action workflow analysis - conversation for action ei nuovi

ACTION WORKFLOW ANALYSIS CONVERSATION FOR ACTION
E I NUOVI PROCESSI
PER LA GESTIONE DELLA RETE DI
RILEVAZIONE PER L'INDAGINE SULLE FORZE
DI LAVORO - ISTAT
Stefania Bergamasco
Antonio Toma
ISTAT - Progetto: Analisi dei processi di produzione statistica
1
Utenti:
Dott.ssa Linda Laura Sabatini
Dott. Gianni Fontanarosa
Dott. Pietro Gennari
Dott. ssa Claudia Rinaldelli
Dott.ssa Susanna Terracina
Dott.ssa Marina Grandolfo
Si ringraziano per la collaborazione i tecnici:
Vincenzo Spinelli
Rita Ciacci
Daniela Segreto
Marco Dominici
Marco Iudicone
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Indice
1 INTRODUZIONE.............................................................................................................................................................................4
2 STRUTTURA DEL DOCUMENTO............................................................................................................................................5
3 LA REIGEGNERIZZAZIONE NELLA P.A. E L'ANALISI DI PROCESSO................................................................6
4 DALL'ANALISI DI PROCESSO ALLA REALIZZAZIONE DEI SISTEMI INFORMATIVI................................8
5 L' ACTION WORKFLOW ANALYSIS (AWA): UNA METODOLOGIA PER L'ANALISI DI PROCESSO. 10
5.1 LA METODOLOGIA ......................................................................................................................................................................10
5.2 I PUNTI DI FORZA DELLA AWA...................................................................................................................................................13
6 IL CASO ISTAT: L'INDAGINE CONTINUA DELLE FORZE DI LAVORO........................................................... 15
6.1 DEFINIZIONE DELL'INTERVENTO................................................................................................................................................15
6.1.1 I confini dell'intervento:...................................................................................................................................................15
6.1.2 Gli attori coinvolti:............................................................................................................................................................17
6.2 IL CONTESTO STRATEGICO..........................................................................................................................................................17
6.3 LE ATTUALI CRITICITÀ E GLI OBIETTIVI STRATEGICI .................................................................................................................18
6.4 L'ANALISI EFFETTUATA ...............................................................................................................................................................23
6.4.1 Elenco delle competenze ..................................................................................................................................................23
6.4.2 Mappa..................................................................................................................................................................................25
7 I RISULTATI RAGGIUNTI E FUTURI SVILUPPI........................................................................................................... 46
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................................... 47
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1 Introduzione
Nell'ottica della reingegnerizzazione dei processi, vista non solo come ristrutturazione dei
flussi delle attività ma anche come corretta gestione delle relazioni e transizioni di ruoli tra gli attori
e come reciproca acquisizione d'impegni tra gli stessi, l'ISTAT ha ritenuto, anche in linea con le
indicazioni dell'AIPA, di dar vita ad un progetto, "Analisi dei processi di produzione statistica", tra i
cui obiettivi vi è quello di effettuare la mappatura dei processi mediante la metodologia Action
Workflow Analysis (AWA) basata sulla Teoria degli Atti Linguistici. Tale rappresentazione
consente di evidenziare gli impegni che i singoli sono chiamati ad assumersi nonché i criteri di
soddisfazione dei Servizi via via attuati.
Obiettivo dell'intervento è di presentare in particolare l'applicabilità dell'Action Workflow
Analysis come strumento a supporto dell'analisi e della reingegnerizzazione dei processi di
produzione, facendo riferimento all'indagine "Continua Forze di Lavoro", scelta come caso di
studio. L'ISTAT, infatti, si sta orientando a ricercare nuove e più adeguate soluzioni per i processi
di gestione della rete di rilevazione dell'indagine sulle Forze di Lavoro, a causa anche della nuova
legislatura Europea, della necessità d'allineamento con gli standard europei nonché dell'esigenza di
un miglioramento della qualità dell'informazione statistica.
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2 Struttura del documento
Al fine di rendere la presentazione dell'analisi di processo relativa all'indagine forze di
lavoro quanto più esauriente possibile e di esplicitare quanto meglio la sua ragione d'essere, si è
ritenuto di dover prima sinteticamente richiamare alcune questioni:
•
nel capitolo "La reingegnerizzazione nella P.A. e l'analisi di processo" si sono precisate
le ragioni dell'attuale necessità nella P.A. di effettuare opere di reingegnerizzazione e di
procedere per esse nell'ottica dei processi;
•
nel capitolo denominato "Dall'analisi di processo alla realizzazione dei sistemi
informativi" si è, invece, voluta focalizzare l'attenzione sul ruolo fondamentale che le fasi
d'analisi hanno all'interno della definizione dei nuovi sistemi informativi a supporto dei
processi.
A seguito dei punti di cui sopra, nel capitolo "Action Workflow Analysis: una metodologia
per l'analisi di processo", si è prima presentata la metodologia usata e i suoi punti di forza, e di
seguito, nel capitolo "Il caso ISTAT: l'indagine continua delle forze di lavoro", si è descritta l'analisi
condotta per il processo in questione esaminandone i confini d'intervento, il contesto strategico, le
attuali criticità, gli obietti che si vogliono raggiungere i risultati raggiunti.
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3 La Reingegnerizzazione nella P.A. e l'Analisi di Processo
Come già precisato nell'introduzione scopo del presente capitolo è quello di presentare
sinteticamente le ragioni della necessità di reingegnerizzazione delle P.A..
Gli ultimi anni di governo hanno visto lo Stato Italiano impegnato in un'opera di
riorganizzazione il cui scopo è da un lato il risanamento finanziario e dall'altro il maggior
coinvolgimento nella gestione dello stato degli organi di governo periferici. A tal fine sono state
deliberate una serie di normative, di cui la legge Bassanini 59/97 è tra le prime, e di leggi attuative
che hanno portato con sé delle modifiche delle quali le P. A. devono tener conto. Si riporta di
seguito uno stralcio del documento AIPA "Introduzione alla Reingegnerizzazione dei processi nella
Pubblica amministrazione", che ben focalizza questi nuovi stimoli:
1. la pressione verso il decentramento delle funzioni amministrative, in una logica federalista di
sussidiarietà che trova nelle recenti leggi di riforma il punto di arrivo di un percorso di riforma
avviato già da alcuni anni;
2. la sempre più rigorosa responsabilizzazione dei decisori pubblici sui livelli di spesa, per effetto
delle politiche di risanamento finanziario;
3. l'introduzione progressiva di meccanismi competitivi che coinvolgono settori crescenti
dell'amministrazione pubblica
4. le accresciute esigenze degli utenti (cittadini, imprese, collettività), che richiedono servizi
sempre più efficienti1
Richiamate le ragioni della reingegnerizzazione e, dunque, chiarito il "perché reingegnerizzare"
occorre ora brevemente soffermarsi sul "cosa reingegnerizzare".
L'attuale gestione delle Pubbliche Amministrazioni nata in un periodo di dopoguerra che vedeva
necessario sottolineare e confermare l'unicità e organicità dello Stato Italiano, ha visto la stessa tesa
ad un'organizzazione basate su strutture gerarchiche definite in organigrammi e funzioni. Ciò che
interessava era il definire quali strutture gestissero quali compiti. Tale organizzazione che da un lato
ha consentito di rinforzare lo Stato ha, nel tempo, creato dispersione all'interno delle P.A.: sempre
più ogni settore ha teso ad organizzare ed eseguire il proprio lavoro senza porre la dovuta attenzione
agli altri settori e alle altre organizzazioni. Si vuole oggi ridare organicità alle singole Istituzioni e
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creare una rete delle stesse coordinandole sul territorio al fine di offrire un quanto migliore servizio
al cittadino. Da qui la necessità di non considerare più solo le funzioni delle singole strutture ma i
processi nei quali esse entrano a far parte ben correlandole tra loro così come la scienza e
l'esperienza sul management oggi sottolinea.
In sintesi:
La Pressione
verso il
Decentramento
Le accresciute
esigenze degli
Utenti
L’attenzione ai
livelli di spesa a
cause delle
politiche di
risanamento
finanziario
L’introduzione
dei meccanismi
competitivi che
coinvolgono
settori crescenti
dell’P.A
sono causa
DELLA NECESSITA’ DI REINGEGNERIZZAZIONE
cosa reigegnerizzare
Necessità di ridare
unità ed organicità
alle PP.AA.
Le nuove gestioni decentrate
delle strutture su tutto il
territorio nazionale
NECESSITA’ DI PROCEDERE ALLA
REINGEGNERIZZAZIOE DI PROCESSI
La nuova attenzione al
Managment visto come ruolo
ideatore e coordinatore di reti
di relazioni
1
INTRODUZIONE alla Reingegnerizzazione dei processi nella Pubblica amministrazione - AIPA
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4 Dall'analisi di processo alla realizzazione dei sistemi informativi
L'identificazione e l'analisi dei processi non rappresenta certo una novità per chi si occupa di
informatica. Nelle metodologie dell'Ingegneria del Software è sempre presente una fase, in genere
chiamata "analisi delle funzioni" e spesso parallela all'analisi dei dati, che esamina le attività per
determinare le funzionalità da sviluppare.
La grande novità introdotta dal concetto di "reingegnerizzazione dei processi" consiste nel
mettere il cambiamento dei processi al centro dell'analisi e della progettazione dei nuovi sistemi
informativi. Nella visione classica automatizzare un sistema informativo consisteva nel dare la
possibilità di svolgere le attività in maniera più efficiente liberando gli attori da compiti ripetitivi
riducendo spesso l'impatto organizzativo ad una limitata attività di addestramento ai nuovi sistemi
informatici. Con il nuovo approccio basato sulla reingegnerizzazione dei processi e delle attività
diventa oggetto dell'intervento il processo nella sua globalità, quindi in tutte le sue componenti: rete
di impegni, organizzazione, e tecnologie (Sistema delle 3 C:Cosa, Chi, Con).
c Workflow secondario #1
p
PROCESSI
Il Sistema delle 3 C
customer
Workflow primario
performer
c
COSA
Workflow secondario #2
c
p
Workflow secondario #3
p
CHI
CON
APPLCAZIONI
ORGANIZZAZIONE
Figura1
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L'impatto sulla realizzazione del sistema informativo a supporto del processo è di notevole
portata. Le fasi più significative per qualunque intervento di miglioramento di processo sono quelle
della diagnosi della situazione attuale e della riprogettazione vera e propria del processo.
Riprogettare il processo significa essenzialmente condurre i seguenti interventi:
•
Eliminare ridondanze ed attività di controllo inappropriate
•
Razionalizzare i flussi operativi
•
Rendere il processo più flessibile ed adattabile concentrandosi sulla gestione delle
eccezioni
•
Inserire punti di controllo di processo e progettare i sistemi di monitoraggio.
Queste linee di intervento possono essere condotte in maniera integrata con lo sviluppo dei
sistemi informatici. Le necessità di intervento sugli aspetti dell'ICT (Information Comunication
Technology) sono così dettate dalla riprogettazione del processo, vale a dire che la riprogettazione
di processo porterà alla esatta definizione di tutti i requisiti funzionali per la realizzazione del
sistema informativo.
Alla luce delle considerazioni fin qui esposte, l'approccio per la progettazione e realizzazione
del nuovo sistema informativo può essere schematizzato:
Metodologia per la reingegnerizzazione dei Metodologia per lo sviluppo dei sistemi
processi
informativi
Definizione dell'Intervento
Diagnosi delle criticità
Riprogettazione dei processi
Analisi di processo
Studio di fattibilità
Progettazione Tecnica
Realizzazione
Figura 2
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5 L'Action Workflow Analysis (AWA): una metodologia per l'analisi di processo
5.1 La Metodologia
La metodologia scelta per l’analisi del processo è basata sul modello della “Conversation
For Action” di Winograd/Flores, documentata nel libro intitolato Understanding Computers and
Cognition (Addison-Wesley, 1987 - Terry Winograd Fernando Flores).
Tale modello è proposto dagli autori per descrivere i processi di servizio e la
rappresentazione suggerita è coerente con la definizione di processo come “mutua assunzione
d'impegni tra attori che intendono raggiungere in forma cooperante un obiettivo”.
Il processo è visto quindi come una rete di relazioni fra persone supportate da flussi per raggiungere
in forma cooperante un obiettivo.
Il processo (indicato anche come “workflow”) non è altro che una “conversazione per
l’azione” che si svolge tra il customer ed il performer, dove il Customer rappresenta il “richiedente”
ovvero la persona che manifesta un’esigenza/bisogno che il performer può soddisfare tramite una
relazione di Cliente/Fornitore.
"Si può tracciare il corso fondamentale di una conversazione in un semplice diagramma come
quello presentato in fig.3, in cui ogni cerchio rappresenta uno stato possibile della conversazione e
in cui le linee rappresentano atti linguistici. Tale diagramma non è un modello degli stati mentali di
chi parla o di chi ascolta, ma rappresenta la conversazione come una danza. Le linee indicano le
azioni che possono esser intraprese da parte di chi apre la conversazione (A) e da chi vi viene
coinvolto (B). L'azione iniziale è una richiesta da A a B, che specifica alcune condizioni di
soddisfazione. In seguito a questa richiesta vi sono esattamente cinque alternative: l'ascoltatore può
accettare le condizioni (promettendo di soddisfarle), può rifiutarle o può chiedere di negoziare un
cambiamento nelle condizioni di soddisfazione (controfferta). Il primo interlocutore può anche
rinunciare alla sua richiesta prima di ricevere risposta o può modificare le sue condizioni "
2
2
1987 - "Calcolatori e Conoscenza" Terry Winograd - Fernando Flores
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A dichiarazione
B promessa
A richiesta
1
B asserzione
2
3
A accettazione
A dichiarazione
4
5
B rinnegamento
B controfferta
A controrichiesta
B rifiuto
A rinuncia
6
7
A rinuncia
A rinuncia
A rifiuto
B rinuncia
8
9
Figura 3
Le fasi del processo
La metodologia suddivide ogni processo, così definito, in 4 fasi:
Preparation:
Il customer si prepara a chiedere qualche cosa al performer, sulla
base di una sua specifica esigenza.
Il processo può avere inizio sia nel momento in cui il “Cliente”
avverte un’esigenza, “qualcosa che manca”, sia nel momento in cui il
“fornitore” propone dei servizi nei quali il “Cliente” intravede delle
opportunità. Si tratta quindi di una fase preliminare necessaria per
consentire la formulazione della richiesta.
Negotiation
Il customer ed il performer si accordano sul lavoro da svolgere. In
tale fase è determinante concordare gli obiettivi da raggiungere al
fine di soddisfare le esigenze del customer, denominate “condizioni
di soddisfazione”.
Performance:
Dopo avere stabilito i termini dell’accordo, questa fase rappresenta la
realizzazione del lavoro/erogazione del servizio che dovrà rispondere
a quanto definito in fase di negotiation.
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Acceptance :
Il
customer
dichiara
il
suo
grado
di
soddisfazione
(o
d'insoddisfazione) in merito al lavoro svolto. In altre parole, la fase di
acceptance consiste nella risposta del “Cliente” alla domanda: “Ciò
che mancava, e che ha generato la mia domanda, è stato ottenuto?”.
Si tratta quindi di verificare che le condizioni di soddisfazione
espresse nella fase di negotiation, siano state effettivamente
soddisfatte.
Il tempo necessario per completare il processo è chiamato “cycle time” (ossia tempo del
workflow); esso è specificato per ogni workflow e rappresenta una variabile importante delle
condizioni di soddisfazione.
Ogni fase del processo può essere tempificata: la misura del tempo è il parametro significativo
delle condizioni di soddisfazione e della valorizzazione in termini di “costo” dell’azione, ossia di
“prezzo da pagare” per raggiungere l’obiettivo e quindi soddisfare il Cliente.
Ogni passo del processo è rappresentato graficamente con un’ellisse, ossia un ciclo dove sono
indicati il customer, il performer e le condizioni di soddisfazione del customer.
2
negotiation/
agreement
preparation
1
3
Workflow
Customer
5
Performer
condizioni di soddisfazione
acceptance
4
performance
Figura 4 - Ellisse del processo
Sull’ellisse sono posizionati 5 punti “validi” che corrispondono a momenti specifici del processo:
1. inizio fase preparation
2. inizio fase negotiation
3. inizio fase performance
4. inizio fase acceptance
5. fine acceptance (fine processo)
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Ciascun'ellisse può comprendere a sua volta altre transazioni che frazionano una conversazione in
un insieme d'attività più piccole e misurabili.
Il processo principale (e padre di tutti) porta il nome di “workflow primario”. I “workflow
secondari” o “workflow figli” possono appartenere sia ad un workflow primario (vedi fig.5
workflow #1 e #2) sia ad un workflow secondario (vedi fig.5 workflow #3).Un workflow
secondario è “collegato” al processo padre mediante una relazione (link). Tale relazione viene
rappresentata mediante linee entranti e uscenti dai punti “validi” dei workflow: tali punti sono
l’espressione della validità degli Atti Linguistici in ogni momento della conversazione/workflow
(vedi Teoria degli Atti Linguistici).
Un workflow secondario può essere rappresentato anche tramite un’icona, nel caso in cui
esso non risulti composto da ulteriori workflow.
Infine, nel caso in cui più workflow descrivano attività specifiche, essi vengono raggruppati e
descritti su una mappa separata.
c Workflow secondario #1p
customer
Workflow primario
performer
c Workflow secondario #2p
c Workflow secondario #3p
Figura 5 - Relazione tra i workflow
Nel documento, a fronte di ciascun servizio, è allegata la rappresentazione del processo, in
accordo a quanto già descritto per la metodologia.
5.2 I punti di forza della AWA
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I punti di forza della metodologia Action Workflow Analysis sono, alla luce di quanto sopra detto,
così sintetizzabili:
•
l'attenzione alle transazioni tra gli attori del processo: è la metodologia che consente di ben
evidenziare, e successivamente implementare, la rete di relazioni che intercorrono tra gli attori del
processo;
•
il concetto d'impegno : è la metodologia che mappando la rete di relazioni ben esplicita la rete
d'impegni tra gli attori nonché le responsabilità di ciascuno rispetto alla soddisfazione dell'utente;
•
il concetto di servizio: è la metodologia che consente di sottolineare il fine del processo, e dei
relativi sottoprocessi, visto come servizio che deve essere fornito all'utente e del quale egli deve
essere soddisfatto rispetto alla richiesta esplicitata;
•
l'attenzione alla presenza delle attività di negoziazione : è la metodologia che consente di
definire, e quindi implementare, le attività con le quali l'utente del servizio definisce le proprie
necessità e il fornitore può contrattare rispetto alle proprie possibilità, evitando così
fraintendimenti o equivoci che sono spesso causa di situazioni di breakdown e insoddisfazione;
•
la presenza delle fasi di controllo: è la metodologia che consente di mappare ed implementare le
attività in cui l'utente controlla il servizio fornitogli avendo, così, la possibilità di pretendere,
rispetto a quanto pattuito in fase di negoziazione, la sua riesecuzione;
•
l'attenzione alla definizione dei tempi: è la metodologia che in modo chiaro ed esplicito
permette di definire i tempi di ciclo della transazione suddividendoli per fasi.
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6 Il caso ISTAT: l'indagine continua delle forze di lavoro
Dopo aver presentato la metodologia seguita si vuole delineare, con l'attuale capitolo,
l'analisi effettuata. A tal fine si sono presentati cinque punti nodali:
DEFINIZIONE DELL'INTERVENTO
IL CONTESTO STRATEGICO
LE ATTUALI CRITICITÀ E GLI OBIETTIVI STRATEGICI
L'ANALISI EFFETTUATA
I RISULTATI RAGGIUNTI E I FUTURI SVILUPPI D'ANALISI
6.1 Definizione dell'intervento
6.1.1 I confini dell'intervento:
Il processo preso in considerazione è quello relativo alla nuova indagine sulle Forze di
Lavoro. L'analisi è stata condotta sull'intero processo ad eccezione dei sottoprocessi "Elaborazione
Dati" e "Analisi Statistica e Diffusione", la cui struttura è abbastanza ben definita e non ha
necessitato di revisioni concentrando, quindi, l'attenzione alla gestione della rete di rilevazione.
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(2)
RS
RGI
Valutazione e ridef. metodi di sens. ripsondenti
T = 65 gg
(3)
Workflow Principale
RS
RGI
Aggiornamento Statistico del questionario
(4)
T = 45 gg
RS
RGI
Definizione e Stampa Modelli del Questionario
T = 100 gg
(5)
RI
RGI
T = 105 gg
Sviluppo nuovi questionari elettronici
(6)
RGI
RR
T min = 75 gg
nuova rilevazione = sì
Selezione e/o Formazione Aggiorn. Rilevatori/Supervisori
T max = 160 gg
(7)
RGI
RI
Approv. HW e SW e Assistenza Tecnica
T = 180 gg
(1)
EUROSTAT, DCPT
RGI
(8)
Analisi del Processo ed eventuale reingegnerizzazione
RGI
RS
T = 270 gg
T = 180 gg
Selezione Ditta per indagine CATI
(0)
DCPT
RGI
nuova rilevazione = sì
(9)
RGI/RS
SME
Produzione e Diffusione Dati Statisitici
Indagine Forze lavoro
Disegno Campione
T = 30 gg
nuova rilevazione = no
(10)
RGI
RS
Acquisizione nominativi ed organizzazione in sez. di rotazione
T = 180 gg
(11)
RGI
RS
Gestione Manutenzione Questionario
Attività a periodicità Continua
(12)
RGI
RS
Gestione Aggiornamento Ril. / Sup.
Attività a periodicità Semestrale
(13)
RGI
RR
Gestione Attività di Debriefing
(14)
RGI
RS
T = 12/28 gg 1°anno
Gestione Interviste di una settimana a livello centrale
T = 10/26 gg a regime
(15)
RI
RGI/RS
Elaborazione Dati
T=1g
(16)
RGI
Analisi Statistica e Diffusione
RS
T = 15 gg
Figura 6
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6.1.2 Gli attori coinvolti:
Per quanto concerne i principali attori coinvolti nella reingegnerizzazione si può affermare
che tre sono le strutture maggiormente coinvolte:
•
i comuni ai quali, come fino ad oggi, sarà assegnato il compito dell'estrazione dei nominativi
delle famiglie da intervistare in base alle specifiche dettate dal centro ma non si vedranno più
coinvolti nell'esecuzione delle interviste per le quali l'Istituto assumerà del personale ad hoc;
•
gli Uffici Regionali ai quali sarà assegnato il compito del coordinamento dei rilevatori afferenti
all'area d'interesse dello stesso;
•
la Direzione Centrale per le Indagini su Condizioni e Qualità della Vita che dovrà gestire la rete
di rilevazione;
•
le famiglie le quali saranno soggette alle interviste non più attraverso questionario cartaceo ma
elettronico e che saranno intervistate sia ad personam sia telefonicamente.
6.2 Il contesto Strategico
Così come più volte sottolineato anche dall'AIPA per poter condurre una buona analisi è
necessario valutare il contesto strategico e cioè il contesto normativo ed organizzativo che
influenzerà la riprogettazione in primo luogo, l'analisi in seconda istanza ed infine il cambiamento
e, quindi, l'attuazione del nuovo processo. A tal fine si sono analizzati sia i vincoli esterni sia quelli
interni.
Vincoli esterni:
il Consiglio della Comunità Europea ha definito la nuova indagine sulle forze di lavoro
definendola come indagine continua e cioè come indagine la cui raccolta dati deve avvenire
continuativamente, con le dovute regole, all'interno dell'anno. Con essa si sono definite,
inoltre, alcune variazioni sul questionario che deve prevedere un numero superiore di
variabili rispetto a quello sino ad ora considerate e un diversa numerosità del campione
rispetto al quale, però, l'Italia è già in linea (REGOLAMENTO (CE) N. 577/98 DEL
CONSIGLIO del 9 marzo 1998 relativo all'organizzazione di un'indagine per campione
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sulle forze di lavoro nella Comunità pubblicato sulla Gazzetta ufficiale n. L077 del
14/03/1998 e relative modifiche);
Vincoli interni:
i maggiori vincoli dal punto di vista organizzativo sono ascrivibili al diverso ruolo che i
comuni dovranno assumersi per le indagini future. A tal proposito si sta pensando a come
poter gestire il cambiamento nei loro riguardi.
6.3 Le attuali criticità e gli obiettivi strategici
A tal proposito si riporta quanto scritto nello "Studio Preliminare Della Nuova Rete Di
Rilevazione Per L'indagine Sulle Forze Di Lavoro" realizzato dalla Direzione Centrale delle
Statistiche su Popolazione e Territorio: 3
"l’ISTAT ha sempre posto tra i suoi principali obiettivi il miglioramento della qualità
dell’informazione statistica che viene offerta al Paese e per questo, più volte nella storia
dell’Istituto, si è posto il problema di migliorare la qualità della rete di rilevazione attraverso la
quale vengono raccolti i dati di base.
La qualità della rete di rilevazione è in effetti un elemento indispensabile per determinare la qualità
del dato statistico"
"I punti critici (dell'attuale processo) sui quali porre l’attenzione sono:
- le modalità di selezione dei rilevatori;
-
il rapporto di lavoro con i comuni;
-
il rapporto Istat comuni;
-
l’organizzazione dei comuni
-
l’organizzazione Istat
I rilevatori sono selezionati dai comuni e ciò comporta che spesso sono reperiti all’interno
dell’amministrazione stessa cui è attribuita la responsabilità della fase di raccolta dei dati, fra
impiegati di estrazione, prevalentemente amministrativa. Nei casi in cui vengono reperiti
all’esterno (33%), invece, le modalità di reclutamento sono fortemente eterogenee e, troppo spesso,
tali da subordinare la competenza e la professionalità a valutazioni non del tutto attinenti alle
3
Studio preliminare della nuova rete di rilevazione per l'indagine sulle forze di lavoro par. 1.1
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specifiche conoscenze di carattere tecnico e attitudinale necessarie per lo svolgimento di questo
lavoro.
Largamente diffuso risulta l’utilizzo dei vigili urbani ( 13%) i quali, nella convinzione di
molti Comuni, garantiscono un approccio facilitato coi rispondenti. E’ superfluo sottolineare che la
loro professionalità si presume caratterizzata da requisiti che potrebbero indurre a situazioni
addirittura opposte a quelle che occorrerebbero per condurre buone indagini.
Qualche disagio sul problema della professionalità dei rilevatori è stato avvertito anche dai
Comuni più attenti e più «colti» statisticamente che hanno infatti sentito l’esigenza di dotarsi di
elenchi di rilevatori o, perlomeno, di reclutarli attraverso delle selezioni ad hoc volte ad accertare
il possesso di alcuni requisiti tipici di questa figura professionale. Queste esperienze sono
limitatissime e stanno ancora sorgendo per il momento senza un coordinamento e una omogeneità.
Le differenti forme di selezione e la variegata composizione della rete con impiegati comunali
o personale esterno, comportano una diversa natura giuridica dei rapporti di lavoro dei rilevatori
che variano da contratti di lavoro di tipologia autonoma a semplici attribuzioni di incarichi di
lavoro nell’ambito del contratto collettivo di lavoro degli enti locali con o senza attribuzione di
compensi aggiuntivi per lavoro straordinario. Ad esempio nei censimenti i rilevatori vengono
nominati con provvedimento del sindaco, dopo essere stati selezionati in base ai criteri previsti dal
regolamento di esecuzione. Si evidenzia inoltre la necessità che la scelta della forma giuridica del
rapporto di lavoro, nella configurazione della rete attuale, rimanga completamente libera per i
comuni, perché legata a fattori contingenti quali la disponibilità di risorse interne. Del resto anche
le forme di pagamento non possono essere strettamente definite per l’esigenza di far fronte a
situazioni differenziate e a possibili incompatibilità.
I rapporti tra l’ISTAT e i Comuni campione risultano complessivamente frammentari e
ancora da potenziare. A fronte di enunciazioni di principio che riaffermano “fedeltà” reciproca e
interessi comuni, nonostante una politica di attenzione ai problemi locali da parte dell’Istituto e la
presenza di ottime competenze e di buone situazioni organizzative tra i comuni, si avverte in
generale una scarsa attenzione reciproca che, in alcuni casi, è frutto di situazioni sedimentate nel
tempo che rappresentano fortunatamente l’eccezione e sono limitate ad alcuni settori e a
determinati ambiti territoriali. Le esigenze di coordinamento e di rigore metodologico che l’Istat è
tenuto a perseguire d’altronde si scontrano con situazioni locali di scarsa attenzione alle
problematiche statistiche e con realtà, poche per il vero, che propugnano o perseguono fughe in
Pagina 19 di 47
avanti, altrettanto pericolose se non debitamente coordinate e integrate in un sistema statistico
nazionale.
Anello determinante per il collegamento sul territorio è rappresentato dagli uffici regionali
che svolgono funzioni essenziali per la sensibilizzazione e per l’assistenza tecnica ai comuni
Notevole importanza hanno, al di là dei rapporti formali, i contatti che gli uffici regionali riescono
ad instaurare a livello locale, ma questa stessa modalità di cooperazione presenta aspetti negativi
laddove, in relazione a situazioni locali, comporta una notevole problematicità proprio nei rapporti
bilaterali.
E’ noto come l’organizzazione comunale dei servizi statistici presenti situazioni
notevolmente difformi da comune a comune. Solo alcuni comuni dispongono al loro interno di
professionalità statistiche adeguate al ruolo e ai compiti che devono svolgere ed è altrettanto noto
che a fronte di spinte autonomistiche si sta sviluppando un ruolo sempre più importante nelle realtà
locali anche in relazione alle realizzazioni del Programma Statistico Nazionale.
La situazione degli uffici di statistica comunali è al momento piuttosto difforme in quanto
sugli oltre 8 mila comuni italiani solo il 50% ha per ora costituito l'Ufficio comunale di statistica ai
sensi del D.L. 322/89.
Il personale interno all’ufficio di statistica laddove sia regolarmente costituito, non sempre
è detentore di professionalità adeguate e sovente non è dimensionato sufficientemente alle esigenze
lavorative, in alcuni casi inoltre, si deve constatare la concentrazione sullo stesso personale del
doppio ruolo di responsabili di indagine e di rilevatori.
Per
quanto
concerne
l’organizzazione
interna
dell’Istat
va
sottolineato
che
l’organizzazione centrale è caratterizzata da una forte eterogeneità sia tra i diversi Servizi che
gestiscono le indagini spesso con una elevata variabilità di metodologie di lavoro non sempre del
tutto giustificata dalle differenti fattispecie di indagini, nonché da comportamenti non omogenei nei
confronti della rete territoriale. Anche a causa di questa forte eterogeneità si avverte uno
scollamento tra i due livelli colmato, solo in parte, dalla disponibilità e dalla sensibilità reciproche
riscontrabile in alcune situazioni.
Analoga eterogeneità esiste anche a livello di Uffici Regionali. All’interno di ogni Ufficio
Regionale è presente un referente di indagine, inserito in un gruppo di lavoro, al quale competono
funzioni di coordinamento di tutte le operazioni concernenti la rilevazione. Questa organizzazione
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tuttavia sconta una spiccata eterogeneità tra Ufficio regionale e Ufficio regionale e tra indagine e
indagine che, solo in parte, può essere attribuita alle differenze insite nelle diverse indagini. Essa è
infatti spesso generata proprio dalle diverse strategie scelte dai dirigenti regionali e quindi dalle
diverse risorse dedicate a queste funzioni.
Tra i principali fenomeni che hanno causato il degrado della rete vanno ricordati anche
che:
•
le istruzioni agli organi di rilevazione a volte sono formulate in forme e tempi inadeguati ai
compiti ad essi richiesti, nonostante l’impegno personale profuso da molti funzionari centrali e
regionali;
•
non sono state ancora definite e diffuse procedure standardizzate di controllo della qualità del
lavoro sul campo, con conseguenti comportamenti eterogenei territorialmente e da indagine ad
indagine
•
esiste una carenza di informazioni e documentazione sul funzionamento della macchina
organizzativa, in questa fase tanto delicata del processo di produzione
•
la numerosità e la variabilità dei rilevatori attuali, la loro non professionalità, il fatto che siano
selezionati, formati e in prima battuta monitorati dagli uffici di statistica dei comuni campione e
di conseguenza il fatto che l’Istat non abbia su di essi poteri di controllo diretti illustrano in
modo eloquente quanto sia complesso il problema della gestione dei rilevatori stessi
•
oltre i due terzi di questa rete è costituita da dipendenti comunali, in gran parte vigili urbani e
impiegati delle anagrafi, che se da un lato hanno maggiore facilità di accesso nelle case,
garantendo tassi di non risposta molto limitati, dall’altro possono indurre comportamenti
reticenti negli intervistati, quanto alla dichiarazione ad esempio di attività lavorative non
regolarizzate dal punto di vista fiscale o contributivo
•
un altro elemento critico della situazione attuale è la mancanza nei rilevatori di un solido
background statistico e di un’adeguata “sensibilità” e motivazione nell’affrontare i temi
oggetto delle indagini."
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Con la definizione del nuovo processi si vuole, pertanto:
•
"raccogliere i dati necessari con tempestività, competenza, attenzione e rispetto per i rispondenti
•
sperimentare nuove metodologie e tecniche di raccolta dei dati che richiedono professionalità
più specifiche e impegno maggiore
•
costituire il front-end dell’Istituto nei confronti delle famiglie e quindi sviluppare il necessario
rapporto di fiducia e di collaborazione con i cittadini
•
cogliere e sviluppare la consapevolezza del ruolo di servizio della statistica pubblica di cui la
rete viene a configurarsi come elemento imprescindibile "
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6.4 L'analisi effettuata
Dopo aver definito l'intervento, il contesto strategico, le criticità del processo attuale e gli
obiettivi strategici si presentano di seguito le analisi realizzate.
6.4.1 Elenco delle competenze
Le seguenti figure e i relativi compiti sono da ascriversi nell'ambito del processo
"produzione e diffusione dati statistici indagine forze di lavoro" ad esclusione dei sottoprocessi
"Elaborazione Dati" e "Diffusione", ad oggi non mappati, così come di seguito chiarito.
SIGLA
COMPITI
RGI
(Responsabile
conduzione Indagine)
ü Supervisione dell’intero ciclo dell’Indagine
ü Supervisione delle eventuali fasi di reingegnerizzazione
RS
ü Aggiornamento Statistico del questionario
ü Supervisione della Selezione e della Formazione dei Supervisori /
Rilevatori e delle fasi d'aggiornamento degli stessi
ü Supervisione, Controllo, Revisione e acquisizione dei nominativi del
campione
ü Supervisione delle fasi di definizione e stampa dei modelli cartacei per i
questionari
ü Supervisione del processo d'Acquisizione Dati:
• supervisione dei rapporti con Comuni, Ditta SW, Ditta CATI,
Ditta Reg, Ditta SEL, Famiglie;
• supervisione della gestione delle interviste
ANV
ü Gestione del Numero verde per le Famiglie
RM
ü Definizione delle impostazioni metodologiche dei questionari e relativi
aggiornamenti.
RI
ü Sviluppo e Gestione del sistema informativo/informatico per
l'acquisizione dati e per la gestione della rete informatica e della rete di
rilevatori
RAD
ü Sviluppo e Gestione del Sistema Informativo/Informatico di Acquisizione
Dati
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SIGLA
RSIR
COMPITI
ü Sviluppo e gestione Sistema Informativo di Rete e la Rete dei Rilevatori
ü Gestione Rete Rilevatori e Supervisori con relativi monitoraggi
RR
SUP
ü Gestione attività dei Rilevatori con relativi monitoraggi
ü Supporto all’RR per la Formazione e aggiornamento dei Rilevatori
ü Supervisione Assistenza Tecnica locale
RIL
ü Gestione Interviste con le famiglie e comunicazione dei dati al
Supervisore/Istituto
DCGR
ü Gestione aspetti amministrativi per la predisposizione delle gare di
acquisto risorse umane e tecnologiche
DEM
ü Aggiornamento Dati sulla Popolazione
PDR
ü Gestione della Formazione dei Supervisori e Rilevatori
SME
ü Definizione dei Comuni campioni e loro stratificazione
ü Definizione del Campione di Famiglie per Comune
SVD
ü Stampa modelli cartacei dei questionari
COMUNE
ü Estrazione delle liste Famiglie
FAM
ü Risposta all’intervista in modalità CAPI e CATI
DITTA SEL
ü Selezione e Formazione risorse Umane
DITTA REG
ü Registrazione delle liste dai Comuni
DITTA SW
ü Sviluppo SW per questionari
DITTA HW
ü Approvvigionamento risorse HW e SW
DITTA CATI
ü Conduzione dell’indagine CATI
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6.4.2 Mappa
Struttura mappa
La rappresentazione di seguito riportata è così costituita:
la prima mappa rappresenta la modelizzazione nel processo "Produzione e Diffusione Dati
Statistici Indagine Forze lavoro" nel suo complesso con l'indicazione dei principali
sottoprocessi d'interesse la cui descrizione è riportata con le mappe successive;
Si sottolinea che si è ritenuto utile indicare ma non esplodere i seguenti sottoprocessi:
"Selezione Ditta per Indagine CATI"
"Gestione Formazione Ril / Sup"
"Gestione Attività di Debriefing"
poiché ben noti o non in fase di ristrutturazione.
Il processo "Assistenza Tecnica" è stato presentato mediante mappe a sé stanti poiché in merito ad
esso ancora alcune decisioni devono essere prese. La prima versione presentata rispecchia l'idea di
un Supervisore che sia anche primo livello di help desk nei confronti dei rilevatori; la seconda
versione, invece, vede la ditta esterna fornitrice di HW come help desk di primo livello.
Standard e simboli utilizzati
Si riportano di seguito gli standard utilizzati per la rappresentazione del processo
1) i colori dei WF sono definiti in base al livello di attivazione. In particolare:
Rosso
= 1° livello
Verde
= 2° livello
Blu
= 3° livello
Fucsia = 4° livello
Celeste = 5° livello
2) le grandezze dei WF per ogni mappa rappresenta il rapporto di gerarchia presente tra gli stessi
distinguendo il primo, il secondo e indicando con la medesima dimensione il livello dal terzo
livello in poi.
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3) per facilitare la lettura della rappresentazione si è ritenuto utile indicare, quando possibile, i
processi non mediante l'uso di WF ma di icone . L'uso delle stesse è stato effettuato nel caso in
cui il processo da attivare sia assimilabile ad un'unica attività la cui esplosione, per il momento,
è di scarso interesse. Si riportano di seguito le icone utilizzate:
Attività di studio
Estrazione / Registrazione dati effettuata all'esterno dell'Istituto
Estrazione / Registrazione / Aggiornamento dati effettuata all'interno dell'Istituto
Produzione testi (es. materiale esplicativo)
Invio comunicazioni
Controllo ricezione
Attività telefonica
Organizzazione incontri
Attività di monitoraggio
Gestione sostituzioni
Assistenza tecnica
Attività di definizione di un progetto dopo lo studio di fattibilità
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Attività di progettazione
Attività di ridisegno dei processi
Definizione questionari
4) l'indicazione degli attori del processo, customer e performer, avviene in basso ai WF
rispettivamente a sinistra e a destra
5) l'indicazione dei performer delle attività avviene in basso a destra delle rispettive icone
6) i simboli utilizzati ed il loro significato sono sotto riportati:
Transazione o processo o Workflow (FW)
Processo o attività la cui chiusura riporta al processo di livello
immediatamente superiore
Utilizzato per rappresentare che l’attivazione di una transazione/attività è
soggetta al verificarsi di una condizione
Utilizzato per rappresentare che l’attivazione di più transazioni e/o attività
avviene contemporaneamente (parallelismo)
Utilizzato per rappresentare la sincronizzazione di più transazioni
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SIGLA1 / SIGLA2
Utilizzato per indicare che per giungere all'attivazione del WF in oggetto si
deve passare per una transizione nella quale l'attore SIGLA1 deve
interloquire con l'attore SIGLA2 .
SIGLA1 , SIGLA2
Utilizzato per indicare che sia SIGLA1 che SIGLA2 sono gli attori del
processo.
Standard utilizzati per la definizione ed indicazione dei tempi
Si riportano di seguito alcuni standard utilizzati per il calcolo dei tempi:
1) i giorni indicati sono giorni solari: questo standard è stato necessario a causa del tipo di
contratto dei rilevatori che possono effettuare le interviste anche nei giorni di sabato e
domenica;
2) nel caso in cui la definizione del tempo non sia di rilievo per la valutazione della coerenza e
fattibilità del processo i tempi non sono stati indicati;
3) nel caso in cui il processo preveda tempi differenti, a seconda di quali fasi vengano messe in
atto, si è data indicazione dei tempi massimi e minimi di svolgimento .
Si fa notare che nel processo dal titolo "Acquisizione Nominativi ed Organizzazione in sez. di
rotazione" si è data indicazione del tempo relativo al sottoprocesso "Acquisizione Nominativi" pur
non avendo informazioni circa il tempo occorrente allo svolgimento dell'attività "Controllo
Congruenza Dati", per la quale non sono ancora chiari i criteri da dover utilizzare e, dunque, il
tempo necessario al suo svolgimento. In sintesi si è data indicazione del tempo totale di processo
senza nulla sapere circa il tempo occorrente all'espletamento di una sua attività. La scelta fatta,
comunque, non altera la coerenza delle indicazioni temporali, poiché è stato deciso che i criteri di
controllo saranno dettati, almeno ad avvio della nuova indagine, in modo tale da conservare il
tempo complessivo stabilito.
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Rappresentazione grafica
(2)
RS
RGI
Valutazione e ridef. metodi di sens. ripsondenti
T = 65 gg
(3)
Workflow Principale
RS
RGI
Aggiornamento Statistico del questionario
(4)
T = 45 gg
RS
RGI
Definizione e Stampa Modelli del Questionario
T = 100 gg
(5)
RI
RGI
T = 105 gg
Sviluppo nuovi questionari elettronici
(6)
RGI
RR
T min = 75 gg
nuova rilevazione = sì
Selezione e/o Formazione Aggiorn. Rilevatori/Supervisori
T max = 160 gg
(7)
RGI
RI
Approv. HW e SW e Assistenza Tecnica
T = 180 gg
(1)
EUROSTAT, DCPT
RGI
(8)
Analisi del Processo ed eventuale reingegnerizzazione
RGI
RS
T = 270 gg
T = 180 gg
Selezione Ditta per indagine CATI
(0)
DCPT
RGI
nuova rilevazione = sì
(9)
RGI/RS
SME
Produzione e Diffusione Dati Statisitici
Indagine Forze lavoro
Disegno Campione
T = 30 gg
nuova rilevazione = no
(10)
RGI
RS
Acquisizione nominativi ed organizzazione in sez. di rotazione
T = 180 gg
(11)
RGI
RS
Gestione Manutenzione Questionario
Attività a periodicità Continua
(12)
RGI
RS
Gestione Aggiornamento Ril. / Sup.
Attività a periodicità Semestrale
(13)
RGI
RR
Gestione Attività di Debriefing
(14)
RGI
RS
T = 12/28 gg 1°anno
Gestione Interviste di una settimana a livello centrale
T = 10/26 gg a regime
(15)
RI
RGI/RS
Elaborazione Dati
T=1g
(16)
RGI
Analisi Statistica e Diffusione
RS
T = 15 gg
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Sottoprocesso (1) :
Analisi del processo ed eventuale
reingegnerizzazione
RS
Lettura e Valutazione Archivi e Monitoraggi
T = 30 gg
(1)
EUROSTAT, DCPT
RGI
RS
Ridisegno del Processo
T = 90 gg
Analisi del processo ed eventuale reingengnerizzazione
T = 270 gg
RGI
Analisi d'Impatto
T = 90 gg
RGI
Studio Fattibilità
T = 30 gg
RGI
Definizione ed organiazzazione Progetto Pilota
T = 30 gg
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Sottoprocesso (2) :
Valutazione e ridefinizione metodi di sensibilizzazione
RR
(2)
RGI
RS
Valutazione e ridefinizione metodi di sens. rispondenti
T = 65 gg
Lettura e Valutazione Archivi e Monitoraggi
T = 30 gg
RS
Studio metodi europei
T = 30 gg
RS, RR
Progettazione Nuovi Metodi di Sensibilizzazione
T = 21 gg
RS, RR
Analisi d'impatto
T = 7 gg
RS, RR
Definizione Nuovi Metodi di Sensibilizzazione
T = 7 gg
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Sottoprocesso (3) :
Aggiornamento Statistico del Questionario
RS
Lettura e Valutazione Archivi e Monitoraggi
(3)
RGI
RS
RS
Progettazione Nuove Variabili
Aggiornamento Statistico del Questionario
T = 45gg
RS, RI, RR
Analisi d'Impatto
RS
Definizione Nuove Variabili
RS
Prod. Nota Esplicativa
RM
Definizione Nuova Struttura Questionario
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Sottoprocesso (4) :
Gestione Definizione e Stampa Modelli dei
RS
Lettura e Valutazione Archivi e Monitoraggi
(4)
RGI
RS
Gestione definizione e Stampa modelli dei questionari
T = 100 gg
RS, RM
Definizione Struttura del Modello Cartaceo del Questionario
T = 60 gg
RS
Invio Richiesta di Stampa ed Originali a SVD
RS
SVD
Stampa dei Modelli
T = 40 gg
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Sottoprocesso (5) :
Sviluppo Nuovi Questionari
RI
Lettura e Valutazione Archivio dati help desk
aggiornamento questionario 1a
intervista a responsabilità ditta
esterna SW = no
aggiornamento quest. 1a
intervista = si
(5)
RGI
RS
aggiornamento questionario 1a
intervista a responsabilità ditta
esterna SW = sì
Sviluppo Nuovi Questionari Elettronici
T = 105 gg
RS
Ditta SW
RI
RAD
Prod. aggiornamento questionario 1 intervista
T = 40 gg
Prod. aggiorn.questionario 1 intervista
RI
RI
RI
Attività di test tecnico
Monitoraggio 5.2
RI
Attività di test funzionale
T = 30 gg
T = 30 gg
Monitoraggio 5.1
Monitoraggio 5.2
Ditta SW
Prod. nota descrittiva degli aggi. apportati
RAD
Prod. nota descrittiva degli agg. apportati
Ditta SW
Invio aggi. questionario e nota a RS
N.B.: Le attività seguenti
possono avvenire solo dopo la
chiusura dei processi (6) e (7)
RR
aggiornamento questi.
reintervista = si
aggiornamento questionario reintervista
a responsabilità ditta esterna SW = no
Trasm. ai Sup. q.elet. agg.e mat. espli.
Supervisori
Trasm.ai Ril. q.elet. agg.e mat. espli.
aggiornamento questionario
reintervista a responsabilità ditta
RR
Controllo ricezione e conferma
RS
Ditta SW
Prod.Aggiorn.questionario reintrvista
T = 40 gg
RAD
RI
Prod.Aggiorn.questionario reintervista
T = 40 gg
RI
Monitoraggio 5.3
RI
Attività di test tecnico
T = 30 gg
RI
RI
Attività di test funzionale
T = 30 gg
Monitoraggio 5.3
Ditta SW
Prod. nota descrittiva degli agg. apportati
RAD
Prod. nota descrittiva degli aggi. apportati
Ditta SW
Invio aggi. questionario e nota a RS
RCDF
Invio quest.e nota esplicat. Ditta Cati
RCDF
Controllo ricezione
N.B.: Le attività "Invio quest. e nota esplicativa Ditta
CATI" possono avvenire solo dopo la chiusura del processo
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Supervisori
Controllo conferma ricezione
Sottoprocesso (6) :
Selezione e/o Formazione - Aggiornamento Rilevatori/Supervisori
RR
Lettura e Valutazione Archivi e Monitoraggi
RR
RGI
categoria="rilevatori"
Analisi dimensione/livello formazione Ril. e Sup.
T = 15 gg
Supervisori
RR
Analisi livello formazione e dimensionamento Rilevatori
da WF principale
------------->
(6)
RGI
RR
DCGR, DGEN
RR/RGI
Scelta procedura selezione
T = 30 gg
Selezione e/o Formazione Aggiorn. Ril./Superv.
min T = 75 gg
max T = 160 gg
selezione="si" and ditta_esterna="si"
RR/RGI
DCGR
Selezione e affidamento incarico ditta
T = 30 gg
selezione="si" and ditta_esterna="no"
RR/RGI
RR
DCGR
Ditta SEL
Selezione Rilevatori/Supervisori
T = 180 gg
Monitoraggio 6.1
Monitoraggio 6.3
Selezione Rilevatori/ Supervisori T = 35 gg
Monitoraggio 6.2
RR
PDR
selezione="no" and aggiornamento="si"
Formazione Rilevatori/Supervisori T = 60 gg
RR
PDR
Aggiornamento Rilevatori/Supervisori
T = 60 gg
Monitoraggio 6.5
RR
Monitoraggio 6.4
Comunicazione elenchi Rilevatori ai Supervisori
RR
Supervisori
Organizz. e comunic. giornate incontro Ril/Superv.
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Sottoprocesso (7) :
Approvigionamento HW-SW e Assistenza Tecnica
RI
RGI
RI
RAD
Lettura e Valut. Archivi e Monitoraggi per SIAD
Valutazione HW-SW per SIAD
T = 70 gg
RSIR
RI
Lettura e Valut. Archivi e Monitoraggi per SIReRIL
RGI
RI
Valutazione HW-SW per SIReRil
T = 7 gg
RI/RGI
DINF, DCGR
Scelte procedura approvigionamento
T = 30 gg
da WF principale
(7)
RGI
RI
Approvigionamento HW-SW e Assistenza Tecnica
T = 180 gg
RI/RGI
DINF, DCGR
Approvigionamento
T = 150 gg
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Sottoprocesso (8) :
Selezione Ditta per Indagine Cati
(8)
Selezione Ditta per Indagine CATI
T = 180 gg
E' il processo di ricerca e
qualificazione della Ditta per la
conduzione dell'Indagine CATI
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Sottoprocesso (9) :
Disegno campione
SME
DEM
Aggiornamento Dati Popolazione
da WF principale
-------------------------------->
(9)
RGI, RS
SME
SME
Stratificazione di Comuni
Disegno del campione
T = 30 gg
SME
Selezione Comuni e definizione numero famiglie per comune
RR
RS
Controllo e aggiornamento selezione Comuni
RS
Monitoraggio 9.1
RI
Registrazione Comuni
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Sottoprocesso (10) :
Acquisizione Nominativi ed Organizzazione in
da WF principale
(10)
RGI
RS
nuova rilevazione
= sì
RGI
RS
Acquisizione Nominativi ed Organiz. in Sezioni di Rotazione
T = 180 gg
RS/RCDF
Comuni
Gestione disponib. comuni
T = 30 gg
Acquis./Archiviaz. liste nominat. nuovo campione
T = 180 gg
RCDF
Comune in ritardo = sì
Invio circolare/ passo estrazione/ regole compil.
sostituzione="no"
sostituzione="si"
Comuni
Sostituzione
RCDF
RCDF
RCDF
Gestione eventuale sostituzione
Gestione eventuale sostituzione
Comuni
RS/RCDF
Produzione liste nominativi
T = 60 gg
Comuni
Estrazione liste base e suppletive
Comuni
Invio liste elettron./cartaceo
Monitoraggio 10.1
RCDF
Ditta Reg
Doppia registrazione dati e invio
RI
RI
RAD
Acquis.info modelli cartacei e controllo dati
T = 40 gg
Acquisizione liste nominativi
T = 90 gg
RI
RAD
Acquisizione liste present. format.elettron.
T = 30 gg
RI
RI
RAD
Monitoraggio 10.2
Standardizzazione e Inserimento liste nominativi normalizzate
T = 50 gg
RS
RAD
Controllo congruenza dati
RI
RAD
Normalizzazione indirizzo
Organiz.famiglie in sezione di rotazionee base/suppletive
RI
Estrazione Dati dal Disegno Campionario
RAD
Archiviazione Dati
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RAD
Aggancio numeri telefonici
Sottoprocesso (11) :
Gestione Manutenzione Questionario
Aggiornamento metodologico = sì
(11)
RGI
RS
RS
RM
Aggiorn. metodilogico questionario
Gestione Manutenzione Questionari
Attività a periodicità Continua
RM
Produz. nota esplic.
aggiornamento questionario 1a
intervista a responsabilità ditta
esterna SW = no
Monitoraggio 11.1
Mal funzionamenti SW questionarin = sì
aggiornamento quest. 1a
intervista = si
aggiornamento questionario 1a
intervista a responsabilità ditta
esterna SW = sì
RS
Ditta SW
RI
Prod. aggiornamento questionario 1 intervista
RAD
Prod. aggiorn.questionario 1 intervista
RI
RI
RI
Attività di test tecnico
Monitoraggio 11.2
RI
Attività Test funzionale
Monitoraggio 11.2
RAD
Ditta SW
Prod. nota descrittiva degli agg. apportati
Prod. nota descrittiva degli aggi. apportati
Ditta SW
Invio aggi. questionario e nota a RS
aggiornamento quest. reintervista = sì
aggiornamento questionario reintervista
a responsabilità ditta esterna SW = no
RR
Trasm. ai Sup. q.elet. agg.e mat. espli.
aggiornamento questionario
reintervista a responsabilità ditta
Supervisori
Trasm.ai Ril. q.elet. agg.e mat. espli.
RR
Controllo ricezione e conferma
RS
Ditta SW
Prod.Aggiorn.questionario reintrvista
RI
RAD
Prod.Aggiorn.questionario reintervista
RI
RI
Monitoraggio 11.3
Ditta SW
Prod. nota descrittiva degli agg. apportati
RI
Attività di test tecnico
Attività di test funzionale
RI
Monitoraggio 11.3
RAD
Prod. nota descrittiva degli aggi. apportati
Ditta SW
Invio aggi. questionario e nota a RS
RCDF
Invio quest.e nota esplicat. Ditta Cati
RCDF
Controllo ricezione
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Supervisori
Controllo conferma ricezione
Sottoprocesso (12) :
Gestione Aggiornamento Ril./Sup.
da WF principale
(12)
RGI
RS
Gestione Aggiornamento Ril./Sup.
Attività con periodicità semestrale
E' il processo con il quale si
gestisce l'aggiornamento dei
Rilevatori e Supervisori durante
l'anno e che inizia con attività di
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Sottoprocesso (13) :
Gestione Attività di Debriefing
da WF principale
(13)
RGI
RR
Gestione Attività di Debriefing
E' il processo con il quale si i valuta, insieme a
rilevatori e supervisori, l'organizzazione
dell'attività dei rilevatori, tra il responsabile di
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Sotto sottoprocesso (14) :
Gestione delle interviste di una
settimana a livello centrale
RS
RAD
Estrazione elenco famiglie 1a intervista
T = 1 g
RGI
RS
Stesura lettere Presidente /Sindaci
T = 14 gg
RGI
RS
Gestione Rapporto Famiglie
T = 15 gg
RCDF
1° giorno del trimestre =
sì
Invio lettera preavviso interviste
T = 1 g
14° giorno dell'ultimo
mese del trimestre = sì
RS
RAD
Estrazione dati interviste precedenti
T = 1 g
Invio al Sup. liste fam. sudd. per settimana. e int. prec.
RR
Invio Di tta CATI liste fam. sudd. per settimana. e int. prec.
RCDF
T = 16
da sotto WF principale
------------------>
(14)
RGI
RS
T = 10
Gestione delle interviste della settimana a livello centrale
T = 12 / 28 gg 1° anno
Famiglia
ANV
T = 10 / 26 gg a regime
Gestione N.verde
Attività continua
RS
Monitoraggio14.1
liste famiglie CATI
RS/RCDF
Ditta CATI
Gestione Interviste della settimana a livello Esterno
T = 7 gg
RS
Monitoraggio14.2
RR
Supervisore
Gestione Magazzino HW dell'UURR
Attività continua
liste famiglie CAPI
RR
Supervisore
Supervisore
Rilevatore
Conferma disponibilità
Gestione interviste della settimana a liv. intermedio
T = 12 gg
sostituzione="si"
sostiutzione = "no"
RR
RR
Supervisore
Ricerca Sostituzione
Supervisore
Assegnazione liste ai Rilevatori
T = 2 gg
Supervisore
Invio settim. ai Ril. Famiglie da interv. ed event. dati prec.
sostituzione = sì
famiglia irrep.
telefon.
RR
Monitoraggio 14.3
Supervisore
Rilevatore
Chiamata telefonica
Gestione appuntamento
Supervisore
Rilevatore
Gestione Interviste a livello locale
T = 7 gg
Rilevatore
Gestione prime interviste
T = 20'' a famiglia
Supervisore
Monitoraggio 14.4
Rilevatore
Gestione interviste successive
T = 20'' a famiglia
Gestione interviste di controllo con Famiglie
Rilevatore
Invio giornaliero ai Sup. dati
1° anno = sì
Rilevatore
Sup
Supervisore
Invio ai Ril. delle famiglie sostitutive
Invio Sett. ai Sup. stato appuntamenti / interviste
Def. ed ind. fam. sostitutive delle fam. cadute 1 int.
T = 2 gg
Rad
Arch. dati _registraz. sost. famiglie _dup. dati fam. sostiute
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Rilevatore
Cons. lettera alla fam.
Rilevatore
Definizione della famiglia come in sostituzione
Sottoprocesso:
Gestione Assistenza
- versione 1
E' la soluzione nella quale si prevede che sia il supervisore a valutare quale dei tre processi possibili attivare:
assistena tecnica; assistenza SW; utilizzo del questionaio elettronico.
assitenza immediata
= sì
Supervisore
Rilevatore
Ditta HW
Ditta HW
Supervisore
Assistenza tecnica
Gestione assistenza tecnica
Gestione Assistenza
assitenza immediata
=no
Ditta HW
Invio comunicazione al Sup. preventivo tempo
necessità assitenza
tecnica = sì
Rilevatore
Supervisore
Gestione sol. altern. all'assistenza
necessità assitenza SW =
sì
Nota: Le soluzioni alternative tra le quali un supervisore
può scegliere sono le seguenti: distribuzione interviste
altri rilevatori; consegna PC prelevato dal magazzino
dell'UURR; espletamento intervista mediante questionario
cartaceo con coseguente registrazione dati a carico del
assitenza immediata
= sì
Supervisore
Struttura Help Desck
Struttura Help Desck
Assistenza SW
Gestione Assistenza Software
assitenza immediata
=no
Rilevatore
Supervisore
Gestione sol. altern. all'assistenza
crash del sistema = sì
Rilevatore
Gestione Interviste medinate quest. cartaceo
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Sottoprocesso:
Gestione Assistenza
- versione 2
E' la soluzione nella quale si prevede che sia la ditta fornitrice di HW a valutare quale dei tre processi possibili
attivare: assistena tecnica; assistenza SW; utilizzo del questionaio elettronico.
assitenza immediata
= sì
Rilevatore
Rilevatore
Ditta HW
Ditta HW
Ditta HW
Assistenza tecnica
Gestione assistenza tecnica
Gestione Assistenza
assitenza immediata
=no
Ditta HW
Rilevatore
Invio comunicazione al Ril. preventivo tempoInvio comunicazione al Sup. preventivo tempo
necessità assitenza
tecnica = sì
Rilevatore
Supervisore
Gestione sol. altern. all'assistenza
Rilevatore
Invio al Sup.comunicazione richiesta assistenza tecnica
assitenza immediata
= sì
Rilevatore
necessità assitenza SW =
sì
Struttura Help Desck
Struttura Help Desck
Assistenza SW
Gestione Assistenza Software
assitenza immediata
=no
Rilevatore
Supervisore
Gestione sol. altern. all'assistenza
Rilevatore
Invio al Sup.c omunicazione richiesta assistenza SW
crash del sistema = sì
Rilevatore
Gestione Interviste medinate quest. cartaceo
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Nota: Le soluzioni alternative tra le quali un supervisore
può scegliere sono le seguenti: distribuzione interviste
altri rilevatori; consegna PC prelevato dal magazzino
dell'UURR; espletamento intervista mediante questionario
cartaceo con coseguente registrazione dati a carico del
7 I risultati raggiunti e futuri sviluppi
Concludiamo elencando quelli che sono stati i risultati raggiunti applicando l'analisi di
processo al caso di studio.
Lo strumento adottato:
ha permesso di
a) usufruire di una descrizione del processo che fosse unica per tutti coloro che sono
coinvolti nel processo di definizione della nuova indagine relativa alle Forze di Lavoro,
chiara - di facile lettura - breve - standardizzata;
b) assumere decisioni in merito alla macro organizzazione del processo;
c) definire a livelli sempre di dettaglio la struttura del processo e le fasi: loro indicazione,
descrizione nonché successione temporale
d) definire in modo preciso i tempi di lavoro e i momenti di monitoraggio
e) chiarire e fotografare gli attori principali: loro compiti e responsabilità
f) controllare la coerenza del processo, la sua completezza (presenza di tutte le fasi e
attività necessarie per la realizzazione e gestione dell'indagine), l'assenza - presenza di
momenti critici
g) dettare le specifiche del sistema informatico a supporto e passare in maniera integrata
alla progettazione di dettaglio del nuovo processo, alla individuazione delle componenti
del sistema informativo ed alla conseguente stima a livello di piano dei costi
dovrà essere punto focale per la:
a) stesura dello studio di fattibilità del nuovo sistema informativo/informatico
b) progettazione, congiuntamente all'utente dei parametri di qualità: scopo di tale fase
è
la
corretta
definizione
del
sistema
di
verifica
degli
obiettivi,
ottenuta
dall'individuazione delle caratteristiche di qualità a fronte delle quali è necessario
specificare indicatori di misurazione significativi ed oggettivamente misurabili.
c) progettazione e realizzazione del sistema informativo: in particolare per la
progettazione e realizzazione del sistema integrato di controllo di processo. La
realizzazione di tale sistema implica l'integrazione di tutte le componenti del sistema
informativo con un sistema di workflow management system.
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Bibliografia
AA.VV., "Studio Preliminare della nuova rete di rilevazione per l'indagine sulle forze di
lavoro", Documento interno, 2000
Regolamento (CE) n. 577/98 del Consiglio del 9 marzo 1998 relativo all'organizzazione di
un'indagine per campione sulle forze di lavoro nella Comunità, Gazzetta Ufficiale n. L 077 del
14/03/1998 PAG. 0003-0007
AA.VV., "Reingegnerizzazione dei processi nella P.A.", Monografia AIPA, Roma, 1998
Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione, "Sistemi informativi per la Pubblica
Amministrazione Metodologie e Tecnologie", Roma, 2000
Terry Winograd,- Fernando Flores, "Calcolatori e conoscenza - un nuovo approccio alla
progettazione delle tecnologie dell'informazione", Biblioteca della EST - Edizioni Scientifiche E
Tecniche Mondadori, Milano, 1987
Raul Medina - Mora, Harry K.T. Wong , Pablo Flores, "Action Workflow as the Enterprise
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Medina -Mora, Raul, Tery Winigrad, Rodrigo Flores, Fernando Flore, "The action Workflow
Approach to Workflow Management Tecnology", Proc. of the ACM Conference on Computer
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Hammer Michael - James Champy, "Reingeneering the corporation: a manifest for business
revolution", Harper Collins, New York, 1993
J.R. Searl, "Speech acts", Cambridge University Press, 1969
AA.VV., "Manuale di Tecniche d'Indagine", ISTAT, 1989
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