attività:
L’assistenza primaria, che garantisce agli assistiti le prestazioni di prevenzione, diagnosi e cura mediante
l’attività dei medici di medicina generale (MMG) e dei pediatri di libera scelta (PLS) che assicurano le
prestazioni di primo livello nonché l’accesso ai servizi specialistici. Nella Azienda Ulss n.3 le attività di
assistenza primaria sono assicurate da circa 120 Medici di Medicina Generale e 23 Pediatri di Famiglia con
studi professionali ubicati in tutto il territorio. E’ in corso uno sviluppo dell’assistenza primaria, con il
consolidamento delle reti e dell’integrazione tra servizi ed, in particolare, con l’implementazione delle
Aggregazioni Funzionali Territoriali (AFT) e delle Medicine di Gruppo Integrate per una effettiva continuità
dell’assistenza e presa in carico degli utenti. Ad oggi risultano attive n. 9 reti in team, n. 12 medicine di
gruppo e n. 1 medicina di gruppo integrata presso la sede di Rosà.
Nell’ambito della riorganizzazione del sistema di offerta della residenzialità extraospedaliera e in particolare
dell’attivazione di strutture di ricovero intermedio a carattere temporaneo, a partire da ottobre 2014 è
stato attivato un Ospedale di comunità a Marostica, con 12 posti letto per l'erogazione di prestazioni
prevalentemente di tipo sanitario, ed è prevista nel 2015 l’attivazione di un’ Unità di Riabilitazione
Territoriale con 20 posti per l'erogazione di prestazioni prevalentemente di tipo riabilitativo.
Da novembre 2014 è inoltre attiva la Centrale Operativa Territoriale, quale nuovo servizio per assicurare
una risposta appropriata e continuativa alla persona “fragile” che collega Ospedale e servizi territoriali, con
la funzione di gestire il percorso di dismissione dall’ospedale verso strutture di cura “protette” residenziali o
intermedie o verso il domicilio.
L’assistenza sanitaria domiciliare viene garantita a circa 2.600 utenti con una stima di 50.600 accessi annui a
domicilio da parte di operatori sanitari. La maggior parte degli accessi viene effettuata dagli Infermieri (circa
70%) e dai Medici di medicina generale. Il 65% degli assistiti è di genere femminile e il 81% ha più di 75
anni.
L’Assistenza agli anziani viene erogata mediante i Centri di Servizi per persone anziane non autosufficienti
(attività diurna con oltre 70 posti, residenziale con 1.333 posti letto per non autosufficienti, 48 per
autosufficienti, una sezione per gli Stati Vegetativi Permanenti (8 posti), una sezione Alta Protezione
Alzheimer (8 posti), 200 posti per religiosi per un totale di 1.597 posti letto complessivi). Inoltre è attivo un
Hospice extraospedaliero per 8 posti.
L’Assistenza alle famiglie, infanzia, adolescenza e minori viene garantita tramite il Consultorio Familiare
(con circa 3.600 utenti in carico per l’area sanitaria e circa 1.300 per l’area psicosociale ) e che comprende il
Servizio Tutela minori (180 utenti), il Centro per l’Affido e il Servizio per le adozioni (400 minori e famiglie);
il Servizio di Neuropsichiatria Infantile svolge attività sia territoriale che ospedaliera con oltre 1.100 utenti in
carico.
Per quanto l’area della Disabilità, l’assistenza viene garantita mediante una RSA (20 posti), una ex grande
struttura (134 posti), 4 comunità alloggio (38 posti), 7 Centri Diurni (5 strutture a gestione diretta con 118
posti, più 2 strutture convenzionate con 53 posti, per un totale di 171 posti letto), e servizi specifici di
promozione e integrazione delle persone con disabilità (integrazione scolastica, inserimenti lavorativi,
assistenza psicologica,..).
L’Assistenza psichiatrica è garantita tramite il Dipartimento Salute Mentale e delle Dipendenze (con oltre
2.700 pazienti all’anno) e le strutture residenziali e semiresidenziali a gestione diretta e tramite l’accesso a
strutture gestite dal privato sociale; fa parte del Dipartimento anche il Servizio Dipendenze che offre
assistenza agli utenti e loro famiglie con disturbi da uso di sostanze illegali, legali (alcol e tabacco) e gioco
d’azzardo mediante interventi di prevenzione, cura, riabilitazione e reinserimento sociale.
L’Assistenza specialistica è garantita con strutture proprie aziendali tra cui poliambulatori ospedalieri e
territoriali e punti erogativi distrettuali. Complessivamente vengono erogate oltre 2 milioni di
prestazioni/anno di specialistica ambulatoriale a pazienti esterni (incluse le prestazioni di laboratorio),
corrispondenti a circa 13 prestazioni per abitante (2,94 escluse le prestazioni di Laboratorio).
Il Dipartimento di Prevenzione è la struttura organizzativa volta a garantire la tutela della salute collettiva dai rischi
di infortuni, malattie e disabilità, presenti negli ambienti di vita e di lavoro nonché perseguire obiettivi di
promozione della salute, promuovendo stili di vita coerenti e responsabili. Il Dipartimento di Prevenzione è
articolato in tre aree: Area Sanità Pubblica, Area tutela della salute negli ambienti di lavoro e Area sanità pubblica e
veterinaria. Tali aree comprendono vari servizi e garantiscono direttamente le seguenti funzioni:
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profilassi delle malattie infettive e parassitarie
tutela della collettività dai rischi sanitari degli ambienti di vita anche con riferimento agli effetti
sanitari degli inquinanti ambientali;
tutela della collettività e dei singoli dai rischi infortunistici e sanitari sul lavoro, in casa e stradali;
sanità pubblica veterinaria , che comprende sorveglianza epidemiologica delle popolazioni animali e
profilassi delle malattie infettive e parassitarie, farmacovigilanza veterinaria, igiene delle produzioni
zootecniche, tutela igienico-sanitaria degli alimenti di origine animale;
tutela igienico-sanitaria degli alimenti;
sorveglianza e prevenzione nutrizionale;
tutela della salute nelle attività sportive;
L’Ospedale è la struttura tecnico-funzionale mediante la quale l’Azienda assicura l’assistenza ospedaliera nel proprio
bacino territoriale in modo unitario ed integrato sulla base dei principi di programmazione e di organizzazione
regionale. L’Ospedale garantisce le risposte di assistenza mediche e chirurgiche in fase acuta e post-acuta che, per
la loro complessità/intensità, non possono essere assistite, in modo ugualmente efficace ed efficiente, nell'ambito
dei servizi territoriali.
L’Ospedale dell’Azienda U.L.S.S. n. 3 ha due sedi: presidio ospedaliero di rete Bassano e Ospedale nodo di rete
Asiago complessivamente dotati di 534 posti letto di cui 485 ordinari e 49 in day hospital. Di questi, 31 posti letto
sono dedicati alla riabilitazione e sono suddivisi in n.4 p.l. a Bassano e n. 27 p.l. ad Asiago (di cui 6 per la
riabilitazione cardiologica). La distribuzione dei posti letto tra le due sedi è la seguente:
Posti letto
P.O. di rete Bassano
Ospedale nodo di rete Asiago
TOTALE OSPEDALI
Ordinari
394
91
485
Diurni
38
11
49
Totali
432
102
534
In un anno sono circa 20.000 i pazienti ricoverati e vengono effettuati circa 11.000 interventi chirurgici.
In attuazione alla DRGV 2122/2013 è in corso di attivazione la SSD Medicina d’Urgenza con l’apertura inizialmente di
n.8 posti letto dedicati e con successivo adeguamento ai n.20 posti letto come previsto dalle schede di dotazione
ospedaliera. Inoltre, secondo le indicazioni delle schede regionali, verranno attivati n.15 posti letto di Lungodegenza
dell’Ospedale Nodo di Rete di Asiago, attualmente sospesi dopo valutazione regionale in relazione alla
riorganizzazione dell’area Materno Infantile.
Secondo gli indirizzi operativi di cui alla DRGV 2688 del 29.12.2014 dovrà essere strutturata l’organizzazione della
Week Surgery (ricovero ordinario breve) che si configura come un modello organizzativo per l’attività chirurgica
elettiva, di media-bassa complessità, rivolta a pazienti non complicati. Viene inoltre ritenuto di fondamentale
importanza il perseguimento dell’integrazione dell’attività chirurgica ed endoscopica tra le due sedi ospedaliere,
finalizzato al mantenimento di standard di appropriatezza clinica ed organizzativa.
La realizzazione dell'integrazione tra Ospedale e Territorio, finalizzata alla presa in carico integrata della persona e la
continuità dell'assistenza, viene assicurata dal Dipartimento Funzionale di Continuità assistenziale e riabilitazione
Ospedale-Territorio (di cui fanno parte le Strutture complesse di Geriatria, Medicina Fisica e Riabilitativa e Cure
Primarie) che garantisce l'integrazione delle attività ospedaliere, ambulatoriali e territoriali per il miglioramento
continuo della qualità dell'assistenza prestata.
L’Ospedale garantisce assistenza, ricovero e prestazioni in regime di urgenza ed emergenza 24 ore su 24 attraverso i
Servizi di Pronto Soccorso in cui accedono circa 65.000 persone all’anno di cui circa 6.700 in OBI.
Anno 2014
AZIENDA ULSS N.3 BASSANO
P.O. di Rete Bassano
Pronto Soccorso
PS Oculistica
PS Ostetricia e Ginecologia
PS Pediatria
Ospedale Nodo di Rete Asiago
Pronto Soccorso
N. Accessi
65.622
54.139
45.460
2.035
2.860
3.784
11.483
11.483
Di cui OBI
6.726
5.163
3.292
1
1.123
747
1.563
1.563
Il supporto tecnico, amministrativo, professionale a tali strutture viene garantito dalle Strutture Amministrative. Le
strutture amministrative operano a supporto della Direzione e delle Strutture operative svolgendo, all’interno della
gestione caratterizzante l’Azienda, le attività relative all’amministrazione del personale, alla contabilità,
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all’acquisizione di beni e servizi, alla gestione patrimoniale, al sistema informatico, alla gestione dei rapporti in
convenzione ed altro. Tali servizi sono per lo più organizzati in Dipartimenti in modo da accorpare tra loro funzioni
omogenee o collegate, razionalizzando le risorse ed agevolando l’operatività.
Il Bilancio economico
Dal punto di vista economico-finanziario l’analisi comparata dei bilanci aziendali degli ultimi anni evidenzia come è
stata perseguita una gestione attenta delle risorse con contenimento dei costi di produzione, a fronte di una
contrazione delle risorse dal 2012.
Nell'ultimo quadriennio si assiste ad un sensibile miglioramento dei risultati economici: da una perdita di quasi 6
milioni di euro del 2010, si è passati ad un utile previsto con il 4° CEPA 2014 di oltre 4.000.000 di euro.
Anno 2010
VALORE DELLA PRODUZIONE (A)
di cui contributi da Regione per quota F.S.
regionale (indistinto e vincolato) (A.1.A)
COSTO DELLA PRODUZIONE (B)
UTILE (PERDITA) DI ESERCIZIO
Anno 2011
Anno 2012
Anno 2013
Preconsuntivo
2014
324.880.539
326.059.957
327.471.943
326.406.545
323.481.782
280.461.236
282.801.862
286.312.143
285.840.448
285.695.399
324.548.038
318.891.887
317.301.414
314.370.058
312.707.034
-5.939.560
506.341
357.761
7.312.423
4.047.054
Valori riportati sono relativi all’area sanitaria e sociale.
L’utile/perdita d’esercizio è determinato considerando anche i proventi e gli oneri finanziari e straordinari nonché le imposte e tasse.
Per quanto riguarda la gestione finanziaria si evidenzia la tempestività dei pagamenti ai fornitori, che si attestano
per le forniture di beni e servizi entro i 60 giorni medi dalla data fattura. Il dato riveste particolare importanza in
quanto consente di eliminare l’insorgenza di interessi moratori, che inciderebbero pesantemente sulla solidità
dell’azienda.
L’Azienda ha inoltre saputo mantenere l’equilibrio nel turn-over del personale avvalendosi prevalentemente di
personale dipendente, assunto con contratto a tempo indeterminato o determinato. Il personale dipendente al
31.12.2014 è pari a 2.030 unità, delle quali 318 appartengono all’area della Dirigenza (Dirigenza medica e
veterinaria 283 unità e Dirigenza sanitaria non medica, professionale, tecnica ed amministrativa 32 unità). Dal punto
di vista della composizione per ruolo, il 65,3% del personale dipendente appartiene al ruolo sanitario, il 21,8% a
quello tecnico, il 12,8% appartiene al ruolo amministrativo e il restante 0,1% al ruolo professionale.
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LE LINEE PROGRAMMATICHE E GLI OBIETTIVI
Il quadro normativo di riferimento
Di seguito vengono evidenziate alcune indicazione generali e specifiche, derivanti dalla normativa nazionale e
regionale che impattano sulla programmazione e sulle strategie per il triennio 2015-2017.
Il quadro di riferimento principale è contenuto nel Piano Socio Sanitario Regionale 2012-2016 approvato con L.R.
n.23 del 29.06.2012 (modificato con L.R. 46 del 3.12.2012) che introduce importanti novità relative
all’organizzazione del Sistema Sanitario Veneto, tra le quali: la nuova impostazione dei servizi di assistenza e di cura,
che punta a ridurre il numero degli ospedali e dei posti letto e a potenziare la rete territoriale, facendo perno sui
distretti, sui medici di base associati in gruppo e su nuove strutture residenziali (ospedali di comunità, hospice, Rsa,
centri diurni, comunità…). Anche la rete degli ospedali viene riorganizzata sulla base dei diversi livelli di
specializzazione e di intensità di cura con il sistema Hub & Spoke.
L'attuazione del piano avviene tramite le schede di programmazione ospedaliere e territoriali, approvate con DGRV
n. 2122 del 19/11/2013 che indicano per azienda numero e organizzazione dei presidi, specialità, reparti, posti letto,
day-hospital, strutture intermedie e servizi ambulatoriali. L’adeguamento dell’organizzazione aziendale secondo gli
indirizzi previsti dal provvedimento di cui sopra, è stata attuata con l’adozione del Nuovo Atto Aziendale approvato
con Delibera del Direttore Generale n. 326 del 09.04.2014.
La programmazione aziendale è inoltre strettamente correlata alla DRGV n. 2525 del 23/12/2014 che definisce gli
obiettivi di salute e di funzionamento con relativi indicatori di performance con riferimento all’anno 2015. Tali
obiettivi costituiscono le linee di indirizzo prioritarie che verranno declinate nelle Schede di Budget delle Strutture
aziendali.
La definizione degli obiettivi aziendali non può prescindere inoltre dalla DRGV n.2718 dl 29.12.2015 con la quale
sono stati determinati, per l’anno 2015, il finanziamento provvisorio assegnato ai fini dell’erogazione dei livelli di
assistenza e i limiti di costo su vari conti di bilancio.
Si ricordano inoltre le principali disposizioni nazionali e regionali che delineano il quadro di riferimento:
Legge n.190 del 06.11.2012 “Disposizioni per la prevenzione e la repressione della corruzione e
dell’illegalità nella pubblica amministrazione” che ha innovato la disciplina dei reati dei pubblici ufficiali
nei confronti della pubblica amministrazione
D. Lgs. n.33 del 14 marzo 2013 “Riordino della disciplina riguardante gli obblighi di pubblicità,
trasparenza e diffusione di informazioni da parte delle pubbliche amministrazioni” che ha operato una
sistematizzazione dei principali obblighi di pubblicazione vigenti.
D.L. n. 95 del 6.7.2012 (“spending review”) convertito con modificazioni dalla L. 7 agosto 2012 n. 135
che, con la L. 24 dicembre 2012 n. 228 (Legge di stabilità 2013), definisce il quadro di finanza pubblica
per il prossimo triennio con una sostanziale riduzione dei costi del sistema;
D. Lgs n. 118 del 23.06.2011, che al titolo II detta disposizioni sui “principi contabili generali e applicati
per il settore sanitario”, introducendo numerose innovazioni con importanti cambiamenti anche dal
punto di vista organizzativo;
DGRV n. 863 del 21.6.2011 e n.320 del 12.3.2013 sul governo delle Liste d’Attesa per il rispetto degli
standard per classi di priorità;
CR 154 del 24.12.2012 di assegnazione provvisoria alle ASL delle risorse finanziarie per l’erogazione dei
LEA per gli esercizi 2013, 2014 e 2015;
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La mappa delle performance
La mappa delle performance è una rappresentazione articolata, sintetica ed integrata della performance aziendale
con evidenziati i legami fra mandato istituzionale, aree e obiettivi strategici nell’ottica della trasversalità delle
funzioni.
Obiettivo principale delll’Azienda Ulss n.3 è quello di tutelare e migliorare la salute della popolazione assistita,
garantendo sevizi di qualità in un’ottica di rendicontabilità e trasparenza dei risultati. La declinazione in obiettivi
delle aree strategiche è il fondamento del presente Piano della Performance.
Le strategie sono condizionate dai necessari interventi rivolti al contenimento dei costi, ma seguono precise linee, in
armonia con la programmazione di cui al PSSR e agli obiettivi di Salute e Funzionamento definiti dalla Regione. Esse
riguardano principalmente l’osservanza delle linee guida ed indirizzi in materia di controllo e di programmazione, la
corretta ed economica gestione delle risorse, il perseguimento di obiettivi di salute e funzionamento dei servizi, il
mantenimento dell’equilibrio economico, il contenimento dei tempi d’attesa e il rispetto dei contenuti e delle
tempistiche dei flussi informativi ricompresi nel Nuovo Sistema Informativo Sanitario.
GOVERNO
STRATEGICO
Rendicontazione
Trasparenza
AREE STRATEGICHE
Controllo e
programmazione
dell’organizzazione
uffici
Corretta ed
economica gestione
delle risorse
Obiettivi di salute e
funzionamento dei
servizi
Equilibrio
economico
Liste
d’attesa
Rispetto contenuti e
tempistiche flussi
informativi
ricompresi nel NSIS
A
B
C
D
E
F
A.1 Adeguamento
organizzazione
distrettuale
A. 2 Sviluppo delle
cure primarie e
partecipazione alla
governance
A.3 Adeguamento
organizzazione
ospedaliera
A.4 Adeguamento
strutture intermedie
A.5 Valutazione
monitoraggio Piano
di Zona
A.6 Governo
erogatori privati
accreditati
A.7 Sviluppo Centro
Contatto Regionale
Mobilità
Internazionale
B.1 Riduzione prezzi
di acquisto
all’interno delle
soglie di prezzo
unitario di
riferimento
Regionale , come
indicato dall’OPRVE
B.2 Raccogliere
dati analitici di
consumo delle
risorse nelle Aziende
B.3 Applicare le
nuove politiche di
Assicurazione
C.1 Copertura
vaccinazioni
obbligatorie e
Screening Oncolog.
C.2 Integrazione
Ospedale–Territorio
C.3 Appropriatezza
delle cure
ospedaliere
C.4 Rete Oncologica
C. 5 Aderenza
Disposizioni per
l’attività di Pronto
Soccorso
E.1 Piena
implementazione
modalità
organizzative ed
erogative per il
contenimento tempi
d’attesa
E.2 Ottimizzazione
numero prestazione
per abitante
F.1 Adempimenti
questionario LEA
F.2
Implementazione
FSE (DRG 1671/2012)
F.3Dematerializzazi
one della ricetta
cartacea
F.4 Qualità dei
flussi informativi
relativi ai beni
sanitari
F.5 Adempimenti in
materia di gestione
informatica della
residenzialità
extraospedaliera
(anziani e disabili)
D.1 Rispetto della
programmazione
regionale sui costi
D.2 Equilibrio
economicofinanziario
(DGR1513/14)
C.6 Aumento
efficienza impiego
Sale Operatorie
C.7 Organizzazione
Attività Chirurgica
C.8 Appropriatezza
prescrittiva
C.9 Sperimentazione
clinica e
segnalazioni ADR
per farmaci e vaccini
C.10 Messa a
Appropriatezza
Piano Triennale di valutazione degli obiettivi – Piano Performance 2015-2017
Documento approvato con deliberazione n.34 del 28/01/2015
Integrazione
Trasversabilità
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A) Osservanza delle linee guida ed indirizzi in materia di controllo e programmazione degli
uffici
In conformità a quanto previsto dal Piano Socio Sanitario Regionale 2012-2016 e dalle Schede di dotazione
Ospedaliera e Territoriale approvate con DGRV 2122/2013, vengono perseguiti gli obiettivi di riorganizzazione della
rete ospedaliera e dell’assitenza territoriale al fine di un adeguamento agli standard di legge e, soprattutto, di
rendere il sistema più coerente ai cambiamenti socio-epidemiologici e di innovare i modelli organizzativi sulla scorta
delle migliori pratiche realizzate in questi anni.
Ob.
Obiettivo
A.1
Adeguamento dell’organizzazione
distrettuale agli indirizzi previsti dalla
LR n.23/2012 PSSR 2012-2016
Indicatore 2015
Indicatore 2016
Indicatore 2017
Sviluppo del modello di Centrale
Operativa
Sviluppo attività
Proseguimento attività
Effettuazione Monitoraggio dello
sviluppo delle Cure Primarie
Sviluppo attività
Proseguimento attività
Adeguamento della Dotazione di
Posti Letto alla Programmazione
Regionale
Proseguimento attività
Proseguimento attività
Concentrazione negli ospedali Hub
dell’attività di Alta Complessità (%
ricoveri Classe A su Totale)
Proseguimento attività
Proseguimento attività
Adeguamento della organizzazione
delle strutture intermedie agli
indirizzi previsti dalla LR n.23/2012
PSSR 2012-2016
Progressione del piano di
adeguamento aziendale della
dotazione assistenziale territoriale
(strutture intermedie)
Sviluppo attività
Proseguimento attività
A.5
Valutazione e monitoraggio
dell’attuazione del Piano di Zona
Presentazione della relazione
valutativa annuale sul piano di
zona, entro i termini previsti,
corredata dal monitoraggio
annuale dei dati
Presentazione relazione
valutativa annuale sul
piano di zona, entro i
termini previsti, con
monitoraggio annuale
Presentazione relazione
valutativa annuale sul
piano di zona, entro i
termini previsti, con
monitoraggio annuale
A.6
Governo degli erogatori privati
accreditati
Gestione della delega per lo
svolgimento della fase di
accertamento e possesso e verifica
del mantenimento dei requisiti
prevista nell’ambito dei
procedimento attuativi (LR
22/2002, DRG 11445/13)
Proseguimento attività
Proseguimento attività
A.2
A.3
A.4
Sviluppo delle cure primarie e
partecipazione alla governance
Adeguamento dell’organizzazione
Ospedaliera agli indirizzi previsti dalla
LR n.23/2012 PSSR 2012-2016
B) Corretta ed economica gestione delle risorse attribuite ed introitate
Lo sviluppo di modalità operative che consentano di migliorare i sistemi di rilevazione esistenti diventa sempre più
rilevante per il monitoraggio della corretta ed economica gestione delle risorse attribuite. A tal fine vengono
sviluppati i percorsi già intrapresi ed integrati secondo quanto previsto dalle indicazioni regionali volte, in
particolare, alla riduzione dei prezzi di acquisto all’interno delle soglie di prezzo di riferimento Regionale,
all’omogeneizzazione dei sistemi di contabilità analitica aziendali e all’applicazione delle nuove politiche di
Autoassicurazione
Ob.
B.1
Obiettivo
Riduzione prezzi di acquisto
all’interno delle soglie di prezzo
unitario di riferimento Regionale,
come indicato dai documento
dell’Osservatorio Prezzi (OPRVE)
Indicatore 2015
Utilizzo del Prezzo unitario di
riferimento Regionale (ove
presente) nella acquisizione di
“principi attivi” , “dispositivi
medici”, nonché dei servizi di
“lavanderia”, “pulizia”,
“ristorazione”
Piano Triennale di valutazione degli obiettivi – Piano Performance 2015-2017
Documento approvato con deliberazione n.34 del 28/01/2015
Indicatore 2016
Indicatore 2017
Proseguimento attività
Proseguimento attività
Pagina 10 di 26
B.2
B.3
Raccogliere dati analitici di consumo
delle risorse nelle Aziende
Ottemperare agli adempimenti
informativi relativi alla Contabilità
Analitica Standard Regionale
Sviluppo attività
Proseguimento attività
Applicare le nuove politiche di
Assicurazione
Adottare il modello di
Autoassicurazione secondo le
direttive regionali
Proseguimento attività
Proseguimento attività
C) Obiettivi di Salute e funzionamento dei servizi
Nell’ambito della pianificazione della tutela della salute collettiva, un ruolo fondamentale è espresso dalle strategie
di prevenzione delle malattie, con adeguati programmi ed interventi, nonché dalla rilevazione di indicatori di
performance e di attività finalizzati alla valutazione e al continuo miglioramento della qualità dell’assistenza.
Ob.
C.1
Obiettivo
Copertura Vaccinazioni già
Obbligatorie e Screening Oncologici
Indicatore 2015
Tasso di copertura vaccinale
"aggiustato" :
⋅ Difterite e Tetano: >=95%
⋅ Epatite B: >=95%
⋅ Polio: >=95%
C.3
Integrazione Ospedale-Territorio
Appropriatezza delle cure
ospedaliere
Mantenimento tassi di
copertura
Percentuale di dimissioni
ultra75enni visitati a domicilio
entro 2 gg dalla dimissione >= 10%
Mantenimento attività
Mantenimento attività
Percentuale di ultra75enni con
almeno 8 accessi domiciliari
nell’ultimo mese di vita >= 15%
Mantenimento attività
Mantenimento attività
Riammissioni Mediche entro 30
giorni per 100 ricoveri negli
ultra75enni: massimo 10
riammissioni ogni 100 ricoveri
Mantenimento attività
Mantenimento attività
Mantenimento o riduzione del
tasso di ospedalizzazione: <=135
per mille
Mantenimento o
riduzione del Tasso di
ospedalizzazione
Mantenimento o
riduzione del Tasso di
ospedalizzazione
Percentuale ricoveri in DH medico
con finalità diagnostica <= 15%
(Patto per la Salute 2010-12
Cod. indicatore S.Anna C14.2)
Mantenimento attività
Mantenimento attività
Percentuale di ricoveri in area
riabilitativa con degenza superiore
alle soglie di riabilitazione <=20%
Mantenimento attività
Mantenimento attività
Mantenimento attività
Mantenimento attività
Mantenimento attività
Mantenimento attività
Proseguimento attività
Proseguimento attività
Percentuale dei Parti Cesarei
Primari: 25% per le maternità con
più di 1000 parti e 15% per le
maternità con meno di 1000 parti
Percentuale ricoveri medici oltre
soglia per pz >=65aa : <=3%
(Patto per la Salute 2010-12
Cod. indicatore S.Anna C1442)
C.4
Ottimizzazione della Rete Oncologica
ed attivazione Breast Unit
Indicatore 2017
Mantenimento tassi di
copertura
⋅ Tasso di copertura “corretta” per
screening:
⋅ mammografico:>= 80%
⋅ citologico: >= 60%
⋅ colon-retto: >= 65%
C.2
Indicatore 2016
Attivazione della Rete Oncologica
Veneta secondo quanto previsto
dalla DGR 2067/2013
Piano Triennale di valutazione degli obiettivi – Piano Performance 2015-2017
Documento approvato con deliberazione n.34 del 28/01/2015
Pagina 11 di 26
C.5
C.6
C.7
Aderenza alle Disposizioni Operative
per l’Attività di Pronto Soccorso (DRG
1513/2014)
Aumento dell’efficienza nell’impiego
delle Sale Operatorie
Organizzazione dell’attività chirurgica
Percentuale di accessi con Durata
accesso in Pronto Soccorso
inferiore alle 4 ore: 90° percentile
degli accessi entro 4 ore
Attivazione di percorsi brevi per i
Medici di Medicina Generale per le
specialità di oculistica,
otorinolaringoiatria, ortopedia,
dermatologia
Effettuazione di almeno 1000
interventi annui (solo Ricovero
Ordinario) in ciascuna sala
operatoria utilizzata 5 giorni alla
settimana: > 1000 interventi annui
Percentuale di ricoveri
programmati con intervento e
degenza inferiore ai 5gg effettuati
in Week Surgery: >=40%
Attivazione dei Letti Monitorati
secondo quanto previsto da DRG
2122/2013
Mantenimento attività
Mantenimento attività
Mantenimento attività
Mantenimento attività
Mantenimento attività
Mantenimento attività
Mantenimento attività
Mantenimento attività
Mantenimento attività
Mantenimento attività
Percentuale di DRG medici dimessi
da reparti chirurgici <=15%
Mantenimento attività
Mantenimento attività
Miglioramento rispetto
all’anno precedente o
mantenimento
all’interno degli
standard
Miglioramento rispetto
all’anno precedente o
mantenimento
all’interno degli
standard
Numero sperimentazioni
> 2015
Numero sperimentazioni
> 2016
Mantenimento o
incremento tasso di
segnalazioni
Mantenimento o
incremento tasso di
segnalazioni
Mantenimento attività
Mantenimento attività
Mantenimento attività
Mantenimento attività
Mantenimento attività
Mantenimento attività
C.8
Indicatori di Appropriatezza
Prescrittiva
Miglioramento di Tutti gli indicatori
di aderenza al rapporto OsMed
dell’Agenzia Italiana del Farmaco e
Indicatori di appropriatezza della
Regione Veneto
C.9
Sperimentazione Clinica ed Aumento
delle segnalazioni ADR per farmaci e
vaccini
Numero di sperimentazioni rispetto
all'anno precedente estratte
dall'Osservatorio nazionale sulla
sperimentazione clinica dei
medicinali – AIFA > del 2014
Tasso di segnalazioni (numero di
segnalazioni ADR per milione di
abitanti) ≥ 500 segnalazioni per
milione di abitanti (farmaci +
vaccini)
Registri AIFA: chiusura delle schede
di follow-up per i farmaci
sottoposti a meccanismi di
rimborso (paymento by result e risk
sharing)
Utilizzo di ACG nella mappatura dei
bisogni della popolazione e
pianificazione dell’utilizzo delle
risorse del territorio
Utilizzo dei modelli prescrittivi di
ACG nella generazione di liste di
pazienti complessi ad alto rischio
con medicina di iniziative
C.10
Messa a regime del sistema ACG
D) Equilibrio Economico
La riorganizzazione dei servizi e la messa in atto delle azioni previste per il raggiungimento degli obiettivi riportati nel
presente documento deve essere attuata salvaguardando gli equilibri di bilancio, nel rispetto dei vincoli di costo e
compatibilmente con le risorse assegnate con specifici provvedimenti.
Ob.
D.1
Obiettivo
Rispetto della programmazione
regionale sui costi
Indicatore 2015
Rispetto del tetto di costo:
- Personale: € 87.042.000
- Farm. Territoriale: € 20.649.217
- Farm. Ospedaliera: €
14.928.909
- DM: € 12.603.602
- IVD: € 3.273.114
Piano Triennale di valutazione degli obiettivi – Piano Performance 2015-2017
Documento approvato con deliberazione n.34 del 28/01/2015
Indicatore 2016
Rispetto dei vincoli
regionali
Indicatore 2017
Rispetto dei vincoli
regionali
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- Assistenza Integrativa: €
1.945.049
- Assistenza Protesica: € 15
procapite
Rispetto del pro capite pesato
diretta di classe A assegnato: €
41
Rispetto del pro capite pesato
diretta di classe H assegnato: €
31
Rispetto del pro capite AIR
diabete, IRC e malattie
metaboliche assegnato: € 6,7
D.2
Equilibrio Economico-Finanziario
Rispetto dei vincoli
regionali
Rispetto dei vincoli
regionali
Rispetto dei vincoli
regionali
Rispetto dei vincoli
regionali
Rispetto dei vincoli
regionali
Rispetto dei vincoli
regionali
Delta Risultato Economico effettivo
rispetto Risultato Economico CR
154/2012: valore CR 154/2012
Mantenimento
equilibrio economico
finanziario
Mantenimento
equilibrio economico
finanziario
Variazione Annuale del Costo della
Produzione (+ imposte e tasse) < 0
Mantenimento
equilibrio economico
finanziario
Mantenimento
equilibrio economico
finanziario
E) Liste d’attesa
Il governo delle liste d’attesa è finalizzato a garantire l’accesso dei cittadini ai servizi sanitari con l’applicazione di
rigorosi criteri di appropriatezza , di rispetto delle classi di priorità secondo standard definiti con DGRV 863/2011 e di
trasparenza del sistema a tutti i livelli secondo le modalità organizzative ed erogative di cui alla DRGV 320/2013.
Ob.
Obiettivo
E.1
Piena implementazione delle
modalità organizzative ed erogative
per il contenimento dei tempi
d'attesa secondo le disposizioni della
DGR 320/2013
E.2
Ottimizzazione del Numero di
Prestazioni per Abitante
Indicatore 2015
Indicatore 2016
Indicatore 2017
Rispetto dei tempi d’attesa:
⋅ classe A: >= 90%
⋅ classe B: >= 90%
⋅ classe C: 100%
Rispetto dei tempi
d’attesa:
⋅ classe A: >= 90%
⋅ classe B: >= 90%
⋅ classe C: 100%
Rispetto dei tempi
d’attesa:
⋅ classe A: >= 90%
⋅ classe B: >= 90%
⋅ classe C: 100%
Apertura degli ambulatori e delle
diagnostiche in orario serale e nei
giorni di sabato e domenica
Mantenimento attività
Mantenimento attività
Ottimizzazione del Numero di
Prestazioni per abitante, riducendo
il tasso di utilizzo nelle branche
fuori standard
Mantenimento numero
di prestazioni
Mantenimento numero
di prestazioni
F) Rispetto dei contenuti e delle tempistiche dei flussi informativi ricompresi nel Nuovo
Sistema Informativo Sanitario
Nel contesto attuale caratterizzato dalla crescente esigenza di dover gestire quantità maggiori di informazioni in
modo efficace, efficiente e tempestivo, risulta fondamentale lo sviluppo di un sistema informativo a supporto in tutti
i processi ed azioni, sia di gestione che di governo. Di rilevanza strategica diventa pertanto l’attuazione, secondo la
programmazione regionale, di tutte le attività necessarie al rispetto della qualità dei contenuti e delle tempistiche
dei flussi ricompresi nel nuovo Sistema Informativo Sanitario che rappresenta lo strumento di riferimento per le
misure di qualità, efficienza e appropriatezza del Servizio sanitario nazionale.
Ob.
F.1
Obiettivo
Adempimenti Questionario LEA
Indicatore 2015
Implementazione delle attività
finalizzate al raggiungimento del
livello di totale adempienza
rispetto agli adempimenti previsti
nel Questionario LEA
Piano Triennale di valutazione degli obiettivi – Piano Performance 2015-2017
Documento approvato con deliberazione n.34 del 28/01/2015
Indicatore 2016
Completamento attività
Indicatore 2017
Prosecuzione attività
Pagina 13 di 26
F.2
F.3
F.4
F.5
F.6
Implementazione del FSE (DGR
1671/2012)
Dematerializzazione della ricetta
cartacea (Decreto MEF del 2
novembre2011)
Qualità dei flussi informativi relativi ai
Beni Sanitari
Adempimenti in materia di gestione
informatica della residenzialità
extraospedaliera (anziani e disabili)
come da DGR regionali
Implementazione tempestiva del
flusso informativo delle Cure
Domiciliari secondo il tracciato della
DGR 2372
% di referti di Verbali di Pronto
Soccorso firmati rispetto al totale:
100%
Prosecuzione attività
Prosecuzione attività
% di lettere di dimissione firmate
rispetto al totale: 100%
Prosecuzione attività
Prosecuzione attività
% di referti firmati rispetto al
totale:
⋅
Anatomia Patologica: 100%
⋅
Laboratorio: 100%
⋅
Radiologia: 100%
Prosecuzione attività
Prosecuzione attività
% di ricette per prestazione di
Specialistica Ambulatoriale de
materializzate >= 80%
Prosecuzione attività
Prosecuzione attività
Adeguamento degli Erogatori
Privati Accreditati agli adempimenti
connessi con al dematerializzazione
delle ricette
Prosecuzione attività
Prosecuzione attività
Flusso consumi DM: % dei DM
codificati con RDM/BD rispetto ai
modelli CE (B.1.A.3.1.A +
B.1.A.3.1.B + B.1.A.3.2) : 100%
Prosecuzione attività
Prosecuzione attività
Flusso consumi DM: % dei IVD
codificati con CND almeno al IV
livello di dettaglio rispetto ai
modelli CE (B.1.A.3.3): 100%
Prosecuzione attività
Prosecuzione attività
Flusso Contratti DM: invio dei dati
attraverso il tracciato contratti di
Fase 2: >= 50%
Prosecuzione attività
Prosecuzione attività
Flusso farmaci: invio dei dati relativi
ai farmaci infusionali ad alto costo
attraverso il tracciato DDF3: 100%
Prosecuzione attività
Prosecuzione attività
Flusso farmaci DDF3: valorizzazione
campo targatura per i medicinali
con AIC: >=30%
Prosecuzione attività
Prosecuzione attività
Rispetto delle scadenze e della
qualità nell'invio del nuovo flusso
informativo sulla residenzialità
extraospedaliera
Prosecuzione attività
Prosecuzione attività
Attività propedeutiche al flusso
della residenzialita’ e
semiresidenzialita’
extraospedaliera in area disabili
(dgr 1059/2012)
Completamento attività
Prosecuzione attività
Strutturazione della raccolta dei
flussi informativi dai centri servizi
per la residenzialita’
extraospedaliera
Sviluppo attività
Sviluppo attività
Adempimenti aziendali relativi al
recepimento del Piano nazionale
delle Demenze
Prosecuzione attività
Prosecuzione attività
Tempistica di emissione e
pagamento dell’Impegnativa di
cura domiciliare
Prosecuzione attività
Prosecuzione attività
Rispetto delle specifiche relative a
tempi e qualità dei dati inviati
Prosecuzione attività
Prosecuzione attività
Piano Triennale di valutazione degli obiettivi – Piano Performance 2015-2017
Documento approvato con deliberazione n.34 del 28/01/2015
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ULTERIORI OBIETTIVI AZIENDALI
Fornire le migliori e le più appropriate cure possibili e garantire adeguati standard qualitativi dei servizi e
delle prestazioni rappresentano principi cardine per l’Azienda. A tal fine si riporta di seguito l’evidenza di alcuni
ulteriori obiettivi di rilievo per la pianificazione strategica del prossimo triennio:
Trasparenza a Anticorruzione: Il D.lsg. 150/2009 prevede 4 strumenti, che devono essere integrati, per
attuare il ciclo delle performance: il piano e la relazione sulla performance, il sistema di misurazione e
valutazione delle performance, il programma triennale per la trasparenza e l'integrità e gli standard di
qualità dei servizi. Il presente Piano della Performance e il processo di programmazione degli obiettivi
2015 non possono prescindere pertanto dall’applicazione delle disposizioni previste dalla L. 190/2012 e
dal D. Lgs. 33/2013 ed esplicitate nel Piano di Prevenzione della Corruzione. Si ribadisce che l’obbligo di
pubblicazione dei dati è di importanza fondamentale e deve essere attentamente perseguito
prevedendo anche specifici obiettivi e indicatori sia per la performance organizzativa che individuale,
con obiettivi assegnati al responsabile della prevenzione della corruzione e al personale dirigente a
vario titolo coinvolto nella realizzazione del P.T.P.C. Ai fini di garantire una miglior qualità della
trasparenza, vengono individuati i seguenti obiettivi:
⋅
relazioni annuali dei referenti sullo stato di pubblicazione dei documenti, informazioni e dati di
competenza e su eventuali proposte migliorative (indicatore: predisposizione della relazione);
⋅
corsi di formazione obbligatori rivolti a parte del personale in tema di etica, legalità e codice di
comportamento (indicatore: attestati di partecipazione).
Autorizzazione all’esercizio e Accreditamento istituzionale : con decreto della Regione Veneto n° 67 del
26/10/2009 tutti i Servizi Sanitari dell’Azienda ULSS 3 hanno ricevuto la conferma dell’autorizzazione
all’esercizio, nel rispetto dei requisiti della Legge Regionale 22/2002 e l’applicativo DGR 2501/2004. In
vista della prossima verifica del 2015 (rinnovo cinquennale) sarà doveroso porre in essere tutte le azioni
necessarie per la conferma dell’Autorizzazione all’Esercizio. Analogamente per l’Accreditamento
istituzionale, la cui verifica è stata superata brillantemente nel 2012 (con rinnovo triennale), dovranno
essere sviluppati gli opportuni percorsi ai fini del continuo miglioramento di qualità e del superamento
della prossima visita ispettiva.
Rischio clinico: nel 2014 la Regione Veneto ha avviato il progetto regionale di sviluppo della mappatura
dei sinistri con responsabilità civile verso terzi in ambito sanitario ed ospedaliero. L’Azienda ULSS 3 ha
partecipato attivamente ai corsi di formazione svolti, nell’ambito dei quali la gestione dei sinistri è stata
analizzata secondo una visione più allargata, includendo anche il rischio clinico:
Valorizzazione del fondo rischi
Processo gestione del
contenzioso
Processo generazione e
chiusura di bilancio
Processo gestione del
rischio clinico
Gestione dei sinistri al fine di
ridurre o mitigare il rischio
Sono stati forniti strumenti per l’analisi dei rischi utilizzando la serie storica dei sinistri dell’Azienda alla
scopo di individuare le priorità di intervento per l’incremento della sicurezza del paziente e la riduzione
del ripetersi di eventi che possono generare denunce di sinistri. Scopo dell’analisi storica dei sinistri, che
dovrà essere implementata annualmente a partire dal 2015, è quella di comprendere quali articolazioni
organizzative dovranno essere oggetto prioritario di intervento, su quali processi intervenire e per che
cosa (errori/criticità), ai fini di decidere le strategie di intervento in forte collegamento con l’obiettivo
B.3 di applicazione delle nuove politiche di assicurazione.
Piano Triennale di valutazione degli obiettivi – Piano Performance 2015-2017
Documento approvato con deliberazione n.34 del 28/01/2015
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CICLO DELLE PERFORMANCE (ART. 4 DLGS. 150/2009)
Sistema di misurazione e valutazione delle performance
Premessa
La definizione di un sistema di misurazione e valutazione della performance è prevista dal D. Lgs. 150 del 27
ottobre 2009, "Attuazione della legge 4 marzo 2009, n. 15, in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro
pubblico e di efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni", che introduce una disciplina organica, per la
pubblica amministrazione, relativa all’utilizzo di strumenti di valorizzazione del merito e di incentivazione della
produttività e della qualità della prestazione lavorativa e principi di selettività e di concorsualità nelle progressioni di
carriera, il riconoscimento di meriti e demeriti, l’incremento dell’efficienza del lavoro pubblico ed il contrasto alla
scarsa produttività e all’assenteismo, la trasparenza dell’operato delle amministrazioni pubbliche anche a garanzia
della legalità.
L’Ulss n. 3, che già da tempo utilizza un sistema di programmazione e verifica dei risultati attraverso lo
strumento del budget, inteso come documento di indirizzo e orientamento dei comportamenti delle articolazioni
organizzative verso logiche multidimensionali (strategia aziendale, volume e qualità delle prestazioni, efficiente
utilizzo delle risorse, partecipazione a piani, organizzazione e sviluppo delle capacità professionali, ecc.), coglie
l’opportunità di una revisione dei processi e di rafforzamento degli strumenti attraverso un’iniziativa esplicita di
adeguamento alla normativa citata.
In conformità a quanto disposto dal D. Lgs. 150/2009, l'Azienda Ulss n. 3 ha sviluppato un sistema di
valutazione individuale articolato e definito, ponendosi tra le prime aziende in Italia a realizzare un percorso
completo e differenziato che consente, tramite uno strumento informatico (Budget Risorse Umane. net) al
contempo semplice e avanzato appositamente creato, di valutare annualmente la performance individuale di tutti i
dipendenti intrecciandola con la performance organizzativa aziendale.
La Performance
La performance è un concetto centrale introdotto dal citato decreto “Brunetta”, che assume il significato di
contributo (risultato e modalità di raggiungimento del risultato) che un soggetto (organizzazione, unità
organizzativa, gruppo di individui, singolo individuo) apporta - attraverso la propria azione - al raggiungimento delle
finalità e degli obiettivi e, in ultima istanza, alla soddisfazione dei bisogni per i quali l’organizzazione è stata
costituita.
Nell’Azienda Ulss n. 3 la performance viene misurata a livello complessivo aziendale rispetto all’efficace
raggiungimento degli obiettivi strategici aziendali (performance aziendale), prioritariamente derivati dagli obiettivi
strategici regionali sui quali viene valutata la Direzione Generale, a livello di singola Unità Operativa (di seguito U.O.),
individuata come autonomo centro di responsabilità (performance organizzativa) e a livello di singolo dipendente
afferente all’area contrattuale sia della dirigenza che del comparto (performance individuale).
La formalizzazione di un Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance per l’Azienda assolve,
quindi, ad una pluralità di scopi:
1. migliorare l’efficienza del sistema di programmazione e di attuazione degli obiettivi,
2. introdurre uno strumento di apprendimento organizzativo e di orientamento dei comportamenti a
supporto dei processi decisionali,
3.rafforzare il sistema di orientamento dei comportamenti e di responsabilizzazione degli operatori,
4. rappresentare, misurare e rendere trasparente l’efficacia organizzativa rispetto agli obiettivi istituzionali.
Conseguentemente i processi di individuazione degli obiettivi e di misurazione dei risultati si svolgono con
riferimento sia a livello complessivo aziendale che di singola unità operativa, con risultati che si integrano con la
valutazione della performance individuale, effettuata secondo le procedure ed i criteri concordati con le
Organizzazioni Sindacali, ai fini del riconoscimento della retribuzione di risultato.
I riferimenti normativi
Ai sensi dell’articolo 1, l’applicazione del D. Lgs. 150 alle strutture del Servizio Sanitario è diretta per quanto
riguarda l’articolo 11 comma 1 e 3, recanti principi sulla trasparenza, mentre è previsto l’adeguamento ai principi di
cui all’articolo 3 (principi su misurazione, valutazione e trasparenza), articolo 4 (ciclo di gestione della performance),
Piano Triennale di valutazione degli obiettivi – Piano Performance 2015-2017
Documento approvato con deliberazione n.34 del 28/01/2015
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articolo 5, comma 2 (caratteristiche degli obiettivi), articolo 7 (sistema di misurazione e valutazione della
performance), articolo 9 (misurazione e valutazione della performance individuale), articolo 15, comma 1
(responsabilità dell’organo di indirizzo politico amministrativo sulla promozione della cultura della responsabilità per
il miglioramento della performance, del merito, della trasparenza e dell’integrità).
È inoltre previsto, all’articolo 31 del Decreto, l’adeguamento alle disposizioni di cui all’articolo 17, comma 2
(sistema premiante senza nuovi oneri), articolo 18 (selettività nei premi, esclusione automatismi), articolo 23,
commi 1 e 2 (selettività delle progressioni economiche), articolo 24, commi 1 e 2 (concorsualità nelle progressioni di
carriera), articolo 25 (attribuzione di incarichi e responsabilità per favorire la crescita professionale e la
responsabilizzazione), articolo 26 (percorsi di alta formazione e periodi di lavoro in primarie istituzioni nazionali ed
internazionali), articolo 27, comma 1 (destinazione a incentivo di quota parte dei risparmi sui costi di
funzionamento).
Altre norme che formano il quadro di riferimento sono:
• D.lgs 502/1992 e successive modifiche ed integrazioni
• D.lgs. 229/99 di riforma ter recante: Norme per la razionalizzazione del SSN
• D.lgs. 286/99 riordino e potenziamento dei meccanismi e strumenti di monitoraggio
• D.G.R.V. 2205/2012, contenente le linee generali di indirizzo riguardanti la misurazione e la valutazione
dei dipendenti del servizio sanitario regionale e la trasparenza dell’attività amministrativa, volte a favorire
un’applicazione omogenea da parte delle aziende ed enti dello stesso SSR delle disposizioni in materia contenute nel
D.Lgs. 150/2009
• L.R. 23/2012 contenente Norme in materia di programmazione socio sanitaria e approvazione piano socio
- sanitario regionale 2012-2016
Il Sistema di misurazione e valutazione della performance
Il Sistema di misurazione e valutazione delle performance definisce i principi, le modalità di svolgimento, la
tempistica, gli attori e gli strumenti per l’attuazione del ciclo di gestione della performance
La puntuale temporizzazione delle attività e le modalità di negoziazione e assegnazione dei budget sono
legate a fattori esogeni (la programmazione regionale) ed endogeni (organizzazione e stili di direzione) ed avviene
secondo quanto previsto nel presente documento alla sezione “Metodologia Aziendale del processo di budget”.
La programmazione degli obiettivi prende avvio alla fine dell’anno che precede l’esercizio di budget
considerato, tenuto conto delle delibere regionali che definiscono il quadro di riferimento per la gestione del
Servizio Socio Sanitario Regionale. L’individuazione puntuale degli obiettivi aziendali derivanti da indicazioni
regionali, unitamente ad altri obiettivi strategici aziendali, avviene attraverso l’adozione del Piano delle Performance
e si esplicita attraverso la declinazione degli obiettivi di budget delle strutture aziendali: strutture complesse e
strutture semplici dipartimentali (vedi timing).
Il Ciclo della performance è integrato con il ciclo di bilancio, costituendo l’uno la base degli indirizzi della
programmazione economica e l’altro vincolo alle risorse da assegnare nel rispetto dell’equilibrio economico di
bilancio. Gli obiettivi sono assegnati in relazione alle risorse disponibili e previste dalla programmazione economica
aziendale (con la redazione del B.E.P.) e non possono essere assegnati obiettivi correlati a risorse non disponibili.
Alla chiusura dell’esercizio di budget si procede alla misurazione della performance organizzativa, a livello
complessivo aziendale e di unità operativa, e della performance individuale del personale dirigente e del comparto
secondo quanto previsto dai contratti integrativi aziendali e dai conseguenti manuali operativi.
La valutazione della performance organizzativa è collegata alla valutazione della performance individuale
che misura l’apporto al raggiungimento degli obiettivi di struttura. La valutazione individuale è effettuata dal
dirigente responsabile, diretto superiore del valutato, secondo i principi del contraddittorio e della partecipazione.
La valutazione della performance organizzativa di Unità Operativa e individuale è finalizzata anche al riconoscimento
degli incentivi previsti dal sistema premiante.
Al fine di valorizzare il collegamento diretto fra il raggiungimento degli obiettivi di budget di struttura e la
valutazione individuale, l’importo del fondo della retribuzione di risultato assegnato alla singola struttura, viene
rapportato alla percentuale di raggiungimento degli obiettivi fissati in sede di definizione del budget annuale.
Il Sistema si basa sull’oggettività della misurazione e della valutazione, a partire dalla individuazione degli
indicatori fino alla misurazione ed all’analisi degli scostamenti e individua le responsabilità dei soggetti coinvolti nel
processo.
Principi generali
Il processo di misurazione e valutazione della perfomance si concretizza nel Ciclo di gestione della
performance ed è fondato su elementi essenziali quali gli obiettivi, gli indicatori, l'infrastruttura di supporto, il
processo, gli ambiti e i criteri di valutazione.
Piano Triennale di valutazione degli obiettivi – Piano Performance 2015-2017
Documento approvato con deliberazione n.34 del 28/01/2015
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Obiettivo
Un obiettivo è il risultato che un soggetto si prefigge di ottenere, riferito a un preciso periodo temporale e
coerente con le responsabilità del valutato. Tipicamente questo valore è espresso in termini di livello di rendimento
entro uno specifico intervallo valoriale e rappresenta un meccanismo molto efficace per monitorare, valutare e
modificare i comportamenti, dare un indirizzo ed uno stimolo al miglioramento.
Affinché questo avvenga, però, è necessario che l'obiettivo sia sfidante ma realisticamente raggiungibile
attraverso le risorse assegnate, l’abilità e le competenze del personale nonché l’adeguatezza dei processi; inoltre
deve essere quantificabile e misurabile attraverso l’utilizzo di indicatori.
La scheda contiene inoltre gli indicatori di performance e l'esatta ripartizione dei “pesi” assegnati a ciascun
obiettivo, ossia dell'incidenza percentuale sulla valutazione complessiva,.
Gli obiettivi assegnati dal valutatore e monitorati, anche in corso d'anno per consentire l'attivazione di
eventuali meccanismi correttivi, vengono condivisi con il valutato, mediante sottoscrizione da parte di entrambi
della scheda annuale.
Indicatore
L’indicatore di performance è lo strumento che rende possibile l’acquisizione delle informazioni e la
misurazione oggettiva del grado di raggiungimento dell’obiettivo.
L’indicatore deve possedere alcune caratteristiche fondamentali:
1. comprensibilità (chiaro, contestualizzato, concreto),
2. confrontabilità (comparabile nel tempo rispetto alla stessa organizzazione e/o attività standard),
4. fattibilità (misurabile nei sistemi informativi aziendali, sostenibile dal punto di vista finanziario e rispetto
all’arco temporale di riferimento),
5. affidabilità (valutazione qualitativa della capacità di rappresentazione e misurazione di un fenomeno).
Tutti gli obiettivi di budget sono misurati sulla base di indicatori che possiedano tali caratteristiche,
attraverso il supporto degli strumenti informativi del Controllo di Gestione,.
Nello specifico la scheda di valutazione individuale si riferisce a tre diversi aspetti: professionale,
comportamentale e di budget. La dimensione delle competenze individuali è imprescindibile in un ambito lavorativo
come quello della Sanità, dotato di autonomia professionale e processi produttivi integrati.
Le conoscenze, le capacità, le esperienze finalizzate dei singoli individui, costituiscono l'apporto qualitativo
più importante al processo produttivo. La valutazione di tali input risulta dunque di essenziale importanza, e richiede
una corretta impostazione dei contenuti della valutazione, utile a distinguere tra chi ha responsabilità di tipo
gestionale e chi ha responsabilità di tipo più prettamente professionale.
La valutazione delle posizioni (specie per chi riveste ruoli gestionali) riguarda i contenuti del lavoro, la
capacità di organizzare e utilizzare le risorse assegnate; la valutazione delle prestazioni cioè i risultati conseguiti a
fronte di obiettivi assegnati, del potenziale e delle competenze riguardano i singoli individui.
Infrastruttura di supporto
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance deve possedere un’infrastruttura di supporto,
intesa come l’insieme di mezzi e soggetti che rendono possibile l’acquisizione, la selezione, l’analisi, l’interpretazione
e la diffusione dei dati, garantendone la tracciabilità.
È responsabilità della Struttura Complessa Controllo di Gestione sovraintendere all’intero sviluppo del ciclo
di Programmazione e Controllo e alla valutazione delle performance organizzative. In particolare i suoi compiti sono
esposti nel presente documento alla sezione “Metodologia Aziendale del processo di budget”..
La Struttura Complessa Servizio per il Personale supporta il processo di valutazione individuale fornendo
assistenza nel corso dell'intero anno a tutti i soggetti coinvolti tramite la gestione e amministrazione del software
dedicato alla valutazione. L'amministratore di sistema funge da formatore per i nuovi valutatori, e fornisce
consulenza sull'impiego dello strumento informatico e sui comportamenti corretti da adottarsi in relazione al
processo, sia per i valutatori che per i valutati, con ciò comprendendo anche un costante aggiornamento dei profili
individuali e un articolato sistema di alerting che richiami gli operatori al rispetto della tempistica programmata.
Il software
BRUnet (acronimo di Budget Risorse Umane. net) è un software innovativo, creato su misura, che
contempera le esigenze di immediatezza e complessità richieste dal processo di valutazione realizzato dall'Azienda
Ulss n. 3.
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Il programma dialoga con il database aziendale, aggiornando mensilmente la situazione del personale
nell'evolversi delle posizioni individuali, sia in termini di servizio/carriera sia in termini di collocazione nell'ambito dei
centri di costo aziendali.
Grazie al costante dialogo tra gli utenti del sistema e il supporto fornito dal Servizio per il Personale, il
software viene aggiornato e adeguato alle esigenze dei suoi utilizzatori, rispondendo alle esigenze di celerità,
precisione, affidabilità, efficienza del processo, riduzione degli errori, controllo della tempistica.
Al contempo costituisce un aggiornato sistema di data basing, con possibilità di effettuare elaborazioni
statistiche e un costante quanto imprescindibile collegamento con il processo di budget.
Processo
Il processo di misurazione e valutazione si svolge secondo uno schema logico-temporale, il ciclo di gestione
della performance, che prevede la successione di momenti distinti caratterizzati da attività e dalla partecipazione di
soggetti diversi, sotto il controllo strategico dell’Organismo Indipendente di Valutazione della performance (O.I.V.)
secondo quanto previsto dall’art. 14 del L. Lgs 150/2009, le cui fasi sono:
a) definizione e assegnazione degli obiettivi che si intendono raggiungere, dei valori attesi di risultato e dei
rispettivi indicatori;
b) collegamento tra gli obiettivi e l'allocazione delle risorse;
c) monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi;
d) misurazione e valutazione della performance, organizzativa e individuale;
e) utilizzo dei sistemi premianti, secondo criteri di valorizzazione del merito;
f) rendicontazione dei risultati agli organi di indirizzo politico-amministrativo, ai vertici delle
amministrazioni, nonché ai competenti organi esterni, ai cittadini, ai soggetti interessati, agli utenti e ai destinatari
dei servizi.
Ambiti di valutazione
Il Sistema di misurazione e valutazione della performance deve essere collegato a precisi ambiti di
valutazione, così come individuati dal D.Lgs. 150, che contemplano le aree di attività secondo una gerarchia che
parte dall’ambito prioritario, corrispondente alla mission dell’organizzazione (la soddisfazione dei bisogni di salute),
cui seguono altri ambiti strumentali al principale (organizzazione, processi, qualità, output, input, ecc.). Offrendo ai
singoli dirigenti un insieme articolato e ricco di feedback circa i propri comportamenti, le proprie competenze, i
risultati delle proprie attività, si opera una valutazione percepita come equa e utile in un contesto professionale con
alti gradi di specializzazione, marcata presenza delle professioni codificate, tradizione di autonomia professionale.
Misurazione e valutazione della performance
Il sistema di misurazione e valutazione della performance è collegato al sistema premiante definito dalla
contrattazione integrativa decentrata.
Eventuali contestazioni rispetto ai risultati della misurazione degli obiettivi sono eccepiti dal Responsabile di
U.O. attraverso motivata istanza di revisione, sotto la supervisione dell'Organismo Indipendente di Valutazione.
Gli strumenti di programmazione e valutazione
Il processo di gestione e valutazione della performance è formalizzato attraverso la produzione di specifici
documenti di supporto:
1.
il Piano triennale delle Performance
2.
Documento delle direttive per l’anno di riferimento
3.
Metodologia aziendale del processo di budget
4.
Sistema di misurazione e valutazione individuale
5.
la Relazione annuale sulla Performance
Pubblicità
Il Sistema di misurazione e valutazione della Performance prevede la massima trasparenza dei processi,
operata attraverso la pubblicazione sul sito istituzionale, in apposita sezione «Amministrazione trasparente», dei
seguenti documenti:
a) il Piano della performance – Documento delle Direttive;
b) la Relazione sulla performance;
c) tabella relativa all'ammontare complessivo dei premi collegati alla performance stanziati e l'ammontare
dei premi effettivamente distribuiti;
d) l'analisi dei dati relativi al grado di differenziazione nell'utilizzo della premialità sia per i dirigenti sia per i
dipendenti;
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e) i nominativi ed i curricula dei componenti degli Organismi indipendenti di valutazione e del Responsabile
delle funzioni di misurazione della performance.
Metodologia Aziendale del Processo di Budget
Introduzione: il sistema di programmazione e controllo
Il sistema di programmazione e controllo di gestione può essere definito come il meccanismo operativo con
il quale l’azienda formula e articola gli obiettivi aziendali e crea le condizioni informative per garantirne il
perseguimento. Il sistema si articola in quattro fasi fondamentali:
1.
programmazione,
2.
formulazione del budget,
3.
svolgimento e misurazione dell’attività,
4.
reporting e valutazione.
Il presente documento si propone di esplicitare i punti fondamentali delle quattro fasi all’interno
dell’Azienda U.L.S.S. n. 3.
L’Unità Controllo di Gestione, sulla base dell’articolo art. 20 della L.R. 56/94, applica la metodica di budget
al fine di garantire efficacia ed efficienza ai processi di acquisizione e impiego delle risorse e concretizzare il principio
della responsabilità economica.
Programmazione
La fase di programmazione è di competenza esclusiva della Direzione Strategica che attraverso il Piano
triennale di valutazione degli obiettivi - Piano delle performance:
⋅
definisce gli indirizzi e gli obiettivi aziendali, gli obiettivi assegnati al personale ed i relativi indicatori,
nonché la definizione degli indicatori per la misurazione e valutazione dei risultati organizzativi
⋅
individua i principali progetti di interesse aziendali, in particolar modo quelli caratterizzati da forte
trasversalità;
⋅
fornisce indicazioni relativamente alla metodologia del processo di budget, alla struttura organizzativa e al
sistema informativo contabile ad esso collegato.
Il documento che emerge dalla fase di programmazione comprende, nel dettaglio per l’anno in corso, il
Documento di Direttive, documento per l’avvio del processo di budget .
DOCUMENTO DI DIRETTIVE
Come previsto dalla L.R. n. 55/94 – art. 13 e segg. – la Direzione Aziendale definisce, attraverso il
documento delle direttive, le linee strategiche generali da attuare nel periodo di riferimento, i criteri, i vincoli e i
parametri per ciascuna articolazione aziendale e servizio centrale.
Tale documento consente ai responsabili delle articolazioni aziendali (Ospedale, Distretto, Dipartimento di
Prevenzione) e dell'area amministrativa, dei servizi generali, economali e tecnici di concordare con i responsabili di
dipartimento e di struttura complessa e semplice a valenza dipartimentale ad essi afferenti, obiettivi specifici con
esso coerenti e le attività da realizzare per il loro conseguimento.
Piano triennale di valutazione degli obiettivi - Piano delle performance dovrà essere inviato a tutti i direttori
di Struttura Complessa (S.C.) e Semplice a valenza Dipartimentale (S.S.Dip.), al fine di darne la massima diffusione.
LA COMUNICAZIONE DEGLI OBIETTIVI
La diffusione di un’informazione completa e condivisa degli obiettivi aziendali e dipartimentali viene
considerato come un elemento fondamentale della Direzione Strategica. A tal fine si rende necessario garantire, da
parte dei Responsabili di Struttura, una attività di coinvolgimento degli operatori interessati su questi aspetti. La
Direzione Aziendale ritiene che attivare un efficace percorso di comunicazione degli obiettivi strategici possa essere
considerato come una delle attività prioritarie dei Responsabili di Struttura.
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Formulazione del Budget
Metodologia
Il Piano delle performance viene inviato e presentato dal Direttore Generale a tutti i Responsabili di
Struttura come strumento di supporto per la definizione degli obiettivi di budget, che saranno successivamente
formalizzati in una scheda, dove saranno esplicitati gli obiettivi collegati agli obiettivi assegnati dalla Regione al
Direttore Generale.
La contrattazione riguarderà ogni singola S.C. e S.S. Dipartimentale e avverrà tra il Direttore di area, il
Direttore di articolazione aziendale e il Direttore della S.C. o S.S. Dipartimentale, alla presenza del Direttore di
Dipartimento. Ciascun responsabile sarà coadiuvato da propri collaboratori professionali e dal responsabile
infermieristico/tecnico sanitario di riferimento e dal Servizio per le Professioni Sanitarie.
Per l'area tecnico – amministrativa la contrattazione avverrà tra il Direttore Amministrativo e i responsabili
di S.C. e S.S dipartimentale. Analogamente si procederà per le strutture di staff d'intesa fra i Direttori interessati con
i Responsabili delle singole strutture.
Il Controllo di Gestione svolge una funzione di supporto per l’intero processo, partecipa agli incontri e
collabora alla formalizzazione degli obiettivi specifici.
La fase di negoziazione si conclude con un atto deliberativo complessivo, inviato ai dipartimenti e alle
Strutture Operative. E’compito del Controllo di gestione archiviare le schede firmate dai Direttori di Struttura.
Scheda di Budget
Gli accordi saranno sintetizzati in una scheda, che rappresenta il supporto operativo al processo, che verrà
sottoscritta congiuntamente dal Direttore di Area o dal Direttore di articolazione aziendale e dal Direttore di S.C. o
S.S. Dipartimentale.
Tutte le fasi sopra descritte prevedono l’utilizzo e la compilazione della scheda di Budget che riporta:
⋅
gli obiettivi da perseguire con il riferimento agli obiettivi operativi del Documento di Direttive; devono
essere evidenziati anche quelli collegati ad erogazione di risorse aggiuntive.
⋅
azioni e indicatori di verifica, con evidenziato il livello da raggiungere in relazione all’arco temporale di
riferimento e il valore consuntivo relativo all’anno precedente;
⋅
il peso dei singoli obiettivi;
⋅
il referente del monitoraggio del singolo obiettivo
Parte integrante della scheda di Budget è la scheda delle risorse, che riporta le risorse a disposizione in
termini di:
⋅
personale presente a inizio anno (escluse lunghe assenze);
⋅
budget dei consumi di materiale sanitario e non sanitario;
⋅
eventuali risorse aggiuntive.
Svolgimento e misurazione dell’attività
Verrà effettuata una verifica semestrale, con incontro verbalizzato, per analizzare il grado di
raggiungimento degli obiettivi al fine di attuare eventuali azioni correttive o aggiornare la formalizzazione
dell’obiettivo.
Il sistema di monitoraggio e verifica per gli obiettivi contenuti nelle Schede di Budget con indicatori non
numerici, cioè quelli cui la positiva valutazione risulta strettamente collegata o alla presentazione di una relazione
scritta o alla verifica di una modifica organizzativa e che non sono strettamente desumibili da procedure
informatizzate aziendali, saranno oggetto di specifiche richieste di relazioni sugli stati di avanzamento o sul livello di
raggiungimento degli obiettivi di budget.
Nel caso in cui emergano rilevanti scostamenti nei valori registrati rispetto al valore atteso sarà cura del
Controllo di Gestione organizzare un incontro con i Direttori di riferimento e i Direttori di S.C. o di S.S.
Dipartimentale per valutare motivazioni ed eventuali modifiche del contesto interno ed esterno, valutando la
necessità di una revisione degli accordi.
Reporting e valutazione
I reports sono prevalentemente trimestrali, mensili per gli obiettivi di natura economica, ed espongono in
modo sintetico l’andamento dei principali fenomeni rilevati dal sistema informativo e utili ad una comprensione
dell’andamento globale dell’Azienda, e sono definiti nei contenuti e nella forma in relazione ai principali destinatari
degli stessi: Direzione Aziendale, responsabili di Struttura, Direzione di articolazione.
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A consuntivo il Controllo di Gestione predispone le verifiche sulla base delle risultanze derivanti
dall’elaborazione dei dati di attività, costo e dei flussi informativi aziendali e supporta i valutatori e lo OIV nello
svolgimento delle attività di competenza.
Timing del processo
Il sistema di valutazione annuale: timing a regime
1
Approvazione Piano
Triennale Valutazione
degli obiettivi -Piano
delle Performance
2
Entro gennaio 20xx-1
5
3
Presentazione e
diffusione del Piano
delle Performance
maggio/giugno 20xx +1
8
Valutazione degli
obiettivi individuali con
sottoscrizione delle
schede di valutazione
Aprile/maggio 20xx +1
Entro maggio 20xx +1
11
Approvazione Relazione
sulle Performance e
invio all’OIV
Entro giugno 20xx +1
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Entro marzo 20xx
Monitoraggio finale con
verifica raggiungimento
obiettivi budget
Settembre/Ottobre 20xx
10
Predisposizione
Relazione sulle
Performance
Delibera approvazione
Schede di Budget
Febbraio/marzo 20xx
7
Monitoraggio
intermedio Schede di
Budget
Entro aprile 20xx
9
Negoziazione Budget
Entro febbraio 20xx
6
Allestimento e
sottoscrizione delle
Schede di Valutazione
4
12
Validazione OIV
Luglio 20xx +1
Erogazione premialità
Entro luglio 20xx +1
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PIANO TRIENNALE DI VALUTAZIONE
DEGLI OBIETTIVI
Piano Performance 2015-2017
Allegato
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CRITERI DI VALUTAZIONE DEGLI OBIETTIVI DI BUDGET
Obiettivi e indicatori
La scheda di Programmazione e Budget di ogni Unità Operativa è costruita in modo tale che ad ogni obiettivo siano
assegnati uno o più indicatori di verifica. Ad ogni indicatore di verifica vengono assegnati, durante la negoziazione di
budget, il valore atteso per l’anno di riferimento e il peso relativo ai fini del collegamento con la retribuzione di
risultato, distinti per la dirigenza e per il personale del comparto.
In fase di verifica, viene inserito il valore consuntivo e viene effettuata la valutazione finale. La valutazione sul
singolo indicatore segue criteri diversi a seconda della tipologia dell’indicatore. Le tipologie principali degli indicatori
sono:
indicatore sì/no. Esempio: “Predisposizione protocollo ricoveri urgenti”
indicatore quantitativo. Esempio: “Rispetto dei tempi d’attesa”
indicatore tipo data. Esempio: “audit entro fine maggio”
indicatore “Rispetto budget economico assegnato per beni e service”
Tipologia di indicatore sì/no
Nel caso di obiettivi misurabili con indicatori Sì/No, viene attribuito in fase di verifica il peso assegnato all’indicatore
con punteggio pieno se l’obiettivo è raggiunto, zero nel caso di obiettivo non raggiunto. In quest’ultimo caso sarà
possibile procedere ad un valutazione intermedia tra 0 e 1 sulla base delle motivazioni presentate e valutate dal
responsabile del monitoraggio dell’obiettivo. Questo valore sarà poi moltiplicato per il peso dell’indicatore.
Esempio:
OBIETTIVI
INDICATORI DI VERIFICA
Applicazione
protocollo per
ricoveri urgenti
rispetto del protocollo con
monitoraggio semestrale da
parte della DMO
VALORE
ATTESO
VERIFICA ANNO X
PESO ASSEGNATO PER
RETRIBUZIONE DI
RISULTATO
Sì
Protocollo applicato
solo in parte per
motivazioni xxxx
15%
In questo caso si può decidere di assegnare una valutazione pari al 0,7 (70%) e quindi la valutazione finale per
quell’indicatore sarà di 0,7*15% = 10,5% secondo la formula applicata a tutti gli indicatori:
Valutazione indicatore = (Coefficiente fascia)*(peso assegnato)
Tipologia di indicatore quantitativo
Nel caso di obiettivi misurabili con indicatori quantitativi, si applicano delle fasce specifiche derivanti dallo
scostamento tra il dato consuntivo e il valore atteso previsto.
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La fascia utilizzata per gli indicatori quantitativi è la seguente:
Codice fascia
Descrizione
F1_0
F1_1
F1_2
F1_3
Non Raggiunto
Parzialmente non raggiunto
Parzialmente raggiunto
Raggiunto
Inizio fascia (%)
Fine fascia (%)
Coefficiente fascia
0
30
60
90
29,9
59,9
89,9
100
0
0,5
0,8
1
La valutazione viene effettuata sulla base del livello di raggiungimento dell’obiettivo sul singolo indicatore (score)
secondo questa metodologia:
INDICATORI DI VERIFICA
percentuale di prestazioni
garantite Classe B: valore
soglia 90%
percentuale di prestazioni
garantite Classe D: valore
soglia 90%
VALORE
ATTESO
VERIFICA
ANNO x
Scostamento
consuntivo su
atteso
→
Avanzamento
obiettivo in %
(fascia)
Coefficiente
fascia
90
95
95 su 90
=
105,6
1
90
78
78 su 90
=
86,7
0,8
La valutazione finale viene calcolata moltiplicando il peso per il rispettivo coefficiente fascia:
INDICATORI DI VERIFICA
percentuale di prestazioni
garantite Classe B: valore
soglia 90%
percentuale di prestazioni
garantite Classe D: valore
soglia 90%
VALORE
ATTESO
VERIFICA
ANNO x
Coefficiente
fascia
PESO ASSEGNATO
RETRIBUZIONE
RISULTATO
VALUTAZIONE ANNO x
90
95
1
x
15%
=
15%
90
78
0,8
x
10%
=
8%
Tipologia di indicatore data
Nel caso di obiettivi con indicatori di tipo data “attività da portare a termine entro il ..”, si applica la medesima
metodologia degli indicatori quantitativi ma con delle fasce diverse derivanti in questo caso dallo scostamento in
giorni tra la data prevista e la data effettiva di raggiungimento dell’obiettivo.
Codice fascia
Descrizione
Inizio fascia (%)
Fine fascia (%)
T1_1
Raggiunto
T1_2
T1_3
T1_4
Parzialmente raggiunto
Raggiunto con notevole ritardo
Non raggiunto
Prima della data
Entro i 30 gg
prevista
successivi
Entro i 90 giorni successivi
Entro i 6 mesi successivi
Oltre i 6 mesi
Coefficiente fascia
1
0,8
0,5
0
Indicatore “Rispetto del budget economico assegnato per Beni e Service”
Nel caso dell’obiettivo economico misurabile con l’indicatore “Rispetto del budget economico assegnato per Beni e
Service” si applica la medesima metodologia degli indicatori quantitativi ma si differenziano le fasce a seconda
dell’ammontare del budget annuale assegnato in sede di contrattazione.
Budget assegnato per beni e service < 100.000 €
100.000 € ≤ Budget assegnato per beni e service < 500.000 €
Budget assegnato per beni e service ≥ 500.000 €
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BUDGET ASSEGNATO
< 100.000 €
Tra 100.000 € e
500.000 €
≥ 500.000 €
fascia (%)
fascia (%)
fascia (%)
Non Raggiunto
0 – 29,9
0 – 59,9
0 – 69,9
Coefficiente
fascia
0
E1_1
Parzialmente non raggiunto
30 – 59,9
60 – 79,9
70 – 89,9
0,5
E1_2
Parzialmente raggiunto
60 – 84,9
80 – 89,9
90 – 94,9
0,8
E1_3
Raggiunto
85 – 100
90 – 100
95 – 100
1
Codice
fascia
E1_0
Descrizione
Valutazione finale
La valutazione conseguita su ogni indicatore viene condivisa con i Responsabili di Struttura e con il rispettivo
Responsabile di articolazione aziendale in modo da verificare le eventuali ragioni che hanno impedito il pieno
raggiungimento dell’obiettivo.
La valutazione complessiva è data dalla somma dei valori raggiunti su ogni indicatore:
=∑ (
×
)
Nel caso di obiettivi non valutabili per cause esterne all’Unità Operativa i pesi assegnati verranno riproporzionati sui
rimanenti obiettivi.
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