PIANO TRIENNALE VALUTAZIONE OBIETTIVI 2016-2018

PIANO TRIENNALE
DI VALUTAZIONE DEGLI OBIETTIVI
ANNI 20162016-2018
APPLICAZIONE D.G.R.V. N. 2205/2012 RECANTE “LINEE DI INDIRIZZO IN MATERIA DI
MISURAZIONE E VALUTAZIONE DEI DIPENDENTI DEL SSR E IN MATERIA DI
TRASPARENZA APPLICATIVE DEL D. LGS. 27/10/2009, N. 150”
Piano triennale di valutazione degli obiettivi 2016-2018
SOMMARIO
CAPITOLO 1 - INTRODUZIONE .............................................................................................................................. 3
CAPITOLO 2 - IL QUADRO DI RIFERIMENTO ......................................................................................................... 5
2.1 CHI SIAMO ............................................................................................................................................................. 7
2.2 COSA FACCIAMO ..................................................................................................................................................... 7
2.3 COME OPERIAMO ................................................................................................................................................... 7
2.4 IL CONTESTO INTERNO ............................................................................................................................................. 8
2.5 IL CONTESTO ESTERNO ........................................................................................................................................... 11
2.6 LA NORMATIVA DI RIFERIMENTO .............................................................................................................................. 13
2.7 GLI STAKEHOLDER ................................................................................................................................................. 16
2.8 QUALITÀ E CUSTOMER SATISFACTION ....................................................................................................................... 17
CAPITOLO 3 LE LINEE PROGRAMMATICHE E GLI OBIETTIVI ................................................................................. 18
3.1 STRUMENTI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO ........................................................................................................ 18
3.2 LINEE GUIDA COMUNI A TUTTE LE STRUTTURE AZIENDALI ............................................................................................ 18
3.3 POLITICHE E OBIETTIVI STRATEGICI E DI SALUTE.......................................................................................................... 19
3.4 GLI OBIETTIVI STRATEGICI REGIONALI........................................................................................................................ 20
3.5 DAGLI OBIETTIVI STRATEGICI AGLI OBIETTIVI OPERATIVI ............................................................................................... 23
CAPITOLO 4 IL CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE ................................................................................. 28
a) DEFINIZIONE E ASSEGNAZIONE DEGLI OBIETTIVI CHE SI INTENDONO RAGGIUNGERE, DEI VALORI ATTESI DI
RISULTATO E DEI RISPETTIVI INDICATORI .............................................................................................................. 28
b) COLLEGAMENTO FRA OBIETTIVI E ALLOCAZIONE DELLE RISORSE .................................................................. 31
c) MONITORAGGIO IN CORSO DI ESERCIZIO E ATTIVAZIONE DI EVENTUALI INTERVENTI CORRETTIVI .............. 32
d) MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA E INDIVIDUALE ............................. 33
e) UTILIZZO DEI SISTEMI PREMIANTI SECONDO CRITERI DI VALORIZZAZIONE DEL MERITO ............................... 37
f) RENDICONTAZIONE DEI RISULTATI AI COMPETENTI ORGANI ESTERNI,AI CITTADINI, AI SOGGETTI
INTERESSATI, AGLI UTENTI ED AI DESTINATARI DEI SERVIZI. ................................................................................. 39
CAPITOLO 5 - L’ORGANISMO INDIPENDENTE DI VALUTAZIONE .......................................................................... 40
CAPITOLO 6 - IL COMITATO UNICO DI GARANZIA ............................................................................................... 41
CAPITOLO 7 - AZIONI PER IL MIGLIORAMENTO DEL CICLO DELLE PERFORMANCE .............................................. 41
ALLEGATI:
ALLEGATO 1
ALLEGATO 2
ALBERO DELLE PERFORMANCE
FAC-SIMILE SCHEDA DI BUDGET
Aggiornamento a seguito della D.G.R. n. 543 del 26/4/2016 – riferimento all’allegato alla Delibera
n. 51 del 29/1/2016.
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Piano triennale di valutazione degli obiettivi 2016-2018
CAPITOLO 1 - INTRODUZIONE
Il D.Lgs. 27 ottobre 2009 n. 150, attuativo della L. 4 marzo 2009 n. 15, come modificato ed integrato dal
D.Lgs. 01 agosto 2011 n. 141, definisce una nuova disciplina in materia di misurazione e valutazione dei
dipendenti nonché in materia di trasparenza dei documenti.
Per gli Enti del SSN l’art. 16, comma 2 e l’art. 31, commi 1 e 2, del D.Lgs. n.150/2009 ne individuano i
principi generali oggetto di adeguamento da parte della Regione.
Per il personale del comparto e della dirigenza la DGR n. 2205 del 6/11/2012 ha definito le "Linee di
indirizzo in materia di misurazione e valutazione dei dipendenti del S.S.R. e in materia di trasparenza
applicative delle disposizioni del D.Lgs. 27.10.2009, n.150”.
La misurazione e valutazione si riferisce all’amministrazione nel suo complesso, alle unità operative o
aree di responsabilità in cui si articola e ai singoli dipendenti, di cui l’Azienda dovrà valutare l’apporto
specifico al miglioramento dei processi produttivi, attraverso l’analisi dei comportamenti organizzativi e
delle competenze professionali.
La predetta DGRV n.2205/2012 dispone in capo alle Aziende del SSR l’obbligo di adottare un
programma triennale per la trasparenza e l’integrità finalizzato a dare attuazione alla disciplina della
trasparenza.
Inoltre, in applicazione dell’art. 10, comma 1 lett. a) del D.Lgs. n.150/2009 le Aziende devono adottare il
piano triennale di valutazione degli obiettivi (cd. piano della performance) e sviluppare il ciclo di
gestione della valutazione dei risultati (cd. ciclo di gestione della performance).
La performance è il contributo che un’azienda apporta, attraverso la propria azione, al raggiungimento
delle finalità e degli obiettivi che la stessa si è posta ed alla soddisfazione dei bisogni per i quali è stata
costituita.
Il Piano della performance è il documento programmatico triennale attraverso il quale , in conformità
alle risorse assegnate e nel rispetto della programmazione sanitaria regionale e dei vincoli normativi e
di bilancio, vengono individuati obiettivi strategici ed operativi, indicatori e risultati attesi.
L’elaborazione del Piano della Performance, effettuata in conformità alla delibera CIVIT n.112/2010,
costituisce l’avvio del ciclo di gestione della performance. Attraverso il piano è possibile definire e
misurare la performance valutandone la qualità e consentendo una sua rappresentazione in un’ottica di
rendicontabilità e trasparenza. La misurazione e la valutazione della performance rappresentano
strumenti di miglioramento, di crescita e di responsabilizzazione di tutto il personale oltre che
rappresentare percorsi di miglioramento continuo della performance.
Il Piano viene pubblicato sul sito Web dell’Azienda, al fine di assicurarne la massima diffusione e
trasparenza, nonché di favorire anche un processo sinergico di confronto con le Istituzioni e le
componenti rappresentative della cittadinanza e dei portatori di interessi e valori in genere.
All’interno del Piano sono riportati e messi in relazione obiettivi strategici e obiettivi operativi con
relativi indicatori e target di riferimento con un focus particolare per l’anno 2016. Con DGR n.2072 del
30 dicembre 2015 sono stati definiti gli obiettivi di salute e funzionamento dei servizi per le Aziende
Ulss del Veneto, l’Azienda Ospedaliera di Padova, l’Azienda Ospedaliera Universitaria Integrata di
Verona e per l’IRCSS “Istituto Oncologico Veneto” per l’anno 2016. Tale sistema di obiettivi, unitamente
alla determinazione dei limiti di costo per l’anno 2016 di cui alla DGR n.28 del 19 gennaio 2016,
rappresenta l’elemento fondante per la contrattazione e la negoziazione di budget per singola Unità
Operativa.
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Piano triennale di valutazione degli obiettivi 2016-2018
Nella definizione della programmazione per il triennio 2016-2018 si è tenuto conto dello scenario
normativo ed economico attuale, caratterizzato dalla necessità di garantire l’erogazione delle cure in
condizioni di appropriatezza, efficacia, efficienza, qualità e sicurezza in un contesto di risorse limitate
nonché dall’esigenza di un’evoluzione dei servizi territoriali e ospedalieri, al fine di far fronte al
cambiamento dei fabbisogni demografici ed epidemiologici.
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Piano triennale di valutazione degli obiettivi 2016-2018
CAPITOLO 2 - IL QUADRO DI RIFERIMENTO
L’Azienda Ulss n. 17, di seguito denominata semplicemente Azienda, è stata costituita con Legge
Regionale n. 56 del 14/9/94 e con decorrenza dal 5 dicembre 2014 ha sede legale in Via Albere 30 Monselice (PD) C.F. e P.I. 00348220286.
L’identità Aziendale è definita sulla base:
• della sua mission, ovvero l’esplicitazione dei propositi e dei principi che rivela la ragione d’essere
dell’Azienda e chi vuole servire;
• della sua vision, che definisce gli obiettivi da raggiungere nel medio-lungo periodo per poter
sviluppare una esaustiva applicazione della mission;
• del sistema di offerta e di relazioni con altri soggetti accreditati pubblici, del privato sociale o del
privato no profit del territorio, costituito per rispondere ai bisogni dei cittadini.
LA MISSION
La mission aziendale si attua attraverso la promozione, il mantenimento e lo sviluppo dello stato di
salute della comunità mediante il rispetto di criteri e condizioni che rappresentano i principi guida per la
corretta gestione dell’Azienda:
• rispetto della dignità e della liberta della persona umana, equità ed etica professionale;
• costante adeguamento delle strutture e delle prestazioni sanitarie alle esigenze dei cittadini;
• garanzia di equità e di accessibilità ai servizi ed alle prestazioni da parte dei cittadini;
• qualità clinico-assistenziale secondo il principio dell’appropriatezza e la promozione della ricerca
scientifica nella pratica clinica assistenziale e gestionale;
• coinvolgimento e qualificazione delle risorse umane, tramite programmi permanenti di formazione e
aggiornamento mirati alle innovazioni tecnologiche ed all’adeguamento del sistema aziendale;
• sostenibilità economica del sistema, espressa dalla compatibilità tra le risorse disponibili ed i costi
dei servizi offerti, da perseguire attraverso la programmazione dell’impiego delle risorse in funzione
dei bisogni prioritari e fondamentali di salute, secondo criteri di costo/efficacia, di evidenza
scientifica e nell’ambito dei LEA individuati dal Piano Sanitario Nazionale e dal Piano Socio Sanitario
Regionale;
• assistenza di primo livello per assicurare in modo coordinato promozione e protezione della salute,
prevenzione, diagnosi e cura delle malattie, riabilitazione dei pazienti, attraverso una
programmazione e gestione integrata delle risorse fra i diversi settori di attività;
• promozione dell’integrazione interna ed esterna dell’Azienda tra professionisti ed unità
organizzative, attraverso il sostegno dello sviluppo di idee mirate alla ricerca della flessibilità e
libertà dell’azione;
• sviluppo di reti di collaborazione per offrire servizi integrati con le strutture sanitarie e sociali nella
provincia e nella Regione;
• partecipazione allo sviluppo delle politiche di salute delle comunità locali nel territorio;
• attenzione alla qualità delle relazioni interne ed esterne;
• sviluppo di forme chiare ed accessibili di informazione/comunicazione rivolte alla comunità locale e
tutela dei diritti dei cittadini;
• collaborazione con associazioni rappresentative dei cittadini, organismi di volontariato e di tutela dei
diritti e verifica della soddisfazione degli utenti dei servizi;
• consolidamento del confronto con le Organizzazioni Sindacali anche al fine della applicazione dei
contratti e degli accordi contrattuali di lavoro.
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Piano triennale di valutazione degli obiettivi 2016-2018
L’Azienda risponde ai bisogni di salute dei cittadini attraverso interventi sanitari e socio sanitari gestiti
direttamente o acquisiti da altri soggetti accreditati pubblici o privati/privato sociale.
LA VISION
La visione dell’Azienda consiste nell’essere e voler essere parte di un sistema diffusamente orientato al
miglioramento continuo della qualità dell’assistenza per soddisfare bisogni sempre più complessi dei
cittadini, avvalendosi dell’evoluzione delle tecniche e delle conoscenze.
La visione strategica dell’Azienda è rivolta a consolidare la consapevolezza che la salute non è un
risultato lineare prodotto da una prestazione tecnico-professionale, ma un risultato socialmente
costruito mediante l’interazione di numerosi fattori (culturali, sociali, relazionali, biologici, economici).
Questo rende necessario e attuale il passaggio dall’assistenza sanitaria ad un piano coordinato per la
salute.
Nei servizi dell’Azienda questo orientamento costituisce la svolta per il passaggio dalla fase della
collaborazione interprofessionale settoriale dei servizi, quale evento episodico e volontaristico, alla
cooperazione ed all’integrazione multisettoriale intesa come sistema, dove le politiche sanitarie
s’intersecano con le politiche del lavoro, dell’educazione, del tempo libero, dei trasporti, delle
comunicazioni, dell’ambiente, ecc., all’interno di un quadro più generale di pianificazione sociale per la
comunità.
ORGANIGRAMMA E L’ALBERO DELLA PERFORMANCE
L’organigramma aziendale individua l’assetto organizzativo complessivo ed è consultabile sul sito
istituzionale dell’Azienda.
Adeguata schematizzazione delle connessioni esistenti tra linee programmatiche ed obiettivi viene
fornita dall’albero della performance quale mappa logica in grado di rappresentare, anche
graficamente, i legami tra il mandato istituzionale, la mission, la vision, gli obiettivi strategici e obiettivi
operativi. L’albero della performance (all.1) viene redatto sulla base degli obiettivi di salute e
funzionamento annualmente statuiti da apposito provvedimento regionale, nonché sulla base
dell’individuazione da parte della Direzione Strategica di specifici obiettivi di miglioramento aziendale.
La redazione dell’albero della performance è avvenuta prendendo a riferimento per il triennio 20162018 gli obiettivi statuiti dalla DGRV n.2072 del 30/12/2015 “Determinazione degli obiettivi di salute e
di funzionamento dei servizi per le Aziende ULSS del Veneto, L’Azienda Ospedaliera di Padova, l’Azienda
Ospedaliera Universitaria Integrata di Verona e per l’IRCCS “Istituto Oncologico Veneto” per l’anno
2016.
IL SISTEMA DI OFFERTA: LA RETE DEI SERVIZI E DELLE RELAZIONI
Per l’Azienda l’integrazione (interdisciplinare, interprofessionale, intersettoriale) rappresenta un valore
fondamentale e la continuità delle cure, all’interno di un sistema dei servizi territoriali reticolare,
costituisce l’elemento oggi irrinunciabile di risposta a bisogni complessi. Per perseguire nella maniera
più efficiente l’obiettivo generale del sistema di offerta, il modello organizzativo dell’Azienda è stato
impostato sui Dipartimenti e sui Distretti
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Piano triennale di valutazione degli obiettivi 2016-2018
2.1 CHI SIAMO
o
o
o
o
o
o
o
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o
o
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o
o
o
L’Azienda è parte integrante del Servizio Socio Sanitario della Regione Veneto.
Il territorio dell'Azienda comprende 46 comuni distribuiti in un Distretto Socio Sanitario
I residenti sono 183.790 (al 1.1.2015- ISTAT);
Le famiglie sono 72.932 con mediamente 2,5 persone per nucleo familiare (al 1.1.2015)
Comuni: 46
L'estensione complessiva è di 887,9 kmq
la densità abitativa: 207,0 abitanti per kmq (al 1.1.2015)
Residenti con oltre 75 anni d'età: 20.957 (al 1.1.2015)
Indice di vecchiaia: 173,0% (al 1.1.2015)
Indice di ricambio: 140,9% (al 1.1.2015))
Stranieri residenti: 12.357 (al 1.1.2015)
Stranieri residenti minorenni: 3.326 pari al 26% (al 1.1.2014)
Tasso di natalità: : 7,3‰ (al 1.1.2015)
Tasso di mortalità: 10,2‰ (al 1.1.2015)
I numeri dell'Azienda al 1.1.2015:
o Distretto Socio-Sanitario: 1
o Medici di Medicina Generale: 134
o Pediatri di Libera Scelta: 20
o Servizio di Continuità Assistenziale: organizzato su 4 punti di erogazione con 36 medici di
continuità assistenziale titolari e incaricati.
o Farmacie Territoriali: 58
o Presidio Ospedaliero con posti letto direttamente gestiti: 430 ordinari e 48 diurni. A fine 2015 sono
attivi 25 posti letto di ospedale di comunità a Montagnana.
o Numero dimissioni totali: 16.140 anno 2015 di cui 12.428 ordinari e 3.712 dimissioni diurne .
o Numero prestazioni specialistiche totali anno 2015 sono 1.995.626 di cui 1.761.284 da strutture
pubbliche e 234.342 da strutture accreditate.
o Accessi in Pronto Soccorso anno 2015: 50.309 cui corrispondono oltre 149 mila prestazioni erogate
dal Pronto Soccorso.
2.2 COSA FACCIAMO
L’Azienda si caratterizza per la sua funzione pubblica di promozione e tutela della salute come diritto
fondamentale dell’individuo e interesse della collettività. Svolge funzioni di analisi dei bisogni di salute e
della domanda di servizi sanitari e socio sanitari che soddisfa attraverso l’erogazione diretta di servizi di
prevenzione, diagnosi, cura, riabilitazione, recupero e reinserimento sociale, l’acquisto da soggetti
accreditati con l’Azienda stessa, secondo i principi di appropriatezza previsti dalla normativa vigente e
nell’ambito delle compatibilità economiche derivanti dal sistema di finanziamento Regionale.
2.3 COME OPERIAMO
L’Azienda, nell’espletamento della primaria funzione pubblica di tutela della salute, nel rispetto del
principio di libera scelta del cittadino, si impegna a creare le condizioni per la piena integrazione degli
erogatori pubblici e privati accreditati, nell’ambito della programmazione Regionale e Locale. A tal fine
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Piano triennale di valutazione degli obiettivi 2016-2018
individua, nella definizione di specifici accordi contrattuali, il principale strumento di regolamentazione
dei rapporti con i soggetti pubblici e privati accreditati. L’Azienda aspira a creare condizioni di effettiva
equità nell’accesso e fruizione per tutti i cittadini, esercitando le funzioni di controllo e di verifica sulle
prestazioni offerte e monitorandone la qualità e l’appropriatezza. In particolare, l’Azienda vuole
svolgere un ruolo attivo di gestore di una rete in cui i Medici di Medicina Generale, i Pediatri di Libera
Scelta e i Medici di Continuità Assistenziale rappresentano partners essenziali per il governo e
l’orientamento della domanda di salute sul territorio. Nella rete, infine, si ricercano sinergie soprattutto
con gli Enti Locali, la Conferenza dei Sindaci, il c.d. “Terzo Settore” (Associazioni di Volontariato,
Associazioni di Promozione Sociale, Cooperative Sociali, Fondazioni, etc.), l’Azienda Ospedaliera di
Padova e le altre Aziende Sanitarie della Provincia di Padova e della Regione Veneto, l'Università,
finalizzate all’attivazione di progettualità idonee a migliorare la qualità dei servizi sul proprio territorio,
la continuità dell’assistenza, la presa in carico degli utenti, per orientarli e coinvolgerli nelle scelte del
percorso di cura, sostenendone la libertà di scelta. Al suo interno l’Azienda, nell’ottica di sistema
integrato, si articola in Articolazioni Organizzative (dipartimenti, distretti ed unità operative)
interdipendenti, che interagiscono in modo coordinato per il raggiungimento di scopi determinati.
2.4 IL CONTESTO INTERNO
L’organizzazione dell’Unità Locale Socio Sanitaria n. 17 si basa sul principio della separazione della
direzione strategica dalle direzioni operative, con conseguente adozione diffusa del principio di
responsabilizzazione sui risultati esteso a tutti i Dirigenti delle diverse articolazioni aziendali.
La direzione strategica dell’Azienda compete al Direttore Generale, che ne ha la responsabilità, in ciò
coadiuvato dal Direttore Amministrativo, dal Direttore Sanitario e dal Direttore dei Servizi Sociali e della
Funzione Territoriale.
Il principio della distinzione tra le funzioni di programmazione, di indirizzo e controllo, da un lato, e
quelle di attuazione e gestione, dall’altro, si attua con un sistema di deleghe che vede, di norma,
permanere in capo alla competenza del Direttore Generale l’adozione di tutti gli atti di programmazione
aziendale e di alta amministrazione, mentre l’esercizio del potere per la realizzazione degli obiettivi
aziendali programmati viene delegato ai vari Responsabili delle Strutture Complesse.
Gli obiettivi aziendali sono definiti in sede di programmazione sociosanitaria regionale ed attribuiti,
quale competenza propria, al Direttore Generale all'atto del conferimento dello specifico incarico.
La Direzione Strategica persegue il raggiungimento degli obiettivi assumendo tutti i piani ed i progetti
conseguenti, nell'ambito della propria autonomia organizzativa, mediante atti di programmazione, di
indirizzo e di controllo.
Il Direttore Amministrativo, il Direttore Sanitario ed il Direttore dei Servizi Sociali e della Funzione
Territoriale collaborano con la Direzione Generale nella definizione del sistema di piani ed i progetti, pur
rimanendo in capo al Direttore Generale medesimo tutti i poteri di gestione conseguenti.
L'Azienda persegue l'obiettivo di coinvolgere nel processo decisionale aziendale i Dirigenti Responsabili
delle Strutture semplici e complesse.
Ai Responsabili delle strutture complesse (dipartimenti e/o unità operative complesse) il Direttore
Generale delega la funzione gestionale delle strutture cui sono preposti, che vede quale momento
principale di attuazione quello della negoziazione e conseguente definizione del "Budget".
Ai medesimi Dirigenti, oltre alla funzione gestionale, il Direttore Generale conferisce la delega ad
assumere decisioni che impegnano l’Azienda verso l’esterno per l’attuazione degli obiettivi definiti negli
atti di pianificazione aziendale.
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Piano triennale di valutazione degli obiettivi 2016-2018
Il Direttore Generale attua un sistema permanente di valutazione dell’attività e delle prestazioni
sanitarie, socio sanitarie, tecniche ed amministrative, oltre che di controllo e di verifica del
raggiungimento degli obiettivi aziendali, così come previsto dal D.Lgs. n.286/99 e s.m.i e dal D.Lgs.
n.150/2009. In caso di difformità rispetto agli obiettivi pianificati sussiste la responsabilità del Dirigente
preposto e il Direttore Generale revoca gli atti e i provvedimenti difformi e avoca l'adozione degli atti di
gestione dovuti.
Le funzioni ed i compiti di cui al comma precedente sono oggetto di specifica definizione con atto di
organizzazione, che definisce gli ambiti di autonomia e responsabilità nella gestione tecnicoprofessionale, amministrativa e finanziaria del settore operativo di competenza.
La funzione di produzione aziendale è assicurata dalle strutture tecnico funzionali complesse:
Distretto Socio Sanitario
Dipartimento di Prevenzione
Ospedale
Esse concorrono alla gestione caratteristica dell’Azienda e sono dotate di autonomia gestionale e
soggette a rendicontazione analitica.
Ad assicurare la funzione di produzione aziendale concorrono altresì i seguenti dipartimenti di rilievo
legislativo (ex art. 18 L.R. n.5/1996):
Dipartimento Funzionale delle Dipendenze
Dipartimento di Salute Mentale.
Le funzioni tecnico amministrative sono finalizzate a fornire all’Azienda servizi strumentali e di supporto
alle attività di direzione e alle attività di produzione; esse ricercano l’integrazione con tutte le altre
funzioni aziendali, favorendone l’efficienza ed assicurando la qualità degli aspetti organizzativi e logistici
di natura amministrativa.
Le funzioni di Staff della Direzione Strategica assolvono invece ad una molteplicità di ruoli ed attività
eterogenee di tecnostruttura.
Di seguito si riportano alcuni dati relativi al personale dell’Azienda.
Il personale dipendente
Sono presenti al 31/12 /2015 n. 1.940 dipendenti di cui:
• dirigenti medici e veterinari: 304
• altri dirigenti non medici: 34
• personale sanitario: 1.080
• personale amministrativo: 176
• personale tecnico: 342
Infermieri addetti per attività domiciliare: 35 (già compresi nel personale sanitario).
Analisi caratteri quali-quantitativi
Indicatori Valore
% media crescita * unità di personale negli anni (dal 2009 al 2014)
% di dirigenti in possesso di laurea
1,04%
100%
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Piano triennale di valutazione degli obiettivi 2016-2018
Analisi Benessere Organizzativo e della Conciliazione
Indicatori Valore
Tasso di dimissioni premature nell’anno 2015
Infortuni nel 2015
Stipendio medio * percepito (dirigenza)
Stipendio medio * percepito (comparto)
% di personale assunto a tempo indeterminato
n. postazioni telelavoro attivate
n. 110
n. 117
€ 80.539
€ 27.960
98,76%
0
Personale a part time al 31/12/2015 (personale non dirigente /dirigente
% personale part time rispetto totale (non dirigente / dirigente)
n. 180/n.8
11,24% / 2,37%
Analisi di genere
Indicatori Valore
Donne dipendenti su totale
Donne dirigenti su totale
Donne dirigenti 1^ fascia su totale
Donne dirigenti 2^ fascia su totale
70,67%
7,32%
6,91%
0,41%
Qualifica età media
Dirigenza medica e veterinaria
Dirigenza non Medica
Personale Ruolo Sanitario
Personale Ruolo Tecnico
Personale Ruolo Amministrativo
52,30
53,10
48,20
45,20
51,50
Andamento dei risultati economici e indicatore di tempestività dei pagamenti
Gli obiettivi concernenti la dimensione economica rappresentano la categoria di maggior peso (40%)
all’interno del sistema di obiettivi di salute e funzionamento dei servizi assegnati annualmente alle
Aziende sanitarie dal momento che ad essi sono assegnati 30 dei 75 punti disponibili. Ciò sta a
dimostrare la severità e il rigore che caratterizza lo scenario in cui si trovano ad operare le strutture
pubbliche erogatrici di servizi sanitari. Di seguito un quadro sinottico dell’andamento dei risultati
concernenti la prospettiva economica con riferimento al biennio 2013-2014:
PROSPETTIVA ECONOMICA: RAGGIUGIMENTO OBIETTIVI
ANNO 2013
ANNO 2014
Obiettivi
Rispetto della
programmazione
regionale sui costi
Rispetto della
programmazione
regionale sui costi
Equilibrio
Equilibrio
Economico-Finanziario Economico-Finanziario
Punti disponibili
30
30
Punti assegnati
25
29,5
83%
98%
% Raggiungimento
10
Piano triennale di valutazione degli obiettivi 2016-2018
Per quanto concerne l’anno 2015 l’indicatore di tempestività dei pagamenti risulta essere pari a 2,98 ed
è stato calcolato determinando la somma, per ciascuna fattura emessa a titolo corrispettivo di una
transazione commerciale, degli importi dovuti moltiplicati per i giorni effettivi intercorsi dalla data di
scadenza della fattura rilevabile dalla procedura contabile e la data di emissione del mandato
rapportata alla somma degli importi pagati nel periodo di riferimento come previsto nel DPCM del
22/9/2014 e nella circolare n. 22 del 22/7/2015 del Ministero dell’Economia e finanze.
2.5 IL CONTESTO ESTERNO
Il territorio dell'Azienda comprende 46 comuni distribuiti in 1 Distretto Socio Sanitario.
Il Distretto Socio-Sanitario è l'articolazione organizzativo-funzionale dell'Azienda, finalizzata a realizzare
un elevato livello di integrazione tra i diversi servizi che erogano le prestazioni sanitarie e tra questi e i
servizi socio-assistenziali, in modo da consentire una risposta coordinata e continuativa ai bisogni sociosanitari della popolazione.
In particolare attraverso il Distretto l'Azienda provvede:
• all'analisi e valutazione dei bisogni della popolazione;
• alla gestione diretta di servizi e interventi che rientrano nei "livelli di assistenza distrettuale";
• al governo dei consumi di prestazioni "indirette" (farmaceutiche, specialistiche ambulatoriali e
ospedaliere) instaurando in modo continuativo e strutturale appropriate relazioni con i Medici di
Medicina Generale e i Pediatri di libera scelta;
• alla realizzazione dell'integrazione socio-sanitaria a livello istituzionale, gestionale e operativo.
Nel livello di assistenza distrettuale rientrano anche le attività sociali a rilevanza sanitaria e le attività
sociali quando delegate dai Comuni.
Al Distretto possono essere delegate alcune attività del Dipartimento di Prevenzione.
Il territorio dell'Azienda Ulss 17 è costituito dai seguenti comuni: Agna, Anguillara Veneta, Arquà
Petrarca, Arre, Bagnoli di Sopra, Baone, Barbona, Battaglia Terme, Bovolenta, Candiana, Carceri,
Cartura, Casale di Scodosia, Castelbaldo, Cinto Euganeo, Conselve, Due Carrare, Este, Galzignano Terme,
Granze, Lozzo Atestino, Masi, Megliadino San Fidenzio, Megliadino San Vitale, Merlara, Monselice,
Montagnana, Ospedaletto Euganeo, Pernumia, Piacenza d'Adige, Ponso, Pozzonovo, Saletto, San Pietro
Viminario, Santa Margherita d'Adige, Sant'Elena, Sant'Urbano, Solesino, Stanghella, Terrassa Padovana,
Tribano, Urbana, Vescovana, Vighizzolo d’Este, Villa Estense, Vò.
L’Azienda, al 31.12.2014, conta 183.790 residenti. Come si può osservare nei dati seguenti, il trend
demografico di progressivo aumento della popolazione anziana si riscontra anche nel territorio
regionale.
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Piano triennale di valutazione degli obiettivi 2016-2018
CARATTERISTICHE DEMOGRAFICHE DELLA POPOLAZIONE RESIDENTE NEI COMUNI DELL’AZIENDA.
Popolazione Ulss17
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
nati decessi
1.681 1.913
1.598 1.803
1.594 1.914
residenti
184.906
185.379
185.670
183.662
1.540 1.924 183.875
1.490 1.888 184.467
1.350 1.872 183.790
pop <15anni
val.ass %
24.231 13,1
24.388 13,2
24.345 13,1
24.168 13,2
24.395 13,3
23.984 13,0
23.717 12,9
pop >64anni
val.ass %
37.803 20,4
38.239 20,6
38.288 20,6
38.707 21,1
38.281 20,8
40.159 21,8
41.028 22,3
pop >74anni
val.ass %
18.937 10,2
19.281 10,4
19.625 10,6
19.755 10,8
19.623 10,7
20.428 11,1
20.957 11,4
pop >94anni
val.ass %
390
0,2%
403
0,2%
400
0,2%
372
0,2%
360
0,2%
325
0,2%
329
0,2%
La Tabella seguente riporta i valori dell’indice di natalità.
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
Indice di Natalità (x1.000)
Ulss17 Regione Italia
9,1
10,0 9,6
8,6
9,7
9,5
8,6
9,5
9,3
8,6
9,4
9,1
8,4
9,1
9,0
8,1
8,6
8,5
7,3
8,2
8,3
La Tabella seguente riporta invece i valori dell’indice di vecchiaia al 31 dicembre.
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
Indice di vecchiaia (x100)
Ulss17 Regione Italia
156,0
139,8
144,1
156,8
140,8
144,8
157,3
141,1
144,7
160,2
144,2
148,6
163,9
146,8
151,4
167,4
150,6
154,1
173,0
154,8
157,7
Infine la Tabella seguente riporta i valori dell’indice di dipendenza strutturale al 31/12.
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
Indice di dipendenza (x100)
Ulss17 Regione Italia
50%
51,6
52,4
51%
52,3
52,7
51%
52,5
52,8
52%
53,4
53,5
52,8%
54,1
54,2
53,3%
54,7
54,6
54,4%
55,4
55,1
12
Piano triennale di valutazione degli obiettivi 2016-2018
2.6 LA NORMATIVA DI RIFERIMENTO
Il quadro di riferimento normativo principale è contenuto nel Piano Socio Sanitario Regionale
2012-2016 approvato con L.R. n.23 del 29.06.2012 (modificato con L.R. 46 del 3.12.2012). L’attuazione
del Piano avviene tramite le schede di programmazione ospedaliere e territoriali, approvate con DGRV
n.2122 del 19 novembre 2013 che indicano per azienda: numero e organizzazione dei presidi, specialità,
reparti, posti letto, day-hospital, strutture intermedie e servizi ambulatoriali. L’adeguamento
dell’organizzazione aziendale, secondo gli indirizzi previsti dal provvedimento sopra citato, è prevista
nell’Atto Aziendale. La programmazione aziendale è strettamente correlata alla DGRV n.2072/2015
“Determinazione degli obiettivi di salute e funzionamento dei servizi per le Aziende Ulss del Veneto,
l’Azienda Ospedaliera di Padova, l’Azienda Ospedaliera Universitaria Integrata di Verona e per l’IRCSS
Istituto Oncologico Veneto” per l’anno 2016. .
Si riportano, inoltre, le ulteriori principali disposizioni nazionali e regionali che delineano il quadro
normativo di riferimento:
• D.Lgs. n.502 del 30/12/1992 e s.m.i. “Riordino della disciplina in materia sanitaria”, a norma
dell’articolo 1 della legge 23 ottobre 1992, n. 421;
• Piano Sanitario Nazionale 2011-2013;
• Legge Regionale 14/9/1994, n.55 “Norme sull'assetto programmatorio, contabile, gestionale e di
controllo delle unità locali socio sanitarie e delle aziende ospedaliere in attuazione del decreto
legislativo 30 dicembre 1992, n.502 "riordino della disciplina in materia sanitaria", così come
modificato dal decreto legislativo del 7/12/1993, n. 517”;
• L.R. 14/9/1994, n.56 “Norme e principi per il riordino del servizio sanitario regionale in attuazione del
decreto legislativo 30 dicembre 1992, n.502 "riordino della disciplina in materia sanitaria", così come
modificato dal decreto legislativo 7 dicembre 1993, n.517” e dalla L.R. 29/6/12, n.23;
• L.R. n.55 del 15/12/1982 “Norme per l’esercizio delle funzioni in materia di assistenza sociale”;
• L.R. del 07/08/2009, n.18 Modifiche alla legge regionale 16 agosto 2007, n. 23 "Disposizioni di
riordino e semplificazione normativa -collegato alla legge finanziaria 2006 in materia di sociale, sanità
e prevenzione" e alla legge regionale 14 settembre 1994, n. 56 "Norme e principi per il riordino del
servizio sanitario regionale in attuazione del D.Lgs. 30 dicembre 1992, n. 502 "Riordino della disciplina
in materia sanitaria", così come modificato dal D.Lgs. 7 dicembre 1993, n.517;
• Patto per la Salute 2010-2012;
• DGRV n.2621 del 18/12/2012 “Legge 7 agosto 2012, n.135.Conversione in legge, con modificazioni,
del decreto legge 6 luglio 2012, n.95, recante disposizioni urgenti per la revisione della spesa pubblica
con invarianza dei servizi ai cittadini (c.d. “spending review”):ulteriori determinazioni per l’anno 2012
e seguenti”;
• DGRV 24/12/2012 n.154/CR di riparto provvisorio delle risorse finanziarie alle Aziende sanitarie del
Veneto per gli esercizi 2013, 2014 e 2015 per l’erogazione dei livelli essenziali di assistenza e
definizione dei livelli obiettivo dei risultati di esercizio;
• DGRV n.68 del 18/06/2013 “Adeguamento delle schede di dotazione delle strutture pubbliche e
private accreditate, di cui alla L.R. 39/1993 e definizione delle schede di dotazione territoriale delle
unità organizzative dei servizi e delle strutture di ricovero intermedie. PSSR 2012-2016. Richiesta di
parere alla Commissione Consiliare. Art.9, comma 1, ed art.10, comma 1, L.R. 23/2012;
• DGRV n.2122 del 19/11/2013 “Adeguamento delle schede di dotazione ospedaliera delle strutture
pubbliche e private accreditate, di cui alla L.R. 39/1993 e definizione delle schede di dotazione
territoriale delle unità organizzative dei servizi e delle strutture di ricovero intermedie. PSSR 20122016. Deliberazione n.68/CR del 18/06/2013”;
13
Piano triennale di valutazione degli obiettivi 2016-2018
• DGRV n.2846 del 29/12/2014 “Disposizioni per l’anno 2015 in materia di personale del SSR,
specialistica ambulatoriale interna e finanziamento dei contratti di formazione specialistica.
• DGRV n.2713 del 29/12/2014 ”Sanità. Aree della Dirigenza Medica e Veterinaria e della Dirigenza
Sanitaria, Professionale, Tecnica e Amministrativa. Approvazione protocolli di intesa del 27 novembre
2014 e del 28 novembre 2014. Conferma per l’anno 2015 della disciplina regionale in materia di
prestazioni aggiuntive ex articolo 55, comma 2, dei CC.CC.NN.LL. delle medesime aree, stipulati
l’8.06.2000;
• DGRV n.2718 del 29/12/2014 “Direttive alle Aziende ULSS ed Ospedaliere e all’IRCSS Istituto
Oncologico Veneto per la predisposizione del Bilancio Economico Preventivo Annuale 2015, ex art. 25
D.Lgs.118/2011: Assegnazione provvisoria delle risorse per l’erogazione dei livelli di assistenza e
determinazione dei limiti di costo anno 2015";
• Legge 6 agosto 2015, n.125 “Conversione in legge, con modificazioni, del decreto-legge 19 giugno
2015, n.78, recante disposizioni urgenti in materia di enti territoriali”;
• DDR n.304/2015: Vincoli finanziari per l’acquisto di nuovi farmaci epatite C;
• DGR n.1169/2015: Disposizioni attuative articoli da 9 bis 9 octies del D.L. 78/2015 (Spending review);
• DGR n.1905/2015: Disposizioni per l’anno 2016 in materia di personale del SSR, specialistica
ambulatoriale interna e finanziamento dei contratti di formazione specialistica;
• DGR n.1923/2015 “Specialistica ambulatoriale privata accreditata erogata nei confronti dei cittadini
residenti nel Veneto: quote di budget per il biennio 2016-2017”;
• DGR n. 2154/2015 “DGR 24/12/2012 n.154/CR e DGR 29/12/2014 n.2718.Assegnazione definitiva alle
Aziende Sanitarie del Veneto delle risorse finanziarie per l’erogazione dei livelli essenziali di assistenza
per l’esercizio 2015.”
• DGR n.2072/2015: Determinazione degli obiettivi di salute e di funzionamento dei servizi per le
Aziende Ulss del Veneto, l’Azienda Ospedaliera di Padova, l’Azienda Ospedaliera Universitaria
Integrata di Verona e per l’IRCSS “Istituto Oncologico Veneto” per il 2016;
• DGR n.28/2016 “ Determinazione dei limiti di costo per l’anno 2016 per le Aziende ULSS ed
Ospedaliere e per l’IRCSS Istituto Oncologico Veneto”;
• DGR n. 543/2016 “obiettivi di salute e di funzionamento assegnati alle Aziende/Istituti del SSR per
l’anno 2016 dalla DGR 2072/2015: precisazioni”.
QUALITÀ E ACCREDITAMENTO
• L.R. n.22 del 2002 “Autorizzazione ed Accreditamento Strutture Sanitarie” e successive disposizioni;
• DGRV n.84 del 16/01/2007 “L.R. 16 agosto 2002, n.22: autorizzazione e accreditamento delle strutture
sanitarie, socio sanitarie e sociali. Approvazione dei requisiti e degli standard, degli indicatori di
attività e di risultato, degli oneri per l’accreditamento e della tempistica di applicazione, per le
strutture sociosanitarie e sociali”;
• DGRV n.2067 del 3/07/2007 “L.R. 16 agosto 2002, n.22: autorizzazione e accreditamento delle
strutture sanitarie, socio sanitarie e sociali. Approvazione delle procedure per l’applicazione della DGR
n.84 del 16.1.2007”;
• Atti di modifica e integrazione della DGRV n. 84/2007: DGRV n.674 del 17/03/2009; DGRV n.1503 del
20/09/2011; DGRV n.1688 del 18/10/2011; DGRV n.2179 del 13/12/2011; DGRV n.2506 del
29/12/2011; DGRV n. 242 del 22/02/2012;
14
Piano triennale di valutazione degli obiettivi 2016-2018
• DGRV n.1667 del 18/10/2011 “L.R. 16 agosto 2002, n.22: autorizzazione e accreditamento delle
strutture sanitarie, socio sanitarie e sociali-nuove modalità di rinnovo dei provvedimenti di
autorizzazione all’esercizio”;
• L.R. n.2/2014 di modifica della L.R. n.22/2002;
CONTROLLI ATTIVITÀ SANITARIA
• DGRV 2609 del 07/08/2007;
• DGRV n.2609 del 7/07/2007 Modifiche del sistema dei controlli (art. 8 octies D.Lgs. 229/99);
• DGRV n.2611 del 07/08/2007 Standardizzazione specifiche cliniche;
• DGRV n.3913 del 4/12/2007 Linee guida per i controlli di appropriatezza dei ricoveri nelle Unità
Operative di riabilitazione;
• DGRV n.839 del 8/04/2008 Linee guida per i controlli di appropriatezza dei ricoveri nelle Unità
Operative di lungodegenza;
• DGRV n.938 del 7/04/2009 Aggiornamento del sistema dei controlli dell'attività sanitaria nella Regione
Veneto;
• DGRV n. 3436 del 30/12/2010 Aggiornamento delle Linee Guida per la compilazione della scheda di
dimissione ospedaliera (SDO);
• DGRV n. 3444 del 30/12/2010 Modifica del sistema dei controlli dell'attività sanitaria nella Regione
Veneto;
ASSISTENZA SPECIALISTICA AMBULATORIALE E TETTI DI SPESA
• DGRV 863 del 21/06/2011 Recepimento dell'Intesa tra Governo, le Regioni e le Provincie Autonome di
Trento e Bolzano sul Piano Nazionale di governo delle liste di attesa per il triennio 2010-2012, di cui
all'art. 1, comma 280 della L. 23/12/2005 n. 266. Adozione del Piano Attuativo Regionale: integrazione
alla DGRV 600 del 13/03/2007;
• DGRV n.320 del 12 marzo 2013 “Il governo delle liste di attesa nelle Aziende Sanitarie della Regione
Veneto;
• DGRV n.1765 del 28/08/2012 “Erogatori privati ambulatoriali accreditati nella Regione del Veneto ex
L.R. 16 agosto 2002, n.22 ed art.1, comma 796, lettera s) L. 27/12/2006 n.296. Adozione dello schema
tipo di accordo contrattuale regolante i rapporti tra i predetti erogatori privati e le Aziende Ulss”;
• DGRV n.441 del 10.4.2013 “Specialistica ambulatoriale privata accreditata: accordo contrattuale 20132015;
• DGRV n.1983 del 28/10/2014 “Attribuzione alle Aziende ULSS del budget 2015 per la macro area
branche a vista, per erogatori privati accreditati esclusivamente ambulatoriali”;
• DGRV n.2691 del 29/12/2014 “Conferma per l’anno 2015 dell’effettuazione presso le aziende sanitarie
venete di prestazioni radiologiche e ambulatoriali nei giorni festivi, di sabato e nelle ore serali dei
giorni feriali da parte del personale medico. Approvazione di protocollo di intesa con le organizzazioni
sindacali della dirigenza medica e veterinaria”;
• DGRV n. 1923 del 23 dicembre 2015: quote di budget per il biennio 2016-2017 per la specialistica
ambulatoriale privata accreditata.
SERVIZI SOCIALI, SOCIO-SANITARI E SANITARI TERRITORIALI
• Legge 328 del 8/11/2000 “Legge quadro per la realizzazione del sistema integrato di interventi e
servizi sociali”;
15
Piano triennale di valutazione degli obiettivi 2016-2018
• Legge Regionale 13/4/2001 relativa all’attuazione del D.Lgs. del 31/03/1998, n.112 di riforma delle
autonomie locali;
• DGRV n.1764/2004 (contenuti e priorità Piano di Zona);
• DGRV n.1560/2006 e DGRV n.3702/2006 (predisposizione, presentazione, valutazione Piano di Zona);
• DGRV n.157/2010 “Linee guida per la predisposizione dei Piani di Zona”;
• DGRV n.2082/2010 di approvazione del Documento di Indirizzo Regionale e delle Indicazioni per la
stesura del documento Piano di Zona 2011/2015;
• Piano di Zona 2011/2015 approvato dalla Conferenza dei Sindaci nella seduta del 22/11/2010 e
recepito dall’azienda con deliberazione n.1141 del 24/11/2010;
• DGRV n.41/2011 “Attuazione degli AACCNN Medicina Convenzionata 2009/2010. Indirizzi”;
• DGRV n.1666/2011 “Assistenza territoriale tramite le cure primarie. Linee di indirizzo e operative per
l’attuazione della DGR n.41 del 18.1.2011-medicina generale”;
• DGRV n.1510/2012 “Medicina Generale. Modalità di attuazione DGR n.1666 del 2011;
• Piano aziendale per il potenziamento dell’assistenza primaria recepito dall’azienda con deliberazione
n.1170 del 13/12/2012.
FORMAZIONE
• DPCM del 13/12/2001;
• Conferenza Stato-Regioni dell’1/8/2007;
• Conferenza Stato-Regioni dell’1/8/2012;
• DGRV 2215 del 20/12/2011;
• Piano Formativo Triennale recepito dall’azienda con deliberazione n.1009 del 3/10/2014 (2015-2017).
TRASPARENZA E ANTICORRUZIONE
• D.Lgs. 150/2009 che prevede l’integrazione dei seguenti strumenti per attuare il ciclo della
performance: il piano e la relazione sulla performance, il sistema di misurazione e valutazione della
performance, il programma per la trasparenza e l’integrità e gli standard di qualità dei servizi;
• L. 6 novembre 2012, n.190 recante “Disposizioni per la prevenzione e la repressione della corruzione e
dell’illegalità nella Pubblica Amministrazione”
• D.Lgs. n.33 del 14/03/2013 ad oggetto “Riordino della disciplina riguardante gli obblighi di pubblicità,
trasparenza e diffusione di informazioni da parte delle pubbliche amministrazioni”.
• Adozione Piano Triennale di prevenzione della corruzione PTPC (anni 2014-2015-2016) con
deliberazione n.78 del 29/01/2014;
• Piano Triennale di prevenzione della corruzione 2014-2016: aggiornamento anno 2015 con
deliberazione n.71 del 30/01/2015;
• Determinazione ANAC n.12 del 28.10.2015 “Aggiornamento 2015 al Piano Nazionale Anticorruzione”.
2.7 GLI STAKEHOLDER
Con questo termine si devono intendere tutti i soggetti che hanno interessi legittimi nei confronti
dell’Azienda e nello specifico: gli utenti, i professionisti, le Organizzazioni Sindacali, le Organizzazioni
Scientifiche, gli Amministratori Locali, le Associazioni di Volontariato, etc.
Questi Gruppi possono essere portatori di interessi e di diritti che è necessario conoscere e rispettare al
fine di realizzare una corretta programmazione aziendale relativamente alle politiche socio sanitarie del
territorio; a tal fine si considera un principio base il coinvolgimento e la compartecipazione attraverso il
16
Piano triennale di valutazione degli obiettivi 2016-2018
confronto e l’ascolto degli stakeholders al fine di rendere sempre più confacente l’attività aziendale ai
bisogni territoriali.
Seguendo questa prospettiva con deliberazione n.888 del 09/09/2015 è stato aggiornato il codice di
comportamento dei dipendenti dell’azienda ULSS 17. Per tale aggiornamento il Gruppo di lavoro
Anticorruzione aziendale si è avvalso della partecipazione degli stakeholders (dalle Associazioni
rappresentate nel Consiglio Nazionale Consumatori, alle OO.SS, ai dipendenti stessi, alla cittadinanza
tutta) attraverso una procedura di avvio e raccolta proposte e/o osservazioni integrando il tutto con un
apposito incontro con le organizzazioni sindacali.
L’Azienda, oltre a ricercare e promuovere l’interlocuzione con le compagini esterne per la formulazione
della programmazione aziendale, promuove ed incentiva un meccanismo di consultazione e
partecipazione dei propri Dirigenti ed Operatori, dal basso verso l’alto, mediante l’adozione di specifici
meccanismi di bottom up attraverso i quali si vogliono far pervenire informazioni, riflessioni ed
indicazioni, a livello di Direzione Strategica e di Unità Organizzative di Staff. Questo flusso in ascesa
riguarda i bisogni percepiti degli utenti, la possibile riorganizzazione per il miglioramento delle attività e
dei processi, le soluzioni innovative, i criteri per assicurare giustizia ed equità di trattamento tra gli
Operatori e tutto ciò che può essere utile al miglioramento del rendimento aziendale in senso lato.
Queste informazioni potranno essere utilizzate per la formulazione dei documenti di programmazione
ed organizzazione, nonché regolamentatori delle singole attività. L’Azienda fa suo questo modello di
consultazione interna trasferendolo ai propri Dirigenti, affinché venga utilizzato anche nella Direzione e
Programmazione delle singole Unità Operative con un reale spirito di compartecipazione.
2.8 QUALITÀ E CUSTOMER SATISFACTION
Le politiche complessive aziendali sulla qualità sono espresse nell’Atto aziendale.
All’interno dell’Atto aziendale si esprimono la volontà e l’impegno da parte dell’azienda di attuare
programmi e progetti ai fini dell’erogazione delle prestazioni, secondo le dimensioni della qualità,
dell’efficacia, della competenza tecnica, dell’accettabilità, dell’efficienza e dell’appropriatezza.
Il sistema aziendale del miglioramento continuo della qualità è strutturato attraverso:
• la creazione del Sistema Qualità che coinvolge tutti gli operatori a diversi livelli;
• la definizione di specifiche politiche per la qualità, anche secondo quanto definito dalla normativa a
livello regionale e nazionale;
• l’utilizzo dei risultati degli audit, o altre modalità di verifica, per la valutazione degli obiettivi
raggiunti e i processi di sviluppo da implementare;
• l’esecuzione delle specifiche azioni correttive;
• il riesame periodico da parte della Direzione dei risultati ottenuti.
L’anno 2016 sarà caratterizzato dalla continuazione della programmazione del processo di
Accreditamento relativo al processo di rinnovo dell’Autorizzazione all’esercizio dell’azienda già avviato
nell’anno 2015.
17
Piano triennale di valutazione degli obiettivi 2016-2018
CAPITOLO 3 LE LINEE PROGRAMMATICHE E GLI OBIETTIVI
3.1 STRUMENTI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
Il perseguimento degli obiettivi aziendali non può prescindere dallo sviluppo sistematico e coordinato
dell’attività di programmazione e controllo coadiuvata dall’applicazione degli strumenti di seguito
indicati:
• Piano della Performance;
• Il Documento di Direttive con il quale si esplicita il focus sugli obiettivi aziendali definiti per il 2016,
rappresentando lo strumento di programmazione annuale;
• Il documento di Budget annuale quale strumento operativo costituito dalle schede di budget con
cui si definisce l’attività di programmazione, monitoraggio e verifica dei costi e attività delle Unità
Operative;
• Il Sistema di reporting quale strumento informativo, diversamente strutturato sia per frequenza
che per livello di dettaglio, fruibile dalla Direzione strategica e dalle Unità Operative.
3.2 LINEE GUIDA COMUNI A TUTTE LE STRUTTURE AZIENDALI
L’attuazione del moderno concetto di clinical governance impone di tenere in considerazione in modo
forte la qualità dell’assistenza nella valutazione e nel finanziamento dei servizi e delle prestazioni
sanitarie.
In particolare, lavorare per la qualità dell’assistenza significa garantire i massimi livelli di performance
nella multidimensionalità della qualità stessa. Sono molteplici infatti le dimensioni che costituiscono la
qualità e cioè:
- centralità del paziente in quanto portatore di diritti costituzionalmente garantiti basando la
programmazione socio-sanitaria e l’organizzazione del sistema di erogazione dell’offerta sui bisogni
della persona;
- sicurezza ossia il grado con cui vengono evitati i potenziali rischi e minimizzati i danni conseguenti
all’assistenza sanitaria, pertanto obiettivo prioritario per tutte le organizzazioni sanitarie è il risk
management che, oltre all’applicazione degli strumenti, deve essere sostenuto da radicali progressi
culturali ed organizzativi;
- efficacia intesa come la capacità di un intervento sanitario di ottenere gli esiti desiderati: riduzione
della morbilità e della mortalità, miglioramento della qualità di vita dei pazienti. Questo indicatore è
fortemente influenzato dalla affidabilità e completezza dei flussi informativi e da altri determinanti
della salute quali i fattori genetici, ambientali, sociali e culturali;
- appropriatezza cioè massimizzare la probabilità di effetti favorevoli (efficacia), minimizzare quella di
eventi avversi (sicurezza), oltre che ottimizzare le risorse;
- coinvolgimento degli utenti in quanto titolari del diritto di partecipare alle modalità di erogazione e
valutazione dei servizi sanitari e il loro coinvolgimento può apportare innumerevoli vantaggi;
- equità di accesso indipendentemente da fattori sociali, culturali e geografici;
- efficienza ottenendo dalle risorse investite il massimo beneficio in termini di salute della popolazione;
- miglioramento continuo al fine di tendere costantemente a migliorare i servizi offerti sia dal punto di
vista qualitativo che quantitativo.
18
Piano triennale di valutazione degli obiettivi 2016-2018
L’impossibilità di offrire tutto a tutti richiede la definizione di priorità per allocare le risorse in relazione
all’efficienza tecnica (offrire la massima qualità dei servizi al costo più basso) e all’efficienza allocativa
(definire le modalità per ottenere dalle risorse disponibili il mix ottimale di servizi e prestazioni per
massimizzare i benefici di salute).
Tali dimensioni, nell’ambito del contesto normativo a cui l’Azienda fa costante riferimento,
costituiscono il presupposto fondamentale facendo da sfondo a tutti gli altri elementi di input nel
dettare il documento di direttive e il presente Piano. Esse infatti caratterizzano in modo inequivocabile
la mission primaria delle organizzazioni sanitarie pubbliche, nella fattispecie dell’Azienda.
3.3 POLITICHE E OBIETTIVI STRATEGICI E DI SALUTE
L’Azienda si caratterizza come un sistema organizzativo complesso, fortemente integrato al suo interno
(massima integrazione tra i professionisti e tra le unità organizzative dell’Azienda), ma nel contempo
aperto con l’ambiente esterno con il quale intrattiene un rapporto continuo e dinamico.
Un sistema complesso che implica necessariamente una cultura di governo più che di comando, una
visione strategica a medio e lungo termine più che una mentalità di pura gestione del quotidiano.
L'Azienda ha il compito di comprendere la complessità e le differenziazioni delle articolazioni
organizzative al suo interno e di comporle, integrarle, valorizzarle intorno ad una identità aziendale
condivisa.
Al suo interno l’Azienda, nell’ottica di sistema integrato, si articola in Unità Organizzative (strutture,
dipartimenti, unità operative) interdipendenti, che interagiscono in modo coordinato per il
raggiungimento di scopi determinati.
L’Azienda ha come obiettivo la garanzia, ai massimi livelli di qualità, efficienza ed efficacia, delle funzioni
e delle attività concernenti l’assistenza territoriale, delle attività sanitarie, delle attività sanitarie a
rilevanza sociale, delle attività socio sanitarie ad elevata integrazione sanitaria, delle attività sociali a
rilevanza sanitaria e delle attività sociali delegate ai comuni.
Nella definizione delle politiche e degli obiettivi strategici e di salute da perseguire nel triennio,
l’Azienda opera in conformità alle direttive che scaturiscono dai rapporti tra la stessa e le altre
componenti del sistema socio-sanitario regionale ed in particolare:
• la Regione, per quanto concerne l'attribuzione degli obiettivi di salute, assistenziali, economici,
organizzativi e gestionali, che l'Azienda deve raggiungere in coerenza con il sistema della
programmazione socio sanitaria regionale;
• la Conferenza dei Sindaci, per la programmazione socio sanitaria e sociale, elaborata di concerto con
l'Azienda e rappresentata dal Piano di Zona dei Servizi alla Persona, che viene recepito nel Piano
Attuativo Locale (P.A.L.);
• il Comitato dei Sindaci di Distretto, per quanto concerne la verifica del raggiungimento dei risultati di
salute definiti nel Programma delle Attività Territoriali (P.A.T.), come proposto dal Direttore di
Distretto ed approvato dal Direttore Generale, previo parere del Comitato dei Sindaci di Distretto e
l’intesa relativamente alle attività socio sanitarie;
• le Aziende Sanitarie della Provincia di Padova, il “Terzo Settore” e le Strutture Private per fissare
ambiti di collaborazione.
L'Azienda si ispira altresì alla valorizzazione ed alla responsabilizzazione della dirigenza e di tutte le
risorse professionali, sulle scelte operate nell'esercizio del governo aziendale (strategico, clinico
assistenziale, economico-finanziario).
19
Piano triennale di valutazione degli obiettivi 2016-2018
Tutto ciò, sempre nel rispetto e nella distinzione dei ruoli e delle funzioni di programmazione, indirizzo
e controllo da una parte e funzioni di organizzazione e gestione dall'altra, ma anche delle competenze e
relative responsabilità tra direzione Aziendale, direzioni operative e dirigenza professionale.
3.4 GLI OBIETTIVI STRATEGICI REGIONALI
L’Azienda è impegnata a garantire ai cittadini la qualità dei servizi ed a ottimizzare il governo clinico del
sistema sanitario regionale, assicurando l’equilibrio economico-finanziario della gestione in condizioni
di efficienza, efficacia e funzionalità dei servizi sanitari. Tali esigenze hanno costituito e costituiscono la
base degli obiettivi assegnati dalla Regione. Con DGRV n.2072/2015 sono stati determinati gli obiettivi
di salute e di funzionamento dei servizi per le Aziende Ulss del Veneto, l’Azienda Ospedaliera di Padova,
l’Azienda Ospedaliera Universitaria Integrata di Verona e per l’IRCSS “Istituto Oncologico Veneto” per
l’anno 2016.
Gli obiettivi, caratterizzati dall’impegno a garantire la qualità dei servizi offerti ai cittadini nel rispetto
dell’equilibrio economico-finanziario e in coerenza con la programmazione nazionale e regionale,
risultano articolati secondo precise linee di azioni riguardanti l’osservanza delle linee guida ed indirizzi
in materia di controllo e programmazione degli uffici, la corretta ed economica gestione delle risorse
attribuite e introitate, il perseguimento di obiettivi di salute e funzionamento dei servizi, il
mantenimento dell’equilibrio economico, la gestione delle liste di attesa e il rispetto dei contenuti e
delle tempistiche dei flussi informativi ricompresi nel Nuovo Sistema Informativo Sanitario. Con
particolare riferimento all’obiettivo D.2 “Equilibrio Economico” la programmazione regionale per l’anno
2016 non può prescindere dalla considerazione che tale esercizio sarà caratterizzato dall’ormai
raggiunto funzionamento a pieno regime del Nuovo Polo Ospedaliero per Acuti che ha già comportato
un aumento dei costi di gestione a seguito dell’incremento degli spazi e dell’implementazione della
capacità produttiva ed erogativa e conseguente aumento dell’offerta (+13,31%). Altri elementi da
tenere in considerazione, oltre all’aumento delle superfici dei fabbricati, riguardano l’incremento delle
aree verdi e degli spazi aperti e la forte dotazione tecnico-scientifica tale da porre la struttura quale
modello di avanguardia nell’offerta di prestazioni sanitarie, siano esse ambulatoriali o di ricovero.
Di seguito l’elenco degli obiettivi e relativi indicatori e target regionali determinati con DGR 2072 del
30/12/2015 integrati dalle valutazioni interne aziendali relativamente agli indicatori afferenti l’anno
2016 e il biennio 2017-2018:
Indicatori di
riferimento/target 2016
MACRO OBIETTIVI
Indicatore/target 2017
Indicatore/target 2018
OBIETTIVI AREA A - Osservanza linee guida ed indirizzi in materia di controllo e programmazione dell'organizzazione degli uffici
A.1.1. Sviluppo del modello della Centrale operativa
Adeguamento dell'organizzazione delle
A.1 cure primarie agli indirizzi previsti dalla
L.R. 23/2012 PSSR 2012/2016
Mantenimento attività
Proseguimento attività di programmazione e
A.1.2. Programmazione dello sviluppo delle Medicine di gruppo integrate e
attivazione delle stesse secondo la DGR 751/2015
A.1.3. Effettuazione monitoraggio dello sviluppo delle Cure Primarie
A.2.1. Progressione del Piano di adeguamento aziendale della dotazione
assistenziale territoriale (strutture intermedie) come ratificato per ogni Azienda
Adeguamento dell'organizzazione delle
con apposita DGR
A.2 strutture intermedie agli indirizzi previsti
dalla L.R. n. 23/2012 PSSR 2012/2016
A.2.2. Contestualizzazione aziendale del PDTA per la sclerosi multipla
A.3.1. Mantenimento o riduzione del tasso di ospedalizzazione al 135 ‰
A.3
Mantenimento attività
Proseguimento attività di programmazione e
Adeguamento dell'organizzazione
ospedaliera agli indirizzi previsti dalla L.R. A.3.2. Attivazione della Rete Oncologica Veneta secondo quanto previsto dalla
23/2012 PSSR 2012/2016
DGR 2067/2013
A.3.3. Attivazione delle Breast Unit secondo quanto previsto dalla DGR
1173/2014
attivazione
attivazione
Mantenimento attività di monitoraggio
Mantenimento attività di monitoraggio
Proseguimento attività
Proseguimento attività
Proseguimento attività
Proseguimento attività
Mantenimento del valore se ≤ al target o
Mantenimento del valore se ≤ al target o
riduzione del tasso di ospedalizzazione se ≥ al
riduzione del tasso di ospedalizzazione se ≥ al
valore soglia
valore soglia
Mantenimento attività
Mantenimento attività
Mantenimento attività
Mantenimento attività
20
Piano triennale di valutazione degli obiettivi 2016-2018
MACRO OBIETTIVI
Indicatori di
riferimento/target 2016
Indicatore/target 2017
Indicatore/target 2018
OBIETTIVI AREA B - Corretta ed economica gestione delle risorse attribuite ed introitate
B.1
Riduzione dei prezzi di acquisto
all'interno delle soglie di prezzo unitario
di riferimento regionale
B.1.1. Utilizzo prezzi minori o uguali al prezzo unitario di riferimento regionale
(ove presente) nell'acquisizione di principi attivi, dispositivi medici, nonché dei
servizi di lavanderia, pulizia e ristorazione nei contratti sopra soglia
comunitaria stipulati nel 2016 anche a titolo di negoziazione o rinnovo
Proseguimento attività di utilizzo
Proseguimento attività di utilizzo
B.2
Contabilità analitica e Modello LA
B.2.1. Verifica del modello di alimentazione del sistema di contabilità analitica
standard regionale
Proseguimento attività di verifica
Proseguimento attività di verifica
Mantenimento rispetto dei tempi
Mantenimento rispetto dei tempi
Prosecuzione nella trasmissione
Prosecuzione nella trasmissione
Prosecuzione nella trasmissione
Prosecuzione nella trasmissione
B.3
Applicare le nuove politiche di
Assicurazione
B.3.1. Tempi di istruttoria e di inserimento dei dati nel gestionale regionale
SIMES fissati dalla procedura interna o esterna
B.3.2. Trasmissione della misurazione degli indicatori delle azioni di
miglioramento previsti dal risk manager a seguito di sinistro/evento per il
monitoraggio della loro efficacia
B.3.3. Trasmissione della compilazione semestrale del questionario di
autovalutazione Carmina (giugno/dicembre)
OBIETTIVI AREA C - Obiettivi di salute e funzionamento dei servizi
C.1
Copertura vaccinazioni già obbligatorie e
screening oncologici
C.1.1. Copertura vaccinale nei bambini a 24 mesi per ciclo base (3 dosi) per
polio, difterite, tetano, epatite B, pertosse, Hib (indicatore 1.1 della griglia LEA):
> 95%
Mantenimento tasso di copertura
Mantenimento tasso di copertura
C.1.2. Copertura vaccinale nei bambini a 24 mesi per una dose di vaccino
contro morbillo, parotite, rosolia (indicatore 1.2 della griglia LEA): ≥95%
Mantenimento tasso di copertura
Mantenimento tasso di copertura
Mantenimento tasso di copertura
Mantenimento tasso di copertura
Mantenimento tasso di adesione
Mantenimento tasso di adesione
Mantenimento tasso di adesione
Mantenimento tasso di adesione
Mantenimento tasso di adesione
Mantenimento tasso di adesione
Prosecuzione attività
Prosecuzione attività
Mantenimento %
Mantenimento %
Mantenimento valore
Mantenimento valore
Mantenimento %
Mantenimento %
C.3.3. Controlli sull'alimentazione animale: volume di attività minima dei
programmi di campionamento previsti dal PNAA (indicatore 3, allegato 9,
adempimento AAJ questionario LEA): ≥ 90% dei programmi di campionamento
con almeno il 95% dei campioni svolti per ciascun programma
Mantenimento %
Mantenimento %
C.3.4. Percentuale di allevamenti controllati per la Tubercolosi, Brucellosi,
Leucosi (indicatore 2 adempimento AAJ questionario LEA 2015) :≥ 99,80%
Mantenimento %
Mantenimento %
C.4.1. % di dimissioni ultra 75enni visitati a domicilio entro 2 giorni dalla
dimissione: ≥ 10%
Mantenimento %
Mantenimento %
Mantenimento %
Mantenimento %
Conferma trend
Conferma trend
C.5.1. Rispetto della durata accesso in Pronto Soccorso inferiore a 4 ore
secondo quanto previsto dal DGR 1513/2014: 90° percentile degli accessi entro
4 ore
Prosecuzione rispetto valore
Prosecuzione rispetto valore
C.5.2. Intervallo allarme-target dei mezzi di soccorso (indicatore 21 della griglia
LEA): ≤ 18 minuti
Rispetto valore
Rispetto valore
Rispetto standard
Rispetto standard
Mantenimento numero interventi
Mantenimento numero interventi
Prosecuzione azioni di miglioramento
Prosecuzione azioni di miglioramento
Prosecuzione rispetto valore
Prosecuzione rispetto valore
Mantenimento % di riduzione
Mantenimento % di riduzione
Prosecuzione attività di miglioramento
Prosecuzione attività di miglioramento
Mantenimento tempi di attesa al di sotto media
Mantenimento tempi di attesa al di sotto media
naz.le
Mantenimento tempi di attesa al di sotto media
naz.le
Mantenimento tempi di attesa al di sotto media
naz.le
naz.le
Mantenimento % di riduzione
Mantenimento % di riduzione
Mantenimento % di riduzione
Mantenimento % di riduzione
Mantenimento % di riduzione
Mantenimento % di riduzione
Prosecuzione attività
Prosecuzione attività
Prosecuzione attività
Prosecuzione attività
Mantenimento valore
Mantenimento valore
Mantenimento %
Mantenimento %
C.1.3. Copertura vaccinale per la vaccinazione antinfluenzale nell'anziano ≥ 65
anni (indicatore 1.3 della gliglia LEA): ≥ 75%
C.1.4. Adesione "corretta" per screening mammografico: ≥ 80%
C.1.5. Adesione "corretta" per screening citologico: ≥ 60%
C.1.6. Adesione "corretta" per colon-retto: ≥ 65%
C.1.7. Rispetto della programmazione regionale tesa al miglioramento degli
stili di vita (4 indicatori: fumo, eccesso ponderale, alcol, sedentarietà)
C.2
C.3
C.4
Raggiungimento della percentuale del 5%
C.2.1. Unità locali oggetto di intervento ispettivo dello SPISAL aziendale
delle unità locali oggetto di intervento
(indicatore 4 Griglia LEA): ≥ 5%
ispettivo dello SPISAL aziendale
Implementazione Piani di sicurezza
alimentare
Integrazione ospedale - territorio
C.5
Aderenza alle disposizioni operative per
l'attività di Pronto soccorso DGR
1513/2014
C.6
Rispetto degli standard minimi per
volumi ed esiti secondo il DM 70/2015
C.7
Qualità dell'assistenza ospedaliera
C.3.1. Controlli sanitari svolti negli esercizi di commercializzazione e
somministrazione di alimenti: % di ispezioni e campionamenti effettuati sul
totale dei programmati (indicatore 6.2 griglia LEA): ≥ 160
C.3.2. Contaminanti negli alimenti di origine vegetale: % dei campioni previsti i
cui esiti sono resi disponibili per l'invio all'EFSA nei tempi previsti (indicatore
6.3 griglia LEA): ≥ 90% in tutte le categorie previste
C.4.2. % di ultra75enni con almeno 8 accessi domiciliari nell'ultimo mese di
vita: ≥ 15%
C.4.3. Incremento del tasso di eventi assistenziali di
3 - 4° livello: 2016 > 2015
C.6.1. Rispetto degli standard minimi di volume e di esito
C.7.1. Numero di interventi annui per sala operatoria aperta 5 giorni a
settimana:
≥ 1.000
C.7.2. Miglioramento degli indicatori relativi all'attività di week surgery come
da DGR 2688/2014
C.7.3. Rispetto delle soglie di erogabilità in regime di ricovero ospedaliero (DGR
4277/2011 e s.m.)
C.7.4. Percentuale di DGR medici dimessi da reparti chirurgici: ≤ 15%
C.8
Qualità dell'assistenza ospedaliera: area
materno-infantile
C.8.1. Miglioramento degli indicatori di qualità dell'attività dei punti nascita
C.9.1. Tempi di attesa per int. Chir. di area oncologica: COMPETENZA IOV
C.9.2. Tempi di attesa per il ricovero chemioterapia: ONCOLOGIA SENZA P.L.
C.9
Qualità dell'assistenza ospedaliera: area
oncologica
C.9.3. Tempi di attesa per interventi per tumore al polmone (indicatore TAV
3.10 Rapporto SDO 2014): ≤ 23,10 gg. media naz.le
C.9.4. Tempi di attesa per interventi per tumore al colon retto (indicatore TAV
3.10 Rapporto SDO 2014): ≤ 21,50 gg. media naz.le
C.9.5. Tempi di refertazione anatomia patologica: COMPETENZA Azienda Osp.
Qualità dell'assistenza ospedaliera: area
C.10
medica
Conseguimento piena adempienza con
C.11
riferimento al Questionario LEA
C.12
C.13
Indicatori di appropriatezza prescrittiva
C.10.1. % ricoveri medici oltre soglia per i pazienti ≥ 65 anni (Patto per la salute
2010-2012) codice S.Anna C.14.4: ≤ 3%
C.10.2. % di ricoveri in area riabilitativa con degenza superiore alle soglie di
riabilitazione: ≤ 20%
C.10.3. % ricoveri in DH medico con finalità diagnostica (Patto per la salute 20102012) Codice indicatore S.Anna c.14.2): ≤ 15%
C.11.1. Implementazione delle attività finalizzate al raggiungimento del livello
di totale adempienza rispetto agli adempimenti previsti nel Questionario LEA
C.12.1. Aderenza agli indicatori di appropriatezza prescrittiva ad elevato
impatto economico della Regione Veneto
C.13.1. Tasso di segnalazioni (numero di segnalazioni ADR per milione di
abitanti):
≥ 500
C.13.2. Numero segnalazioni ADR sul totale ricoveri: COMPETENZA IOV-Az. Osp.
Sperimentazione clinica e aumento delle
C.13.3. Registri AIFA: chiusura delle schede di follow up per i farmaci sottoposti
segnalazioni ADR per farmaci e vaccini
a meccanismi di rimborso: COMPETENZA IOV - Azienda Osp.
C.13.4. Sperimentazione clinica: tempistica avvio studi clinici con farmaco
profit: COMPETENZA IOV - Azienda Osp.
C.13.5. Sperimentazione clinica: compilazione registro Regionale (0,5 punti
sottratti al C.13.1. per le Aziende sede del Comitato Etico): 100%
21
Piano triennale di valutazione degli obiettivi 2016-2018
Indicatori di
riferimento/target 2016
MACRO OBIETTIVI
Indicatore/target 2017
Indicatore/target 2018
Rispetto tetto di costo
Rispetto tetto di costo
Rispetto risultato
Rispetto risultato
OBIETTIVI AREA D - Equilibrio economico
D.1
Rispetto della programmazione regionale
D.1.1. Rispetto del tetto di costo: PERSONALE
sui costi del personale
D.2.1. Rispetto del risultato economico programmato
D.2.2. Variazione annuale del costo della produzione
(+imposte e tasse): < 0 (costi minori rispetto al 2015)
D.2
Rispetto trend di variazione (costi minori rispetto Rispetto trend di variazione (costi minori
al 2016)
rispetto al 2017 )
Equilibrio economico-finanziario
D.2.3. Soddisfazione degli indicatori sulla situazione economico - patrimoniale
D.2.4. Rispetto dei tempi di pagamento programmati
D.3
D.3.1. Rispetto del pro-capite pesato diretta classe A e H assegnato
D.3.2. Rispetto del tetto di costo: farmaceutica terr.le
D.3.3. Rispetto del tetto di costo: farmaceutica osp.
Rispetto della programmazione regionale
D.3.4. Rispetto del tetto di costo: Dispositivi medici
sui costi dei beni sanitari
D.3.5. Rispetto del tetto di costo: IDV
D.3.6. Rispetto del tetto di costo: assistenza integrativa
D.3.7. Rispetto del tetto di costo: assistenza protesica
D.4
D.4.1. Rispetto dei tetti assegnati agli erogatori privati di assistenza
Rispetto della programmazione regionale
specialistica (puri)
sui costi di acquisto di prestazioni
sanitarie da privati accreditatI
D.4.2. Rispetto dei tetti assegnati agli erogatori ospedalieri: non di competenza
D.5
Incremento della mobilità extraregionale D.5.1. Aumento del valore della mobilità attiva extraregionale per assistenza
attiva
ospedaliera: COMPETENZA IOV - Azienda Osp.
Mantenimento
Mantenimento
Rispetto tempi di pagamento programmati
Rispetto tempi di pagamento programmati
Rispetto costo pro-capite
Rispetto tetto di costo
Rispetto tetto di costo
Rispetto tetto di costo
Rispetto tetto di costo
Rispetto tetto di costo
Rispetto tetto di costo
Rispetto costo pro-capite
Rispetto tetto di costo
Rispetto tetto di costo
Rispetto tetto di costo
Rispetto tetto di costo
Rispetto tetto di costo
Rispetto tetto di costo
Rispetto tetti assegnati
Rispetto tetti assegnati
OBIETTIVI AREA E - Liste di attesa
E.1.1. Rispetto dei tempi di attesa Classe A: 90%
E.1
Piena implementazione delle modalità
organizzative ed erogative per il
contenimento dei tempi di attesa
secondo le disposizioni della DGR
320/2013
Rispetto dei tempi di attesa Classe A: 90% Rispetto dei tempi di attesa Classe A: 90%
E.1.2. Rispetto dei tempi di attesa Classe B: 90%
Rispetto dei tempi di attesa Classe B: 90% Rispetto dei tempi di attesa Classe B: 90%
E.1.3. Rispetto dei tempi di attesa Classe C: 100%
Rispetto dei tempi di attesa Classe C: 100%
Rispetto dei tempi di attesa Classe C: 100%
Prosecuzione attività
Prosecuzione attività
E.1.4. Rispetto Piano di riduzione dei tempi d'attesa aziendale
E.2
Ottimizzazione del numero di prestazioni E.2.1. Ottimizzazione del numero di prestazioni per abitante riducendo il tasso Mantenimento riduzione tasso di utilizzo Mantenimento riduzione tasso di utilizzo
per abitante
di utilizzo nelle branche fuori standard
nelle branche fuori standard
nelle branche fuori standard
E.3
Appropriatezza nell'accesso alle
prestazioni specialistiche
E.3.1. Verifica della presenza del quesito diagnostico
Prosecuzione attività
Prosecuzione attività
E.3.2. Predisposizione di azioni tese a migliorare l'appropriatezza nell'accesso
Prosecuzione attività
Prosecuzione attività
OBIETTIVI AREA F - Rispetto dei contenuti e tempistiche dei flussi informativi ricompresi nel Nuovo Sistema Informativo Sanitario
F.1
F.2
F.3
F.4
F.5
Completezza e tempestività del flusso
SDO
F.1.1. % SDO inviate sul totale delle SDO chiuse: COMPETENZA IOV - Azienda
Osp.
F.1.2. Risoluzione anomalie di registrazione del regime di ricovero
Prosecuzione attività
Prosecuzione attività
F.2.1. Raggiungimento del livello di digitalizzazione dei documenti clinici
Prosecuzione attività
Prosecuzione attività
previsto e attivazione delle notifiche verso il registry regionale
Firma digitale e notifiche al registry
F.2.2. Adeguamento dei sistemi aziendali alle specifiche regionali per il
Prosecuzione attività
regionale della creazione ed
recupero dei documenti clinici da parte dei MMG/PLS per la processazione
Prosecuzione attività
aggiornamento dei documenti clinici
automatica (nel caso di referti strutturati) dei risultati
F.2.3. % di indicizzazione del patient summery sul totale della popolazione
Mantenimento rispetto valore %
Mantenimento rispetto valore %
individuata: ≥ 30%
F.3.1. % ricette prescritte in modalità dematerializzata da prescrittori diversi da
Mantenimento rispetto valore %
Mantenimento rispetto valore %
Completamento del processo di
MMG/PLS: ≥ 95%
dematerializzazione della ricetta cartacea F.3.2. % ricette prescritte in modalità dematerializzata prese in carico ed
Mantenimento rispetto valore %
Mantenimento rispetto valore %
erogate con i servizi telematici (erogatori privati compresi): ≥ 95%
Qualità dei flussi informativi relativi ai
F.4.1. Rispetto simultaneo degli indicatori di qualità e completezza dei flussi
Mantenimento rispetto simultaneo indicatori Mantenimento simultaneo indicatori
beni sanitari
informatici relativi ai beni sanitari
Rispetto delle scadenze e della qualità
Rispetto delle scadenze e della qualità
F.5.1. Rispetto delle scadenze e della qualità nell'invio del nuovo flusso
informativo sulla residenzialità extraospedaliera
nell'invio flusso informativo
nell'invio flusso informativo
F.5.2. Attività propedeutiche al flusso della residenzialità e semiresidenzialità
Adempimenti in materia di gestione
extraospedaliera in area disabili
informatica della residenzialità
extraospedaliera (anziani e disabili) come F.5.3. Strutturazione della raccolta dei flussi informativi dai centri servizi per la
residenzialità extraospedaliera
da DGR Regionali
F.5.4. Adempimenti aziendali relativi al recepimento del Piano nazionale delle
demenze e raccolta dei flussi informativi per la costruzione del registro
regionale
F.5.5. Tempistica di emissione e pagamento dell'impegnativa di cura domiciliare
Prosecuzione svolgimento attività
Prosecuzione svolgimento attività
Mantenimento attività
Mantenimento attività
Prosecuzione attività
Prosecuzione attività
Rispetto tempistica
Rispetto tempistica
Successivamente la Regione Veneto con la DGR n. 543 del 26/4/2016 ad oggetto “obiettivi di salute e di
funzionamento assegnati alle Aziende/Istituti del SSR per l’anno 2016 dalla DGR 2072/2015:
precisazioni” specifica che ai Direttori Generali che rivestono l’incarico di Commissari sono assegnati gli
obiettivi della DGR 2072/2015 e l’obbligo di conseguire gli specifici e peculiari obiettivi assegnati ad ogni
Azienda commissariata nel decreto di nomina del Direttore Generale. Per questa Azienda l’obiettivo
assegnato corrisponde alla realizzazione di una struttura, con bunker interni, per lo svolgimento di
attività assistenziale di radioterapia con assegnazione della gestione della stessa all’Istituto Oncologico
Veneto da realizzarsi nel biennio 2016 – 2017.
22
Piano triennale di valutazione degli obiettivi 2016-2018
3.5 DAGLI OBIETTIVI STRATEGICI AGLI OBIETTIVI OPERATIVI
I principali ambiti di intervento/attività definiti per il perseguimento degli obiettivi assegnati al Direttore
Generale con DGR 2072/2015 vengono di seguito esplicitati:
• Osservanza delle linee guida ed indirizzi in materia di controllo e di programmazione
dell’organizzazione degli uffici
L’Adeguamento dell’organizzazione distrettuale secondo quanto previsto dalla L.R. n.23/2012 è
rappresentato dallo svolgimento delle azioni di mantenimento dello sviluppo del modello di Centrale
Operativa e delle azioni di sviluppo e attivazione delle Medicine di Gruppo Integrate.
Parimenti l’adeguamento dell’organizzazione ospedaliera agli indirizzi previsti dalla L.R. n.23/2012
sarà realizzato attraverso il mantenimento del tasso di ospedalizzazione al di sotto del 135 ‰ e la
prosecuzione o attivazione di modelli assistenziali definiti (ad es.rete oncologica ).
• Corretta ed economica gestione delle risorse attribuite ed introitate.
Risulta necessario proseguire su percorsi già intrapresi quali l’utilizzo di prezzi minori o uguali al
prezzo unitario di riferimento regionale (ove presente) nell’acquisizione di beni e servizi e
l’applicazione delle politiche di Autoassicurazione. Sinergicamente risulta parimenti indispensabile
continuare a proseguire le attività di sviluppo del Percorso di Prevenzione della corruzione
(L.190/2012). Con particolare riferimento a quest’ultimo aspetto l’Azienda ha già provveduto alla
nomina del Responsabile Aziendale della Prevenzione della Corruzione ai sensi della Legge 6
novembre 2012, n.190.e, contestualmente, di un gruppo di lavoro formato da 5 Referenti che già
operano in accordo con il Responsabile medesimo, sia per la stesura ed aggiornamento del Piano
triennale di prevenzione, sia per la sua pratica applicazione.
L’analisi svolta dal Gruppo di lavoro ha avuto come riferimento le aree di rischio individuate dalla
Legge n.190/2012 e ritenute dalla norma comuni a tutte le amministrazioni:
o Processi finalizzati all’acquisizione e alla progressione del personale;
o Processi finalizzati all’affidamento di lavori, servizi e forniture nonché all’affidamento di ogni
altro tipo di commessa o vantaggi pubblici disciplinato dal D.Lgs. n.163/2006;
o Processi finalizzati all’adozione di provvedimenti ampliativi della sfera giuridica dei destinatari
privi di effetto economico ed immediato per il destinatario;
o Processi finalizzati all’adozione di provvedimenti ampliativi della sfera giuridica dei destinatari
con effetto economico ed immediato per il destinatario.
È stato quindi determinato il livello di rischio mediante l’applicazione degli indici di probabilità ed
impatto previsti dal Piano Nazionale Anticorruzione. Sono state quindi definite, in collaborazione con
i referenti dei singoli processi, le misure atte a ridurre il rischio con riferimento ai processi che hanno
riportato una valutazione complessiva pari a “8-9-10-11” ossia “moderato-rilevante-elevato-critico”.
Per il triennio 2016-2018, in conformità a quanto previsto dalle linee guida di aggiornamento del
Piano Nazionale Anticorruzione di cui alla Determinazione n. 12 del 28 ottobre 2015, si dovrà
proseguire nell’ulteriore sviluppo di azioni che prevedano interventi sia in aree di rischio generali
(personale,contratti, incarichi e nomine, gestione delle entrate, delle spese e del patrimonio,
vigilanza, controlli), sia in aree di rischio specifiche (attività libero-professionale, liste di attesa,
rapporti contrattuali con privati accreditati, farmaceutica dispositivi e altre tecnologie di ricerca,
attività conseguenti al decesso in ambito ospedaliero). A tale scopo il Gruppo di Lavoro ha definito
una serie di azioni di miglioramento, i relativi indicatori e i target da inserire ex novo nel Piano
Triennale di Prevenzione della Corruzione 2016-2018 e quelli da affiancare a quanto già previsto con
riferimento agli ambiti più sopra richiamati.
23
Piano triennale di valutazione degli obiettivi 2016-2018
La necessità di monitorare l’applicazione di tali misure al fine di verificarne l’efficacia e, quindi, la
successiva messa in atto di ulteriori strategie di prevenzione, comporta la circostanza, per altro
normativamente prevista, di consolidare la connessione tra sistema di valutazione della
performance e sistema anticorruzione. Per tale motivo anche nella scheda di budget per l’anno 2016
sarà presente l’elemento concernente l’attuazione delle attività di sviluppo del percorso di
Prevenzione della Corruzione. Altro elemento caratterizzante la scheda di budget è rappresentato
dall’obiettivo concernente il rispetto dei tempi previsti per la pubblicazione dei dati di competenza
come definiti nel programma triennale per la Trasparenza ed Integrità.
Una corretta ed economica gestione delle risorse non può prescindere dal mantenere e/o
modificare la struttura e l’organizzazione aziendale in modo idoneo alla raccolta di dati di attività e
di costo conformemente alle esigenze informative dettate dal sistema di contabilità analitica
standard regionale, unitamente all’esigenza di effettuare una costante verifica del modello di
alimentazione di tale sistema di rilevazione.
• Obiettivi di salute e funzionamento dei servizi
Occorre proseguire nelle attività relative alla copertura delle vaccinazioni già obbligatorie e
screening oncologici e, parimenti, a porre in essere le azioni volte al rispetto della programmazione
regionale tesa al miglioramento degli stili di vita. L’implementazione dei piani di sicurezza alimentare
verrà attuata attraverso un sistema di controlli che interesserà gli interventi negli esercizi di
commercializzazione e somministrazione di alimenti, i fattori contaminanti negli alimenti di origine
vegetale, l’alimentazione animale e gli allevamenti. Risulta, inoltre, necessario porre in essere azioni
volte all’integrazione Ospedale-Territorio al fine del raggiungimento dei valori percentuali previsti
per gli ultra 75enni visitati a domicilio entro 2 giorni dalla dimissione (≥ 10%) e per gli ultra 75enni
con almeno 8 accessi domiciliari nell’ultimo mese di vita (≥ 15%). La qualità dell’assistenza
ospedaliera sarà perseguita attraverso lo svolgimento e la messa in atto di numerose azioni tra cui
occorre menzionare il miglioramento degli indicatori relativi all’attività di week surgery, dell’area
materno-infantile, il contenimento dei DRG medici dimessi da reparti chirurgici (≤ 15%), la riduzione
rispetto al 2015 dei tempi di attesa per interventi chirurgici di area oncologica, il contenimento (≤
3%) dei ricoveri medici per pazienti ≥ 65 anni, il contenimento (≤ 20%) dei ricoveri in area riabilitativa
con degenza superiore alle soglie di riabilitazione.
Equilibrio Economico
Rispetto della Programmazione Regionale sui costi del Personale
Con DGR n.1905 del 23/12/2015 vengono fornite le disposizioni in materia di personale del SSR,
della specialistica ambulatoriale interna e del finanziamento dei contratti di formazione specialistica
per l’anno 2016. La DGR n.28 del 19 gennaio 2016 ha determinato il tetto di costo per il personale
dipendente relativo all’anno 2016. L’attento e costante monitoraggio del piano assunzionicessazioni, unitamente al prioritario impegno nel fornire sempre e comunque risposte ai bisogni
della collettività caratterizzate da efficacia ed appropriatezza, consentirà il rispetto del vincolo di
costo. Viene ulteriormente evidenziato come tra gli obiettivi di primaria importanza di gestione
ottimale delle risorse e di contenimento dei costi dell’Azienda, rientra la fruizione delle ferie, in
particolare si richiama la disposizione introdotta dall’art. 5, comma 8, del D. L. 95/2012, convertito
con Legge n.135/2012.
o
o Equilibrio economico-finanziario
Rappresenta il conseguente risultato dello sforzo di razionalizzazione e accrescimento di efficienza
24
Piano triennale di valutazione degli obiettivi 2016-2018
nell’impiego di tutti i fattori produttivi, indipendentemente dal fatto che siano o meno oggetto di
vincolo regionale, che consente, unitamente al trend di ricavo (non sempre dominabile), di:
• perseguire il pareggio di bilancio;
• ottenere una determinazione di costo del periodo t inferiore al periodo t-1;
• conseguire un valore soddisfacente degli indicatori relativi alla situazione economicopatrimoniale.
o Rispetto della Programmazione Regionale sui costi
Con DGRV n. 28 del 19/1/2016 sono stati fissati per l’anno 2016, al fine di perseguire l’equilibrio
economico-finanziario di sistema, i limiti di costo negli ambiti relativi all’assistenza farmaceutica
territoriale, all’erogazione farmaci, dispositivi medici, dispositivi medici diagnostici, all’assistenza
integrativa e all’assistenza protesica. Per il raggiungimento dell’obiettivo concernente il rispetto del
limite di costo pro-capite per assistenza farmaceutica convenzionata saranno poste in essere le
azioni per l’appropriatezza prescrittiva in collaborazione con la medicina generale implementando
sempre più la distribuzione dei farmaci alla dimissione, nonché la distribuzione per conto. Il 2016
vedrà la prosecuzione delle molteplici azioni (incontri mirati di studio circa i dati di costo di ogni
soggetto con analisi dettagliate della prescrizione farmaceutica) nei confronti di un gruppo di MMG
che costantemente fanno registrare un CMAp (costo medio assistibile pesato) molto superiore
rispetto alla media aziendale e al tetto regionale. Azioni che contribuiranno al raggiungimento del
limite sono rappresentate dalla prosecuzione dell’erogazione diretta da parte della Struttura
pubblica o attraverso la DPC di tutti i farmaci inseriti nel PHT, nonché dalla prosecuzione dello
svolgimento del servizio di erogazione diretta dei farmaci dopo visita specialistica e dopo dimissione
da ricovero.
Il rispetto del tetto di costo fissato a livello regionale (prodotti farmaceutici, dispositivi medici,
dispositivi IVD, assistenza integrativa, assistenza protesica) potrà essere conseguito attraverso la
razionalizzazione dei consumi, il miglioramento delle azioni di coordinamento tra
approvvigionamenti e gestione delle scorte e il loro utilizzo, nonché il miglioramento
dell’appropriatezza prescrittiva e dell’efficacia. Analoghe considerazioni possono essere svolte con
riguardo al rispetto del costo pro-capite assegnato con riferimento all’erogazione diretta di classe A
e H e all’AIR diabete, IRC e malattie metaboliche.
Gli obiettivi e i relativi indicatori sono indicati nell’allegato albero delle performance.
o Rispetto della programmazione regionale sui costi di acquisto di prestazioni sanitarie da privati
accreditati
Con DGR n.1923 del 23 dicembre 2015 sono state assegnate alle Aziende Ulss le quote di budget per
il biennio 2016-2017 per l’acquisto di prestazioni sanitarie da privati accreditati per i cittadini
residenti in Veneto. Il rispetto di tale limite, congiuntamente e sinergicamente a tutti gli altri vincoli
economico-finanziari, contribuisce alla sostenibilità del sistema socio-sanitario regionale.
• Liste di attesa
Perseguimento anche per l’anno 2016 della piena implementazione delle modalità organizzative ed
erogative per il contenimento dei tempi di attesa secondo la DGR n.320/2013 e la DGR n.2691/2014.
È necessario continuare a procedere con la diffusione delle disposizioni in merito alla corretta
modalità prescrittiva, adottare o stendere i protocolli sulle condizioni di accesso per classi di priorità,
attuare opportuni feed-back con i medici prescrittori, lavorare sull’analisi delle prestazioni da
25
Piano triennale di valutazione degli obiettivi 2016-2018
acquistare da altri produttori. Per quanto concerne l’ottimizzazione del numero di prestazioni
specialistiche per abitante risulta necessario migliorare l’appropriatezza prescrittiva, anche
attraverso il coinvolgimento della medicina generale ponendo in essere tutte le azioni volte al
mantenimento del valore sottosoglia (n.4 prestazioni per abitante) e al decremento del tasso di
utilizzo nelle branche fuori standard. Risulta necessaria la predisposizione di azioni tese al
miglioramento dell’appropriatezza nell’accesso alle prestazioni specialistiche congiuntamente alla
verifica circa la presenza del quesito diagnostico.
• Rispetto dei contenuti e delle tempistiche dei flussi informativi ricompresi nel Nuovo Sistema
Informativo Sanitario.
Tale obiettivo è fortemente condizionato dall’evoluzione del sistema informativo aziendale; in ogni
caso va garantita, come esplicitamente previsto dalla DGRV 3140/2010, la tempestività e la
completezza dei flussi informativi nei confronti della Regione e del Ministero. Il raggiungimento
dell’obiettivo dipende dalla forte responsabilizzazione delle unità operative addette all’erogazione
dei servizi, dalla tempestività e chiarezza della documentazione alla base della rilevazione
informatica. Rispetto a questo punto specifico è prevista una modalità di controllo a campione sulla
qualità delle informazioni registrate sul supporto cartaceo. I tempi di produzione delle informazioni
devono essere conformi alle previsioni ministeriali, regionali e aziendali.
A ciò si accompagnano il mantenimento e lo sviluppo delle azioni concernenti:
o la firma digitale e le notifiche al registry regionale della creazione ed aggiornamento dei
documenti clinici;
o il completamento del processo di dematerializzazione della ricetta cartacea;
o la qualità dei flussi informativi relativi ai beni sanitari attraverso il rispetto simultaneo dei
relativi indicatori di qualità e completezza;
o
il rispetto delle scadenze e della qualità nell’invio del nuovo flusso informativo sulla
residenzialità extraospedaliera;
o
la strutturazione della raccolta dei flussi informativi dei centri servizi per la residenzialità
extraospedaliera.
• Qualità e Accreditamento
Programmazione e svolgimento del processo di accreditamento di tutte le strutture aziendali.
• Le attività di formazione.
Le attività di formazione devono essere coerenti con quanto previsto nel piano di formazione
aziendale. In particolare costituisce impegno dell’azienda nei confronti degli operatori, promuovere
e tutelare forme di attuazione del processo di valorizzazione delle risorse umane, mediante lo
sviluppo delle conoscenze professionali e culturali dei dipendenti e del personale convenzionato.
Costituisce obiettivo aziendale il progressivo avanzamento delle culture professionali, in maniera
tale da garantire il continuo miglioramento delle problematiche connesse alla salute della
popolazione.
I progetti di formazione e di aggiornamento sono elaborati attraverso il coinvolgimento delle
responsabilità e delle competenze presenti in Azienda, in conformità con quanto previsto in
proposito dalla contrattazione integrativa e dal piano della formazione.
• Benessere organizzativo
Nella logica di empowerment interessante sia l’aspetto individuale che organizzativo di chi opera
all’interno dell’azienda, si inseriscono a pieno titolo tutte le iniziative atte a misurare il grado di
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Piano triennale di valutazione degli obiettivi 2016-2018
soddisfazione presente. La scheda di budget prevede una serie di azioni per la misurazione del
benessere organizzativo, per l’identificazione di correttivi delle situazioni di stress.
ULTERIORI OBIETTIVI AZIENDALI
Gli obiettivi assegnati dalla Regione saranno declinati alle singole Unità Operative in sede di
contrattazione di budget, unitamente a ulteriori obiettivi aziendali, sia di carattere trasversale che
particolare, aventi sia funzione propedeutica al raggiungimento dei targets regionali, sia funzione di
rispondere ad esigenze di risoluzione di criticità peculiari della singola struttura. Con particolare
riferimento all’anno 2016 si riportano di seguito alcuni ulteriori obiettivi a carattere trasversale
rinviando la trattazione completa a quanto riportato nel Documento di Direttive per la redazione del
Documento di Budget anno 2016.
Gli obiettivi aziendali a valenza trasversale possono essere così riassunti:
o rilevazione informatizzata delle giacenze di beni sanitari e non sanitari;
o gestione del Personale: riduzione ferie maturate e non godute e rispetto delle indicazioni e del
budget relativo alle ore straordinarie;
o rilevazione del livello di benessere organizzativo attraverso la somministrazione di apposito
questionario;
o svolgimento delle attività necessarie al rinnovo dell’ accreditamento istituzionale dell’Azienda ai
sensi della L.R. 22/2002.
27
Piano triennale di valutazione degli obiettivi 2016-2018
CAPITOLO 4 IL CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE
Il ciclo di gestione della performance previsto dall’art. 4, comma 2 del D.Lgs. n. 150/2009, ovvero il
ciclo di gestione della valutazione dei risultati di cui alla lett. c) dell’allegato A alla DGR n. 2205/2012, è
articolato nelle seguenti fasi:
a) definizione e assegnazione degli obiettivi che si intendono raggiungere, dei valori attesi di risultato
e dei rispettivi indicatori;
b) collegamento tra gli obiettivi e l’allocazione delle risorse;
c) monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi;
d) misurazione e valutazione della performance ,organizzativa e individuale;
e) utilizzo dei sistemi premianti, secondo criteri di valorizzazione del merito in coerenza con i vigenti
CC.CC.NN.LL. e con i contratti integrativi aziendali;
f) rendicontazione dei risultati ai competenti organi esterni, ai cittadini, ai soggetti interessati, agli
utenti ed ai destinatari dei servizi.
Qui di seguito sono descritti analiticamente, per ciascuna delle predette fasi, i processi gestionali e le
modalità operative in uso all’interno dell’Azienda.
a) DEFINIZIONE E ASSEGNAZIONE DEGLI OBIETTIVI CHE SI INTENDONO
RAGGIUNGERE, DEI VALORI ATTESI DI RISULTATO E DEI RISPETTIVI
INDICATORI
Programmazione
La Regione Veneto, con deliberazione di giunta, assegna gli obiettivi annuali o pluriennali di interesse
regionale ai Direttori Generali delle Aziende Sanitarie. Conseguentemente e sulla base di tali indicazioni
la Direzione Strategica, attraverso il Piano della Performance:
o definisce gli indirizzi e gli obiettivi strategici ed operativi, nonché gli indicatori per la
misurazione e valutazione dei risultati organizzativi;
o fornisce indicazioni relativamente alla metodologia del processo di budget, alla struttura
organizzativa e al sistema informativo contabile ad esso collegato.
Gli obiettivi di interesse regionale, nel corso di questi ultimi anni, hanno assunto una posizione
preminente nella programmazione annuale delle attività delle articolazioni aziendali, e pertanto le
negoziazioni di budget ed il contenuto del documento di budget riguardano in maniera rilevante gli
obiettivi di emanazione regionale. Sono altresì oggetto di negoziazione ulteriori obiettivi individuati nei
documenti di programmazione locale e di stretta emanazione aziendale. La predisposizione del
Documento di Direttive (art. 14 L.R. n. 55/94) rappresenta il punto di riferimento in termini di obiettivi,
linee guida, criteri, vincoli e parametri per la formulazione del budget. Il Piano della Performance viene
definito entro il mese di gennaio del primo anno di riferimento, mentre il Documento di Direttive viene
definito, di norma, entro il periodo gennaio-febbraio dell’anno di riferimento. Entrambi i documenti
sono pubblicati sul sito istituzionale.
Il Processo Di Budgeting
L’Azienda adotta la metodica di budget come previsto dall’Atto aziendale adottato con deliberazione
n.939 del 21/09/2011, successivamente modificata con deliberazione n.80/2014.e n.353/2014, quale
anello di congiunzione tra programmazione economico-finanziaria e ciclo della performance attraverso
il binomio risorse impiegate-risultati raggiunti rispetto agli obiettivi prefissati.
Attraverso la metodica di budget è possibile definire obiettivi di carattere operativo che costituiscono
28
Piano triennale di valutazione degli obiettivi 2016-2018
una sorta di tappe intermedie, da raggiungere tendenzialmente nel breve periodo, rispetto ai
programmi di azione formulati in precedenza; tali obiettivi rappresentano non di rado la più utilizzata
base di valutazione delle performance organizzative e sono disaggregati in funzione delle responsabilità
attribuite. Grazie al processo di budgeting si procede ad una precisa ed articolata allocazione delle
risorse disponibili; vengono messe in atto scelte di carattere operativo in relazione al grado di utilizzo
della capacità produttiva disponibile, ai livelli di impiego delle risorse, al coordinamento delle differenti
unità organizzative; si procede a valutare la fattibilità economica, finanziaria e tecnica dei programmi di
azione in precedenza delineati.
Un corretto svolgimento del processo di budgeting consente pertanto di:
• realizzare un efficace coordinamento tra le differenti unità organizzative;
• programmare/prevedere la situazione organizzativa futura riorientando, se il caso, strategie e
programmazione;
• motivare le unità organizzative interessate;
• costituire un’importante esperienza di sviluppo professionale per le persone coinvolte nel
processo;
• identificare significativi parametri di riferimento per la valutazione delle performance delle unità
organizzative;
• responsabilizzare managers, professionisti, collaboratori ed operatori;
• razionalizzare l’allocazione delle risorse;
• sviluppare l’accountability.
Il processo di budgeting non si risolve esclusivamente in una quantificazione economico-finanziaria dei
programmi bensì costituisce una fondamentale occasione per definire obiettivi per i differenti Centri di
Responsabilità; si tratta quindi di un processo che va interpretato in una duplice valenza: tecnico
contabile ed organizzativa.
Il processo di budgeting non deve produrre numeri ma comportamenti. I Dirigenti responsabili delle
Unità Operative Complesse (Centri di Responsabilità), sulla scorta delle linee strategiche individuate
dalla Direzione Aziendale e dei correlati obiettivi aziendali specificatamente elaborati per ciascuna U.O.,
dovranno esaminare i contenuti, condividerne gli scopi e le azioni, valutarne la fattibilità assumendosi
formalmente l’impegno alla realizzazione. Il Direttore di Dipartimento dovrà, come negli anni scorsi,
assumere il ruolo critico di coordinatore, promotore e volano per innescare comportamenti propositivi
e sinergici finalizzati al raggiungimento degli obiettivi aziendali.
La negoziazione degli obiettivi è condizionata alle risorse disponibili, in termini di:
• risorse umane (personale dipendente in termini di numero di risorse ma altresì di ricorso ai vari
istituti contrattuali: lavoro straordinario, acquisto di prestazioni) a contratto, in convenzione, in
consulenza;
• risorse materiali (beni sanitari, servizi sanitari, noleggi area sanitaria)
• attrezzature e tecnologie.
All’interno di tale processo, la scheda di budget (all.2) costituisce lo strumento operativo di supporto
nella quale sono esplicitati gli obiettivi che si intendono perseguire e le risorse a disposizione. Gli
obiettivi da perseguire, definiti da appositi atti regionali, vengono declinati distinguendo le prospettive
di seguito indicate:
a) economico-finanziaria: sono essenzialmente rappresentati dal rispetto del budget relativo a fattori
produttivi dominabili (beni sanitari, servizi sanitari, noleggi area sanitaria) tenendo a riferimento i
limiti definiti a livello regionale. Il quadro delle risorse assegnate costituisce un allegato della scheda
di Budget;
29
Piano triennale di valutazione degli obiettivi 2016-2018
b) portatori di interessi: in tale dimensione vengono riepilogati gli obiettivi volti al miglioramento delle
risposte ai bisogni dell’utenza nonché del livello di fruibilità dei servizi offerti. Gli obiettivi, le azioni, i
risultati attesi e gli indicatori di riferimento, oltre al peso assegnato, saranno oggetto di apposito
allegato di dettaglio alla scheda di budget;
c) processi interni: operativi e di innovazione. Sono riassunti gli obiettivi il cui risultato atteso influisce
su modifiche strutturali, di processo e organizzazione al fine di accrescere l’efficienza delle attività in
stretta connessione con l’efficacia e la qualità delle stesse. Sarà data attenzione al mantenimento e
sviluppo di strumenti idonei al miglioramento dei rapporti di collaborazione e di scambio interni ed
esterni all’ospedale favorendo processi di integrazione e coordinamento tra unità operative che
partecipano, seppur con professionalità differenti, alla realizzazione di un percorso di diagnosi e
cura. Gli obiettivi, le azioni, i risultati attesi e gli indicatori di riferimento, oltre al peso assegnato,
saranno oggetto di apposito allegato di dettaglio alla scheda di budget;
d) apprendimento e crescita: sviluppo del capitale umano, informativo e organizzativo. Tale
prospettiva comprende, innanzitutto, gli obiettivi di sviluppo dei sistemi contabili-gestionali, di
controllo volti alla possibilità di disporre sia di strumenti per la fornitura di dati a livello centrale
caratterizzati da uniformità di contenuti secondo regole consolidate e condivise, sia di mezzi atti al
miglioramento dell’azione amministrativa attraverso l’eliminazione di eventuali malfunzionamenti
della stessa. Sono ricompresi, altresì, obiettivi di gestione del personale dettati in modo
imprescindibile da vincoli previsti sia a livello nazionale che regionale. Gli obiettivi, le azioni, i
risultati attesi e gli indicatori di riferimento, oltre al peso assegnato, saranno oggetto di apposito
allegato di dettaglio alla scheda di budget.
Le UU.OO. dovranno affrontare a priori i problemi che potranno sorgere nei rapporti reciproci
cercando, nel contempo, delle modalità per armonizzare la propria azione. Il Budget diventa quindi
anche lo strumento per assicurare che gli obiettivi e le decisioni dei singoli Centri di Responsabilità non
siano in contrasto tra loro. Le fasi previste nel processo di budget sono dettagliatamente illustrate nella
POA-DA-CG-01 “Procedura per la formulazione dei documenti di programmazione”.
La UOC Controllo di Gestione, sulla base del Documento delle Direttive e di quanto previsto nel
presente documento, predispone le schede di budget per ogni centro di responsabilità con evidenza
degli obiettivi e dei pesi non negoziabili. Le schede di budget sono inviate ai direttori di DipartimentoDistretto e ai titolari dei Centri di Responsabilità.
A questo punto si avvia la negoziazione di budget: la Direzione Aziendale incontra i direttori di
dipartimento e di struttura complessa per addivenire ad un sistema condiviso di obiettivi, partendo
dalle schede di budget e tenendo conto delle proposte integrative, modificative e rettificative. La fase si
conclude con la sottoscrizione della scheda di budget: le schede di budget vengono sottoscritte dalla
Direzione Aziendale, dal direttore di dipartimento-distretto e dal titolare di centro di responsabilità. La
negoziazione avviene, di norma, nel periodo febbraio-marzo dell’anno di riferimento.
L’esito della negoziazione tra direzione, struttura/dipartimenti e unità operative e degli incontri
all’interno dell’unità operativa è formalizzata secondo uno schema tipo che prevede obbligatoriamente
la sottoscrizione da parte dei partecipanti quale elemento certificante la presenza. Tra gli obiettivi ne è
previsto almeno uno che riguarda la dimensione della qualità. I Direttori di Dipartimento, i Direttori di
Unità Operativa Complessa o Responsabili di Unità semplice Dipartimentale assegnano ai dirigenti di
afferenza e al personale del comparto gli obiettivi, i connessi indicatori e risultati attesi che saranno
utilizzati per la misurazione e valutazione della performance organizzativa. Di tale attività viene dato
conto alla Direzione Aziendale mediante stesura e invio di apposito verbale di riunione.
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Piano triennale di valutazione degli obiettivi 2016-2018
Le Schede Di Budget: Alcuni Esempi
Nell’allegato 2 è riportato un esempio di scheda di budget 2016 con i relativi allegati.
b) COLLEGAMENTO FRA OBIETTIVI E ALLOCAZIONE DELLE RISORSE
Tutte le articolazioni aziendali sono chiamate a tendere nel breve periodo ad una costosità in linea con
quanto indicato dalla Regione Veneto la quale sta continuando nel percorso volto ad una sostanziale
riduzione dei costi del sistema che ha visto l’approvazione della DGR n. 715/2012 e, a seguito del D.L. n.
95/2012, della DGR n. 1670/2012. Ulteriori provvedimenti in tal senso sono rappresentati dalla DGR
n.2864/2012,n. 2621/2012 e DGRV 24/12/2012 n. 154/CR di riparto provvisorio delle risorse finanziarie
alle Aziende sanitarie del Veneto per gli esercizi 2013, 2014 e 2015 per l’erogazione dei livelli essenziali
di assistenza e definizione dei livelli obiettivo dei risultati di esercizio, nonché la DGR n.1169/2015:
disposizioni attuative articoli da 9 bis a 9 octies del D.L. n.78/2015 (Spending review) e la DGR n.
2154/2015 “DGR 24/12/2012 n.154/CR e DGR 29/12/2014 n.2718.Assegnazione definitiva alle Aziende
Sanitarie del Veneto delle risorse finanziarie per l’erogazione dei livelli essenziali di assistenza per
l’esercizio 2015.”
Con DGR n.2072/2015 sono stati determinati gli obiettivi di salute e di funzionamento dei servizi per le
Aziende Ulss del Veneto, l’Azienda Ospedaliera di Padova, l’Azienda Ospedaliera Universitaria Integrata
di Verona e per l’IRCSS “Istituto Oncologico Veneto” per il 2016. Tali obiettivi saranno perseguiti
compatibilmente con i tetti di costo stabiliti dalla Regione Veneto con DGR n.28 del 19 gennaio 2016.
Con riferimento al riparto del FSR (quota capitaria e finanziamento a funzione) viene di seguito data
rappresentazione del confronto tra assegnazione definitiva per gli esercizi 2014 e 2015 e l’assegnazione
per l’esercizio 2016:
RIPARTO FONDO SANITARIO REGIONALE
Riparto per quota
capitaria
Finanziamento a
funzione
Finanziamento
dei livelli di
assistenza
Esercizio 2014
€ 283.644.336
€ 2.043.387
€ 285.687.723
Esercizio 2015
€ 283.686.093
€ 2.664.560
€ 286.350.653
Esercizio 2016
€ 283.688.523
€ 3.508.815
€ 287.197.338
Diff. 2016 vs 2015
€ 2.430
0,001%
€ 844.255
31,68%
€ 846.685
0,30%
Diff. 2016 vs 2014
€ 44.187
0,02%
€ 1.465.428
71,72%
€ 1.509.615
0,53%
Da quanto sopra si evince che l’Azienda si trova ad agire in un contesto caratterizzato dalla sostanziale
invarianza circa l’ammontare di risorse assegnate: +0,30% rispetto al 2015 e +0,53% rispetto al 2014.
La necessità di perseguire azioni di efficienza del sistema, al fine di garantirne la sostenibilità dello
stesso è ben rappresentata dall’andamento dei vincoli di costo fissati dalla Regione per gli esercizi 2014,
2015 e 2016 di cui viene data evidenza nel prospetto sottostante:
31
Piano triennale di valutazione degli obiettivi 2016-2018
2014
Prodotti Farmaceutici
ed emoderivati
Farmaceutica
Convenzionata
Dispositivi Medici
Dispositivi Diagnostici
Assistenza Integrativa
Personale
TOTALE
2015
LIMITI DI COSTO
2016
2016vs2014
%
2016vs2015
%
€ 13.428.171,00
€ 12.560.455,00
€ 11.382.151,00 -€ 2.046.020,00 -15,24% -€ 1.178.304,00 -9,38%
€ 23.071.183,00
€ 9.843.245,00
€ 720.919,00
€ 1.964.283,00
€ 92.334.000,00
€ 21.879.942,00
€ 9.197.845,00
€ 760.000,00
€ 1.678.234,00
€ 92.440.000,00
€ 21.228.240,00 -€ 1.842.943,00
€ 9.126.437,00
-€ 716.808,00
€ 621.000,00
-€ 99.919,00
€ 1.928.175,00
-€ 36.108,00
€ 92.747.000,00
€ 413.000,00
€ 141.361.801,00
€ 138.516.476,00
-7,99%
-7,28%
-13,86%
-1,84%
0,45%
-€ 651.702,00
-€ 71.408,00
-€ 139.000,00
€ 249.941,00
€ 307.000,00
-2,98%
-0,78%
-18,29%
14,89%
0,33%
€ 137.033.003,00 -€ 4.328.798,00 -3,06% -€ 1.483.473,00 -1,07%
Quanto sopra evidenzia la sensibile contrazione delle risorse a disposizione pari a -€ 4.328.798 (-3,06%)
con riferimento all’anno 2014 e a -€ 1.483.473 (-1,07%) con riferimento all’esercizio 2015.
Lo scenario economico-finanziario nel quale l’Azienda si trova ad operare risulta, inoltre, essere
caratterizzato da quanto previsto nella DGRV 24/12/2012 n. 154/CR relativamente ai livelli obiettivo dei
risultati di esercizio che risultano essere i seguenti:
esercizio 2013 pareggio di bilancio;
esercizio 2014 pareggio di bilancio;
esercizio 2015 pareggio di bilancio.
Si ritiene che anche gli esercizi futuri saranno contraddistinti dal medesimo livello obiettivo, stante la
costante scarsità di risorse e il conseguente rigore dei vincoli economici circa l’utilizzo delle stesse.
c) MONITORAGGIO IN CORSO DI ESERCIZIO E ATTIVAZIONE DI EVENTUALI
INTERVENTI CORRETTIVI
Il monitoraggio intermedio è fondamentale per il funzionamento dell’intero sistema al fine di assicurare
il perseguimento degli obiettivi. Mensilmente l’UOC Controllo di Gestione predispone e mette a
disposizione degli attori del processo di budget la reportistica finalizzata al controllo periodico del
budget relativo all’utilizzo delle risorse oggetto di negoziazione. Con frequenza trimestrale la
reportistica mensile viene integrata con i dati di attività del periodo e con il confronto con lo stesso
periodo infrannuale dell’anno precedente. Con periodicità che potrà variare in funzione delle
problematiche dell’unità operativa e delle esigenze della Direzione Aziendale viene approntata la
reportistica riguardante lo stato di avanzamento degli obiettivi di carattere quantitativo assegnati al
Direttore Generale. La reportistica ha una componente strutturata, che risponde ad un bisogno
informativo ordinario, e una personalizzata, che viene predisposta per necessità di analisi e/o per
indagare problematiche specifiche. Nel caso di eventi non previsti che possono rendere di difficile se
non impossibile realizzazione uno o più obiettivi di budget, si procede alla revisione del budget e si
ridefiniscono obiettivi e indicatori. A seguito dei controlli periodici il Direttore Generale, qualora ne
ravvisi l'opportunità e, in ogni caso, a fronte di situazioni di previsto squilibrio finanziario ed economico,
procede alla revisione del budget generale. L’attività di monitoraggio sull’utilizzo delle risorse impiegate
e sui risultati ottenuti consente di verificare che l’andamento della gestione sia in linea con gli obiettivi
previsti e, nel caso, adottare le misure correttive necessarie. Le risultanze di tale reportistica sono
oggetto di incontri con i singoli Responsabili di U.O., di norma a cadenza semestrale e formalizzati in
apposito verbale di riunione, o costituiscono argomenti all’ordine del giorno del Collegio di Direzione.
Con riferimento al monitoraggio mensile e trimestrale, le risultanze sono oggetto di pubblicazione nel
sito intranet aziendale. Con particolare riferimento al Budget di Centro ordinatore si precisa che il
budget assegnato ad inizio anno costituisce il limite di spesa ed il monitoraggio dello stesso avviene
32
Piano triennale di valutazione degli obiettivi 2016-2018
attraverso l’apposizione sulle proposte di deliberazione di un alert che consente alla Direzione e alla
Struttura ordinatrice interessata di conoscere lo stato di avanzamento del budget di spesa. Viene
predisposta apposita modulistica, da inviare a cadenza mensile ai vari Centri Ordinatori, con indicazione
del budget di spesa assegnato, dell’ammontare delle somme impegnate, dell’importo dell’ordinato
della disponibilità residua ad impegnare e ad emettere ordini.
d) MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA E
INDIVIDUALE
Il sistema di misurazione e valutazione dei risultati relativi alla performance è rivolto a tutto il personale
dipendente dell’Azienda. La performance è articolata in performance organizzativa e performance
individuale.
La Misurazione e Valutazione della Performance Organizzativa
La performance organizzativa include tutti gli ambiti di misurazione dell’apporto reso dall’Azienda,
complessivamente intesa. Particolare attenzione è posta:
• al livello di definizione della strategia, delle priorità e degli obiettivi e al loro conseguimento
attraverso indicatori, rilevanti e coerenti;
• all’attuazione dei Piani di attività annuali, ovvero la misurazione dell'effettivo grado di attuazione
dei medesimi, nel rispetto delle fasi e dei tempi previsti, degli eventuali standard qualitativi e
quantitativi definiti e del livello previsto di assorbimento delle risorse;
• all’efficienza nell’impiego delle risorse, con particolare riferimento al contenimento e alla riduzione
dei costi, nonché all’ottimizzazione dei tempi dei procedimenti amministrativi;
• allo sviluppo qualitativo e quantitativo delle relazioni con gli utenti, i cittadini, i soggetti interessati,
anche attraverso l’applicazione della trasparenza e dell’integrità, il rispetto delle misure di
prevenzione della corruzione, e lo sviluppo di forme di partecipazione e collaborazione;
• alla rilevazione del grado di soddisfazione dei destinatari delle attività e dei servizi anche attraverso
modalità interattive;
• alla quantità e alla qualità delle prestazioni e dei servizi erogati;
• alla modernizzazione e miglioramento dell’organizzazione e delle competenze professionali;
• alla promozione delle pari opportunità.
Nella valutazione della performance organizzativa sono misurati i risultati conseguiti dall’Azienda nel
suo complesso ed il contributo specifico della Direzione strategica, delle Strutture tecnico-funzionali,
dei Dipartimenti e delle UOC in staff alla direzione con riferimento agli obiettivi strategici, agli outcomes
e output, agli obiettivi operativi, organizzativi e di gruppo programmati per gli ambiti di valutazione.
Criteri E Metodi
Gli ambiti di valutazione sopra richiamati possono essere ricondotti a due principali aggregati:
• il grado di attuazione della strategia;
• lo stato di salute dell’Azienda.
Il Grado di Attuazione della Strategia
Ha l’obiettivo di verificare quanto l’Azienda realizzi la sua missione, secondo gli obiettivi strategici, gli
outcome e gli output approvati dalla direzione generale, mediante l’utilizzo di indicatori, di realizzazione
e di risultato rilevanti e coerenti con gli obiettivi stessi. Per questo macroaggregato, a livello
complessivo, gli indicatori rappresentativi della performance sono riconducibili a:
• logica;
33
Piano triennale di valutazione degli obiettivi 2016-2018
•
•
•
•
•
•
sviluppo della trasparenza, dell’integrità e delle misure di prevenzione della corruzione;
valorizzazione delle risorse umane;
grado di attuazione dei Piani di attività annuali (tempi, risorse, output);
rispetto degli eventuali standard di servizio, qualitativi e quantitativi, definiti;
ampliamento dell’accesso diretto ai dati e alle informazioni prodotte tramite web;
grado di soddisfazione dei destinatari rispetto ai risultati e ai servizi, anche attraverso modalità
interattive, e confronto con le committenze e i portatori di interessi.
Lo Stato di Salute Dell’amministrazione
Per questo macroaggregato gli indicatori rappresentativi della performance sono riconducibili a:
• efficienza nell’impiego delle risorse;
• riduzione dei costi nei limiti fissati dalla Regione Veneto
• implementazione dei piani e delle procedure finalizzate all’integrità e al contrasto della
corruzione; miglioramenti degli assetti organizzazione e delle competenze professionali.
Il sistema misura e valuta il conseguimento dei risultati ottenuti nell’anno attraverso un sistema di
indicatori. Gli indicatori ed i target riferiti agli obiettivi strategici, agli output e agli outcome, e agli
obiettivi operativi delle strutture tecnico funzionali, dei dipartimenti e delle UOC di staff dovranno
essere di natura e numero sufficienti a misurare e valutare i risultati ottenuti dall’Amministrazione nel
suo complesso rispetto agli ambiti valutativi previsti dalla normativa. Le fonti informative principali
sono costituite dal documento di direttive, dai rapporti di attività, dai sistemi e procedure di
monitoraggio, gestite dalle Direzione generale attraverso gli uffici amministrativi e i servizi trasversali di
supporto.
Misurazione e Valutazione
Il processo di misurazione e di valutazione dei risultati individuali è volto al miglioramento continuo
delle performance: il suo scopo non è la definizione di un giudizio, ma la definizione di azioni di
miglioramento, con riferimento sia alla performance individuale, sia all’efficacia del sistema nel suo
insieme. A tal fine, la misurazione non può essere concepita come attività puntuale, svolta solo all’inizio
e alla fine dell’anno, ma come un processo continuo caratterizzato da momenti di monitoraggio
intermedio, con una chiara identificazione dei soggetti deputati alla valutazione e degli ambiti e limiti di
ciascuno di essi. A tale scopo è prevista, di norma nei mesi di luglio e agosto, l’effettuazione di una
valutazione intermedia circa lo stato di raggiungimento degli obiettivi dell’anno in corso. A livello di
Unità Operativa viene misurato lo stato di avanzamento degli obiettivi di budget valutabili nel primo
semestre dell’esercizio corrente. Le risultanze sono comunicate ai Responsabili delle Unità Operative
Complesse e Semplici a valenza dipartimentale. La misurazione e valutazione finale viene effettuata
entro il mese di giugno dell’anno successivo da parte dei soggetti deputati.
L’attuale sistema di misurazione e valutazione dei risultati individuali si ispira per il personale del
comparto e delle aree contrattuali della dirigenza ad alcuni fondamentali principi:
• miglioramento della qualità dei servizi,
• crescita delle competenze professionali,
• trasparenza dell’azione amministrativa.
A questi principi fondamentali si aggiungono quelli di:
• imparzialità;
• celerità;
• puntualità;
34
Piano triennale di valutazione degli obiettivi 2016-2018
•
•
•
trasparenza dei criteri e dei risultati;
adeguata informazione e partecipazione del valutato anche attraverso la comunicazione e il
contraddittorio;
diretta conoscenza dell'attività del valutato da parte del soggetto che effettua la valutazione.
Gli Ambiti e i Destinatari
Gli ambiti di valutazione possono essere ricondotti a due principali aggregati:
•
Operativo (rispetto degli obiettivi di budget)
in questo ambito sono presi in considerazione gli obiettivi di budget definiti nella fase di
programmazione e indicati nella scheda di budget (cfr. allegato n. 2). L’attenzione è concentrata sui
risultati da conseguire nel periodo considerato;
•
Comportamenti organizzativi
in questo ambito sono prese in considerazione le diverse dimensioni organizzative e relazionali che
vengono espresse nello svolgimento del proprio lavoro (l’attenzione è concentrata sulla valenza
degli aspetti relazionali nel conseguimento delle prestazioni e sulla qualità del contributo e
l’impegno reso per la realizzazione degli obiettivi). Lo strumento di misurazione è rappresentato
dalla scheda di valutazione individuale che è strutturata in modo da misurare sia il raggiungimento
degli obiettivi sia i comportamenti.
La scheda individuale presenta differenze a seconda che si riferisca al personale della dirigenza o a
quello del comparto.
La scheda di valutazione annuale dei dirigenti ha caratteristiche diverse a seconda della tipologia
dell’incarico assegnato. Le schede di valutazione annuale sono di due tipologie: la scheda del
dirigente con incarico professionale (ai sensi dell’art. 27, comma 1 lett. c) e d) del CCNL 8/6/2000
(ossia incarico professionale di base e incarico professionale di studio, ricerca, consulenza e di alta
specializzazione) e la scheda del dirigente con incarico di direzione di Struttura ai sensi dell’art. 27,
comma 1 lett. a) e b) ossia dei direttori di struttura complessa, responsabile di unità operativa
semplice dipartimentale e unità operativa semplice articolazione interna di unità operativa
complessa.
Per i direttori di Distretto ed i direttori di Dipartimento la misurazione e la valutazione della
performance individuale concerne:
• Il raggiungimento, per quota parte, degli obiettivi strategici, dei relativi output e degli out come e
al raggiungimento degli obiettivi operativi riportati nella scheda di budget;
• Il raggiungimento degli obiettivi organizzativi assegnati all’ambito organizzativo di diretta
responsabilità, con attenzione agli obblighi di trasparenza e integrità e agli standard dei servizi;
• Il raggiungimento di eventuali specifici obiettivi individuali;
• Il raggiungimento di eventuali obiettivi di gruppo in relazione ad attività condivise con altre unità
organizzative;
• La capacita di contribuire alla definizione degli obiettivi e degli indicatori di performance relativi
all’ambito organizzativo di diretta responsabilità;
• La capacita di definizione degli obiettivi e degli indicatori di performance individuale per il
personale afferente all’ambito organizzativo di diretta responsabilità;
• La capacita di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata tramite una significativa
differenziazione dei giudizi;
• L’adempimento degli obblighi dirigenziali previsti dalla normativa vigente e al rispetto delle
35
Piano triennale di valutazione degli obiettivi 2016-2018
direttive della direzione;
• La qualità del contributo professionale e manageriale (comportamenti organizzativi) assicurato per
il raggiungimento della performance relative all’ambito organizzativo di diretta responsabilità.
Per i direttori di UOC ed i responsabili di struttura semplice dipartimentale la misurazione e
la valutazione della performance individuale concerne:
• Il raggiungimento degli obiettivi organizzativi assegnati all’ambito organizzativo di diretta
responsabilità e al raggiungimento degli obiettivi operativi riportati nella scheda di budget;
• Il raggiungimento di eventuali specifici obiettivi individuali;
• Il raggiungimento di eventuali obiettivi di gruppo in relazione ad attività condivise con altre unità
organizzative;
• La capacita di contribuire alla definizione degli obiettivi e degli indicatori di performance relativi
all’ambito organizzativo di diretta responsabilità;
• La capacita di definizione degli obiettivi e degli indicatori di performance individuale per il
personale afferente all’ambito organizzativo di diretta responsabilità;
• La capacità di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata tramite una significativa
differenziazione dei giudizi;
• L’adempimento degli obblighi dirigenziali previsti dalla normativa vigente e al rispetto delle
direttive della direzione;
• La qualità del contributo professionale e manageriale (comportamenti organizzativi) assicurato.
Per il restante personale la misurazione e la valutazione della performance individuale concerne:
•
•
•
•
il raggiungimento degli obiettivi operativi (di budget) assegnati all’Unità operativa di appartenenza;
il raggiungimento di eventuali obiettivi di gruppo assegnati all’Unità operativa di appartenenza;
il raggiungimento di specifici obiettivi individuali;
la qualità del contributo professionale assicurato alla performance dell’unita operativa di
appartenenza.
La funzione di misurazione e valutazione delle performance individua ruoli distinti dei valutatori ai
diversi livelli, e, in conformità a quanto previsto dalle disposizioni normative e contrattuali vigenti, ha
un approccio gerarchico. La responsabilità della valutazione del personale compete in relazione agli
incarichi dirigenziali ricoperti in coerenza con l’assetto organizzativo dell’Azienda così come definito
dall’Atto Aziendale. Pertanto il valutatore (direttore di UOC o Responsabile di UOSD) nonché superiore
gerarchico diretto del valutato ha la titolarità della valutazione, ovvero la responsabilità
dell’assegnazione degli obiettivi, della loro negoziazione e definizione e della valutazione finale. In
particolare la valutazione è svolta:
• dall’OIV con cadenza annuale. L’OIV misura e valuta i risultati di ciascuna struttura, dipartimento e
unità operativa nel loro complesso. Misura e valuta i risultati gestionali dei direttori di struttura
complessa e semplice e successivamente, sulla base delle proposte formulate da questi ultimi, il
raggiungimento degli obiettivi prestazionali quali quantitativi affidati a tutti gli altri dipendenti,
dirigenti e non, operanti nelle singole unità operative, nel rispetto della contrattazione collettiva
nazionale e aziendale. L’attività dell’OIV rappresenta una verifica metodologica, di attestazione
circa lo svolgimento del processo di valutazione secondo i requisiti richiesti; non valida i risultati, se
non eventualmente a campione al fine di verifica e valutazione del processo stesso e non esercita
la funzione di valutatore di seconda istanza.
36
Piano triennale di valutazione degli obiettivi 2016-2018
• dal Direttore Sanitario, dal Direttore Amministrativo, dal Direttore dei Servizi Sociali e della
funzione territoriale cui compete la valutazione della performance individuale per i direttori di
distretto e di dipartimento;
• dai direttori di distretto e di dipartimento cui compete la valutazione della performance individuale
dei responsabili delle unità operative a loro riferite e del personale a loro assegnato;
• dai direttori di UOC e responsabili UOSD cui compete la valutazione della performance individuale
del personale a loro assegnato.
Gli atti di valutazione finali con le relative motivazioni e debitamente sottoscritti dal valutatore e dal
valutato, a seguito dell’iter previsto, saranno trasmessi agli uffici competenti.
Per quanto non espressamente ivi previsto si rinvia ai CC.CC.NN.LL. e alla contrattazione integrativa.
e) UTILIZZO DEI SISTEMI PREMIANTI SECONDO CRITERI DI VALORIZZAZIONE DEL
MERITO
Personale del Comparto
L’apporto individuale del dipendente è valutato in relazione all’attività di servizio svolta ed ai risultati
conseguiti e verificati, nonché sulla base della qualità e quantità della sua partecipazione ai progetti e
programmi di produttività, escludendo ogni forma di automatismo in correlazione con il ciclo di
gestione della valutazione dei risultati, in attuazione dell’art. 4 comma 2 del D. Lgs. n. 150/2009 e s.m.i.
e della DGRV n. 2205 del 06 novembre 2011 (linee di indirizzo in materia di misurazione e valutazione
dei dipendenti del SSR e in materia di trasparenza applicative delle disposizioni del D.Lgs. n. 150 del
27.10.2009).
Personale Dirigente
Nell’ambito dell’assetto organizzativo dell’Azienda, sono presenti le seguenti posizioni dirigenziali
relative al personale medico e veterinario:
A) Direzione di strutture complesse
Direzione di Dipartimento
Direzione Medica Presidio Ospedaliero-Distretto
U.O. complessa
B) Direzione di strutture semplici
a valenza dipartimentale
articolazione interna di U.O.C.
C) Incarichi professionali
di collaborazione e supporto nella direzione e gestione di U.O.C.
di referente di servizio articolazione interna di U.O.C.
di alta specializzazione e complessità con rilevanti ambiti di autonomia
di funzioni di competenza specialistica (alta specializzazione)
D) Incarichi che comportano lo svolgimento di funzioni professionali qualificanti
E) Incarichi professionali di base
Gli incarichi di cui ai punti B e C possono essere conferiti solo a dirigenti in possesso di un anzianità >5
anni.
A decorrere dall’1.1.07 gli incarichi di cui al punto D possono essere conferiti solo a Dirigenti con
anzianità >5 anni e che abbiano superato positivamente la relativa verifica. Per coloro cui l’incarico è
stato attribuito prima di tale data, lo stesso viene mantenuto pur in carenza del requisito.
37
Piano triennale di valutazione degli obiettivi 2016-2018
Nell’ambito dell’assetto organizzativo dell’Azienda, sono presenti le seguenti posizioni dirigenziali
relative al personale sanitario non medico:
A) Direzione di strutture complesse
Direzione di Dipartimento
U.O. complessa
B)
Direzione di strutture semplici
a valenza dipartimentale
articolazione interna di U.O.C.
C)
Incarichi professionali
di collaborazione e supporto nella direzione e gestione di U.O.C.
di referente di servizio articolazione interna di U.O.C.
di alta specializzazione e complessità con rilevanti ambiti di autonomia
di funzioni di competenza specialistica (alta specializzazione)
D) Incarichi che comportano lo svolgimento di funzioni professionali qualificanti
E) Incarichi professionali di base Gli incarichi di cui ai punti B e C possono essere conferiti solo a
dirigenti in possesso di un’anzianità > 5 anni.
Nell’ambito dell’assetto organizzativo dell’Azienda, sono presenti le seguenti posizioni dirigenziali
relative al personale professionale, tecnico ed amministrativo:
A) Direzione di strutture complesse
Direzione di Dipartimento
U.O. complessa
B)
Direzione di strutture semplici
a valenza dipartimentale
articolazione interna di U.O.C.
C)
Incarichi professionali
di collaborazione e supporto nella direzione e gestione di U.O.C.
di referente di servizio articolazione interna di U.O.C.
di alta specializzazione e complessità con rilevanti ambiti di autonomia
di funzioni di competenza specialistica (alta specializzazione)
D)
E)
Incarichi che comportano lo svolgimento di funzioni professionali qualificanti
Incarichi professionali di base
Gli incarichi di cui ai punti B e C possono essere conferiti solo a dirigenti in possesso di un’anzianità >5
anni.
VALORE ECONOMICO DEGLI INCARICHI DIRIGENZIALI
Per quanto concerne la determinazione del valore economico delle posizioni, il sistema previgente,
basato su un coefficiente minimo e massimo, richiede di essere ripensato, alla luce dell’esperienza sin
qui maturata, semplificando il processo applicativo e garantendo certezza al valore della variabile
aziendale e conseguente onere economico a carico del fondo nonché per tener conto delle
determinazioni dei nuovi contratti, che hanno operato ex se una classificazione delle tipologie di
incarico e relativo valore economico.
38
Piano triennale di valutazione degli obiettivi 2016-2018
Nel nuovo sistema il valore economico delle diverse tipologie di posizioni dirigenziali è determinato,
entro i limiti massimi delle fasce economiche previste dall’art. 39 c. 10 del CCNL 8.6.2000, in base alla
categoria di incarico.
A ciascun dirigente è attribuito, a titolo di retribuzione di posizione l’importo corrispondente alla
minima unificata prevista dal CCNL in relazione alla tipologia di incarico, tenuto conto dell’esclusività o
meno del rapporto.
All’importo così determinato va aggiunta l’ulteriore quota, a titolo di variabile aziendale, specifica per
ciascuna tipologia di incarico, determinata in relazione alla disponibilità del fondo e alla categoria di
incarico, con riferimento ai trattamenti integrativi corrisposti con il previgente sistema; la variabile
aziendale non spetta nel caso in cui per effetto delle clausole di salvaguardia la retribuzione di posizione
garantita in base al CCNL sia di importo pari o superiore a quella complessiva prevista per l’incarico
(vale a dire minima unificata + eventuale differenza sui minimi + variabile aziendale).
f) RENDICONTAZIONE DEI RISULTATI AI COMPETENTI ORGANI ESTERNI,AI
CITTADINI, AI SOGGETTI INTERESSATI, AGLI UTENTI ED AI DESTINATARI DEI
SERVIZI.
La Relazione sulla Performance rappresenta il risultato finale del ciclo di gestione della performance; in
essa si dà evidenza a consuntivo, con riferimento all’anno precedente, dei risultati organizzativi e
individuali raggiunti rispetto agli obiettivi programmati e alle risorse impiegate, con rilevazione degli
eventuali scostamenti. Una volta elaborata e adottata con provvedimento del Direttore Generale entro
il 30 giugno di ogni anno, con riferimento al periodo precedente, viene inviata entro il medesimo
termine all’Organismo Indipendente di Valutazione per la validazione della stessa quale elemento che
costituisce:
• Il completamento del ciclo della performance con la verifica e la conseguente validazione della
comprensibilità, conformità e attendibilità dei dati e delle informazioni riportate nella
Relazione, attraverso la quale l’Amministrazione rendiconta i risultati raggiunti;
• L’atto che attribuisce efficacia alla relazione.
La Relazione, unitamente al documento di validazione, viene pubblicata sul sito web dell’Azienda, al
fine di assicurarne la massima diffusione e trasparenza con l’intento di favorire anche un processo
sinergico di confronto con le istituzioni e le componenti rappresentative della cittadinanza e dei
portatori di interessi in genere.
39
Piano triennale di valutazione degli obiettivi 2016-2018
CAPITOLO 5 - L’ORGANISMO INDIPENDENTE DI VALUTAZIONE
Con Deliberazione del Direttore Generale n. 185 del 28/02/2013 è stato costituito l’Organismo
Indipendente di Valutazione (O.I.V.) chiamato alla misurazione e valutazione dei risultati dei dirigenti e
di tutti gli altri dipendenti operanti nelle singole articolazioni aziendali. Con la Deliberazione n. 521 del
28/07/2016 si è provveduto alla conferma, fino al 31/12/2016, dell’Organismo indipendente di
Valutazione. In attuazione del D.Lgs. 27 ottobre 2009 n. 150 s.m.i. e della DGRV n. 2205/2012 all’OIV
compete la misura e la valutazione con cadenza annuale dei risultati di ciascun dipartimento e unità
operativa nel loro complesso nonché la misura e valutazione dei risultati gestionali dei dirigenti
apicali/responsabili e successivamente, sulla base delle proposte formulate da questi ultimi, il
raggiungimento degli obiettivi prestazionali quali-quantitativi affidati a tutti gli altri dipendenti, dirigenti
e non, operanti nelle singole unità operative e autonome, nel rispetto di quanto stabilito dalla
contrattazione nazionale ed integrativa e dalle indicazioni relative al ciclo di gestione dei risultati. Con
riferimento ai dirigenti, ivi compresi quelli apicali/responsabili, le proposte all’OIV sono formulate dai
soggetti indicati dalla seconda colonna della tabella 2 allegata alla DGR n.3415 del 29 novembre 2002
(in rapporto alle funzioni del valutato indicate nella prima colonna) contenente linee guida per la
predisposizione dell’atto aziendale. L’attività dell’OIV rappresenta una verifica metodologica, di
attestazione circa lo svolgimento del processo di valutazione secondo i requisiti richiesti; non valida i
risultati, se non eventualmente a campione al fine di verifica e valutazione del processo stesso e non
esercita la funzione di valutatore di seconda istanza.
L’OIV:
• Monitora il funzionamento complessivo del sistema della valutazione, della trasparenza e integrità
dei controlli interni. Comunica tempestivamente le criticità riscontrate alla direzione aziendale;
• Valida la Relazione sulla performance e ne assicura la visibilità attraverso la pubblicazione sul sito
istituzionale;
• Garantisce la correttezza dei processi di misurazione e valutazione, nonché dell’utilizzo dei premi
secondo quanto previsto dal D.Lgs. n.150/2009, dai contratti collettivi nazionali, dai contratti
integrativi, dai regolamenti interni all’amministrazione, nel rispetto del principio di valorizzazione
del merito e della professionalità;
• L’OIV predispone la Relazione annuale sul funzionamento complessivo del sistema di valutazione,
trasparenza e integrità dei controlli interni.
• Promuove e attesta l’assolvimento degli obblighi relativi alla trasparenza e all’integrità;
• Verifica i risultati e le buone pratiche di promozione delle pari opportunità.
L’OIV è un organo collegiale composto da tre membri di cui uno con funzioni di Presidente. La nomina
dei componenti e del Presidente spetta al Direttore Generale. L’OIV resta in carica per tre anni dalla
data di nomina.
L’OIV, per lo svolgimento di propri compiti, si avvale del supporto dell’U.O.C. Controllo di Gestione che,
al bisogno, si avvale di tutte le altre strutture interne all’Azienda che forniscono i necessari strumenti di
analisi e reporting e che, su precisa indicazione preventiva, effettuano le necessarie ed opportune
attività istruttorie. I risultati dell’attività dell’OIV sono riferiti periodicamente alla Direzione Generale. In
caso di criticità l’OIV provvede tempestivamente a fornire adeguata e tempestiva comunicazione alla
medesima Direzione Generale.
Le determinazioni assunte dall’OIV devono essere motivate così da garantire la necessaria trasparenza
dell’azione.
40
Piano triennale di valutazione degli obiettivi 2016-2018
CAPITOLO 6 - IL COMITATO UNICO DI GARANZIA
Con deliberazione n. 316 del 25 marzo 2011, è stato costituito il "Comitato Unico di Garanzia per le pari
opportunità, la valorizzazione del benessere di chi lavora e contro le discriminazioni", così come
stabilito dalla Legge n. 183 del 4 novembre 2010. Con deliberazione n.677 del 01/07/2015 si è
provveduto alla nuova nomina e al rinnovo del Comitato Unico di Garanzia secondo le previsioni
dell’art.57 del D.Lgs 30 marzo 2001, n.165. Il Comitato Unico di garanzia è un organismo che sostituisce,
unificandone le competenze, i Comitati per le Pari Opportunità e i Comitati Paritetici sul fenomeno del
mobbing.
Esso è costituito da componenti designati dalle organizzazioni sindacali maggiormente rappresentative
nell’Azienda e da un pari numero di componenti designati dalla Direzione Aziendale.
Con delibera n. 69 del 30.1.2013 è stato approvato il nuovo Codice di Condotta per la tutela della
dignità delle lavoratrici e dei lavoratori dell'Azienda ULSS 17.
Il Codice è una dichiarazione d'intenti per salvaguardare i diritti fondamentali ed inviolabili di libertà,
uguaglianza, salute e dignità delle persone che lavorano ed operano nell'Azienda. il Codice sancisce le
procedure di segnalazione, di prevenzione e di contrasto delle molestie e del mobbing in Azienda
attraverso l'introduzione della figura della Consigliera di Fiducia e di procedure di integrazione delle
azioni di competenza dei diversi attori istituzionali relative al benessere organizzativo aziendale.
Con delibera n.905 del 18/09/2015 l’azienda ha conferito un nuovo incarico individuale di Consigliere di
Fiducia.
CAPITOLO 7 - AZIONI PER IL MIGLIORAMENTO DEL CICLO DELLE
PERFORMANCE
Il piano delle performance riferito all’anno 2016, che avvia il ciclo di gestione delle performance per il
triennio 2016-2018, potrebbe essere oggetto di successive integrazioni o migliori definizioni. L’azienda
ULSS 17, nell’ottica del miglioramento continuo, si impegna alla revisione e all’aggiornamento anche in
funzione degli obiettivi regionali e della logica di fornire sempre risposte efficaci ed appropriate
all’utenza pur in uno scenario caratterizzato dalla scarsità di risorse e da rigorosi vincoli di bilancio.
41
PROSPETTIVA DEI
PORTATORI DI
INTERESSI
AREA STRATEGICA SOCIOSANITARIA
PROSPETTIVA
ECONOMICO FINANZIARIA
MISSION
PROSPETTIVA DEI
PROCESSI INTERNI:
OPERATIVI E DI
INNOVAZIONE
PROSPETTIVA DI
APPRENDIMENTO
E CRESCITA:
SVILUPPO DEL
CAPITALE UMANO,
INFORMATIVO E
ORGANIZZATIVO
AREA STRATEGICA
TECNICO-AMMINISTRATIVA
Garantire la tutela del diritto alla salute della comunità e della persona
attraverso l’uguaglianza e l’equità di accesso alle prestazioni, la libertà di
scelta, l’informazione e la partecipazione dei cittadini del territorio di
competenza
ALBERO DELLE PERFOMANCE (1/3)
ALBERO DELLE PERFORMANCE (2/3)
AREA STRATEGICA SOCIO SANITARIA
Riepilogo degli obiettivi strategici a valenza pluriennale
PROSPETTIVE
Prospettiva economicofinanziaria
Prospettiva dei portatori di
interessi
Prospettiva dei processi interni:
operativi e di innovazione
Prospettiva di apprendimento e
crescita: sviluppo del capitale
umano, informativo ed
organizzativo
OBIETTIVI STRATEGICI
D.1) Rispetto della
programmazione regionale sui
costi
Obiettivi operativi:
D.3.1., D.3.2., D.3.3., D.3.4.,
D.3.5., D.3.6., D.3.7.
A.a) Osservanza delle linee guida
ed indirizzi in materia di controllo
dell’organizzazione degli uffici
Obiettivi operativi:
A.2
D.2) Equilibrio economicofinanziario
Obiettivi operativi:
D.2 a - AZ 1
A.b) Osservanza linee guida ed
indirizzi in materia di
programmazione dell’organizzazione
degli uffici
Obiettivi operativi:
A.1- A.3
B.b) Corretta ed economica gestione
delle risorse attribuite ed introitate:
governo del sistema
Obiettivi operativi:
B.3
C.a) Obiettivi di salute: attività di
prevenzione
Obiettivi operativi:
C.1 – C.2 – C.3
E.a) Liste di attesa: classi di
priorità:
Obiettivi operativi:
E.1
1.
Benessere organizzativo
Obiettivi operativi:
AZ.5
2.
Rinnovo dell’accreditamento
dell’Azienda
Obiettivi operativi:
AZ.22
C.b) Obiettivi di funzionamento dei
servizi:
Obiettivi operativi:
C.4 - C.5 - C.6 - C.7 - C.8 C.9 C.10
– C.11 – C.12 – C.13
E.b) Liste di attesa: implementazione
del sistema di governo delle
prestazioni amb.li
Obiettivi operativi:
E.2 – E.3 – AZ. 50
F.) Rispetto dei contenuti e
tempistiche dei flussi informativi
ricompresi nel NSIS
Obiettivi operativi:
F.2 - F.3 – F.4 – F.5
3. Appropriatezza prescrittiva
farmaceutica
Obiettivi operativi:
AZ 48 - AZ 49
4. Rinnovo autorizzazione
all’esercizio – Non conformità.
Obiettivi operativi:
AZ 51
P) Attuazione di iniziative per la
gestione degli istituti contrattuali
relativi alle ore straordinarie e alle ferie
del personale
Obiettivi operativi:
AZ.2
P1) Attuazione di iniziative per la
formazione ed integrazione del
personale nel Nuovo Polo Ospedaliero
Obiettivi operativi:
AZ.41 – AZ.42 – AZ.43 – AZ.45
AZ 46 – AZ 47
5. Prevenzione della corruzione
Obiettivi operativi:
AZ 10 – AZ 13 – AZ 16
AZ 18 – AZ 19 – AZ 20
AZ 21 – AZ 23 – AZ 24
1
ALBERO DELLE PERFORMANCE (2/3)
AREA STRATEGICA TECNICO-AMMINISTRATIVA
Riepilogo degli obiettivi strategici a valenza pluriennale
PROSPETTIVE
Prospettiva economicofinanziaria
Prospettiva dei portatori di
interessi
Prospettiva dei processi
interni: operativi e di
innovazione
OBIETTIVI STRATEGICI
B.a) Corretta ed economica
gestione delle risorse
attribuite ed introitate
Obiettivi operativi:
B.1
B.b) Corretta ed economica
gestione delle risorse attribuite ed
introitate: governo del sistema
Obiettivi operativi:
B.2 – B.3
D.1) Rispetto della
programmazione regionale
sui costi
Obiettivi operativi:
D.1.
C.b) Obiettivi di funzionamento
dei servizi:
Obiettivi operativi:
C.11
D.2) Equilibrio economicofinanziario
Obiettivi operativi:
D.2 b – D.2.4. - D.4.
AZ.1 – AZ.3 - AZ.4
E.b) Liste di attesa:
implementazione del sistema di
governo delle prestazioni amb.li
Obiettivi operativi:
E.3
Prospettiva di apprendimento e
crescita: sviluppo del capitale umano,
informativo ed organizzativo
F.a) Rispetto dei contenuti e delle
tempistiche dei flussi informativi
ricompresi nel Nuovo Sistema
Informativo Sanitario: Obiettivi
operativi:
F.1 - F.2 - F.3 – F.4 – F.5
2. Rinnovo autorizzazione ed
accreditamento dell’Azienda
Obiettivi operativi:
AZ.22
G.) Progetto di realizzazione dei
bunker per la Radioterapia
Obiettivi operativi:
G.1
4. Rinnovo autorizzazione
all’esercizio – non conformità
Obiettivi operativi:
AZ 51
P) Attuazione di iniziative per la gestione
degli istituti contrattuali relativi alle ore
straordinarie e alle ferie del personale
Obiettivi operativi:
AZ.2
5. Prevenzione della corruzione
Obiettivi operativi:
AZ 7 – AZ 8 – AZ 9
AZ 11 – AZ 12 – AZ 13
AZ 14 – AZ 15 – AZ 17
AZ 20
2
AREA STRATEGICA: SOCIO SANITARIA
PROSPETTIVA:
Obiettivo Strategico:
Obiettivi Operativi:
D.3.1) Rispetto del pro-capite
pesato distribuzione diretta classe
AeH
D.3.2) Rispetto del tetto di costo
sulla farmaceutica territoriale
D.3.3) Rispetto del tetto di costo
della farmaceutica ospedaliera
D.3.4) Rispetto del tetto di costo
dei dispositivi medici
ECONOMICO FINANZIARIA
D.1) Rispetto della programmazione regionale sui costi
Indicatore:
Target 2016
UU.OO. Coinvolte
Rispetto del costo pro-capite pesato
distribuzione diretta classe A e H
Classe A - ≤ € 41
Classe H - ≤ € 33
Farmacia
Rispetto del limite di costo
€ 21.228.240,00
Farmacia
€ 11.382.151,00
Chirurgia, Urologia, Ortopedia,
Gastroenterologia, Oculistica, ORL, PS,
Anestesia e Rian., Radiologia, Pediatria,
Ostetricia, Cardiologia, Medicina,
Nefrologia, Oncologia, Neurologia,
Lungodegenza, Rec. Riabilitazione, SPDC,
Dipendenze, Serv. integrati alla persona,
Cure Primarie, SISP, Area Vet. A,
Psichiatria, DMPO
Farmacia
Rispetto del limite di costo
Rispetto del limite di costo
€ 9.126.437,00
Chirurgia, Urologia, Ortopedia,
Gastroenterologia, Oculistica, ORL, PS,
Anestesia e Rian., Radiologia, Pediatria,
Ostetricia, Cardiologia, Medicina,
Nefrologia, Oncologia, Diabetologia,
Anatomia Pat., SIT, Laboratorio an.,
Neurologia, Lungodegenza, Rec.
Riabilitazione, SPDC, Serv. integrati alla
persona, Cure Primarie, SISP, Area Vet. A,
DMPO
Chirurgia, Urologia, Ortopedia,
Gastroenterologia, Oculistica, ORL, PS,
Anestesia e Rian., Radiologia, Pediatria,
Ostetricia, Cardiologia, Medicina,
Nefrologia, Oncologia,
Diabetologia,Anatomia pat., laboratorio
an., SIT; Neurologia, Lungodegenza, Rec.
Riabilitazione, SPDC, Cure Primarie, Serv.
integrati alla persona, SISP, Area Vet. A,
DMPO
D.3.5) Rispetto del tetto di costo
degli IVD
Rispetto del limite di costo
€ 613.644,00
D.3.6) Rispetto del tetto di costo
dell’assistenza Integrativa AIR
Rispetto del limite di costo
€ 1.928.175,00
Farmacia
€ 15 pro-capite
Direzione Distretto Unico
Appropriatezza della prescrizioni di ausili
ORL, Ortopedia, Riabilitazione funz.
D.3.7) Rispetto del tetto di costo
dell’assistenza protesica
Rispetto del limite di costo
Obiettivo strategico: D.2) Equilibrio economico-finanziario
Obiettivi Operativi:
D.2 a) Rispetto del budget
assegnato per i beni sanitari,
servizi sanitari, godimento beni di
terzi
Indicatore:
Rispetto del budget assegnato
Target 2016
UU.OO. Coinvolte
Rispetto del budget assegnato
Chirurgia, Urologia, Ortopedia,
Gastroenterologia, Oculistica, ORL, PS,
Anestesia e Rian., Pediatria, Ostetricia,
Cardiologia, Medicina, Nefrologia,
Oncologia, Neurologia, Lungodegenza,
Rec. Riabilitazione, Sit, Laboratorio an.,
Anatomia pat., Dipendenze, Cure Primarie,
Serv integrati alla persona, SISP, Area
Vet. A, Psichiatria, DMPO
ALBERO DELLE PERFORMANCE (3/3)
1
Obiettivi Operativi:
Indicatore:
AZ 1. Rilevazione informatizzata
delle giacenze di beni sanitari e
non sanitari
Target 2016
UU.OO. Coinvolte
Chirurgia, Ortopedia, Urologia, D.S.
multidisciplinare, Gastroenterologia,
Oculistica, ORL, Anestesia Rian., PS,
Radiologia, Pediatria, Ostetricia e gin.,
Cardiologia, Medicina, Oncologia,
Nefrologia, Diabetologia, Lungodegenza,
Rilevazione entro i termini previste dal Rispetto dei tempi previsti dal calendario
Neurologia, Rec. Riabilitazione, Anatomia
calendario delle rilevazioni
delle rilevazioni
Pat., Laboratorio an., Sit, Dipendenze,
Cure Primarie, SPDC; Psichiatria, SISP,
SIAN, SPISAL, Medicina legale, Area Vet.
A, B, C, DMPO, Farmacia, Prevenzione e
prot., Serv. Inf., Serv integrati alla persona,
Direzione distretto unico
PROSPETTIVA: DEI PORTATORI DI INTERESSI
Obiettivo strategico: A.a) Osservanza delle linee guida ed indirizzi in materia di controllo dell’organizzazione degli uffici
Obiettivi Operativi:
Indicatore:
A.2 Adeguamento
dell'organizzazione delle strutture
A.2.2. Contestualizzazione aziendale
intermedie agli indirizzi previsti
del PDTA per la sclerosi multipla
dalla L.R. 23/2012 PSSR
2012/2016
Target 2016
UU.OO. Coinvolte
Predisposizione del PDTA sclerosi multipla
come da DGR 758/2015 e monitoraggio
indicatori (da 1 a 7) allegato A- DGR
758/15
Neurologia, Rec. Riabilitazione funz.le,
Cure Primarie, DMPO
Obiettivo strategico: C.a) Obiettivi di salute e funzionamento dei servizi: attività di prevenzione
Obiettivi Operativi:
Indicatore:
Target 2016
C.1.1. Tassi di copertura aggiustati
•difterite e tetano, epatite B, polio
≥ 95%
C.1.2. Tassi di copertura aggiustati
•morbillo, parotite, rosolia
≥ 95%
C.1.3. Copertura vaccinale per la
vaccinazione antinfluenzale
nell'anziano ≥ 65 anni
≥ 75%
UU.OO. Coinvolte
Igiene e sanità pubblica
Copertura corretta per:
C.1.4.screening mammografico
C.1.5.screening citologico
C.1.6.screening colon-retto
≥ 80%
≥ 60%
≥ 65%
Verranno valutati i seguenti 4 indicatori di
attività:
a) Applicazione del modello della presa
in carico del soggetto con fattori di rischio
(screening cardiovascolare, prescrizione
esercizio fisico, ambulatorio nutrizionale,
centro/ambulatorio trattamento
C.1 Copertura vaccinale già
tabagismo) - Adempimento: presenza di
obbligatorie e screening oncologici
almeno tre componenti dei quattro
richiesti.
b) Adesione ai sistemi di sorveglianza
C.1.7. Rispetto della programmazione di popolazione (PASSI, PASSI
regionale tesa al miglioramento degli D'ARGENTO, OKKIO, HBSC) stili di vita (4 indicatori: fumo, eccesso Adempimento: adesione a tutti i sistemi di
sorveglianza attivati nell'anno di
ponderale, alcol, sedentarietà)
riferimento.
c) Numero di programmi attivati di
promozione del movimento per ciascuna
fascia di età (bambini, adulti, anziani)
nell'ambito della lotta alla sedentarietà
nella popolazione - Adempiemento:
almeno un programma per fascia di età.
d) Partecipazione ai percorsi formativi
regionali nell'ambito del Piano Materno
Infantile - Adempimento: almeno dieci
operatori formati nell'ambito del Piano
Materno-Infantile.
C.2 Raggiungimento della
percentuale del 5% delle unità
locali oggetto di intervento
ispettivo dello SPISAL aziendale
C.2.1. Unità locali oggetto di
intervento ispettivo dello SPISAL
aziendale (indicatore 4 Griglia LEA)
≥ 5%
ALBERO DELLE PERFORMANCE (3/3)
Igiene e sanità pubblica, Dipendenze
Spisal
2
Obiettivi Operativi:
Indicatore:
C.3.1. Controlli sanitari svolti negli
esercizi di commercializzazione e
somministrazione di alimenti: % di
ispezioni e campionamenti effettuati
sul
totale
dei programmati
(indicatore
C.3.2.
Contaminanti
negli alimenti
di
C.3 Implementazione Piani di
sicurezza alimentare
Target 2016
UU.OO. Coinvolte
≥ 160%
SIAN, Area B.
origine vegetale: % dei campioni
≥ 90% in tutte le categorie previste
previsti i cui esiti sono resi disponibili
per l'invio all'EFSA nei tempi previsti
(indicatore 6.3 griglia LEA)
C.3.3. Controlli sull'alimentazione
animale: volume di attività minima dei ≥ 90% dei programmi di campionamento
programmi di campionamento previsti con almeno il 95% dei campioni svolti per
dal PNAA (indicatore 3, allegato 9,
ciascun programma
adempimento AAJ questionario LEA)
C.3.4. Percentuale di allevamenti
controllati per la Tubercolosi,
Brucellosi, Leucosi (indicatore 2
adempimento AAJ questionario LEA
2015)
SIAN, Area C.
Area C.
≥ 99,80%
Area A.
Obiettivo strategico: E.a) Liste di attesa: classi di priorità
Obiettivi Operativi:
E.1 Piena implementazione delle
modalità org. erogative per il
contenimento dei tempi di attesa
Indicatore:
E.1.1. Rispetto dei tempi di attesa per
la classe A
E.1.2. Rispetto dei tempi di attesa per
la classe B
E.1.3. Rispetto dei tempi di attesa per
la classe C
Target 2016
UU.OO. Coinvolte
Classe A: 90%
Chirurgia, Oculistica, ORL, Ortopedia,
Urologia, Ost-gin., Pediatria, Cardiologia,
Medicina, Nefrologia, Neurologia,
Oncologia, Riabilitazione, Radiologia,
Direzione Distretto, Cure Primarie, DMPO
Classe B: 90%
Classe C: 100%
Obiettivo strategico: 1) Benessere Organizzativo
Obiettivi Operativi:
AZ.5 Rilevazione del livello di
benessere organizzativo
Indicatore:
Somministrazione del questionario sul
benessere organizzativo
Target 2016
UU.OO. Coinvolte
Area territoriale: entro il 18 marzo 2016
Psichiatria, Direzione Distretto, Cure
Primarie, Dipendenze, SIAP, SISP, SIAN,
SPISAL, Medicina Legale, Area A, B, C.
Obiettivo strategico: 2) Rinnovo dell'accreditamento istituzionale dell'Azienda
Obiettivi Operativi:
Indicatore:
Target 2016
Realizzare per la parte di
competenza, gli Audit clinici sui PDTA
Presenza dei rapporti di audit
nuovi per I.C. e sui PDTA revisionati
provvedendo al necessario
aggiornamento e diffusione
Collaborazione e partecipazione
attiva, per la parte di competenza,
Presenza dei rapporti di audit e schede
agli audit (visite di verifica) di seconda
dei requisiti compilate
parte: adesione ai requisiti generali e
specifici della L.R. 22/2002
AZ. 22 Predisposizione delle
attività necessarie al rinnovo
dell'accreditamento istituzionale
dell'Azienda ai sensi della LR
22/2002
Produrre le evidenze aggiornate
relative alle schede dei requisiti
generali e specifici LR 22/2002:
Verifica positiva dell'attività svolta e
dei risultati ottenuti attraverso il
monitoraggio degli indicatori
Presenza dei report di monitoraggio
Attivare ed implementare i progetti di
miglioramento in risposta alle criticità e
azioni correttive rilevate dai
Presenza dei progetti di miglioramento
monitoraggi degli indicatori e
rilevazione di NC dei processi
UU.OO. Coinvolte
Urologia, Ortopedia, ORL, Oculistica,
Chirurgia, DS multidisc., PS, Anestesia e
Rian., Ostetricia e gin., Pediatria,
Cardiologia, Medicina, Nefrologia,
Neurologia, Oncologia, Diabetologia,
Gastroenterologia, Lungodegenza, Rec.
Riabilitazione, Anatomia pat., Laboratorio
an., Radiologia, SIT, Psichiatria, SPDC,
Direzione Distretto unico, Dipendenze,
Servizi integrati alla persona, Cure
primarie, SISP, SIAN, SPISAL, Medicina
legale, Aree Vet.: A,B,C, DMPO, Farmacia,
Prevenzione e prot., Professioni sanitarie
Collaborazione e partecipazione
attiva, per la parte di competenza,
Presenza del documento predisposto da
nella condivisione delle evidenze ai
Qualità e governo clinico compilato nella
requisiti generali compilati una sola
parte di competenza e partecipare alla
volta per tutta l'Azienda da presentare
verifica di accreditamento
in sede di riunione iniziale al GTM
regionale
ALBERO DELLE PERFORMANCE (3/3)
3
Obiettivo strategico: 5) Prevenzione della corruzione
Obiettivi Operativi:
Indicatore:
Target 2016
AZ. 10 Prevenzione della
corruzione: area di rischio contratti Presenza di istruzione operativa di
publici quantificazione dei bisogni - definizione dei criteri; predisposizione
n. Richieste di valutazione/n. verbali con
Definire i criteri adottati dalla
dei verbali con evidenza dei criteri di
evidenza dei criteri=1
Commissione tecnica aziendale dei valutazione per l'autorizzazione
dispositivi medici per valutare
all'acquisto
l'acquisto degli stessi.
AZ. 13 Prevenzione della
corruzione: area di rischio gestione
entrate/ spese/ patrimonio:
fatture attive Mappatura delle attività che
generano credito del Dip.
Prevenzione
Mappatura delle attività che generano
credito del Dip. Prevenzione (diviso
Fatture attive dipartimento di
per area gestionale) sulla base del
prevenzione: 2016>2015
nuovo nomenclatore tariffario
dell'area prevenzione
Aggiornamento procedure dello
AZ. 16 Prevenzione della
SPISAL inserendo specifici riferimenti
corruzione: area
alle modalità di contenimento e/o
n. procedure esistenti/n. procedure
riduzione del rischio di uso arbitrario di
vigilanza/controlli/ispezioni/
revisionate=1
sanzioni: controllo luoghi di lavoro - discrezionalità nella progr.ne e
Revisione delle procedure SPISAL realizzazione dei controlli nei luoghi di
lavoro. Inserimenti di specifici indicatori
AZ. 18 Prevenzione della
corruzione: area farmaceutica:
gestione delle scorte Definizione di un progetto di
gestione delle scorte per la
riduzione dei farmaci scaduti
Verifica di congruità tra carico e
scarico in reparto
costo farmaci scaduti
2016<2015
AZ. 19 Prevenzione della
corruzione: area farmaceutica:
somm.ne farmaci in casa di Riposo - Verbali incontri per l'avvio di un
n. incontri/n. verbali= 1
Definizione di un sistema di
sistema di controllo nelle case di riposo
controllo somm.ne farmaci presso
una casa di riposo
AZ. 20 Prevenzione della
corruzione: area farmaceutica:
somm.ne farmaci in ospedale Definizione di un sistema di
controllo somm.ne individuale
farmaci in ospedale
Presenza del sistema informatico di
prescrizione/ somm.ne del farmaco
attraverso l'utilizzo del braccialetto
identificativo del paziente
Prescritto/somministrato=1
Sperimentazione avviata in un reparto
chirurgico e in uno dell'area medica
UU.OO. Coinvolte
Farmacia
SISP, SIAN, SPISAL, Medicina Legale, Area
A,B,C
SPISAL
Farmacia
Direzione Distretto Unico, Servizi integrati
alla persona
Farmacia
AZ. 21 Prevenzione della
corruzione: area libera prof.ne:
negoziazione prestazioni Presenza del report semestrale di
Attivazione controlli semestrali sulla
controllo sui dirigenti aventi diritto
turnazione dei dirigenti aventi
diritto per l'erogazione di
prestazioni aggiuntive
N. 2 report di controllo su tutte le attività
che prevedono l'erogazione di
prestazioni aggiuntive
Direzione medica di Presidio
AZ. 23 Prevenzione della
corruzione: area libera prof.ne:
negoziazione prestazioni Definizione di una procedura che
definisca modalità e criteri per il Definizione della procedura per la
contenimento del rischio di
negoziazione di prestazioni in libera
preferenza di alcuni soggetti nella professione
negoziazione di prestazioni in
libera professione - mancata
trasparenza nella procedura di
assegnazione
Procedura pubblicata nel sistema qualità
aziendale
Direzione medica di Presidio
AZ. 24 Prevenzione della
corruzione: area liste di attesa:
Presenza di report semestrale di
assegnazione Attivazione controlli semestrali sugli controllo su prestazioni effettuate ma
appuntamenti con forzature
non prenotate per agenda
manuali e verifica delle
giustificazioni
N. 2 report di controllo sulle prestazioni
erogate ma non prenotate di tutte le
agende
Direzione medica di Presidio
ALBERO DELLE PERFORMANCE (3/3)
4
PROSPETTIVA: DEI PROCESSI INTERNI: OPERATIVI E DI INNOVAZIONE
Obiettivo strategico: A.b) Osservanza delle linee guida ed indirizzi in materia di programmazione dell’organizzazione degli uffici
Obiettivi Operativi:
Indicatore:
Target 2016
UU.OO. Coinvolte
A.1.1. Sviluppo del modello della
Centrale Operativa
Partecipazione al percorso regionale
sullo sviluppo della COT
Compilazione delle griglie informative
regionali
A.1.2. Programmazione dello sviluppo
delle Medicine di gruppo integrate e
attivazione delle stesse secondo la
DGR 751/2015
Attivazione delle Medicine di gruppo
integrate nel rispetto dei finanziamenti
assegnati. Compilazione delle griglie
regionali
A.1.3. Effettuazione monitoraggio
dello sviluppo delle Cure Primarie
Corretta implementazione dell'AUR e
compilazione delle griglie informative
regionali entro le scadenze previste
Cure primarie
Mantenimento del tasso di
ospedalizzazione < al 135 ‰
Direzione medica di Presidio
Monitoraggio Att. Amm. Ospedale-Terr.
Riduzione dei ricoveri ripetuti
ORL, Urologia, Nefrologia, SPDC
Ricoveri da PS < 12% degli accessi
Pronto Soccorso
% Ricoveri sul totale degli accessi del fine
settimana non superiore al 20% rispetto
alla media dal lunedì al venerdì
Pronto Soccorso
Partecipazione alla Formazione ROV
Redazione PDTA su format predisposto
dalla ROV
Chirurgia, Oncologia
Direzione Distretto unico, Cure Primarie
A.1. Adeguamento
dell’organizzazione distrettuale
agli indirizzi previsti dalla L.R.
23/2012 PSSR 2012/2016
A.3 Adeguamento
dell’organizzazione ospedaliera
agli indirizzi previsti dalla L.R.
23/2012 PSSR 2012/2016
A.3.1. Mantenimento o riduzione del
tasso di ospedalizzazione al 135 ‰
A.3.2. Attivazione della Rete
Oncologica Veneta secondo quanto
previsto dalla DGR 2067/2013
Obiettivo strategico: B.b) Corretta ed economica gestione delle risorse attribuite ed introitate: governo del sistema
Obiettivi Operativi:
Indicatore:
B.3.2. Trasmissione della misurazione
degli indicatori delle azioni di
miglioramento previsti dal risk
manager a seguito di sinistro/evento
B.3 Applicare le nuove politiche di per il monitoraggio loro efficacia
Assicurazione
B.3.3. Trasmissione della compilazione
semestrale del questionario di
autovalutazione Carmina
(giugno/dicembre)
Target 2016
UU.OO. Coinvolte
Trasmissione n. 5 verbali e 5 azioni
correttive e relative misurazioni di
efficacia
Direzione medica di Presidio
Trasmissione questionario nei tempi
previsti
Obiettivo strategico: C.b) Obiettivi di salute e funzionamento dei servizi: riorganizzazione dell’attività ospedaliera e territoriale
Obiettivi Operativi:
C.4 Integrazione ospedale territorio
Indicatore:
% dimissioni ultra75enni visitati a
domicilio entro 2 giorni dalla
dimissione
≥ 10%
% di ultra75enni con almeno 8 accessi
domiciliari nell'ultimo mese di vita
≥ 15%
C.4.3. Incremento del tasso di eventi
assistenziali di 3 - 4° livello
C.5 Aderenza alle disposizioni
operative per l'attività di Pronto
soccorso DGR 1513/2014
Target 2016
UU.OO. Coinvolte
Cure Primarie, Direzione Distretto,
Monitoraggio Att. Amm Osp-Terr
tasso 1,49‰
C.5.1. Rispetto della durata accesso in
Pronto Soccorso inferiore a 4 ore
secondo quanto previsto dal DGR
1513/2014
90° percentile degli accessi entro 4 ore
C.5.2. Intervallo allarme-target dei
mezzi di soccorso (indicatore 21 della
griglia LEA)
≤ 18 minuti
Pronto Soccorso
Monitoraggio Att. Amm. Osp-terr
ALBERO DELLE PERFORMANCE (3/3)
5
Obiettivi Operativi:
Indicatore:
Target 2016
n. int. x tumore mammella
soglia n. 150
Chirurgia
n. int. Colecistectomia lap.
soglia n. 100
Chirurgia
n. int. Frattura femore
soglia n. 75
Ortopedia
n. parti
soglia n. 500
Ostetricia-gin.
n. dimissioni ord. per IMA
soglia n. 100
Cardiologia
soglia n. 250
Cardiologia
n. dimissioni ord. Angioplastica
C.6 Rispetto degli standard minimi coronarica percutanea
per volumi ed esiti secondo il DM % colecistectomia lap con degenza
70/2015
post-op. < 3 gg
Monitoraggio
indicatori
Att. Amm.
Ospedale terr.
≥ 70%
Chirurgia
soglia ≥ 60%
Ortopedia
% di tagli cesarei primari in maternità
con n. parti < a 1.000
soglia ≤ 15%
Ostetricia-gin.
% STEMI trattati con angioplastica
coronarica percutanea transluminale
entro 2 gg
soglia ≥ 60%
Cardiologia
C.7.1. Numero di interventi annui per
sala operatoria aperta 5 giorni a
settimana
≥ 1.000
Anestesia e Rianimazione
C.7.2. Miglioramento degli indicatori
relativi all'attività di week surgery
come da DGR 2688/2014
Casi trattati in week S. ≥ 60%
Ricoveri con lo stesso MDC dopo 30 gg
da ricovero in week = 5%
Chirurgia, Ortopedia, Urologia, Chirurgia
artroscopica
Monitoraggio Att. Amm Osp-terr
C.7.3. Rispetto delle soglie di
erogabilità in regime di ricovero
ospedaliero (DGR 4277/2011 e s.m.)
% RO+DH eseguibili in ambulatoriale
= 0%
Chirurgia, ORL, Urologia, Day Surgery,
Cardiologia, Riabilitazione
Monitoraggio Att. Amm Osp-terr
C.7.4. Percentuale di DGR medici
dimessi da reparti chirurgici (punteggio
sottratto al C.7.1)
≤ 15%
Chirurgia, ORL, Urologia
Monitoraggio Att. Amm Osp-terr
% int. Frattura femore entro 2 gg età
≥ 65 anni
C.7 Qualità di assistenza
ospedaliera
UU.OO. Coinvolte
C. 8 Qualità dell'assistenza
ospedaliera: area maternoinfantile
% di tagli cesarei primari in maternità
con n. parti < a 1.000 (soglia ≤ 15%)
% ricoveri età 0 in reparti medici x adulti=
0%
% ricoveri età 1-4 in reparti medici x
adulti= 0%
C.8.1. Miglioramento degli indicatori
% ricoveri età 5-14 in reparti medici x
di qualità dell'attività dei punti nascita
adulti= 0%
% ricoveri età 14-18 in reparti medici x
adulti (soglia 2,3%)
% ricoveri età 0-5 in terapia intensiva=
0%
outcome ostetrico AOI
Pediatria, Ostetricia-ginecologia
Monitoraggio Att. Amm Osp-terr
C.9 Qualità dell'assistenza
ospedaliera: area oncologica
C.9.4. Tempi di attesa per interventi
per tumore al colon retto (indicatore
TAV 3.10 Rapporto SDO 2014)
≤ 21,50 gg. media naz.le
Chirurgia
Monitoraggio Att. Amm Osp-terr
C.10.1. % ricoveri medici oltre soglia
per i pazienti ≥ 65 anni (Patto per la
salute 2010-2012) codice S.Anna
C.14.4
≤ 3%
Medicina, Neurologia, Geriatria,
Lungodegenza, Riabilitazione
Monitoraggio Att. Amm Osp-terr
C.10.2. % ricoveri in area riabilitativa
con degenza superiore alle soglie di
riabilitazione
≤ 20%
Lungodegenza, Riabilitazione
Monitoraggio Att. Amm Osp-terr
C.11.1. Implementazione delle attività
finalizzate al raggiungimento del
livello di totale adempienza rispetto
agli adempimenti previsti nel
Questionario LEA
Adempienza del questionario LEA a
livello reg.le
Pronto Socc. Ostetricia-gin. Pediatria,
Riabilitazione, Psichiatria, Cure Primarie,
SIAP, DMPO, SISP, SPISAL, Medicina Leg.
Area A,B,C
Monitoraggio Att. Amm Osp-terr
C.10 Qualità dell'assistenza
ospedaliera: area medica
C.11 Conseguimento piena
adempienza con riferimento al
Questionario LEA
ALBERO DELLE PERFORMANCE (3/3)
6
Obiettivi Operativi:
Indicatore:
Target 2016
UU.OO. Coinvolte
C.12.1. Aderenza agli indicatori di appropriatezza prescrittiva ad elevato impatto economico della Regione Veneto
A.1 Quota assistiti in trattamento con
PPI senza criteri di rimborsabilità
previsti dalla Nota 1 e Nota 48 sul
totale degli assistiti in trattamento con
PPI
Anno 2015: 50%
Valore soglia: ≤ 20%
Chirurgia, ORL, Ortopedia, Urologia,
Ostetricia-gin., Cardiologia, Medicina,
Nefrologia, Neurologia, Oncologia,
Diabetologia, Geriatria, Lungodegenza,
Riabilitazione, SPDC, Psichiatria, SIAP
A.2.1 Quota assistiti trattati con
antagonisti dell'angiotensina II trattati
con farmaci a brevetto scaduto
Anno 2015: 79%
Valore soglia: ≥ 90%
Cure Primarie, Farmacia
A.2.2. Quota assistiti in trattamento con
antipertensivi in associazione fissa con
calcio antagonista che non provengono
dagli stessi principi attivi in
monoterapia o dall'associazione
estemporanea degli stessi principi
attivi
Anno 2015: 85%
Valore soglia: 10%
Cure Primarie, Farmacia
A.3.1. Quota assistiti senza pregresso
evento CV o diabete in trattamento
con statine a bassa potenza
Anno 2015: 47%
Valore soglia: ≥ 90%
Cure Primarie, Farmacia
A.3.2. Quota assistiti con pregresso
evento CV o diabete trattati con
statine ad alta potenza
Anno 2015: 57%
Valore soglia: ≥ 90%
Cure Primarie, Farmacia
Anno 2015: 92%
Valore soglia: 0%
Cure Primarie, Farmacia
A.3.3. Quota assistiti in trattamento con
statine occasionali al trattamento
Anno 2015: 5%
Valore soglia: ≤ 2%
Cure Primarie, Farmacia
A.3.4. Quota assistiti in trattamento con
statine aderenti al trattamento
Anno 2015: 50%
Valore soglia: ≥ 60%
Cure Primarie, Farmacia
A.3.5. Quota assistiti con pregresso
evento CV o diabete trattati con
statine
Anno 2015: 60%
Valore soglia: ≥ 70%
Cure Primarie, Farmacia
A.3.6. Quota assistiti ultra ottantenni
senza pregresso evento CV o diabete
in trattamento con statine
Anno 2015: 74%
Valore soglia: ≤ 60%
Cure Primarie, Farmacia
Anno 2015: 42%
Valore soglia: 0%
Ortopedia, Farmacia
Anno 2015: 23%
Valore soglia: ≥ 90%
Nefrologia, Cure Primarie, Farmacia
A.3.2.1. Quota assistiti con pregresso
C.12 Indicatori di appropriatezza evento CV o diabete trattati con
prescrittiva ad elevato impatto statine ad alta potenza ancora
coperte da brevetto che non
economico
provengono da statine ad alta
potenza a brevetto scaduto per
almeno 6 mesi
A.4.1. % dei pazienti sottoposti ad
intervento ortopedico maggiore con
durata della terapia con EBPM o
fondaparinux superiore a 45 gg
A.5.1. DDD eritropoietina biosimilare
distribuite in distribuzione diretta, DPC,
convenzionata e consumi ospedalieri
sul totale DDD di farmaci appartenenti
alla categoria terapeutica B03XA altri
preparati antianemici= >70%
ALBERO DELLE PERFORMANCE (3/3)
7
Obiettivi Operativi:
Indicatore:
Target 2016
UU.OO. Coinvolte
A.5.2. DDD filgrastim biosimilare
distribuite in distribuzione diretta, DPC,
convenzionata,consumi ospedalieri sul
totale DDD farmaci appartenenti alla
categoria terapeutica L03AA fattori di
stimolazione delle colonie=>95%
Anno 2015: 83%
Valore soglia: 100%
Cure Primarie, Farmacia
A.5.3. DDD di somatropina biosimilare
distribuite in distribuzione diretta, DPC,
C.12 Indicatori di appropriatezza convenzionata e consumi ospedalieri
prescrittiva ad elevato impatto sul totale DDD di farmaci appartenenti
economico
alla categoria terapeutica H01AC01
somatropina= > 25%
Anno 2015: 7%
Valore soglia: ≥ 30%
Cure Primarie, Farmacia
A.5.4. DDD di infliximab biosimilare
distribuite in distribuzione diretta, DPC,
convenzionata e consumi ospedalieri
sul totale DDD di farmaci appartenenti
alla categoria terapeutica L04AB02
infliximab= > 10%
Annp 2015: 25%
Valore soglia: ≥ 30%
Medicina, Cure Primarie, Farmacia
C.13.1. Tasso di segnalazioni (numero
di segnalazioni ADR per milione di
abitanti)
≥ 500
Farmacia
C.13 Sperimentazione clinica e
aumento delle segnalazioni ADR
per farmaci e vaccini
Obiettivo strategico: E.b) Liste di attesa: implementazione del sistema di governo delle prestazioni ambulatoriali
Obiettivi Operativi:
Indicatore:
Target 2016
UU.OO. Coinvolte
E.2 Ottimizzazione del numero di
prestazioni per abitante
E.2.1. Ottimizzazione del numero di
prestazioni per abitante riducendo il
tasso di utilizzo nelle branche fuori
standard
Tasso di utilizzo < al "best 11" del 2015
in tutte le branche oppure riduzione del
20% rispetto allo scostamento dal "best
11" in due branche e il mantenimento
nelle altre
SPDC, Psichiatria
E.3 Appropriatezza nell'accesso
alle prestazioni specialistiche
E.3.2. Predisposizione di azioni tese a
migliorare l'appropriatezza
nell'accesso
Azioni per la promozione
dell'appropriatezza prescrittiva
Cure primarie
N. prenotazioni 2016 > 2015
Chirurgia, Oculistica, ORL, Ortopedia,
Urologia, Chirurgia artroscopica, Anestesia
e Rianimazione, Ostetricia-gin. Pediatria,
Cardiologia, Medicina, Nefrologia,
Neurologia, Oncologia, Diabetologia,
Lungodegenza, Riabilitazione, SPDC
AZ. 50 Prenotazione della visita di
controllo dopo la prima visita da Aumento del numero di prenotazioni
parte dello specialista - solo per i delle visite di controllo
controlli entro i sei mesi
Obiettivo strategico: F) Rispetto dei contenuti e delle tempistiche dei flussi informativi ricompresi nel Nuovo Sistema Informativo Sanitario: digitalizzazione
delle informazioni
Obiettivi Operativi:
F.2 Firma digitale e notifiche al
registry regionale della creazione
ed aggiornamento dei documenti
clinici
F.3 Completamento del processo
di dematerializzazione della
ricetta cartacea
Indicatore:
F.2.1. Raggiungimento del livello di
digitalizzazione dei documenti clinici
previsto e attivazione delle notifiche
verso il registry regionale
F.3.1. % ricette prescritte in modalità
dematerializzata da prescrittori diversi
da MMG/PLS
Target 2016
UU.OO. Coinvolte
Chirurgia, Ortopedia, Chirurgia
Verbali PS = 97%
Artroscopica, P.S, Anestesia e rian.,
Lettere dimissione= 97%
Urologia, Oculistica, ORL, Ostetricia e gin.,
Referti = 98%
Pediatria, Cardiologia, Geriatria,
Medicina, Nefrologia, Oncologia,
Verbale operatorio= 90%
Per Anatomia pat. adozione codifica NAP
Anatomia pat., Laboratorio an.,
e produzione flusso per registro tumori
Radiologia, Riabilitazione, Lungodegenza,
Neurologia, SPDC
≥ 95%
ALBERO DELLE PERFORMANCE (3/3)
Chirurgia, Ortopedia, Chirurgia
Artroscopica, P.S, Urologia, Oculistica,
ORL, Ostetricia e gin., Pediatria,
Cardiologia, Geriatria, Medicina,
Nefrologia, Oncologia, Diabetologia,
Riabilitazione, Lungodegenza, Neurologia,
SPDC
8
Obiettivi Operativi:
Indicatore:
Target 2016
UU.OO. Coinvolte
F.4.d) Flusso consumi farmaci (DDF3 e
FAROSP): % di spesa rilevata nei flussi
rispetto ai modelli CE
≥ 90%
Farmacia
100%
Farmacia
≥ 70%
Farmacia
F.4.g) Flusso Farmaci (DDF3 e
FAROSP), flusso consumi DM: rapporto
tra spesa trasmessa mensilmente entro
i termini e spesa consolidata nei flussi
≥ 95%
Farmacia
F.4.h) Flusso Farmaci (DDF3 e FAROSP),
flusso consumi DM: quota di errori
corretti sul totale degli errori segnalati
≥ 70%
Farmacia
F.4.e) Flusso farmaci: invio dei dati
relativi ai farmaci infusionali ad alto
costo attraverso il tracciato DDF3
F.4.f) Flusso farmaci DDF3:
valorizzazione campo targatura per i
medicinali con AIC
F.4 Qualità dei flussi informativi
relativi ai beni sanitari
F.4.i) Flusso Assistenza Protesica: %
della spesa inviata nel flusso
≥ 70%
Assistenza Protesica rispetto alla spesa
inviata nel Cruscotto Regionale per
F.5.1. Rispetto delle scadenze e della
qualità nell'invio del nuovo flusso
Rispetto delle scadenze e invio del flusso
informativo sulla residenzialità
senza errori bloccanti
extraospedaliera
F.5.2. Attività propedeutiche al flusso
della residenzialità e
semiresidenzialità extraospedaliera in
area disabili
F.5 Adempimenti in materia di
gestione informatica della
residenzialità extraospedaliera
(anziani e disabili) come da DGR
Regionali
Flusso senza errori bloccanti e
implementazione del flusso nel sistema
Arcipelago
F.5.3. Strutturazione della raccolta dei
Flusso senza errori bloccanti e invio entro
flussi informativi dai centri servizi per
aprile 2017
la residenzialità extraospedaliera
Direzione Distretto Unico
Servizi Integrati alla persona
Servizi Integrati alla persona
Servizi Integrati alla persona
F.5.4. Adempimenti aziendali relativi
al recepimento del Piano nazionale
delle demenze e raccolta dei flussi
informativi per la costruzione del
registro regionale
Utilizzo della cartella CaCEDem per tutti i
pazienti che accedono al CDCD
Aziendale.
Neurologia, Lungodegenza
F.5.5. Tempistica di emissione e
pagamento dell'impegnativa di cura
domiciliare
Rispetto della tempistica dei pagamenti
Servizi Integrati alla persona
Obiettivo strategico: 3) Appropriatezza prescrittiva farmaceutica
Obiettivi Operativi:
Target 2016
UU.OO. Coinvolte
quota di pazienti trattati con insulina
glargine biosimilare sul totale dei
pazienti trattati con insulina glargine
100% dei pazienti naive trattati con
biosimilare
Diabetologia, Farmacia
Utilizzo dei farmaci nell'ipertrofia
prostatica (ATC=G04CA, G04CB):
quota di assistiti trattati con farmaci a
brevetto scaduto
90% dei pazienti naive trattati con
farmaci a brevetto scaduto sul totale
pazienti naive
70% dei pazienti trattati con farmaci a
brevetto scaduto sul totale dei pazienti
trattati
Urologia, Farmacia
AZ. 49 Appropriatezza della
quota di assistiti trattati con interferoni
prescrizione farmaceutica: farmaci
beta nella sclerosi multipla
ad alto costo
diminuire il n. pazienti, rispetto al 2015,
trattati con REBIF o motivare
dettagliatamente per paziente la scelta
rispetto all'utilizzo di inteferoni beta con
costo-terapia molto inferiore
Neurologia, Farmacia
AZ.48 Appropriatezza della
prescrizione farmaceutica
Indicatore:
ALBERO DELLE PERFORMANCE (3/3)
9
Obiettivo strategico: 4) Rinnovo autorizzazione all'esercizio - Non conformità
Obiettivi Operativi:
AZ. 51 Compimento delle attività
necessarie per la risoluzione delle
Non Conformità rilasciate dal GTM
regionale per il rinnovo
dell'autorizzazione all'esercizio
dell'Azienda ai sensi della LR
22/2002
Indicatore:
Target 2016
UU.OO. Coinvolte
Risolvere le Non Conformità trasmesse
con apposita nota.
Tempi di adeguamento: 6 mesi/anno
anno
Presenza dei documenti che attestino le
evidenze dell'adeguamento alle NC
rilasciate alla UO/servizio
Pronto Socc. Lungodegenza, Riabilitazione,
Anatomia Pat., Laboratorio an.,
Radiologia, SIT, SPDC, Psichiatria, Cure
Primarie, Dipendenze, DMPO, SIAP
Presenza dei documenti che attestino le
evidenze dell'adeguamento alle NC
rilasciate alla UO/servizio
Chirurgia, Oculistica, ORL, Ortopedia,
Urologia, Day Surgery, Pronto Socc.,
Anestesia Rian., Ostetricia gin., Pediatria,
Cardiologia, Medicina, Nefrologia,
Neurologia, Oncologia, Diabetologia,
Riabilitazione, Anatomia pat., Laboratorio
an., Radiologia, SIT, SPDC, DMPO
Risolvere le Non Conformità trasmesse
con nota prot. 219200 del
27/1/2016 "rivedere
l'organizzazione interna in relazione
all'utilizzo degli spazi/locali deposito
per materiale pulito, attrezzature,
materiale sporco, materiale per
pulizie.
Tempi di adeguamento: 6 mesi
PROSPETTIVA: DI APPRENDIMENTO E CRESCITA: SVILUPPO DEL CAPITALE UMANO, INFORMATIVO ED ORGANIZZATIVO
Obiettivo strategico: P. Attuazione di iniziative per la gestione degli istituti contrattuali relativi alle ore straordinarie e alle ferie del personale
Obiettivi Operativi:
Indicatore:
Riduzione delle ferie materate e non
godute
AZ.2 Gestione delle ferie
maturate e non godute e budget
delle ore straordinarie
Dirigenza Medica: rispetto delle
indicazioni contenute nel Regolamento
aziendale sull’orario di servizio e di
lavoro del 28/6/2011
Comparto: rispetto del budget delle
ore straordinarie assegnato
Target 2016
UU.OO. Coinvolte
Chirurgia, Ortopedia, Urologia, DS
Multidisc., Oculistica, ORL, Anestesia Rian.,
PS, Radiologia, Pediatria, Ostetricia e gin.,
Cardiologia, Medicina, Oncologia,
Nefrologia, Diabetologia, Lungodegenza,
Fruizione del 100% delle ferie degli anni
Neurologia, Gastroenterologia, Rec.
precedenti e del 30 o del 50% delle
Riabilitazione, Anatomia Pat., Laboratorio
ferie spettanti del 2016 (rispetto al
an., Sit, Dipendenze, Cure Primarie, SPDC;
risultato ottenuto nel 2015)
Psichiatria, SISP, SIAN, SPISAL, Medicina
legale, Area Vet. A, B, C, DMPO,
Farmacia, Prevenzione e prot., Professioni
san., Direzione distretto unico, Serv
integrati alla persona
Chirurgia, Ortopedia, Urologia, DS
Multidisc., Oculistica, ORL, Anestesia Rian.,
PS, Radiologia, Pediatria, Ostetricia e gin.,
Cardiologia, Medicina, Oncologia,
Nefrologia, Diabetologia, Lungodegenza,
Neurologia, Gastroenterologia, Rec.
Riabilitazione, Anatomia Pat., Laboratorio
an., Sit, Dipendenze, Cure Primarie, SPDC;
Psichiatria, SISP, SIAN, SPISAL, Medicina
Comparto: rispetto del budget delle ore
legale, Area Vet. A, B, C, DMPO,
straordinarie assegnato
Farmacia, Prevenzione e prot., Professioni
san., Direzione distretto unico, Serv
integrati alla persona
Dirigenza medica: rispetto delle
indicazioni contenute nel Regolamento
aziendale sull’orario di servizio e di
lavoro del 28/6/2011
Obiettivo strategico: P.1 Attuazione di iniziative per la formazione ed integrazione del personale nel Nuovo Polo Ospedaliero
Obiettivi Operativi:
Indicatore:
AZ. 41 Formazione di base su TESI
(nuovo sistema informatico di
% del personale del comparto formato
Anatomia patologica) del
personale del comparto
Procedura operativa sulla
AZ. 42 Gestione centralizzata del gestione del POCT
POCT Conselve - Montagnana
Formazione del personale del
Comparto
Target 2016
UU.OO. Coinvolte
≥ 60%
Anatomia pat.
presenza di procedura operativa
personale del comparto formato
almeno 60 %
Laboratorio an.
ALBERO DELLE PERFORMANCE (3/3)
10
Obiettivi Operativi:
AZ. 43 Integrazione personale
infermieristico dei servizi
diagnostici: Radiologia,
Laboratorio e Trasfusionale
AZ. 45 Implementazione del
modello del modular nursing
AZ. 46 Gestione delle risorse
umane:
1) predisposizione della turnistica
del personale del comparto per
ottemperare all'art. 14, comma 1
della L. 161/2014
2) collaborazione con il
coordinatore dip.le per la
creazione di un cruscotto per il
monitoraggio dei dati del
personale
AZ.47 Implementazione della
documentazione clinicoassistenziale infermieristica
Indicatore:
Target 2016
UU.OO. Coinvolte
% personale infermieristico formato
> 40% del personale che ha effettuato
l'integrazione tra le UU.OO Laboratorio
e SIT
Laboratorio an., SIT
% personale infermieristico formato
per le specifiche funzioni
> 70% del personale formato per le
specifiche funzioni (rotazione funzionale)
Radiologia
Progetto sperimentale di modular
nursing su una U.O. area chirurgica e
area medica
Presenza del modular nursing entro il
31/12/2016
Ortopedia, Medicina,
Professioni Sanitarie
1) Implementazione matrici di turno su
H24 che coniugano la L. 161/2014,
l'organizzazione delle UU.OO., il
1) Presenza della turnistica sperimentale
modello organizzativo adottato
con le matrici definite per le UU.OO. H24
2) implementazione del cruscotto dip.le 2) presenza nel cruscotto dip.le dei dati
per: turnistica di base, pronta
del personale dell'U.O.
disponibilità, contingenti minimi
Presenza della documentazione clinicoassistenziale
Attivazione documentazione clinicoassistenziale entro il IV° trim. 2016
ALBERO DELLE PERFORMANCE (3/3)
Chirurgia, Oculistica, ORL, Ortopedia,
Urologia, Pronto Socc., Anestesia Rian.,
Ostetricia gin., Pediatria, Cardiologia,
Medicina, Nefrologia, Neurologia,
Oncologia, Diabetologia, Geriatria,
Lungodegenza, Riabilitazione, Anatomia
pat., Laboratorio an., Radiologia, SIT,
SPDC, Professioni sanitarie
Anestesia e Rianimazione
11
AREA STRATEGICA: TECNICO - AMMINISTRATIVA
PROSPETTIVA: ECONOMICO-FINANZIARIA
Obiettivo strategico: B.a) Corretta ed economica gestione delle risorse attribuite ed introitate
Obiettivi Operativi:
B.1 Riduzione dei prezzi di
acquisto all’interno delle soglie di
prezzo unitario di riferimento
regionale
Indicatore:
Target 2016
B.1.1. Utilizzo prezzi minori o uguali al
prezzo unitario di riferimento
regionale (ove presente)
nell'acquisizione di principi attivi,
Prezzo effettivo dei contratti deve essere
dispositivi medici, nonché dei servizi di inferiore o uguale a quello di riferimento
lavanderia, pulizia e ristorazione nei
per i contratti sopra soglia del 2016
contratti sopra soglia comunitaria
stipulati nel 2016 anche a titolo di
negoziazione o rinnovo
UU.OO. Coinvolte
Provveditorato e logistica
Obiettivo strategico: D.1) Rispetto della programmazione regionale sui costi
Obiettivi Operativi:
Indicatore:
D.1. Rispetto del tetto di costo del
D.1.1. Rispetto del limite di costo
personale
Target 2016
UU.OO. Coinvolte
Totale Aziendale
€ 92.747.000
Gestione del Personale
Obiettivo strategico: D.2) Equilibrio economico-finanziario
Obiettivi Operativi:
D.2 b) Rispetto del budget di
spesa assegnato
Indicatore:
Rispetto del budget di spesa
assegnato
Target 2016
UU.OO. Coinvolte
Affari gen., Attività amm. Ospedaleterritorio, Provveditorato, Gestione tecnica
del patrimonio, Gestione del Personale,
Controllo di gestione, Coordinamento
Rispetto del budget di spesa assegnato
Ospedale Unico
DMPO, Farmacia, Direzione Distretto Unico,
Serv integrati alla persona, SISP,
Dipendenze - come centri ordinatori
D.2.4. Rispetto dei tempi di
pagamento programmati
Rispetto dei tempi di pagamento dei
fornitori
≤0
Affari gen., Attività amm. Ospedaleterritorio, Provveditorato, Gestione tecnica
del patrimonio, Gestione del Personale,
Contabilità e bilancio, Coordinamento
Ospedale Unico
DMPO, Farmacia, Direzione Distretto Unico,
Serv integrati alla persona, SISP,
Dipendenze - come centri ordinatori
D.4 Rispetto della
programmazione regionale sui
costi di acquisto di prestazioni
sanitarie da privati accreditatI
D.4.1. Rispetto dei tetti assegnati agli
erogatori privati di assistenza
specialistica (puri) (punto sottratto a
D.1.1)
€ 4.397.200,00
Attività amm. Ospedale-territorio
AZ 1. Rilevazione informatizzata
delle giacenze di beni sanitari e
non sanitari
Affari gen., Attività amm. Ospedaleterritorio, Provveditorato, Gestione tecnica
Rilevazione entro i termini previste dal Rispetto dei tempi previsti dal calendario
del patrimonio, Controllo di gestione,
calendario delle rilevazioni
delle rilevazioni
Contabilità e bilancio, Gestione del
Personale, Sistemi informativi,
Coordinamento Ospedale Unico
ALBERO DELLE PERFORMANCE (3/3)
12
Obiettivi Operativi:
Indicatore:
Target 2016
UU.OO. Coinvolte
Predisposizione del Bilancio Economico
Predisposizione del Bilancio Economico
Preventivo: invio dei dati per la
Preventivo: invio dei dati per la
redazione del BEP nei termini previsti
redazione del BEP nei termini previsti per
per il rispetto delle scadenze.
il rispetto delle scadenze. Predisposizione
Predisposizione di apposita relazione
di apposita relazione sui dati forniti
sui dati forniti
A cadenza trimestrale invio dei dati
per: a) la redazione del CECT per i
conti di competenza b) la redazione
del CEPA aggiornato rispetto alle
AZ.3. Adempimenti amministrativo- previsioni di BEP nei termini previsti
contabili
per il rispetto delle scadenze e
predisposizione di apposita relazione
sui motivi di scostamento rispetto alla
previsione
A cadenza trimestrale invio dei dati per:
Affari gen., Attività amm. Ospedalea) la redazione del CECT per i conti di territorio, Provveditorato, Gestione tecnica
competenza b) la redazione del CEPA
del patrimonio, Controllo di gestione,
aggiornato rispetto alle previsioni di BEP
Contabilità e bilancio, Gestione del
nei termini previsti per il rispetto delle Personale, Coordinamento Ospedale Unico
scadenze e predisposizione di apposita Direzione Distretto unico, Servizi integrati
relazione sui motivi di scostamento
alla persona, Dipendenze, SISP, DMPO,
rispetto alla previsione
Farmacia - come centri ordinatori
Chiusura del Bilancio di esercizio:
Chiusura del Bilancio di esercizio:
completezza dei dati inviati per la
completezza dei dati inviati per la
stesura del Bilancio e rispetto dei
stesura del Bilancio e rispetto dei tempi
tempi previsti dal calendario di
previsti dal calendario di bilancio;
bilancio; predisposizione della
predisposizione della relazione ai dati di
relazione ai dati di Bilancio secondo lo Bilancio secondo lo schema previsto dal
schema previsto dal D. Lgs 118/2011
D. Lgs 118/2011
Emissione degli ordini preventivi a
cadenza mensile: % ordini emessi fuori
periodo di competenza sul totale degli
ordini emessi del periodo
AZ.4. Qualità dei dati di bilancio % scostamento tra i dati forniti a CEPA
III trimestre sui dati forniti a
preconsuntivo
% scostamento tra i dati forniti a
Preconsuntivo sui dati forniti a Bilancio
di Esercizio
scostamento +/- 0,5%
Affari gen., Gestione del personale,
Attività amm. Ospedale-territorio,
Provveditorato, Gestione tecnica del
patrimonio, Coordinamento Ospedale
Unico - Direzione Distretto Unico, Serv.
Integrati alla persona, Dipendenze, SISP,
DMPO, Farmacia - come centri ordinatori
PROSPETTIVA: DEI PORTATORI DI INTERESSI
Obiettivo strategico: 2) Rinnovo dell'accreditamento dell'Azienda
Obiettivi Operativi:
AZ.22 Predisposizione delle
attività necessarie per il rinnovo
dell'accreditamento istituzionale
dell'Azienda ai senso della L.R.
22/2002
Indicatore:
Target 2016
UU.OO. Coinvolte
Collaborazione e partecipazione
Affari gen., Attività amm. Ospedaleattiva, per la parte di competenza,
Presenza del documento predisposto da territorio, Provveditorato, Gestione tecnica
nella condivisione delle evidenze ai
Qualità e governo clinico compilato nella
del patrimonio, Controllo di gestione,
requisiti generali compilati una sola
parte di competenza e partecipare alla
Contabilità e bilancio, Gestione del
volta per tutta l'Azienda da presentare
verifica di accreditamento
Personale, Sistemi informativi,
in sede di riunione iniziale al GTM
Coordinamento Ospedale Unico
regionale
Obiettivo strategico: 5) Prevenzione della corruzione
Obiettivi Operativi:
AZ .7 Prevenzione della
corruzione: area di rischio
elaborazione stipendi Controllo mensile sui caricamenti
stipendiali
AZ. 8 Prevenzione della
corruzione: area di rischio
conferimento incarichi Richiesta autorizzazione alla
Regione Veneto
Indicatore:
Target 2016
Presenza del timbro e firma
dell'operatore che esegue il controllo
sui documenti cartacei di caricamento
voci stipendiali
n. evidenze di controllo/n. documenti
aziendali = 1
Assenza di modifiche manuali al file
mensile stipendiale definitivo
n. flussi stipendiali modificati
manualmente/n. flussi stipendiali inviati
direttamente = 0
Presenza della richiesta di
autorizzazione alla Regione per avviso
incarico struttura complessa
UU.OO. Coinvolte
Gestione del personale
n. avvisi/n. richieste Regione= 1
ALBERO DELLE PERFORMANCE (3/3)
Gestione del personale
13
Obiettivi Operativi:
Indicatore:
AZ. 9 Prevenzione della
corruzione: area di rischio contratti
publici pianificazione degli acquisti Presenza del documento di
programmazione annuale per
Predisposizione del documento di l'acquisizione di beni e servizi
programmazione degli acquisti di
beni e servizi
AZ. 11 Prevenzione della
corruzione: area di rischio contratti
pubblici esecuzione del contratto Monitoraggio esecuzione dei
contratti
Verbali su incontri formativi con i
soggetti designati al monitoraggio;
presenza attestazione di verifica del
DES sulle fatture
AZ. 12 Prevenzione della
corruzione: area di rischio gestione
Predisposizione e pubblicazione
entrate/ spese/ patrimonio:
procedura aziendale relativa al ciclo
fatture passive passivo
Definizione procedura aziendale
relativa al ciclo passivo
AZ. 13 Prevenzione della
corruzione: area di rischio gestione
entrate/ spese/ patrimonio:
fatture attive Mappatura delle attività che
generano credito del Dip.
Prevenzione
Mappatura delle attività che generano
credito del Dip. Prevenzione (diviso
per area gestionale) sulla base del
nuovo nomenclatore tariffario
dell'area prevenzione
AZ. 14 Prevenzione della
corruzione: area di rischio gestione
entrate/ spese/ patrimonio:
rilevazioni di bilancio Certificazione di bilancio: adesione
al percorso regionale
Partecipazione agli incontri regionali
sulla certificazione di bilancio e
tracciabilità dei flussi finanziari e
contabili
AZ. 15 Prevenzione della
corruzione: area di rischio gestione
entrate/ spese/ patrimonio:
Predisposizione della procedura sulla
acquisto e locazione immobili locazione degli immobili
Definizione della procedura che
espliciti i passaggi di locazione
immobili
AZ. 17 Prevenzione della
corruzione: area farmaceutica:
prescrizione farmaci Raccolta dichiarazioni dei medici
prescrittori ospedalieri
Raccolta delle dichiarazioni sottoscritte
dai medici prescrittori ospedalieri su
modello agenas
AZ. 20 Prevenzione della
corruzione: area farmaceutica:
somm.ne farmaci in ospedale Definizione di un sistema di
controllo somm.ne individuale
farmaci in ospedale
Presenza del sistema informatico di
prescrizione/ somm.ne del farmaco
attraverso l'utilizzo del braccialetto
identificativo del paziente
Target 2016
UU.OO. Coinvolte
Documento adottato e pubblicato
Provveditorato e logistica, Gestione tecnica
del patrimonio
n. fatture/n.attestazioni DES o RUP=1
n. fatture/n.attestazioni DES=1
Coordinamento ospedale unico, Gestione
tecnica del patrimonio
Procedura pubblicata nel sistema qualità
aziendale
Contabilità e bilancio
Fatture attive dipartimento di
prevenzione: 2016>2015
Contabilità e bilancio
n. convocazioni/n. partecipazioni agli
incontri = ≥ 70%
Contabilità e bilancio
Procedura pubblicata nel sistema qualità
aziendale
Gestione tecnica del patrimonio
n. dichirazioni sottoscritte/n. medici
prescrittori ospedalieri
> 50%
Affari generali
Prescritto/somministrato=1
Sperimentazione avviata in un reparto
chirurgico e in uno dell'area medica
Sistemi informativi
PROSPETTIVA: DEI PROCESSI INTERNI: OPERATIVI E DI INNOVAZIONE
Obiettivo strategico: B.b) Corretta ed economica gestione delle risorse attribuite ed introitate: governo del sistema
Obiettivi Operativi:
B.2. Contabilità analitica e
Modello LA
Indicatore:
B.2.1. Verifica del modello di
alimentazione del sistema di
contabilità analitica standard
regionale
B.3.1. Tempi di istruttoria e di
B.3. Applicare le nuove politiche di
inserimento dei dati nel gestionale
Assicurazione
regionale SIMES
Target 2016
Rispetto delle scadenze e dei contenuti
rispetto alle richieste regionali
Rispetto delle scadenze per gli
adempimenti prodromici alla trattazione
dei sinistri aperti in febbraio/marzo
2016
ALBERO DELLE PERFORMANCE (3/3)
UU.OO. Coinvolte
Controllo di gestione
Affari generali
14
Obiettivo strategico: C.b) Obiettivi di salute e funzionamento dei servizi: riorganizzazione dell’attività ospedaliera e territoriale
Obiettivi Operativi:
Indicatore:
Target 2016
UU.OO. Coinvolte
C.11 Conseguimento piena
adempienza con riferimento al
Questionario LEA
C.11.1. Implementazione delle attività
finalizzate al raggiungimento del
livello di totale adempienza rispetto
agli adempimenti previsti nel
Questionario LEA
Adempienza del questionario LEA a
livello reg.le
Controllo di gestione, Contabilità e
bilancio, Gestione del Personale, Att. Amm.
Ospedale-terr., Provveditorato e logistica,
Sistemi Informativi
Obiettivo strategico: E.b) Liste di attesa: implementazione del sistema di governo delle prestazioni ambulatoriali
Obiettivi Operativi:
E.3. Appropriatezza nell'accesso
alle prestazioni specialistiche
Indicatore:
E.3.1. Verifica della presenza del
quesito diagnostivo
Target 2016
UU.OO. Coinvolte
90%
Sistemi informativi
Obiettivo strategico: F.a) Rispetto dei contenuti e delle tempistiche dei flussi informativi ricompresi nel Nuovo Sistema Informativo Sanitario: digitalizzazione
delle informazioni
Obiettivi Operativi:
Indicatore:
Target 2016
UU.OO. Coinvolte
Controlli di coerenza tra data amm.,
intervento, dimissione, regime e numero
accessi
Sistemi informativi
F.2.2. Adeguamento dei sistemi
aziendali alle specifiche regionali per
Attivazione procedure di raccolta dei
il recupero dei documenti clinici da
consensi e adeguamento alle specifiche
F.2. Firma digitale e notifiche al
parte dei MMG/PLS per la
regionali su FSE
registry regionale della creazione processazione automatica (nel caso di
ed aggiornamento dei documenti referti strutturati) dei risultati
clinici
F.2.3. % di indicizzazione del patient
summery sul totale della popolazione
≥ 30%
individuata
Sistemi informativi
F.1. Completezza e tempestività
del flusso SDO
F.3 Completamento del processo
di dematerializzazione della
ricetta cartacea
F.4 Qualità dei flussi informativi
relativi ai beni sanitari
F.1.2. Risoluzione anomalie di
registrazione del regime di ricovero
F.3.2. % ricette prescritte in modalità
dematerializzata prese in carico ed
erogate con i servizi telematici
(erogatori privati compresi)
≥ 95%
Sistemi informativi
F.4.a) Flusso consumi DM: % di spesa
DM codificati con RDM/BD rispetto ai
modelli CE (B.1.A.3.1.A + B.1.A.3.1.B
+ B.1.A.3.2)
≥ 90%
Provveditorato e logistica
Sistemi Informativi
F.4.b) Flusso consumi DM: % dei IVD
codificati con CND almeno al IV livello
di dettaglio rispetto ai modelli CE
(B.1.A.3.3)
100%
Provveditorato e logistica
Sistemi Informativi
F.4.c) Flusso Contratti DM: invio dei
dati attraverso il tracciato contratti di
Fase 2
≥ 50%
Provveditorato e logistica, Sistemi
informativi
F.4.g) Flusso Farmaci (DDF3 e
FAROSP), flusso consumi DM: rapporto
tra spesa trasmessa mensilmente entro
i termini e spesa consolidata nei flussi
≥ 95%
Sistemi informativi
F.4.h) Flusso Farmaci (DDF3 e FAROSP),
flusso consumi DM: quota di errori
corretti sul totale degli errori segnalati
≥ 70%
Provveditorato e logistica,
Sistemi informativi
F.4.i) Flusso Assistenza Protesica: %
della spesa inviata nel flusso
Assistenza Protesica rispetto alla spesa
inviata nel Cruscotto Regionale per
l'Assistenza Protesica
≥ 70%
Sistemi informativi
ALBERO DELLE PERFORMANCE (3/3)
15
Obiettivi Operativi:
F.5. Adempimenti in materia di
gestione informatica della
residenzialità extraospedaliera
(anziani e disabili) come da DGR
Regionali
Indicatore:
F.5.1. Rispetto delle scadenze e della
qualità nell'invio del nuovo flusso
informativo sulla residenzialità
extraospedaliera
Target 2016
UU.OO. Coinvolte
Rispetto delle scadenze e invio del flusso
senza errori bloccanti
Sistemi informativi
Obiettivo strategico: G) Progetto di realizzazione dei bunker per la Radioterapia
Obiettivi Operativi:
Indicatore:
Target 2016
UU.OO. Coinvolte
Predisposizione delibere per indizione
gara d'appalto e per aggiudicazione sottoscrizione contratto con la società
G.1. Progetto di realizzazione dei
gara d'appalto per l'affidamneto dei incaricata per la realizzazione della
bunker per la Radioterapia
lavori per la costruzione della nuova nuova struttura per radioterapia
struttura per radioterapia
Coordinamento Ospedale unico
Obiettivo strategico: 4) Rinnovo autorizzazione all'esercizio - Non Conformità
Obiettivi Operativi:
AZ. 51 Compimento delle attività
necessarie per la risoluzione delle
Non Conformità rilasciate dal GTM
regionale per il rinnovo
dell'autorizzazione all'esercizio
dell'Azienda ai sensi della LR
22/2002
Indicatore:
Target 2016
Risolvere le Non Conformità trasmesse
con apposita nota.
Tempi di adeguamento: 6 mesi/anno
anno
Presenza dei documenti che attestino le
evidenze dell'adeguamento alle NC
rilasciate alla UO/servizio
Risolvere le Non Conformità trasmesse
con nota prot. 219200 del
27/1/2016 "rivedere
l'organizzazione interna in relazione
all'utilizzo degli spazi/locali deposito
per materiale pulito, attrezzature,
UU.OO. Coinvolte
Coordinamento Ospedale unico, Gestione
tecnica del patrimonio, Sistemi Informativi
Presenza dei documenti che attestino le
evidenze dell'adeguamento alle NC
rilasciate alla UO/servizio
PROSPETTIVA: DI APPRENDIMENTO E CRESCITA: SVILUPPO DEL CAPITALE UMANO, INFORMATIVO ED ORGANIZZATIVO
Obiettivo strategico: P. Attuazione di iniziative per la gestione degli istituti contrattuali relativi alle ore straordinarie, alle risorse aggiuntive e alle ferie del
personale
Obiettivi Operativi:
Indicatore:
Target 2016
UU.OO. Coinvolte
Riduzione delle ferie materate e non
godute
Sistemi informativi, Affari generali,
Gestione del personale, Attività amm.
Fruizione del 100% delle ferie degli anni
Ospedale-territorio, Provveditorato e
precedenti e del 30/50% delle ferie
logistica, Gestione tecnica del patrimonio,
spettanti nel 2016
Controllo di gestione, Contabilità e
bilancio, Coordinamento ospedale unico
Comparto: rispetto del budget delle
ore straordinarie assegnato
Sistemi informativi, Affari generali,
Gestione del personale, Attività amm.
Ospedale-territorio, Provveditorato e
logistica, Gestione tecnica del patrimonio,
Controllo di gestione, Contabilità e
bilancio, Coordinamento ospedale unico
AZ.2 Gestione delle ferie
maturate e non godute e budget
delle ore straordinarie
Comparto: rispetto del budget delle ore
straordinarie assegnato
ALBERO DELLE PERFORMANCE (3/3)
16
SCHEDA RIASSUNTIVA DEGLI OBIETTIVI - ANNO 2016
Dipartimento:
Responsabile
Struttura/U.O.
PROSPETTIVA ECONOMICO - FINANZIARIA
PROSPETTIVA DEI PORTATORI DI INTERESSI
PESO
R D.3 Rispetto programmazione reg.le sui costi - Beni san.
PESO
R
E.1 Contenimento dei tempi di attesa
R D.2 Equilibrio economico - finanziario
Predisposizione delle attività necessarie al rinnovo
AZ
dell'accreditamento istituzionale dell'Azienda ai sensi
22
della LR 22/2002
AZ Individuazione per ogni paziente ricoverato del Medico e
54 dell'infermiere di riferimento
PESO TOTALE
PESO TOTALE
0
PROSPETTIVA DEI PROCESSI INTERNI: OPERATIVI E DI INNOVAZIONE
PROSPETTIVA DI APPRENDIMENTO E CRESCITA: SVILUPPO DEL
CAPITALE UMANO, INFORMATIVO E ORGANIZZATIVO
PESO
R C.10 Qualità dell'assistenza ospedaliera - area medica
R C.12
F.2 Firma digitale e notifiche al registry reg.le
R
F.3
PESO
AZ 2 Gestione del personale
Indicatori di appropriatezza prescrittiva ad elevato
impatto economico
R
0
AZ
Implementazione del modello del modular nursing
45
Gestione delle risorse umane:
AZ 1) predisposizione della turnistica del personale del
46 comparto
2) collaborazione con il coordinatore dip.le
Completamento del processo di dematerializzazione
della ricetta cartacea
AZ Prenotazione della visita di controllo dopo la prima visita
50 da parte dello specialista
Compimento delle attività necessarie per la risoluzione
AZ
delle Non Conformità rilasciate dal GTM reg. per il
51
rinnovo dell'autorizzazione all'esercizio dell'Azienda
AZ Compilazione nella cartella informatizzata della scala
53 EWS e dell'indice MIDA dei pazienti ricoverati
AZ
Riduzione delle giornate di degenza
86
PESO TOTALE
0
PESO TOTALE
TOTALE PESI DELLA SCHEDA
0
0
ALTRE UNITÀ OPERATIVE COINVOLTE: Il Responsabile si impegna, con la sottoscrizione della presente, a informare tempestivamente e preventivamente i Responsabili
delle altre UU.OO: coinvolte nel raggiungimento degli obiettivi specificando il motivo di tale coinvolgimento.
DATA
Firma del Responsabile:
Firma del Direttore Dipartimento:
Firma per approvazione Direzione Aziendale
PROSPETTIVA ECONOMICO - FINANZIARIA
PESO:
Centro di Responsabilità:
Responsabile
D.3 Rispetto programmazione regionale sui costi beni sanitari
Codice
CONSUMI
ANNO 2014
Descrizione fattore produttivo
PESO
CONSUMI
(1)
ANNO 2015
PESO
Limite di costo per prodotti farmaceutici ed emoderivati
A30020158
A30020151
A30020160
Medicinali con AIC
Medicinali senza AIC
Medicinali con AIC: ossigeno
TOTALE
0,00
0,00
Limite di costo per Dispositivi medici
A30020159
A30020154
A30020161
A30020153
Dispositivi
Dispositivi
Dispositivi
Dispositivi
0,00
0,00
A30020132
A30020106
A30020111
A30020107
A30020162
A30020163
A30020164
A30020165
A30020109
0,00
PESO
Rispetto del budget assegnato per le voci non soggette a limiti
A30020119
0,00
PESO
protesici impiantabili
medici impiantabili attivi
medici diagnostici in vitro
medici - altro
TOTALE
D.2. Equilibrio economico-finanziario
Codice
BUDGET
ANNO 2016
PESO
CONSUMI
ANNO 2014
Descrizione fattore produttivo
Sangue ed emocomponenti
Prodotti dietetici
Materiali per la profilassi (vaccini)
Prodotti chimici
Materiali e prodotti uso veterinario
Altri beni sanitari: gas tecnici
Altri beni sanitari: presidi medico-chir
Altri beni sanitari: parafarmaci
Altri beni sanitari: altro
Beni e prodotti san da Asl Regione
Totale
ANNO 2015 (1)
BUDGET
ANNO 2016
0,00
0,00
Acquisto di servizi sanitari e socio-san. (da pubblico e privato)
A31040142
Altri servizi san da privato SERVICE
A31040126
Altre prest.socio-san. da privato
Totale
0,00
0,00
0
0
0
Godimento beni di terzi
A32010201
Canoni di noleggio area sanitaria
Totale
0,00
0,00
0
0,00
0,00
0,00
Totale
0,00
CONSUMI
(1) Dati PROVVISORI 2015
Giacenze di reparto
AZ 1
PESO 10
Rilevazione informatizzata delle giacenze Entro i termini previsti dal calendario delle
di beni sanitari e non sanitari
rilevazioni
TOTALE GENERALE RISORSE ASSEGNATE
0,00
0,00
Rispetto dei tempi
0,00
e
n
o
i
t
s
e
G
i
d
o
l
l
o
r
t
n
o
C
.
C
.
O
.
U
Descrizione sintetica
dell'azione - processo
Indicatori di
riferimento
UOC Controllo di gestione
MACRO OBIETTIVI
Descrizione sintetica
dell'azione - processo
1
anno 2016
anno 2016
0
0
TOTALE PUNTI
PESO
0
PESO
0
PESO
TOTALE PESO DEGLI OBIETTIVI DELLA PROSPETTIVA DI APPRENDIMENTO E CRESCITA
Indicatori di
riferimento
anno 2016
TOTALE PESO DEGLI OBIETTIVI DELLA PROSPETTIVA DEI PROCESSI INTERNI
Indicatori di
riferimento
TOTALE PESO DEGLI OBIETTIVI DELLA PROSPETTIVA DEI PORTATORI DI INTERESSI
Dipartimento:
PROSPETTIVA DEI PROCESSI INTERNI: OPERATIVI E DI INNOVAZIONE
Descrizione sintetica
dell'azione - processo
PROSPETTIVA DEI PORTATORI DI INTERESSI
Responsabile:
Struttura/U.O.:
PROSPETTIVA DI APPRENDIMENTO E CRESCITA: SVILUPPO DEL CAPITALE UMANO, INFORMATIVO E ORGANIZZATIVO
MACRO OBIETTIVI
MACRO OBIETTIVI
ANNO 2016