PRESENTAZIONE
Il 40% delle prime 500 aziende della lista redatta da Fortune nel 1983, oggi non
esiste più. Tale percentuale sale al 60% se si considera la lista del 1970.
Molto probabilmente le aziende ancora oggi presenti in tale lista sono organizzate
in modo significativamente diverso da quei tempi, e questo è sicuramente il motivo
per cui sono ancora vincenti.
E’ infatti fuor di dubbio che per sopravvivere un’azienda deve modificare nel
tempo le proprie strategie, le tecnologie, l’organizzazione e le modalità di gestione
operativa.
I “modelli di riferimento” a riguardo sono in effetti in veloce evoluzione, a volte
attraverso continui piccoli cambiamenti incrementali, a volte con dei salti, con
vere e proprie rotture rispetto al passato (breakthrough).
Tali modelli, in genere messi a fuoco sulla base delle esperienze vincenti delle
aziende leader, sono i cosiddetti “paradigmi” di riferimento.
L’evoluzione di tali paradigmi è ovviamente tanto più veloce quanto più veloce è il
cambiamento dello scenario di business. E allora non c’è dubbio: l’ultimo
decennio ha cambiato molte carte in tavola. Quasi tutti i paradigmi degli anni ‘80
sono stati messi in crisi.
Quali sono dunque i nuovi paradigmi, quelli che ci accompagneranno nei primi
anni del terzo millennio?
E’ questa la domanda cui questo libro cerca di dare alcune risposte,
cocentrandosi sulle dimensioni più interessanti per il management aziendale. Le
dimensioni prese in esame sono quelle della strategia di business, della strategia
organizzativa, dei sistemi di management e dei processi gestionali.
Probabilmente il cambiamento di paradigma più importante è quello che riguarda i
processi gestionali (altrimenti chiamati “processi di management”).
Sono infatti sempre più numerosi gli opinion leader del mondo del Top
Management che affermano che il successo nel business è molto più determinato
dall’efficacia operativa che dalle scelte strategiche. In modo molto simile c’è chi
dice che il successo è determinato al 10% da “inspirazione” ed al 90% da
“traspirazione” (cioè sudore, operatività).
(*)
Anche Larry Bossidy, chairman della Allied Signal non ha dubbi: “la chiave del
successo è l’efficacia nell’esecuzione”.
(*)
Azienda multinazionale leader nell’industria Aerospaziale, Automotive e Chimica, con circa
80.000.
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Argomentazioni più approfondite portano a far dire al Chairman della ABB, Percy
Barnevik (convegno EFQM, Stoccolma - 17 ottobre 1997), che il vero vantaggio
competitivo di un’azienda non risiede né nelle risorse tecnologiche né nelle risorse
finanziarie, ma nelle competenze e nei processi gestionali. Competence and
Knowledge management (la gestione delle competenze e delle conoscenze), e
Management Processes (i processi di management) sono infatti tra gli argomenti
più gettonati oggi nei convegni e nella bibliografia di management.
Ma cosa sono i Processi di Management?
Si tratta di quella serie di attività che il management aziendale realizza per
“decidere cosa fare” (pianificazione), per “impostare le modalità per farlo”
(deployment) e per “realizzare quanto voluto ” (gestione operativaexecution). Le aziende vincenti di oggi sembrano essere proprio quelle che
decidono meglio e prima delle altre cosa fare, che lo impostano meglio e prima,
che lo realizzano meglio e prima. Questi tre sotto-processi (planning, deployment,
execution) costituiscono il macro processo gestionale fondamentale di un’azienda.
E’ nei suoi contenuti e nelle modalità delle sue attività sequenziali e interattive che
ci si gioca buona parte delle leve di successo. Non a caso le comunità
economiche mondiali stanno sviluppando su questa logica i loro modelli di
riferimento per la Business Excellence (primi fra tutti il Malcolm Baldrige National
Quality Award americano e l’EFQM Business Excellence Award della Comunità
Europea).
Ma cosa rende eccellente e vincente un processo di management? Innanzitutto il
fatto di considerarlo un “processo”! Nelle gestioni funzional-tayloristiche degli
ultimi decenni tale insieme di attività non era infatti assolutamente organizzato e
gestito come un processo. Esso veniva prevalentemente realizzato attraverso
“prodotti” annuali (i cosiddetti “piani”, dal piano strategico ai piani annuali), gestito
da procedure di controllo di gestione basate sul budget (anch’esso peraltro un
“prodotto” annuale), presidiato da funzioni e ruoli ad hoc (i pianificatori ed i
controller), “sostenuto” dalla direzione per obiettivi (dove gli obiettivi erano molto
spesso “proprio quelli” del budget).
Funzioni permanenti, prodotti annuali, compiti istituzionali e obiettivi annuali
coincidenti con le previsioni di budget (a meno di non ricorrere alla poco
intelligente logica dei due budget, quello “ufficiale” con gli obiettivi sfidanti, e quello
“reale” con le previsioni più attendibili e più cautelative) rappresentavano dunque il
tradizionale sistema di gestione utilizzato dalle aziende.
Non si poteva dunque definire tale insieme di attività come un “processo” in
quanto:
• prevedeva eventi specifici ed unici nell’anno (il prodotto “piano”, una volta
all’anno), e non attività continuative sequenziali ed interattive
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• veniva presidiato da funzioni (controllo di gestione), e non da Process Owners
e manager di linea (che invece, spesso, lo “subivano”).
Ma superando il problema concettuale di considerarlo un processo, da cosa sono
caratterizzate le modalità gestionali vincenti? La risposta degli opinion leader di
oggi è unanime: dalla capacità di realizzarle con logiche imprenditoriali a tutti i
livelli. Essa costituisce di fatto la ricetta gestionale che le aziende già orientate al
nuovo millennio stanno cercando di introdurre nella loro organizzazione.
E’ questa la “ricetta” che intendo investigare ed approfondire in questo libro,
anche se la scelta da me fatta è quella di partire da un po’ più lontano..., cioè
dall’analisi dei trend che rendono cruciali tali aspetti. L’analisi dei trend avviene
attraverso diverse ottiche: quella dello scenario di business, quella
dell’organizzazione aziendale, quella dei sistemi di management.
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