Piano di Organizzazione
Aziendale
DIREZIONE GENERALE
Milano, novembre 2012
Ospedale Niguarda Ca’ Granda
Redazione a cura di:
dott.ssa
dott.ssa
sig.ra
dott.
sig.ra
sig.
sig.ra
Silvia Carabellese
Cecilia Camnasio
Alessandra Molluso
Antonio Ocera
Rosanna Pisano
Angelo Popolizio
Loredana Rosas
Piano di organizzazione aziendale 2011-2014
-2-
Ospedale Niguarda Ca’ Granda
INDICE
1
RELAZIONE DESCRITTIVA................................................................................................................................... 5
1.1
Aree di riferimento dell’Azienda Ospedaliera .................................................................................................. 5
1.2
Razionale delle linee di azioni previste nel presente POA................................................................................ 5
2
AZIENDA OSPEDALIERA ...................................................................................................................................... 9
2.1
Sede legale, logo e patrimonio.......................................................................................................................... 9
2.2
Mission ........................................................................................................................................................... 11
2.3
Obiettivi .......................................................................................................................................................... 11
2.4
Vision.............................................................................................................................................................. 11
2.5
Principi ispiratori del funzionamento dell’azienda ......................................................................................... 12
2.6
Criteri per l’attività aziendale ......................................................................................................................... 13
3
ORGANI................................................................................................................................................................... 15
3.1
Direttore generale ........................................................................................................................................... 15
3.2
Collegio sindacale........................................................................................................................................... 15
3.3
Collegio di direzione....................................................................................................................................... 15
4
ASSETTO ORGANIZZATIVO ............................................................................................................................... 17
4.1
Direzione generale .......................................................................................................................................... 17
4.2
Direttore sanitario ........................................................................................................................................... 17
4.3
Direttore amministrativo................................................................................................................................. 18
4.4
Organismi collegiali........................................................................................................................................ 18
4.4.1
Nucleo di valutazione delle prestazioni ................................................................................................... 18
4.4.2
Comitato etico ......................................................................................................................................... 19
4.4.3
Organismo di vigilanza del codice etico comportamentale ..................................................................... 19
4.4.4
Altri organismi......................................................................................................................................... 20
4.5
Funzione internal auditing .............................................................................................................................. 20
4.6
Gestione del rischio ........................................................................................................................................ 21
4.6.1
Funzione di risk manager......................................................................................................................... 21
4.6.2
Comitato unità di gestione del rischio (UGR) ......................................................................................... 21
4.6.3
Comitato valutazione sinistri (CVS)........................................................................................................ 21
4.7
Strutture organizzative.................................................................................................................................... 22
4.8
Struttura direzionale di supporto..................................................................................................................... 24
4.8.1
Struttura complessa controllo di gestione ................................................................................................ 24
4.8.2
Struttura complessa tecnologie della comunicazione e delle informazioni – ICT ................................... 24
4.8.3
Struttura semplice comunicazione e relazioni esterne ............................................................................. 25
4.8.4
Servizio di prevenzione e protezione....................................................................................................... 26
4.9
Assetto organizzativo della direzione sanitaria............................................................................................... 27
4.9.1
Direzione organizzazione, governo clinico e qualità ............................................................................... 27
4.9.1.1 Direzione medica di presidio............................................................................................................ 27
4.9.1.2 Struttura complessa qualità, privacy e rischio clinico ...................................................................... 28
4.9.1.3 Struttura complessa farmacia............................................................................................................ 29
4.9.1.4 Struttura semplice medicina e sorveglianza dei lavoratori. .............................................................. 30
4.9.1.5 Struttura semplice coordinatore del prelievo .................................................................................... 30
4.9.2
Direzione infermieristica, tecnica e riabilitativa aziendale (DITRA) ...................................................... 30
4.9.2.1 Struttura semplice direzione infermieristica sezione del corso di laurea in infermieristica.............. 31
4.10
Assetto organizzativo della direzione amministrativa .................................................................................... 32
4.10.1 Struttura complessa direzione amministrativa di presidio ....................................................................... 32
4.10.2 Struttura complessa risorse umane e relazioni sindacali.......................................................................... 33
4.10.3 Struttura complessa risorse finanziarie .................................................................................................... 34
4.10.4 Struttura complessa gestione operativa processi e marketing................................................................. 35
4.10.5 Dipartimento gestione tecnica e logistico alberghiera ............................................................................. 35
4.10.5.1 Struttura complessa ingegneria clinica ............................................................................................. 35
4.10.5.2 Struttura complessa edile e impianti................................................................................................. 36
Piano di organizzazione aziendale 2011-2014
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Ospedale Niguarda Ca’ Granda
5
6
7
8
4.10.5.3 Struttura complessa progettazione e gestione del patrimonio........................................................... 37
4.10.5.4 Struttura complessa approvvigionamenti ......................................................................................... 37
4.11
Organizzazione dipartimentale ....................................................................................................................... 39
4.12
Coordinamento amministrativo dei dipartimenti ............................................................................................ 40
4.13
Dipartimenti sanitari ....................................................................................................................................... 41
4.13.1 Dipartimenti gestionali ............................................................................................................................ 41
Dipartimento medico polispecialistico..................................................................................................... 41
Dipartimento cardiotoracovascolare “A. De Gasperis” ........................................................................... 41
Dipartimento chirurgico polispecialistico................................................................................................ 42
Dipartimento tecnologie avanzate diagnostico-terapeutiche ................................................................... 42
Dipartimento di ematologia ed oncologia................................................................................................ 43
Dipartimento medicina di laboratorio...................................................................................................... 43
Dipartimento materno-infantile ............................................................................................................... 44
Dipartimento neuroscienze ...................................................................................................................... 44
Dipartimento emergenza urgenza – EAS................................................................................................. 45
Dipartimento salute mentale .................................................................................................................... 45
Dipartimento di anestesia e terapie intensive........................................................................................... 46
Dipartimento interaziendale di riabilitazione........................................................................................... 46
4.13.2 Dipartimenti funzionali............................................................................................................................ 47
Centro oncologico Niguarda (Niguarda Cancer Center) ........................................................................ 47
Centro trapianti Niguarda (Niguarda Transplant Center) ....................................................................... 49
Centro trauma Niguarda (Niguarda Trauma Center) .............................................................................. 51
4.13.3 Integrazioni funzionali............................................................................................................................ 53
RESPONSABILITA’ ............................................................................................................................................... 55
5.1
Responsabilità delle funzioni dirigenziali....................................................................................................... 55
Responsabilità del direttore di dipartimento ................................................................................................... 55
Responsabilità del direttore di struttura complessa......................................................................................... 55
Responsabilità del dirigente di struttura semplice........................................................................................... 55
PARTECIPAZIONE ................................................................................................................................................ 56
6.1
Carta dei servizi .............................................................................................................................................. 56
6.2
Comitato consultivo misto .............................................................................................................................. 56
6.3
Ufficio di pubblica tutela (UPT) ..................................................................................................................... 57
NORMA DI RINVIO ............................................................................................................................................... 57
ELENCO DOCUMENTI.......................................................................................................................................... 57
8.1
Organigramma ................................................................................................................................................ 57
8.2
Articolazioni organizzative dipartimentali...................................................................................................... 57
Piano di organizzazione aziendale 2011-2014
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Ospedale Niguarda Ca’ Granda
1
RELAZIONE DESCRITTIVA
Il piano di organizzazione tiene in considerazione gli obiettivi di salute e le azioni che l’azienda intende
intraprendere in questo lasso temporale per rispondere adeguatamente all’evoluzione dei bisogni di
salute dei cittadini, adeguandosi in maniera flessibile alla domanda di prestazioni sanitarie che giunge
alla A.O., prevedendo aree di sviluppo e miglioramento, nell’ottica di rendere un servizio sempre più
efficace e qualificato.
Le aree nelle quali l’A.O. Niguarda mantiene la sua vocazione a candidarsi come centro di riferimento
restano invariate e riguardano l’emergenza urgenza, i trapianti, le patologie cardiotoracovascolari ed
oncologiche.
1.1
Aree di riferimento dell’Azienda Ospedaliera
a) Emergenza urgenza - Obiettivo dell’A.O. è consolidare il ruolo di Niguarda nella partecipazione
alla gestione ospedaliera delle emergenze-urgenze del territorio lombardo, ma anche per grandi
emergenze o catastrofi nazionali ed internazionali, anche alla luce del recente decreto regionale
sulla ‘rete trauma’. Il dipartimento emergenza urgenza-EAS e le differenti competenze
specialistiche di Niguarda sono in grado di realizzare una risposta assistenziale ai bisogni primari
tipici delle emergenze sanitarie, tramite anche il coordinamento di altre strutture sanitarie del
sistema regionale lombardo.
Grazie alle competenze professionali e alle risorse tecnico-organizzative presenti all’interno della
struttura ospedaliera, sia direttamente afferenti al dipartimento, sia afferenti ad altre strutture
dipartimentali, l’EAS di Niguarda è in grado di assicurare l’adeguata gestione dei quadri
patologici maggiori in ambito adulto e pediatrico con particolare riferimento ai grandi traumi, alle
ustioni e alle intossicazioni.
.
b) Trapianti - Una delle aree di eccellenza dell’ospedale di Niguarda è quella della donazione degli
organi e della attività trapiantologica di organi solidi e tessuti che ha sempre visto l’ospedale
come un punto di riferimento in ambito nazionale e regionale.
c) Oncologia - Punto di forza di un ospedale generale di eccellenza come Niguarda e che si
evidenzia particolarmente nell’ambito oncologico ed ematologico è la multidisciplinarietà che
viene realizzata intorno al paziente oncologico.
Tale strategia si realizza con due aspetti vincenti:
da una parte la presenza di strutture funzionalmente operanti attorno al paziente quali
l’oncologia medica, l’ematologia, la medicina nucleare, la radioterapia, la medicina
trasfusionale, l’anatomia patologica, la radiologia diagnostica ed interventistica, l’endoscopia, il
centro di sterilità, la terapia del dolore e l’hospice;
dall’altra la compresenza di equipe professionali polispecialistiche quali quelle sul colon retto,
di senologia, di ginecologia, testa-collo, del polmone, dei tumori dell’s.n.c. (sistema nervoso
centrale), del melanoma e dei tumori cutanei e quella pediatrica.
d) Patologia cardiovascolare - Nata dall’esperienza del centro “A. De Gasperis”, l’area
cardiotoracovascolare dell’A.O. Ospedale Niguarda Ca’ Granda si caratterizza per oltre 50 anni
di attività cardiologica e di chirurgia cardiotoracica e vascolare durante i quali ha svolto (e
mantenuto) funzioni di riferimento e leadership in diversi settori di interesse medico chirurgico e
interventistico, con un alto livello di interazione e collaborazione interdisciplinare.
1.2
Razionale delle linee di azioni previste nel presente POA
Il presente piano di organizzazione aziendale accompagna una fase di significativi mutamenti, interni ed
esterni, all’A.O. di Niguarda e che riguardano:
Piano di organizzazione aziendale 2011-2014
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Ospedale Niguarda Ca’ Granda
1) il quadro economico, caratterizzato dalla riduzione dei fondi disponibili per la gestione del
servizio sanitario, che impone politiche di contenimento della spesa, da attuare prioritariamente
attraverso un attento governo clinico dipartimentale, in grado di garantire il mantenimento dei
livelli assistenziali migliorando l’efficienza dei processi produttivi e l’appropriatezza;
2) il ciclo programmatorio previsto da Regione Lombardia, che progressivamente sta attuando una
revisione della rete di offerta, individuando, nelle diverse aree specialistiche centri di riferimento
(hub) e le articolazioni territoriali (spoke). Si veda, a titolo di esempio, quanto previsto dal
recente decreto relativo alla ‘rete trauma’, che identifica l’A.O. Niguarda come centro di
riferimento, con un potenziale impatto sull’aumento della casistica di grandi traumi trattata;
3) conclusione del nuovo ospedale: nel periodo di vigenza del POA (2013-2014) è prevista la
conclusione dei lavori per la realizzazione del nuovo padiglione (blocco ‘nord’) ed il conseguente
completamento dell’assetto strutturale del nuovo ospedale, attraverso il trasferimento dei
dipartimenti e delle SS.CC. ancora presenti nei vecchi padiglioni di medicina e materno infantile;
4) la piena attuazione dei servizi previsti dalla concessione, estesa all’intero presidio ospedaliero,
che comporterà il completo passaggio delle funzioni gestionali amministrative dalla logica del
‘saper fare’ a quella del monitoraggio e del miglioramento continuo dei livelli di servizio offerti ai
pazienti e ai dipendenti dell’ospedale e del controllo e riduzione della spesa per l’erogazione dei
servizi stessi;
5) la disponibilità degli spazi che si verranno a creare nei vecchi padiglioni e la conseguente
opportunità di progettare nuove forme di collaborazione fra l’A.O. e terzo settore per sviluppare
nell’area ospedaliera il completamento e l’integrazione dell’assistenza specialistica offerta
dall’ospedale con l’offerta assistenziale riabilitativa, di mantenimento, rivolta alla cronicità e
socio-assistenziale.
Alla luce di quanto sopra, si evidenzia:
1) Interventi rivolti alla razionalizzazione della spesa.
Il POA prevede in questo senso nell’arco della sua validità, la riduzione, entro il 2014, di 2
dipartimenti gestionali (trapianti e dipartimento coordinamento operativo aziendale nell’ambito
amministrativo) e di 9 strutture :
1. Cardiologia 5
2. Microbiologia e Virologia
3. Psichiatria 1
4. Psichiatria 4
5. Medicina interna 2
6. Medicina del Lavoro
7. Continuità assistenziale ospedale-territorio
8. Coordinamento attività ambulatoriale e strutture extraospedaliere (SSD)
9. Programmazione, amministrazione e controllo investimenti e patrimonio
Sarà inoltre valutata la trasformazione di altre due strutture complesse – centro dislipidemie e istituto
di fisiologia clinica del CNR – in forme di collaborazione in convenzione con l’università e con lo
stesso CNR che non impegnino l’organigramma dell’A.O.
E’ stato inoltre rafforzato l’impianto del precedente POA, già caratterizzato dalla prevalenza di
dipartimenti aventi natura gestionale. Per consolidare tale impianto si è operato il trasferimento del
Servizio trasfusionale nel dipartimento di medicina di laboratorio, della chirurgia generale e dei
trapianti nel dipartimento chirurgia polispecialistico, della neuroradiologia nel dipartimento tecnologie
avanzate e della radioterapia nel dipartimento ematologia ed oncologia così come l’hospice.
Particolarmente rilevante è poi la creazione di un'unica struttura complessa di analisi chimicocliniche e microbiologia che, insieme all’anatomia patologia ed al SIMT, costituisce la piattaforma
operativa ideale per una possibile razionalizzazione dell’offerta di laboratori nell’area milanese.
E’ stata inoltre prevista, a partire dal 2014, la possibile istituzione di un dipartimento gestionale di
anestesia e terapie intensive. Verranno inoltre istituiti e formalizzati gruppi di progetto, con il
conseguente affidamento di incarichi di coordinamento, finalizzati alla razionalizzazione e al
miglioramento dell’efficienza gestionale in area clinica.
L’attenzione alla revisione e razionalizzazione dei processi operativi, anche in area assistenziale è
obiettivo della trasformazione della attuale S.C. ‘accoglienza utenti e marketing’ che diverrà ‘gestione
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processi e marketing’ e la cui struttura semplice denominata “gestione operativa” verrà posta in staff
alla direzione strategica.
Nel corso della vigenza del POA sarà infine prevista una rimodulazione delle strutture semplici,
mantenendo invariato il numero complessivo delle stesse, in funzione dei nuovi assetti organizzativi
che potranno originare dalla revisione dei processi, dal trasferimento al Blocco nord e dalle nuove
necessità clinico-assistenziali che si renderanno evidenti.
2) Interventi indirizzati al quadro programmatorio
Il ridisegno della rete di offerta sanitaria regionale secondo il modello hub/spoke impone un
ripensamento del ruolo dell’A.O. Niguarda all’interno della città e della provincia di Milano. La
presenza di un’offerta cittadina completa, vicina ai pazienti e consistente, permette infatti di
sviluppare la vocazione di Niguarda a divenire un ospedale ‘generalista di riferimento’. Tale
affermazione può apparire un ossimoro, ma a fronte della crescente complessità nel trattamento di
pazienti pluripatologici, appare come il più significativo punto di forza dell’Ospedale.
Tale assetto d’altra parte richiede necessariamente un potenziamento delle ‘linee di produzione’ che
vedono già l’A.O. fortemente attrattiva (oncologia, cardiovascolare, trapianti, neuroscienze e traumi)
e un orientamento delle aree mediche e dei servizi diagnostici e terapeutici più rivolto alle aree di
riferimento ed in grado di migliorare la gestione multidisciplinare dei casi.
La realizzazione di questo modello è prevista nel POA attraverso l’istituzione di dipartimenti
funzionali (Centro oncologico Niguarda , Centro trapianti Niguarda, Centro trauma Niguarda), che si
affiancano al dipartimento gestionale funzionale Centro cardiovascolare A. De Gasperis - Niguarda
aventi valenza di veri e propri centri di competenza al fine di:
• mantenere il ruolo di riferimento anche nel governo dell’innovazione come motore di sviluppo
dell’attività clinica e dei processi gestionali;
• creare delle aree di promozione ulteriore della integrazione interdisciplinare ed
interprofessionale;
• incrementare la sinergia nell’area della ricerca, della sperimentazione in ambito farmacologico e
dei dispositivi medici, lo sviluppo di trials clinici garantiti dal comitato etico;
• prevedere collaborazioni con le principali istituzioni nazionali ed internazionali, quali il Ministero
della salute e l’O.M.S., e potenziare le collaborazioni internazionali già esistenti (Romania,
Libano);
• incrementare la visibilità nazionale ed internazionale dei punti di forza dell’A.O. Niguarda.
I dipartimenti funzionali saranno chiamati a sviluppare anche progetti interaziendali e a favorire
l’integrazione e la collaborazione con il terzo settore, sia sul fronte assistenziale che su quello della
ricerca e della raccolta fondi.
E’ stata prevista inoltre la futura creazione di dipartimenti interaziendali, quali quello della
riabilitazione, in modo da garantire lo sviluppo di reti professionali in grado di rispondere al bisogno di
continuità assistenziale e di integrazione fra ospedale e territorio.
Anche per quanto riguarda la medicina di laboratorio, l’A.O. Niguarda svolge un ruolo di riferimento
che auspicabilmente verrà sviluppato nei prossimi anni con progetti ‘Corelab’ di area metropolitana:
in questo senso nel POA è stata prevista la convergenza delle SS.CC. di chimica clinica e
microbiologia, al fine di garantire la piena automazione e integrazione delle linee analitiche e delle
risorse tecniche e professionali.
Andrà inoltre previsto un ridisegno della rete di offerta cittadina legata alla salute mentale: nel POA
dell’A.O. Niguarda si prevede una ristrutturazione dell’offerta del presidio ed erogata dall’azienda nel
territorio di sua competenza, in armonia con le politiche dell’area metropolitana e regionali.
3) Apertura del nuovo ospedale
L’attivazione del blocco nord permetterà di completare l’organizzazione dell’ospedale per intensità di
cura. In questo senso il provvedimento previsto dal POA di accorpamento dell’area di medicina
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interna, attraverso la fusione delle 2 SS.CC. esistenti, è propedeutica ad un modello in cui tutto il
dipartimento di medicina specialistica opererà con un pool di letti unitario e suddiviso in alta, media
e bassa intensità.
4) Piena attivazione dei servizi in regime di concessione
Il completamento dei lavori e la piena attivazione della concessione comportano la necessità di un
riordino nelle aree tecnica e gestionale, che vengono riunite in un unico dipartimento, che dovrà
necessariamente trattare in modo unitario gli aspetti della manutenzione tecnica ordinaria e
straordinaria, della gestione degli impianti, del calore e dell’energia e dei servizi affidati al
concessionario (pulizie, lavanderia, ristorazione, controllo accessi, informatica distribuita ecc.) . Per
questo si è ritenuto di creare una S.C. dedicata espressamente al controllo della concessione e di
spostare in capo alla S.C. approvvigionamenti la gestione dei residui servizi di natura
economale/alberghiera ancora in carico all’A.O..
Le procedure di acquisto di beni, servizi o lavori vengono riportate in capo a una sola S.C., che
assorbe parte delle funzioni della S.C. programmazione amministrazione controllo investimenti e
patrimonio.
L’azienda pertanto intende focalizzare la propria attenzione sulle linee di sviluppo ed azioni che sono
state qui sinteticamente presentate e brevemente delineate, avvalendosi della propria organizzazione
dipartimentale e delle alte professionalità esistenti, che garantiscono, nei vari settori di competenza,
l’elevata qualità delle prestazioni erogate e le eccellenze dell’azienda Niguarda.
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Ospedale Niguarda Ca’ Granda
2 AZIENDA OSPEDALIERA
2.1
Sede legale, logo e patrimonio
L'azienda ospedaliera “Ospedale Niguarda Ca’ Granda” (in seguito denominata A.O.) di Milano,
costituita con decreto del Presidente della Giunta Regionale n. 4066, n. settore 585/SAN, del 30.06.1994,
è azienda dotata di personalità giuridica pubblica, di autonomia organizzativa, patrimoniale, contabile,
gestionale e tecnica.
La sede legale dell’A.O. è fissata in Milano, Piazza Ospedale Maggiore n. 3.
Il logo aziendale è il seguente:
Azienda Ospedaliera
Ospedale Niguarda Ca’ Granda
L'azienda, oltre al presidio ospedaliero di Piazza Ospedale Maggiore 3, comprende le seguenti strutture
territoriali operanti nell'area dell'assistenza specialistica e della salute mentale:
POLIAMBULATORIO
Villa Marelli - Viale Zara 81 – Milano – 20159
CAL
Via Travaglia 5, Corsico – Milano – 20153
NEUROPSICHIATRIA INFANTILE TERRITORIALE
Centro diurno ed ambulatorio – Via Cherasco – Milano – 20162
Ambulatorio – Villa Marelli, Viale Zara 81 – 20159
Ambulatorio Via Besta 1 – Milano – 20161
Ambulatorio Via Ippocrate Pad. 7 – Milano – 20161
Centro residenziale - Via Ippocrate Pad. 5 – Milano – 20161
PSICHIATRIA TERRITORIALE
-
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-
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-
CPS (CENTRI PSICOSOCIALI)
Via Girola – Milano – 20162
Via Livigno 3 – Milano – 20158
Via Modignani – Milano – 20161
Corso Plebisciti – Milano – 20129
Via M. Bianco – Milano – 20149
CENTRI DIURNI
Via Girola – Milano – 20162
Via Modignani – Milano – 20161
Via M. Bianco – Milano – 20149
Via Besta – Milano – 20161
CRA (COMUNITÀ RIABILITATIVE AD ALTA ASSISTENZA)
Via Besta – Milano - 20161
Corso Plebisciti – Milano – 20129
CRM (COMUNITÀ RIABILITATIVE A MEDIA ASSISTENZA)
Via Angera – Milano - 20125
Via Modignani – Milano – 20161
CPA (COMUNITÀ PROTETTE AD ALTA ASSISTENZA)
Via Sala – Cinisello Balsamo (MI) – 20092
CPM (COMUNITÀ PROTETTE A MEDIA ASSISTENZA)
Via Rufo – Milano – 20161
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Ospedale Niguarda Ca’ Granda
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Via Modignani – Milano – 20161
RL (RESIDENZIALITÀ LEGGERE)
Viale Romagna 73 – Milano - 20133
Via Arese – Milano – 20159
Via De Conti – Milano – 20159
Via Don Grioli – Milano – 20161
Via Fiuggi – Milano – 20159
P.za Grandi – Milano – 20129
Via V. Gianferrari – Milano – 20159
Via I. Demonte – Milano - 20129
Via F. Lacerra – Sesto San Giovanni – 20099
Viale E. Marelli – Sesto San Giovanni – 20099
Ciò caratterizza l’azienda per una presenza nell'area comunale di Milano concentrata prevalentemente
nella zona nord della città.
Il patrimonio dell’A.O. è quello risultante dal libro cespiti ammortizzabili, costantemente aggiornato,
valorizzato al 31.12.2011 come da stato patrimoniale allegato al bilancio di esercizio 2011.
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Ospedale Niguarda Ca’ Granda
2.2
Mission
Oltre che struttura di riferimento regionale e di rilievo nazionale, l’azienda ospedaliera (A.O.) Niguarda
Ca’ Granda svolge in particolare il ruolo di ospedale generale di riferimento per l’area urbana di Milano e
hinterland. Missione dell’A.O. è garantire ad ogni cittadino, in qualsiasi circostanza, la cura più adeguata
al proprio bisogno di salute, senza alcuna discriminazione di sesso, età, razza, nazionalità, religione,
condizione sociale.
2.3
Obiettivi
Per assolvere tale mission, si individuano i seguenti obiettivi principali.
L’ospedale dovrà provvedere alla assistenza e al trattamento della fase acuta della malattia attraverso
interventi diagnostici, terapeutici e riabilitativi, tecnologicamente aggiornati, in regime sia di ricovero
ordinario, di urgenza e riabilitativo sia ambulatoriale e domiciliare.
L’A.O. riveste un ruolo di eccellenza in alcuni settori di attività sia in ambito regionale che nazionale,
comprovata dall’alto livello di sviluppo tecnico scientifico, di attrazione extraregionale e di sviluppo alla
ricerca clinica, inserendosi a pieno titolo nella rete del sistema sanitario lombardo nei seguenti ambiti sia
per le patologie dell’adulto che dell’età evolutiva:
emergenza-urgenza
trapianti d’organo e di tessuti
terapie chirurgiche di alta specialità
malattie cardio e cerebro-vascolari
oncologia ed ematologia
neuroscienze
tecnologie avanzate diagnostiche e terapeutiche
trattamento delle lesioni spinali
malattie dell’apparato respiratorio
psichiatria
L’azienda non riconosce come settori prioritari di intervento bassa complessità e lungo-degenza, tuttavia
potranno essere sviluppati alcuni servizi destinati alla fase post-acuta allo scopo di garantire la continuità
di cura. Complessivamente, l’offerta di servizi richiede un ospedale di elezione per l’alta specialità che
affianca e completa l’emergenza urgenza.
Gli obiettivi di mandato del periodo 1.1.2011 – 31.12.2015 sono i seguenti:
rispetto della normativa nazionale e regionale; Intesa Stato-Regioni del 23 marzo 2005 e Patto della
Salute del 28 settembre 2006 e successive modifiche e/o integrazioni;
rispetto integrale delle regole di gestione socio-sanitaria definite annualmente dalla Giunta regionale;
rispetto dei contenuti e delle tempistiche dei flussi informativi;
controlli, appropriatezza;
progetto CRS-SISS;
edilizia sanitaria;
rispetto e mantenimento dell’equilibrio economico – finanziario di sistema.
2.4
Vision
Integrazione: la peculiarità dell’ospedale Niguarda, come azienda sanitaria di rilievo nazionale,
consiste nella disponibilità al proprio interno di tutte le specialità cliniche per il trattamento della fase
acuta della malattia e pertanto riconosce come caratteristica prioritaria di indirizzo nel proprio
funzionamento la massima integrazione delle competenze e tecnologie esistenti. L’ospedale stesso è
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parte di un sistema integrato, a rete, di servizi, professionisti sanitari e livelli di assistenza che
compongono in un continuum l’offerta sanitaria regionale.
Servizio: l’obiettivo finale dell’azienda nel suo funzionamento è concorrere al benessere ed alla tutela
della persona. Per questo le tipologie e le modalità di erogazione delle prestazioni assistenziali, i
percorsi di cura, l’informazione e la documentazione clinica, la modalità di ospitalità e accoglienza, i
comfort a disposizione del cittadino che si rivolge all’ospedale derivano il proprio senso in una
prospettiva di servizio. Tutte le funzioni ed i livelli di responsabilità nell’organizzazione, quindi, sono
regolate non secondo una frammentazione delle competenze ma secondo il principio della
corresponsabilità nel conseguimento di un beneficio per l’utente come risultato delle attività.
Cultura: l’ospedale è anche luogo di sviluppo di cultura sanitaria, di ricerca intellettuale e di
aggiornamento professionale per i medici interni, per quelli esterni, per il personale infermieristico e
per la collettività. L’alta professionalità degli operatori è, infatti, il capitale più prezioso di cui dispone
l’ospedale per assolvere la propria mission.
Sicurezza: la struttura dell’ospedale è in continuo divenire ed è interessata da un progetto in avanzato
stato di realizzazione di due nuove piastre che si caratterizzano per una gestione del paziente sulla
base di livelli differenziati di alta e media assistenza. In ogni momento è data attenzione alle
condizioni ambientali ed alle procedure operative perché l’ospedale sia un luogo sicuro per i degenti
ed il personale.
Sviluppo: l’assetto attuale dell’azienda si inserisce in una tradizione che lo precede e deve essere
potenziata. La crescita e lo sviluppo dell’ospedale dipendono dalla massima espressione di tutte le
risorse disponibili, con un’apertura all’evoluzione del sistema. In questo senso, accanto
all’aggiornamento tecnologico e organizzativo, l’attenzione è rivolta prioritariamente alla
valorizzazione della risorsa umana, offrendo a tutto il personale l’opportunità di sviluppare al meglio le
proprie potenzialità e competenze.
2.5
Principi ispiratori del funzionamento dell’azienda
Il processo di trasformazione del servizio sanitario ha fortemente inciso sull'organizzazione delle aziende
sanitarie e sul loro funzionamento, mettendo in particolare evidenza il compito di garantire, tutelare e
migliorare la salute di ogni cittadino e di assicurare livelli più alti di qualità della vita.
I principi ispiratori della riforma del sistema sanitario pubblico delineano, infatti, servizi sanitari basati su
valori fondamentali quali l'equità, la solidarietà e il rispetto della dignità umana, che siano in grado di
garantire l'eguaglianza nell'accesso e che soprattutto siano centrati sulle persone, in modo tale che le
scelte e le opinioni dei cittadini possano incidere sulla qualità e sul funzionamento dei servizi sanitari.
Per collocare il cittadino al centro del proprio agire quotidiano, nella consapevolezza che il miglioramento
della qualità tecnica delle prestazioni e dei servizi è inscindibile dalla qualità delle relazioni con i cittadini,
l’A.O. si ispira ai seguenti principi, già definiti dalla commissione ministeriale per gli ospedali ad alto
contenuto tecnologico ed assistenziale:
UMANIZZAZIONE come centralità della persona. Devono essere garantite privacy, comfort,
accoglienza, ascolto, orientamento, trasparenza, comunicazione e informazione. I percorsi di accesso
e fruizione ai servizi ospedalieri dovranno minimizzare il disagio legato a disorientamento, duplicazioni
di accesso e di contatti con la struttura. Dovrà essere garantita la lotta al dolore in tutte le sue forme.
Dovrà essere ad ogni livello tutelata e sostenuta un’interazione efficace fra pazienti e operatori
sanitari che consideri non solo gli aspetti tecnico - professionali ma si apra ad accompagnare la
persona assistita attraverso l’esperienza della malattia.
URBANITA’ come interazione con il territorio e la città. Nel proprio percorso di sviluppo organizzativo
e tecnologico l’azienda perseguirà un modello di ospedale aperto al territorio in una prospettiva di
piena integrazione con il sistema sanitario regionale e nazionale. Dovrà essere garantita la massima
fruibilità dei servizi ospedalieri in caso di emergenza o catastrofe. Dovrà essere favorita ad ogni livello
la massima collaborazione con gli altri attori del servizio sanitario regionale con particolare riferimento
alla medicina generale, ai servizi di prevenzione, alle cure intermedie ed al settore socio assistenziale.
Piano di organizzazione aziendale 2011-2014
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Ospedale Niguarda Ca’ Granda
SOCIALITA’ come appartenenza e solidarietà. Dovranno essere adeguatamente integrate e
sviluppate le attività parasanitarie utili a garantire un adeguato supporto di servizi ai dipendenti ed agli
utenti (es.: ristorazione, servizi alberghieri, poste, banca, asilo nido, spazi per attività culturali). Dovrà
essere assicurata un’efficace modalità di inserimento per le associazioni di volontariato e di
assistenza sociale, coerente con gli indirizzi di sviluppo dell’azienda. Sarà incoraggiato il
coinvolgimento dei cittadini attraverso diverse forme di partecipazione, affinché abbiano un ruolo
attivo all'interno dell'organizzazione sanitaria e possano condividere responsabilmente le scelte
aziendali.
ORGANIZZAZIONE come efficacia, efficienza e benessere percepito. Il modello di funzionamento per
competenze specialistiche settoriali dovrà essere progressivamente superato dando piena
realizzazione al modello dipartimentale, idoneo a rendere esplicite e condivise le finalità di lavoro di
professionalità diverse. Dovrà essere promossa e incentivata la partecipazione e la
responsabilizzazione degli operatori a tutti i livelli per creare un ambiente di lavoro positivo che
consenta la valorizzazione delle risorse umane come protagonisti delle trasformazioni organizzative e
dei risultati conseguiti.
INTERATTIVITA’ come completezza e continuità assistenziale. L’integrazione con il territorio dovrà
attuarsi attraverso lo sviluppo di modalità sicure ed affidabili di condivisione delle informazioni con
tutte le professionalità coinvolte nella gestione del caso prima, durante e dopo il ricovero in un sistema
basato sulla centralità del malato. Il modello di riferimento è la piena integrazione con lo sviluppo del
sistema informativo socio - sanitario (SISS) della Regione Lombardia.
APPROPRIATEZZA come correttezza delle cure e dell’uso delle risorse. L’organizzazione dei
percorsi assistenziali dovrà essere disegnata così da garantire la disponibilità di servizi differenziati
per intensità: a) terapie intensive, b) alta specializzazione e intensità, c) low care d) assistenza in
regime diurno, e) assistenza ambulatoriale, erogati secondo il bisogno della persona in cura.
Dovranno essere integrate ed ulteriormente sviluppate le attività di monitoraggio e controllo interno
per assicurare in questa direzione una coerenza ed uniformità dei comportamenti all’interno
dell’azienda.
AFFIDABILITA’ come sicurezza e tranquillità. Nel programma di investimenti strutturali dovrà essere
data priorità alla sicurezza dei dipendenti e del pubblico. Attrezzature ed impianti devono essere
costantemente mantenute e a norma. Deve essere promossa la collaborazione interdisciplinare di tutti
gli operatori nella prevenzione degli errori e nella gestione del rischio clinico attraverso una specifica
attività di formazione ed il coordinamento da parte delle competenti funzioni aziendali.
INNOVAZIONE come rinnovamento diagnostico, terapeutico, tecnologico ed informatico. Verranno
sviluppati gli strumenti organizzativi e le competenze che consentano all’azienda il continuo
aggiornamento del proprio know-how sull’alta tecnologia diagnostico - terapeutica, favorendo la piena
integrazione con i percorsi assistenziali. I processi aziendali saranno improntati alla semplificazione
amministrativa attraverso una diffusa informatizzazione delle attività.
RICERCA come contributo dell’esperienza al progresso delle conoscenze ed alla crescita culturale
del sistema per la salute. L’ospedale non è solo luogo di cura ma anche di sviluppo di cultura
sanitaria. Sarà sviluppata e favorita l’attività di ricerca clinica in piena integrazione con i servizi di
assistenza e cura, non solo come partecipazione a sperimentazioni cliniche ma attraverso l’avvio di
progetti aziendali in collaborazione con le principali istituzioni nazionali e internazionali. Sarà favorita
la circolazione e condivisione della produzione scientifica dei gruppi di ricerca operanti in azienda.
FORMAZIONE come aggiornamento professionale e culturale. Sarà data priorità allo sviluppo delle
risorse umane attraverso una corretta e soddisfacente finalizzazione dei percorsi formativi,
programmati non secondo una logica di adempimento burocratico ma in vista della massima
valorizzazione delle potenzialità esistenti. Saranno aumentate le opportunità di accesso
all’informazione clinico - scientifica per tutti gli operatori.
2.6
Criteri per l’attività aziendale
Pur riconoscendo il principio introdotto già con il D.Lgs. 29/1993 e segg. di distinzione fra funzioni di
programmazione, indirizzo, controllo e funzioni di gestione con chiara determinazione di competenze
e responsabilità della direzione generale e di quelle della dirigenza e dei vari livelli operativi, l’A.O.
Piano di organizzazione aziendale 2011-2014
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Ospedale Niguarda Ca’ Granda
persegue una logica di corresponsabilizzazione e di massima valorizzazione della dirigenza e di tutte
le risorse professionali esistenti al proprio interno.
Strumenti di tale corresponsabilizzazione sono individuati nel collegio di direzione e nell’articolazione
dipartimentale (comitati di dipartimento), nell’ambito dei rispettivi ruoli e competenze.
Le funzioni ed i compiti della dirigenza sono oggetto di specifica definizione con atto di
organizzazione, che definisce gli ambiti di autonomia e responsabilità nella gestione tecnico professionale, amministrativa e finanziaria del settore operativo di competenza, implicanti anche il
potere di adottare atti aventi rilevanza esterna. In particolare l'azienda, con specifici atti, indica
missione e area di responsabilità di ogni posizione organizzativa aziendale, dirigenziale e non, ed
attua un sistema permanente di valutazione dell'attività e delle prestazioni sanitarie, socio - sanitarie,
tecniche ed amministrative.
Il direttore generale, nell’ambito delle proprie funzioni e poteri, può delegare responsabilità gestionali
ai dirigenti dell'azienda con apposite determinazioni tramite espliciti mandati riferiti ad ambiti settoriali
di attività secondo i principi e i criteri propri dell'istituto della delega (cfr. deliberazioni n. 658 del
4.09.2012 e n. 673 del 21.09.2012 – in merito alla sottoscrizione degli atti di competenza dei
responsabili di SS.CC. amministrative e sanitarie).
In coerenza al principio di cui al 1° comma, la ges tione dell'azienda è informata a criteri di
programmazione sulla base delle linee del piano socio - sanitario regionale e della pianificazione
strategica.
Strumento operativo del sistema direzionale di programmazione e controllo è rappresentato dal
percorso del budget di esercizio, anche con riferimento all’attuazione delle responsabilità direzionali
(risultati raggiunti in rapporto alle risorse impiegate) ed operative ai vari livelli.
Piano di organizzazione aziendale 2011-2014
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Ospedale Niguarda Ca’ Granda
3
ORGANI
Sono organi dell’A.O. il direttore generale, il collegio sindacale e il collegio di direzione.
3.1
Direttore generale
Il direttore generale rappresenta legalmente l'azienda ed è responsabile della gestione complessiva (art.
12 comma VIII L.R. 33/09), ne assicura il perseguimento della missione avvalendosi dell'attività degli
organi e delle strutture aziendali, ne garantisce il governo complessivo avvalendosi del direttore sanitario
e del direttore amministrativo.
In particolare al direttore generale compete:
esercitare - coerentemente ai principi, agli obiettivi, agli indirizzi e alle direttive definite dai diversi livelli
di governo e di programmazione del sistema dei servizi sanitari - i poteri organizzativi e gestionali
attribuiti dalle leggi;
presidiare lo svolgimento di tutte le funzioni necessarie alla direzione, all'organizzazione e
all'attuazione dei compiti di istituto nel rispetto dei principi di imparzialità e trasparenza nonché dei
criteri di efficacia, di efficienza e di economicità della gestione complessiva;
assumere la responsabilità del budget generale dell'azienda;
esercitare le funzioni di verifica e di controllo dei risultati conseguiti rispetto agli obiettivi programmati.
In aderenza ai principi ispiratori dell'attività aziendale il direttore generale esercita competenze di governo
e di gestione. Le prime, attribuite da specifiche norme, sono di competenza esclusiva del direttore
generale che può delegarle solo in caso di assenza o impedimento al direttore sanitario o al direttore
amministrativo (in carenza di delega esse sono svolte dal direttore sanitario o amministrativo più anziano
di età); le seconde possono essere delegate tramite espliciti mandati ai dirigenti di macroarticolazioni
aziendali.
3.2
Collegio sindacale
Il collegio sindacale (art 12 comma XII L.R. n. 33/09) :
verifica l’amministrazione dell’azienda sotto il profilo economico;
vigila sull’osservanza della legge;
accerta la regolare tenuta della contabilità e la conformità del bilancio alle risultanze dei libri e delle
scritture contabili, ed effettua periodicamente verifiche di cassa;
riferisce almeno trimestralmente alla Regione, anche su richiesta di quest’ultima, sui risultati del
riscontro eseguito, denunciando immediatamente i fatti se vi è fondato sospetto di gravi irregolarità;
trasmette periodicamente, e comunque con cadenza almeno semestrale, una propria relazione
sull’andamento dell’attività al sindaco del comune di Milano;
i componenti del collegio sindacale possono procedere ad atti di ispezione e controllo, anche
individualmente.
3.3
Collegio di direzione
E’ organo dell’azienda ai sensi dell’art 4/1 lettera f) del D.L. 158/2012 convertito nella Legge n. 189/12.
In attesa di nuove disposizioni regionali in merito alla composizione dello stesso, alla luce della normativa
sopra richiamata, è attualmente presieduto dal direttore generale ed è composto dal direttore sanitario e
dal direttore amministrativo, dai direttori medico di presidio ospedaliero, amministrativo di presidio, dei
dipartimenti e della direzione infermieristica, tecnica e riabilitativa aziendale. Al collegio di direzione
possono partecipare, su invito ed in relazione alla specificità degli argomenti trattati, i dirigenti di altre
articolazioni organizzative aziendali.
Il collegio di direzione è uno strumento del quale il direttore generale si avvale per il governo delle attività
cliniche, la programmazione e la valutazione delle attività tecnico sanitarie e di quelle ad alta integrazione
Piano di organizzazione aziendale 2011-2014
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sanitaria. Concorre alla formulazione dei programmi di formazione, delle soluzioni organizzative per
l'attuazione dell'attività libero professionale intramuraria e partecipa alla valutazione dei risultati
conseguiti rispetto agli obiettivi clinici. Il direttore generale si avvale del collegio di direzione per
l'elaborazione del programma di attività dell'azienda, nonché per l'organizzazione e sviluppo dei servizi,
anche in attuazione del modello dipartimentale e per l'utilizzazione delle risorse umane.
Piano di organizzazione aziendale 2011-2014
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4
ASSETTO ORGANIZZATIVO
4.1
Direzione generale
E’ costituita dal direttore generale, e dal direttore sanitario ed amministrativo. Il governo dell’A.O. è
attuato attraverso due funzioni principali:
Il governo clinico si realizza nell'esercizio della responsabilità del miglioramento continuo dei servizi
erogati e nella salvaguardia di elevati standard assistenziali.
La funzione, posta in campo al direttore sanitario d'azienda, si avvale della struttura organizzativa
articolata per dipartimenti di cui sono chiari gli ambiti di autonomia e responsabilità; si esercita attraverso
l'uso corrente e sistematico di idonei strumenti cooperativo - gestionali tesi ad evitare i rischi, ad
individuare tempestivamente ed apertamente gli eventi indesiderati, a trarre insegnamento dagli errori, a
garantire che siano in opera adeguati sistemi per il miglioramento continuo della qualità.
Il governo clinico ha come principale obiettivo l'affidabilità delle attività sanitarie, pertanto ogni azione che
vi si ispira deve essere coerente e funzionale al raggiungimento degli obiettivi del sistema curante e il
metodo di lavoro deve privilegiare l'approccio multidisciplinare ai problemi, il lavoro in team e chiare
modalità di progettazione e verifica dei risultati.
Il governo economico gestionale dell'azienda è la funzione che presidia la compatibilità tra i livelli di
assistenza programmati, concertati in sede regionale, e l'allocazione delle risorse per l'esercizio delle
funzioni di produzione. Il governo economico gestionale è posto in capo al direttore amministrativo,
supportato dal controllo di gestione e dal nucleo di valutazione. L'allocazione delle risorse all'interno
dell'azienda è determinata annualmente nell’ambito della programmazione del budget di esercizio. Tale
budget è formulato in funzione degli obiettivi di salute e articolato al fine di garantire la migliore qualità
possibile dell'assistenza nelle sue principali dimensioni rappresentate da: accessibilità, appropriatezza,
completezza, continuità, tempestività e riduzione dei rischi.
Le risorse a disposizione delle macro strutture (presidio, dipartimenti) sono negoziate nell'ambito del
processo di definizione del budget di esercizio.
4.2
Direttore sanitario
Il direttore sanitario (art 12 L.R. n. 33/09) partecipa al processo di pianificazione strategica, esercita le
funzioni attribuite alla sua competenza e concorre al governo aziendale con particolare riferimento alle
seguenti responsabilità specifiche:
dirigere i servizi sanitari ai fini organizzativi ed igienico - sanitari e fornire parere obbligatorio al
direttore generale sugli atti relativi alle materie di competenza, identificando, ai fini programmatori, la
domanda di assistenza sanitaria a cui dare risposta;
svolgere attività di indirizzo, coordinamento, supporto, verifica nei confronti dei responsabili dei servizi
sanitari, promuove l’integrazione dei servizi stessi, propone le linee aziendali per il governo clinico e
concorre al governo economico dell’azienda;
vigilare sull’esercizio dell’attività libero professionale dei dirigenti medici e delle altre professionalità
sanitarie, tenuto conto di quanto al riguardo stabilito specificatamente dall’atto aziendale per la
regolamentazione dell’attività libero professionale intra-moenia.
Il direttore sanitario è responsabile del governo clinico dell'azienda sia con riferimento alla qualità e
all'efficienza tecnica ed operativa della produzione e distribuzione dei servizi sanitari, che attraverso
l'integrazione dei singoli prodotti in singole prestazioni o in programmi di assistenza.
Al direttore sanitario compete:
Piano di organizzazione aziendale 2011-2014
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partecipare alla funzione di committenza attribuendo obiettivi e risorse economiche, umane e
strumentali al presidio ospedaliero, alle attività territoriali, alla DITRA, alle strutture di staff ed ai
dipartimenti;
coadiuvare il direttore generale nel mantenimento dei rapporti con le istituzioni, di vari enti e organismi
operanti in ambito socio-sanitario;
assumere la responsabilità di individuare e promuovere percorsi clinico assistenziali per l'intervento
mirato su specifiche patologie;
precisare ambiti ed intensità della eventuale delega conferita ai direttori di dipartimento, per quanto
attiene agli aspetti legati alla produzione, ed ai direttori di struttura complessa per quanto attiene agli
aspetti legati alla organizzazione, gestione e produzione;
effettuare le valutazioni di 1° istanza sull’operat o dei direttori di dipartimento;
la valutazione dei sistemi di gestione della qualità, della formazione, della sicurezza e della ricerca.
4.3
Direttore amministrativo
Il direttore amministrativo (art 12 L.R. n. 33/09) partecipa al processo di pianificazione strategica, esercita
le funzioni attribuite alla sua competenza e concorre, con la formulazione di proposte e pareri, al governo
aziendale coadiuvando, in particolare, il direttore generale nella definizione e direzione del sistema di
governo economico-finanziario aziendale.
Al direttore amministrativo compete:
presiedere alla funzione di governo economico-finanziario aziendale in modo da garantire l'efficienza
e lo sviluppo dei servizi informativi, sia consuntivi sia previsionali, necessari a permettere la
rappresentazione economica e finanziaria dell'attività aziendale secondo i principi della correttezza,
completezza e trasparenza;
sovrintendere, come fornitore interno di tutti i servizi aziendali, all'acquisizione delle risorse finanziarie,
umane e strumentali, definendo gli orientamenti operativi delle unità organizzative di tipo tecnico ed
amministrativo ed assicurandone il coordinamento e l'integrazione;
garantire la qualità delle procedure organizzative di natura tecnica e logistica, assicurando il corretto
assolvimento di dette funzioni di supporto e perseguendo l'integrazione delle strutture organizzative a
tal fine preposte.
4.4
Organismi collegiali
4.4.1 Nucleo di valutazione delle prestazioni
Il nucleo di valutazione delle prestazioni è un organismo collegiale che assicura, in coordinamento con
l’Organismo indipendente di valutazione, istituito dalla Giunta Regionale della Lombardia in attuazione
delle disposizioni di cui al D. Lgs. 150/2009, un’adeguata attività di valutazione e controllo dei costi, dei
rendimenti e dei risultati dell’attività sanitaria, di verifica dell’imparzialità e del buon andamento
dell’azione amministrativa, nonché la misurazione della performance aziendale e individuale, a supporto
della direzione generale.
Il nucleo di valutazione delle prestazioni è nominato con atto del direttore generale per un periodo di tre
anni.
Esso è composto da:
n. 3 componenti esperti in materia di organizzazione, gestione amministrativa e socio-sanitaria di
provenienza esterna, pubblica o privata;
e con funzioni consuntive da:
n. 2 dirigenti interni all’azienda: il direttore della S.C. controllo di gestione e il direttore della S.C.
risorse umane e relazioni sindacali
il direttore amministrativo dell’azienda
il direttore sanitario dell’azienda
Al nucleo di valutazione delle prestazioni competono i seguenti compiti principali, secondo quanto
stabilito dal Decreto 4914 del 31/05/2011 contenente le linee guida per il funzionamento dei Nuclei di
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valutazione delle prestazioni della Regione Lombardia e dal regolamento aziendale del Nucleo di
valutazione delle prestazioni:
valutazione della correttezza della misurazione del grado di raggiungimento della performance
aziendale;
verifica dell’attribuzione degli obiettivi individuali assegnati al personale;
verifica del rispetto del principio del merito assicurando l’esercizio di selettività nella valutazione;
verifica della correttezza della valutazione delle performance individuali del personale secondo i
principi di merito ed equità;
valutazione di seconda istanza della performance aziendale e individuale;
assicurazione del coordinamento e dello scambio di informazioni con l’Organismo indipendente di
valutazione di sistema;
verifica della correttezza delle applicazioni contrattuali.
4.4.2 Comitato etico
E’ costituito un comitato etico con la finalità di assolvere a tre principali funzioni:
valutazione ed approvazione dei protocolli di sperimentazione clinica;
attività di formazione e sensibilizzazione nell’ambito della bioetica e dell’etica clinica;
formulazione di pareri in merito a quesiti di rilevanza etica sollevati nel corso delle attività
dell’ospedale.
Tali funzioni sono svolte nella consapevolezza che i temi della salute, della malattia, della sofferenza, del
dolore, della vita e della morte connaturati alla relazione fra operatori sanitari e persona assistita, non
possono essere affrontati esclusivamente in termini giuridico-deontologici. Si ritiene quindi utile la
disponibilità di un comitato, multidisciplinare in grado di approfondire problematiche etiche di interesse
comune. L’affronto di eventuali quesiti prevede le seguenti fasi:
ricognizione del problema esaminato, se necessario con l’aiuto di uno o più esperti del settore, anche
interni all’azienda;
ricognizione della normativa giuridica nazionale ed internazionale relativa al tema considerato;
approfondimento degli aspetti etici;
esposizione degli argomenti etici a favore e contro le possibili opzioni;
analisi delle ricadute di eventuali decisioni sia positive sia negative in ordine al problema esaminato;
elaborazione di un documento conclusivo, aperto alla pubblica consultazione, che riporta il parere
espresso dal comitato etico sul tema in oggetto. In caso di disaccordo al proprio interno, il comitato
etico formulerà il proprio parere riportando le eventuali opinioni in dissenso.
Il comitato etico dell’azienda potrà assumere le funzioni di comitato etico sovraziendale in applicazione
delle norme relative.
4.4.3 Organismo di vigilanza del codice etico comportamentale
Per vigilare sul funzionamento, osservanza ed aggiornamento del codice etico-comportamentale, è stato
istituito con deliberazione n. 520 del 28.6.2007 il comitato di valutazione, ai sensi della DGR 13.12.2006
n. VIII/3776 – determinazioni in ordine alla gestione del servizio socio sanitario regionale per l’esercizio
2007 – e il relativo allegato 13 “linee guida regionali per l’adozione del codice etico e dei modelli di
organizzazione e controllo delle aziende sanitarie locali e aziende ospedaliere”.
La legge regionale n. 6 del 7.3.2011 ha reso obbligatoria l’adozione del codice etico comportamentale da
parte di tutte le Aziende sanitarie ed ha definito le modalità di costituzione e la durata dell’Organismo di
vigilanza (già Comitato di valutazione), preposto a verificare l’efficacia e la corretta applicazione del
codice etico comportamentale.
L’O.D.V. è un organismo dotato di autonomi poteri di iniziativa e controllo.
L’autonomia ed indipendenza dell’organismo è garantita dal fatto che non esiste nessun obbligo di
rendicontazione ad altri organi aziendali delle proprie attività né nel contenuto, né nella forma.
L’O.D.V. viene nominato con provvedimento deliberativo del direttore generale sentite le direzioni
generali regionali competenti.
Piano di organizzazione aziendale 2011-2014
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Esso è composto da:
n. 1 professionista esperto con competenze legali in ambito sanitario;
n. 1 professionista esperto in materie sanitarie;
n. 1 professionista esperto in materie aziendali.
Al fine di poter assicurare all’O.D.V. continuità operativa in caso di necessità, il direttore generale
individua inoltre tre supplenti.
L’O.D.V. si avvale di un funzionario amministrativo dipendente dell’azienda incaricato dalla direzione
generale, con funzioni di segretario.
Le principali attività dell’O.D.V. sono le seguenti:
vigilanza sull’effettiva applicazione del modello organizzativo:
verifica degli eventuali scostamenti tra i comportamenti teorici ed i comportamenti di fatto;
verifica del rispetto delle modalità e delle procedure previste;
analisi dell’adeguatezza del modello organizzativo:
verifica dell’efficienza e dell’efficacia del modello rispetto alla prevenzione e all’impedimento della
commissione di reati/illeciti previsti;
proposte alla direzione strategica di eventuali aggiornamenti e/o modifiche del modello organizzativo
qualora se ne ravvisi la necessità;
comunicazioni alla direzione strategica delle violazioni accertate del modello organizzativo che
possano comportare l’insorgere di una responsabilità in capo all’azienda;
vigilanza sulla validità nel tempo dei contenuti del codice etico-comportamentale;
cura degli aggiornamenti necessari del codice etico-comportamentale in seguito alle analisi operate
mediante:
formulazione di proposte di adeguamento del codice etico comportamentale alla direzione
generale;
verifica della realizzazione e della funzionalità delle proposte avanzate;
Per il funzionamento si rimanda allo specifico regolamento aziendale.
4.4.4 Altri organismi
L’A.O. ha sempre valorizzato l’utilizzo di processi operativi che prevedono modalità di lavoro trasversali
favorendo l’integrazione operativa funzionale, che consente di lavorare per progetti, mediante la capacità
di incontro nel processo operativo di più professionalità; a tal fine si avvale di numerosi comitati in cui
sono presenti differenti competenze professionali sia di area sanitaria sia di area amministrativa, tecnica,
professionale quali ad esempio:
Comitato per la prevenzione ed il controllo delle infezioni ospedaliere (CIO)
Comitato farmaci linee guida
Comitato trasfusionale ospedaliero
Comitato di coordinamento per la diagnosi, terapia ed epidemiologia di alcune malattie rare
Comitato unico di garanzia (C.U.G.)
Comitato qualità aziendale e unità per la gestione del rischio clinico (UGR)
Comitato formazione
Comitato budget
Comitato ospedale senza dolore
4.5 Funzione internal auditing
La funzione di internal auditing nasce con l’obiettivo di presidiare e monitorare le componenti del sistema
di controllo interno, al fine di valutare l’efficacia dei sistemi in essere ed implementare soluzioni correttive
volte ad una maggiore affidabilità e completezza delle funzioni di controllo.
L’internal auditing svolge le funzioni di monitoraggio e verifica dei sistemi di controllo in azienda, così
come rappresentato dallo schema seguente.
Le funzioni dell’internal auditing consistono in:
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valutazione delle procedure di controllo aziendali;
monitoraggio del rispetto dei protocolli e dei regolamenti aziendali;
valutazione dell’affidabilità, dell’operatività e dell’efficacia delle altre funzioni di controllo interno;
analisi dei risultati sui test effettuati;
predisposizione ed implementazione di soluzioni migliorative del sistema di controllo ed elaborazione
di raccomandazioni per meglio orientare l’intera organizzazione;
aggiornamento del codice etico-comportamentale aziendale secondo le regole di sistema approvate
con decreti della Giunta regionale;
coordinamento di tutte le attività necessarie alla costante implementazione del modello organizzativo
aziendale;
attività di segreteria per l’organismo di vigilanza del codice etico comportamentale.
4.6
Gestione del rischio
4.6.1 Funzione di risk manager
In linea con le indicazioni regionali è prevista un’attività di risk management che si propone di:
identificare i rischi associati a “qualsiasi attività o processo operativo”
quantificare ed analizzare i rischi correlati con le diverse attività produttive
monitorare i processi e i cambiamenti
con l’obiettivo ultimo di “minimizzare i danni e ottimizzare le opportunità”.
L’attività di risk management copre ampie aree di interesse:
utenza e rischi associati alle prestazioni sanitarie
risorse patrimoniali (sia strutturali che relative ad attrezzature)
risorse umane (sicurezza del personale).
Il risk manager aziendale, individuato nel direttore della struttura complessa qualità, privacy e rischio
clinico, svolge, in accordo con la direzione strategica, il ruolo di catalizzatore e facilitatore di tutte le
attività di gestione del rischio, avvalendosi per gli ambiti clinici del CVS e dell’UGR e coordinandone le
attività. E’ previsto inoltre il coinvolgimento di una rete di clinical risk manager dipartimentali,
appositamente formati e coordinati dal risk manager aziendale.
Il risk manager aziendale ha inoltre il compito di inserire sull’applicativo SIMES le segnalazioni di eventi
sentinella ricevuti e analizzati.
4.6.2 Comitato unità di gestione del rischio (UGR)
In ottemperanza alla circolare regionale 46/SAN, è costituita una “unità per la gestione del rischio clinico”
(UGR), che attraverso l’elaborazione critica delle informazioni raccolte in modo attivo (flussi informativi
correnti, analisi degli indicatori di safety, cartelle cliniche, ecc) o in modo passivo (segnalazioni volontarie
degli operatori sanitari, segnalazione dei near misses, segnalazioni e contenziosi attivati dall’utenza,
ecc.) è in grado di definire, anno per anno, le aree critiche su cui intervenire in modo prioritario, per
migliorare la qualità e la sicurezza delle prestazioni, esplicitandole in un piano pluriennale dedicato.
In linea con le direttive regionali, il gruppo deve “essere rappresentativo di tutti i livelli aziendali”.
Atteso che l’attività di risk management aziendale si focalizza sulla prevenzione delle insufficienze/errori
l’UGR si concentra sulla valorizzazione e gestione delle risorse umane (operatori sanitari), attraverso
due strategie, concordate con la direzione sanitaria, quali:
supportare i clinici nella buona pratica clinica, attraverso gli strumenti della clinical governance (audit
clinico, critical review, ecc);
rinforzare le motivazioni degli operatori sanitari, ri-orientando i comportamenti verso l’obiettivo della
buona pratica clinica e della “safety”.
4.6.3 Comitato valutazione sinistri (CVS)
E’ organismo collegiale, istituito nel giugno 2005, a composizione multidisciplinare e multiprofessionale,
con una sua procedura di lavoro, una definizione delle funzioni e degli ambiti di intervento.
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Il compito istituzionale, assegnato al comitato dalle direttive della direzione generale sanità - Regione
Lombardia - circolare 46/SAN/04 - in tema di gestione del rischio sanitario e relative linee guida, è quello
di raccogliere tutti i casi di contenzioso attuale e potenziale, istruire una procedura di valutazione e
prevenire, lì dove possibile, l’evoluzione del contenzioso verso un impatto legale ed economico. Ne
scaturisce una valutazione critica del caso che può rappresentare una opportunità di “imparare
dall’errore” e prevenire il possibile ripetersi del problema.
Svolge una funzione di raccordo con la direzione strategica per la valutazione e definizione delle richieste
di risarcimento relative a prestazioni sanitarie qualora la gestione diretta in termini economici lo richieda.
4.7
Strutture organizzative
Le strutture organizzative sono articolazioni aziendali in cui si concentrano competenze professionali e
risorse (umane, tecnologiche e strumentali), finalizzate allo svolgimento di funzioni di amministrazione, di
programmazione e di committenza, o di produzione di prestazioni e di servizi sanitari. Gli elementi che
rendono opportuna l'individuazione di una Struttura Complessa sono:
la valenza strategica è definita dal livello di interfaccia con istituzioni o organismi esterni all'azienda,
dal valore delle risorse da allocare, dalla rilevanza della funzione ai fini del raggiungimento degli
obiettivi aziendali, dal livello di intersettorialità che caratterizza gli interventi specifici della funzione.
l’estensione dell’articolazione organizzativa è definita dalla numerosità e dalla eterogeneità delle
risorse professionali, dal dimensionamento tecnologico delle attrezzature in dotazione, dal volume e
dall’eterogeneità dei servizi erogati.
La rilevanza dei fattori sopra menzionati nel determinare una struttura complessa va confrontata con il
livello di autonomia e di responsabilità che è necessario assicurare per un appropriato, efficace ed
efficiente assolvimento della funzione.
Per Struttura Semplice si intende sia l’articolazione interna della struttura complessa sia quella a
valenza dipartimentale dotata delle responsabilità ed autonomia delle risorse assegnate con valenza
gestionale e organizzativa delegata:
gestisce i processi e le funzioni inerenti
gestisce risorse umane, tecniche e/o finanziarie affidate
risponde del risultato del budget assegnato annualmente.
I criteri per l’individuazione di una struttura semplice nell’ambito della struttura organizzativa aziendale
sono:
dimensione produttiva definita e programmabile nell’ambito del processo di budget e rilevabile sulla
base della contabilità analitica
responsabilità e autonomia gestionale di risorse umane, tecnologiche e/o finanziarie inerenti le attività
proprie della struttura
finalità ed obiettivi coerenti con gli indirizzi aziendali
Nel caso di strutture semplici che non erogano prestazioni sanitarie il criterio della dimensione produttiva
è sostituito dalla omogeneità dei processi o delle funzioni gestite.
A partire dal 2010 l’A.O. ha attivato una riorganizzazione delle degenze organizzate per intensità
assistenziale. Sono stati integrati nel nuovo Blocco Sud e lo saranno nel nuovo Blocco Nord e
nell’edificio EAS dell’azienda livelli di assistenza omogenei, con aree di governo clinico omogeneo, in cui
la gestione è plurispecialistica e multiprofessionale. A partire cioè dalla centralità del paziente e dal suo
problema clinico, gli specialisti di branche affini, cioè relative allo stesso apparato ma con specialità
diverse, si confrontano e decidono insieme, per i casi complessi e/o multidisciplinari, l’approccio
terapeutico più appropriato.
L’Ospedale per intensità di cura è un modello organizzativo che si colloca in continuità con un generale
ed ormai “lungo” cambiamento dell’ospedale, volto a caratterizzare lo stesso sempre piu’ come un luogo
di cura delle acuzie.
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Lo scenario macro in cui si colloca questa focalizzazione del ruolo dell’ospedale è quello conosciuto e
analizzato, nelle sue determinanti di base, in molti atti di programmazione sanitaria: la transizione
epidemiologica, la dinamica dell’ innovazione tecnologica e la nuova centralita’ del paziente-cittadino,
l’imperativo sociale della qualità delle cure, le risorse stabili o calanti, la necessità di un utilizzo efficiente
delle risorse stesse in un’ottica di sostenibilità del sistema.
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4.8
Struttura direzionale di supporto
A supporto delle attività tipiche di governo strategico, la direzione generale si avvale di strutture
organizzative che rappresentano parte integrante del sistema delle funzioni di supporto, valutazione,
ricerca e sviluppo riferite ai processi aziendali caratteristici.
Fra tali funzioni si individuano principalmente le seguenti:
Controllo di gestione
Tecnologie della comunicazione e delle informazioni (ICT)
Comunicazione e relazioni esterne
Il funzionamento degli uffici di staff è ispirato ad una rapida ed efficace integrazione delle diverse attività
e competenze secondo una modalità di lavoro flessibile ed elastica.
E’ previsto un coordinamento degli uffici di staff con modalità decise dal direttore sanitario e dal direttore
amministrativo.
4.8.1 Struttura complessa controllo di gestione
Ha la responsabilità di sviluppare e gestire gli strumenti e le tecniche fondamentali del controllo
direzionale attraverso:
elaborazione della contabilità analitica regionale, secondo i principi e linee guida della Regione
Lombardia;
elaborazione della contabilità analitica aziendale, secondo i principi e le logiche gestionali interne,
orientata alla valutazione dell’economicità della gestione delle singole unità operative;
elaborazione della contabilità analitica delle attività remunerate a funzione;
definizione degli obiettivi economici di budget delle singole strutture come declinazione contabile delle
indicazioni del budget aziendale definito dalla direzione, monitoraggio e calcolo della valutazione dei
risultati secondo regolamento aziendale;
gestione dell’attività di reporting di dettaglio attraverso la gestione di report-med, e conseguente
controllo e analisi degli scostamenti al fine di individuare anomalie di rendicontazione, o riduzioni di
produttività.
assolvimento del debito informativo esterno attraverso il coordinamento e l’invio dei flussi, in
conformità alle linee-guida regionali;
elaborazione dei costi unitari di prestazione da usare per l’efficiente definizione dei prezzi dell’attività
in convenzione (su richiesta).
elaborazione dei dati per il bilancio e per la fatturazione in contabilità generale;
elaborazione ed analisi sviluppate ad hoc sull’attività e sui costi da chiunque richieste.
Attraverso le attività sopraelencate, la struttura sviluppa e gestisce il processo di budget aziendale
(pianificazione, verifiche periodiche, processo e valutazione finale) anche attraverso il funzionamento del
comitato budget e raccordandosi con gli altri servizi competenti.
4.8.2 Struttura complessa tecnologie della comunicazione e delle informazioni – ICT
La struttura complessa tecnologie della comunicazione e delle informazioni - ICT si occupa della
gestione, progettazione e sviluppo di un sistema informativo aziendale idoneo alla gestione dell’ospedale
nelle sue molteplici funzioni amministrative, gestionali e tecniche, indispensabile oltre che per gli organi
ed organismi aziendali, anche per i rapporti con la Regione e con i ministeri interessati.
Obiettivi specifici della struttura sono:
• garantire l’adeguamento costante del sistema informativo amministrativo e sanitario per il controllo di
tutti i dati aziendali, accompagnato da un continuo piano di formazione degli utenti volto ad una piena
integrazione dell’intero ciclo produttivo e contabile, in piena e costante compatibilità con lo sviluppo del
sistema informativo socio-sanitario (SISS);
• governare tutte le realizzazioni e le integrazioni necessarie ai servizi che il progetto CRS-SISS
implementa ed eroga in base agli obiettivi che la direzione generale dell’A.O. persegue per conto della
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Regione Lombardia. L’attività della struttura complessa è anche di definizione e implementazione delle
regole di evoluzione tecnologica che le integrazioni sopra descritte impongono;
• adeguare il sistema informativo sanitario, a supporto delle attività cliniche con strumenti che
permettano la registrazione e tracciabilità del percorso diagnostico terapeutico e la registrazione degli
eventi per le relative analisi epidemiologiche e programmatorie (registrazione ricoveri ed attività
ambulatoriali, registrazione attività di S.O., clinical datawarehousing);
• garantire l’infrastruttura informatica necessaria ad una gestione “integrata” delle tecnologie che,
riunendo in un unico sistema dati aziendali, apparecchiature biomediche ed altre risorse tecnologiche,
costituisce una leva strategica nella programmazione e nel corretto svolgimento delle attività aziendali;
• gestire la progettazione delle infrastrutture di rete e di telecomunicazione verificandone la coerenza con
gli standard industriali e adeguandola ai mutamenti tecnologici;
• promuovere lo sviluppo di progetti che utilizzano tecnologie innovative per implementare soluzioni
d’avanguardia.
Ai fini della sicurezza dei dati aziendali, il responsabile della struttura complessa è responsabile del
trattamento dei dati competente per la sicurezza informatica dei dati.
La struttura complessa I.C.T. comprende una struttura semplice applicazioni.
Struttura semplice applicazioni
La S.S. applicazioni interfaccia il coordinamento e la direzione ICT assolvendo i seguenti compiti:
gestisce, manutiene ed aggiorna tutte le applicazioni (cliniche, scientifiche, amministrative) in capo
alla S.C. ICT;
fornisce risorse di progetto/sviluppo ai focal point;
fornisce supporto applicativo di II livello sulle singole applicazioni;
gestisce i rapporti tecnici con i fornitori dei singoli applicativi;
coordina le attività dei fornitori delle applicazioni in presidio presso la S.C. ICT;
gestisce le richieste di carattere applicativo che provengono dall’utenza aziendale;
valuta gli interventi correttivi ed evolutivi degli impianti mediante analisi di processo.
La struttura semplice è composta dal responsabile e dal project manager & system administrators degli
applicativi.
4.8.3 Struttura semplice comunicazione e relazioni esterne
L’attività della struttura semplice si può suddividere, per competenza, specificità formative e pubblici di
riferimento in :
Comunicazione e brand image
In base alla legge 150/2000, la struttura si occupa dei processi di comunicazione a livello aziendale, e
coordina le attività di informazione.
Alla struttura semplice comunicazione e relazioni esterne compete definire la policy di comunicazione
aziendale e promuovere e tutelare l'immagine aziendale (immagine coordinata, brand, comunicazione
visiva, web reputation).
La struttura ricerca, progetta e promuove modelli di offerta comunicativa che tengono conto delle
evoluzioni organizzative e delle nuove strategie sanitarie adattando strumenti e linea editoriale.
Per favorire l’accessibilità gestisce i processi di informazione destinati ai diversi pubblici di riferimento
attraverso i numerosi strumenti e canali a disposizione (comunicazione web, prodotti editoriali, front-office
eventi, ecc) e in collaborazione con le altre strutture aziendali promuove e sviluppa la comunicazione
organizzativa (revisione processi di accoglienza, front office, percorso di accesso, ecc).
Coordina le attività di brand image e in accordo alle linee aziendali e regionali gestisce le autorizzazioni
all’uso del marchio e l’analisi della reputazione.
Partecipa alla definizione delle policy/regolamenti aziendali che richiamino ad una immagine coordinata e
ad una uniformità in termini di identità aziendale e quindi di codice visivo.
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URP e qualità percepita
L'attività della struttura è finalizzata a dare attuazione al principio di trasparenza dell'attività e alla
rilevazione sistematica dei bisogni, e alla partecipazione attraverso l’ascolto e la gestione della qualità
percepita dell’utente. A tale scopo, l’URP raccoglie e invia all’alta direzione ed alla struttura complessa
qualità, privacy e rischio clinico le informazioni attraverso la rilevazione sistematica e l’analisi dei
questionari di gradimento e delle segnalazioni. Il processo di gestione delle segnalazioni prevede
indicatori di processo, regolarmente monitorati. All’interno di questa area e in sinergia con le attività di
comunicazione si promuovono attività di empowerment del paziente in una logica di attenzione al ruolo
partecipato del cittadino.
Favorisce all’interno dell’intera organizzazione ogni attività di ascolto nella logica di crescere la cultura
del citizen relationship management.
Collabora con le associazioni di volontariato accreditate dall’ospedale per promuovere le loro iniziative a
favore dei pazienti. Collabora con l’U.P.T. – ufficio di pubblica tutela.
Ufficio stampa e media relation
All’interno della struttura è costituito un ufficio stampa al quale competono le attività di promozione
dell’informazione istituzionale e sanitaria in forma divulgativa e giornalistica secondo criteri di
trasparenza, veridicità e puntualità. L’attività è ampliata e adeguata anche nei confronti dei nuovi media
e in particolare della comunicazione web. La struttura gestisce i rapporti con i media e promuove
iniziative secondo gli indirizzi e per conto della direzione generale.
4.8.4 Servizio di prevenzione e protezione
Il servizio di prevenzione e protezione dai rischi professionali (SPP), coordinato dal responsabile (RSPP,
designato dal datore di lavoro) è l’insieme delle persone, sistemi e mezzi interni ed esterni all’azienda
finalizzati all’attività di prevenzione e protezione dai rischi professionali per i lavoratori. È organizzato e
utilizzato dal datore di lavoro, all’interno dell’A.O., come disposto dal D.Lgs. 9 aprile 2008 , n. 81, s.m.i.,
con il compito di provvedere:
all’individuazione dei fattori di rischio, alla valutazione dei rischi e all’individuazione delle misure per la
sicurezza e la salubrità degli ambienti di lavoro, nel rispetto della normativa vigente sulla base della
specifica conoscenza dell’organizzazione aziendale;
ad elaborare, per quanto di competenza, le misure di prevenzione e protezione e i sistemi di controllo
di tali misure;
a proporre programmi di informazione e formazione dei lavoratori;
a fornire ai lavoratori le informazioni in materia di prevenzione e protezione dai rischi professionali
presenti in azienda;
ad incontrare regolarmente i rappresentanti dei lavoratori per la sicurezza.
ad organizzare e gestire i corsi di formazione per neoassunti, per la manipolazione dei farmaci
chemioterapici antiblastici, per l’impiego sicuro delle apparecchiature LASER
a partecipare all’individuazione e scelta di dispositivi di protezione individuale
All’interno del SPP è organizzato il servizio interno di prevenzione incendi (SIPI), con i seguenti compiti
principali:
intervento in caso di emergenze come previsto nel piano generale di emergenza ed evacuazione
dell’ospedale e nel PEMAF (UNIDEC unità di decontaminazione);
sorveglianza e controllo di presidi e sistemi antincendio
supporto e partecipazione a programmi aziendali di vigilanza in materia di igiene, salute e sicurezza
coordinamento e partecipazione all’espletamento del servizio di assistenza antincendio in elisuperficie
DEA
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4.9
Assetto organizzativo della direzione sanitaria
Ai fini dell’assolvimento del mandato il direttore sanitario aziendale
definita come segue:
si avvale di una tecnostruttura
Direzione organizzazione, governo clinico e qualità
Direzione infermieristica, tecnica e riabilitativa aziendale (DITRA)
4.9.1 Direzione organizzazione, governo clinico e qualità
La mission della struttura dipartimentale è quella di consentire al direttore sanitario aziendale di attuare la
direzione igienico organizzativa delle attività sanitarie e la promozione del governo clinico e della qualità.
È sovraordinata ai dipartimenti sanitari ed alle strutture che li compongono.
Comprende al suo interno diverse strutture che concorrono alla sua mission:
S.C. Direzione medica di presidio
S.C . Qualità, privacy e rischio clinico
S.C. Farmacia
S.S. Medicina e sorveglianza dei lavoratori
S.S. Coordinatore del prelievo
4.9.1.1 Direzione medica di presidio
La direzione medica di presidio opera sulla base di indirizzi stabiliti e delle deleghe attribuite dal direttore
sanitario aziendale e concorre al raggiungimento degli obiettivi strategici fissati dalla direzione generale.
Nell’esercizio delle proprie competenze si avvale degli uffici in line e di staff aziendali. Su delega del
direttore sanitario cura la gestione ed organizzazione generale delle strutture, il coordinamento dei
dipartimenti sanitari e delle strutture complesse sia per le attività sanitarie di competenza, sia per
garantire il necessario raccordo istituzionale, assicurando qualità, continuità ed appropriatezza nel
rispetto delle normative vigenti.
Le competenze gestionali–organizzative della direzione medica di presidio sono:
igienico sanitarie e di prevenzione;
medico legali e di legislazione sanitaria;
di edilizia ospedaliera;
di raccolta, archiviazione e custodia della documentazione sanitaria;
di accreditamento istituzionale e “volontario”;
di promozione della qualità e della sicurezza dei servizi e delle prestazioni sanitarie attraverso la
struttura qualità, privacy e rischio clinico
Tale struttura complessa collabora inoltre, assieme alle altre strutture in staff al direttore sanitario, al
processo di governo clinico, inteso come sistema integrato di iniziative attraverso le quali, in
collaborazione con la S.C. qualità, privacy e rischio clinico, si avviano progetti di miglioramento continuo
della qualità dei servizi erogati e si assicurano elevati livelli di assistenza e di integrazione professionale,
realizzando un ambiente che favorisce l’espressione dell’eccellenza clinica.
A tal fine la direzione medica di presidio:
collabora al processo di definizione e di assegnazione del budget e degli obiettivi aziendali per
struttura complessa, verificando la congruità delle risorse assegnate ed i risultati ottenuti;
cura l’integrazione tra le strutture complesse ed i dipartimenti promuovendo appositi gruppi di lavoro
su temi e progetti specifici di carattere interdisciplinare;
attraverso la metodologia dell’HTA (health technology assessment) ed in accordo con altri servizi
aziendali, persegue e vigila sull’efficacia, appropriatezza e sicurezza delle procedure e delle
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prestazioni erogate, avvalendosi di competenze multidisciplinari al fine della razionalizzazione
nell’utilizzo delle risorse disponibili (specie nella fase di introduzione di nuove tecnologie sanitarie) e
degli assetti organizzativi, integrandosi con la S.C. qualità, privacy e rischio clinico per quanto di sua
competenza;
cura la raccolta, l’archiviazione e la trasmissione dei dati sanitari ai competenti uffici (Ministero,
Regione, ASL, Sistema informativo aziendale, utenti) e vigila sul rispetto della privacy;
collabora alla programmazione ed al monitoraggio della dotazione di risorse umane necessarie
all’organizzazione dei servizi aziendali;
collabora alla definizione del piano di formazione ed aggiornamento del personale sanitario, in
particolare medico e della dirigenza sanitaria;
collabora ai progetti di ricerca e di sviluppo aziendali, specie su aree tematiche volte alla
reingegnerizzazione dei processi;
collabora al coordinamento ed allo svolgimento delle attività di emergenza/urgenza nonché a quelle di
prelievo d’organi/trapianti;
vigila sull’ammissione e sulle attività del personale volontario, frequentatore, specializzando ed in
formazione nelle strutture complesse;
svolge competenze gestionali ed organizzative su tutta l’attività ambulatoriale aziendale e su tutte le
strutture territoriali, coadiuvandone i collegamenti;
coordina e coadiuva le attività di assistenza sociale;
promuove forme di collaborazione con il terzo settore ed il territorio.
Nell’ambito della direzione medica di presidio sono individuate le seguenti strutture e funzioni:
S.S. prevenzione infezioni ed edilizia ospedaliera
o svolge funzioni di prevenzione, monitoraggio ed indicazioni di profilassi/cura delle
infezioni ospedaliere, garantendo il collegamento con gli enti e gli uffici competenti
sovraordinati;
o coordina il CIO ed il relativo gruppo operativo aziendali;
o svolge funzioni di coordinamento e gestione delle attività di edilizia ospedaliera relativa a
padiglioni/strutture ospedaliere esistenti ed in costruzione.
S.S. health technology assessment
o attraverso la metodologia dell’HTA (health technology assessment) ed in accordo con
altri servizi aziendali, persegue e vigila sull’efficacia, appropriatezza e sicurezza delle
procedure e delle prestazioni erogate, avvalendosi di competenze multidisciplinari al fine
della razionalizzazione nell’utilizzo delle risorse disponibili (specie nella fase di
introduzione di nuove tecnologie sanitarie) e degli assetti organizzativi, integrandosi con
la S.C. qualità, privacy e rischio clinico per quanto di sua competenza.
S.S. attività ambulatoriali e territoriali
o alla struttura semplice di coordinamento delle attività ambulatoriali e delle strutture
territoriali fanno capo le competenze gestionali e organizzative, igienico sanitarie, di
prevenzione, medico legali e di promozione della qualità di tutta l’attività ambulatoriale e
di tutte le strutture territoriali. Il responsabile della struttura semplice opera sulla base di
indirizzi stabiliti dal direttore medico e concorre al raggiungimento degli obiettivi fissati
dalla direzione generale. Nell’esercizio delle proprie competenze si avvale degli uffici di
dipartimento e di staff aziendali con i quali è chiamato a collaborare.
Servizio sociale
o il servizio sociale collabora con le altre strutture semplici e complesse e servizi dell’A.O.
per attivare progetti di aiuto sociale, integrati e sinergici con i programmi sanitari, in
particolare per soggetti fragili (anziani, minori, disabili), come peraltro previsto dalle
politiche dell’A.O. per la protezione dei soggetti vulnerabili.
4.9.1.2 Struttura complessa qualità, privacy e rischio clinico
La struttura complessa contribuisce alla formulazione delle strategie necessarie all'affermazione, allo
sviluppo ed al controllo della qualità dell'assistenza sanitaria e ha le seguenti competenze:
promuovere, divulgare e monitorare esperienze di miglioramento della qualità all'interno dell'azienda
attraverso il coinvolgimento degli operatori;
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promuovere l'utilizzo degli strumenti atti al miglioramento della qualità delle cure;
promuovere e sostenere il mantenimento del sistema di gestione per la qualità secondo le norme ISO
9001:2000;
promuovere la conoscenza, la diffusione e il rispetto delle vigenti norme sulla privacy, garantendo la
loro attuazione nella progettazione della documentazione clinica, sia cartacea che digitale, e nella
creazione delle procedure e protocolli aziendali;
fornire alla direzione generale il supporto tecnico-organizzativo per la valutazione del grado di
appropriatezza delle prestazioni sanitarie svolte dall'azienda;
garantire, attraverso l’attivazione e l’attuazione delle opportune procedure di controllo, la qualità dei
dati relativi alle prestazioni sanitarie erogate, con particolare riferimento alla rappresentazione
dell’attività attraverso i sistemi vigenti di codifica;
garantire la formazione e l’aggiornamento degli operatori sulle regole di codifica e di remunerazione
delle prestazioni sanitarie;
sviluppare, elaborare e validare i dati relativi agli obiettivi di salute (outcome) attraverso la costruzione
ed il mantenimento di uno specifico flusso informativo per il controllo direzionale;
promuovere e organizzare le attività di valutazione del rischio clinico e partecipare agli interventi per la
sua prevenzione;
favorire l’appropriato utilizzo dei farmaci, una corretta valutazione costo beneficio, la sensibilizzazione
della rilevazione degli eventi avversi.
Al direttore della struttura complessa qualità privacy e rischio clinico sono attribuite le funzioni di
responsabile aziendale per la qualità (RAQ) per i flussi ministeriali e CEDAP e la funzione di risk
manager aziendale.
Nel suo contributo allo sviluppo del sistema di gestione per la qualità dell'azienda con particolare
riferimento alle attività clinico-assistenziali, la struttura svolge la funzione di un centro di integrazione
delle informazioni e dati relativi alle prestazioni sanitarie, alla soddisfazione dell’utente ed ai risultati
dell’attività clinico-assistenziale che concorrono a formare il sistema del cruscotto direzionale.
La struttura complessa comprende la struttura semplice farmacovigilanza e farmacologia clinica.
4.9.1.3 Struttura complessa farmacia
La farmacia è una struttura complessa preposta alla gestione di farmaci, dispositivi medici, dispositivi
medico diagnostici in vitro.
Le diverse attività correlate alla erogazione dell’assistenza farmaceutica, descritte in modo dettagliato
nella d.g.r. V/64964 del 7.3.95, sono tutte ispirate a criteri di sicurezza, efficacia, efficienza ed
economicità.
Alla farmacia compete la formulazione del piano di attività per la farmacia, in relazione alla
programmazione generale dell’azienda, l’integrazione tra l’organizzazione della propria struttura e quella
dei reparti e servizi ospedalieri cui è rivolta l’attività e la promozione della qualificazione tecnica degli
operatori addetti.
Si individuano le funzioni principali:
gestione di farmaci, gas medicinali, dispositivi medici, dispositivi medico diagnostici in vitro, vaccini
iposensibilizzanti, radiofarmaci e altro materiale sanitario;
partecipazione al processo di budget per quanto attiene alla definizione ed alla attribuzione dei
prodotti farmaceutici da impiegarsi in relazione agli obiettivi fissati;
produzione di galenici magistrali e officinali sterili e non, ivi compresi i preparati sperimentali;
informazione ai sanitari sulle caratteristiche dei prodotti gestiti e consulenza per il loro impiego
appropriato;
monitoraggio dell’uso dei farmaci e dei dispositivi medici;
partecipazione al comitato etico, supporto alla segreteria scientifica e gestione dei prodotti per
sperimentazione;
partecipazione allo sviluppo e verifica del sistema informativo aziendale con particolare riguardo ai
flussi e agli strumenti informativi relativi all’impiego dei prodotti farmaceutici;
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analisi di farmacoeconomia e di farmaco epidemiologia;
partecipazione alla farmacovigilanza e alla vigilanza sull’impiego dei dispositivi medici.
Il servizio comprende le seguenti strutture semplici:
dispositivi medici
galenica clinica
4.9.1.4 Struttura semplice medicina e sorveglianza dei lavoratori
La struttura semplice medicina e sorveglianza dei lavoratori accorpa tutte le attività a carattere
preventivo, diagnostico e riabilitativo, che vengono svolte nell’azienda, per la tutela della salute dei
lavoratori ed assimilati tali, nei confronti dei rischi chimici, fisici, biologici ed organizzativi presenti in
ambito lavorativo
opera in accordo a quanto previsto dalla normativa vigente, in particolare per quanto riguarda il
D.Lgs. 81/08 e successive modifiche ed integrazioni;
esegue controlli sanitari a richiesta da parte di pazienti o strutture esterne e la sorveglianza
sanitaria preventiva e periodica di dipendenti di aziende esterne ai fini della diagnosi, cura e
prevenzione di malattie professionali e per la definizione dei giudizi di idoneità alla mansione
specifica;
collabora con l’attività di sorveglianza sanitaria nei confronti del rischio da radiazioni ionizzanti;
esegue accertamenti chimico clinici a carico dei lavoratori, definisce i criteri d’idoneità delle
diverse figure professionali alle specifiche mansioni;
è in grado di svolgere attività di tutela della salute, di sorveglianza sanitaria, di gestione infortuni
a rischio biologico, profilassi post-esposizione, indagini epidemiologiche e formazione, anche per
strutture esterne all’azienda e/o convenzionate;
esegue accertamenti sanitari medico-legali (commissione collegiale aziendale per la Corte dei
Conti; consulenze per commissioni mediche di privati e/o aziende esterne per la Medicina
occupazionale; ecc.);
partecipa alle attività del Progetto Ospedale per la Promozione della Salute (HPH) ed in
particolare della Commissione per la Lotta al Tabagismo.
La struttura semplice svolge la propria attività in piena integrazione e collaborazione con le seguenti
funzioni aziendali:
il servizio di prevenzione e protezione, al fine di garantire un’efficace prevenzione delle patologie
conseguenti all’attività lavorativa;
le competenti direzioni di presidio, la DITRA e le competenti strutture amministrative, per quanto
riguarda la programmazione e l’attuazione dei provvedimenti relativi al personale sanitario;
le competenti strutture amministrative, per quanto riguarda la programmazione e autorizzazione di
interventi strutturali, la gestione di gare per l’acquisizione di attrezzature, ausili, DPI, ecc..
4.9.1.5 Struttura semplice coordinatore del prelievo.
Organizza e coordina l’attività di procurement di organi e tessuti, collaborando con i servizi ed i
dipartimenti sanitari nonché sensibilizzando e formando gli operatori, affinché la nostra azienda, secondo
quanto previsto nella propria mission, partecipi fattivamente alla attività di donazione e trapianto di organi
e tessuti della rete regionale e nazionale.
4.9.2 Direzione infermieristica, tecnica e riabilitativa aziendale (DITRA)
La DITRA ha la responsabilità del governo clinico-assistenziale per quanto riguarda il processo
assistenziale nelle sue diverse componenti.
La DITRA è una struttura complessa a valenza dipartimentale, in linea alla direzione sanitaria aziendale e
sovraordinata al personale del comparto sanitario presente nelle strutture che compongono i dipartimenti.
Le funzioni della DITRA sono rivolte ad assicurare un’assistenza personalizzata in relazione allo stato di
salute della persona, garantendo una gestione ottimale ed innovativa delle risorse disponibili, orientata ai
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risultati e alla valorizzazione delle professionalità coinvolte, nel rispetto delle norme etiche e
deontologiche e di qualità delle prestazioni.
E’ titolare di indirizzo, direzione, organizzazione e coordinamento delle attività e del personale
infermieristico, ostetrico, tecnico-sanitario, riabilitativo, di prevenzione e degli operatori di supporto che
opera in Azienda con rapporto di dipendenza, contratti atipici e tramite agenzie interinali.
La DITRA collabora al raggiungimento degli obiettivi fissati dal direttore generale operando sulla base di
indirizzi stabili dal direttore sanitario e mantenendo relazioni funzionali con tutte le altre direzioni.
Nello svolgimento delle proprie attività la struttura si caratterizza per:
1. progettazione e sviluppo di soluzioni organizzative innovative, coerenti con l’organizzazione
aziendale;
2. individuazione dei fabbisogni di risorse infermieristiche, tecniche e di supporto;
3. definizione di criteri gestionali e loro attuazione nella direzione del personale;
4. gestione attività assistenziali svolte dalle figure afferenti alla struttura;
5. analisi del fabbisogno formativo, definizione e realizzazione di piani formativi coerenti con gli obiettivi
aziendali;
6. definizione e realizzazione di sistemi di verifica delle prestazioni infermieristiche, tecniche e
riabilitative e delle attività alberghiere.
In linea con i cambiamenti in atto, indicati dalla Regione Lombardia, si ritiene necessario introdurre
ricollocazioni e rimodulazioni organizzative al fine di attuare pienamente la governance della funzione
infermieristica e tecnico-sanitaria in ambito aziendale.
Nel dettaglio, gli interventi organizzativi da realizzare:
1. per consentire una miglior focalizzazione sulla programmazione e il raccordo con le esigenze
formative, afferenza in staff, alla DITRA della S.S. corso di laurea in infermieristica;
2. per un’efficace integrazione di funzioni e attività similari, afferenza in line alla DITRA:
- del personale infermieristico della S.S. prevenzione infezioni ed edilizia ospedaliera, preposto
alla prevenzione delle infezioni correlate all’assistenza;
- dell’équipe dei fisioterapisti, preposta alla riabilitazione respiratoria non invasiva, in quanto
impegnata nell’assistenza a pazienti ricoverati in strutture afferenti a più dipartimenti;
3. per raggiungere una miglior efficacia gestionale delle strutture in cui opera esclusivamente o
prevalentemente personale dell’area assistenziale, attribuzione organizzativa, con afferenza in line
alla DITRA, delle strutture di seguito indicate:
- Ufficio attività sanitarie
- Attività ambulatoriali ospedaliere e strutture extra ospedaliere
- Blocchi operatori
- Centrali di sterilizzazione (già in line)
4. per la valorizzazione delle funzioni rivolte allo sviluppo e al controllo della qualità dell’assistenza
sanitaria, alla ricerca e alla formazione permanente delle figure professionali afferenti, nel periodo di
sviluppo del POA si valuterà l’istituzione della S.S. Ricerca, formazione e sviluppo, qualità e rischio
clinico, in line alla DITRA.
4.9.2.1 Struttura semplice direzione infermieristica sezione del corso di laurea in infermieristica
Come previsto dal D.L.gs n. 502/1992 e dalla DGR 16/02/2005 n. 7/20950, la sezione di corso di laurea
in Infermieristica è la struttura formativa per la gestione delle funzioni didattico organizzative relative al
corso di laurea stesso. Ad essa afferiscono tutte le risorse umane e materiali che l’azienda mette a
disposizione per la finalità descritta in base alla convenzione con l’Università degli Studi di Milano; tali
risorse sono coordinate con quelle messe a disposizione dall’Università. Il coordinatore didattico di
sezione è nominato d’intesa tra direttore generale e rettore dell’università.
La struttura garantisce l’attuazione della convenzione con l’Università degli Studi di Milano per lo
svolgimento del corso di laurea in Infermieristica. Sono assicurate le attività didattiche affinché gli
studenti possano acquisire le competenze previste dal profilo professionale e dal codice deontologico, in
conformità all’ordinamento didattico. La mission della struttura è: offrire ad ogni studente una formazione
di elevato livello scientifico e umanistico all’interno di un percorso personalizzato in un contesto ricco di
opportunità.
Piano di organizzazione aziendale 2011-2014
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La struttura gestisce le risorse aziendali assegnate (logistiche, strumentali, umane) finalizzate al
conseguimento dei risultati della struttura formativa.
In riferimento ai regolamenti e agli organismi universitari, la struttura cura la corretta applicazione della
programmazione formativa; coordina l’attività didattica professionalizzante tra i docenti degli
insegnamenti teorici e clinici; elabora e gestisce il progetto delle attività formative professionalizzanti,
identificando le sedi per i tirocini in coerenza con gli obiettivi del progetto formativo, i tutor e gli assistenti
di tirocinio in accordo col DITRA. Assicura la valutazione delle attività didattiche e dei servizi agli studenti.
Propone eventuali convenzioni con altre strutture sanitarie accreditate ai fini dell’insegnamento clinico.
L’organizzazione interna prevede un tutor coordinatore per ciascun anno di corso; sono inoltre attribuite
funzioni di referenza per la relazione con le sedi di insegnamento clinico.
Nell’ambito del programma Socrates Erasmus si accolgono studenti di atenei di altri Paesi dell’Unione
europea.
4.10 Assetto organizzativo della direzione amministrativa
4.10.1 Struttura complessa direzione amministrativa di presidio
La direzione amministrativa di presidio (DAP), struttura a valenza dipartimentale, svolge funzioni di
coordinamento e controllo sulle attività amministrative secondo le indicazioni del direttore amministrativo
e garantisce il coordinamento per tutti i processi tecnico-amministrativi di rilievo interdipartimentale. Deve
inoltre consentire la migliore integrazione funzionale fra attività sanitaria ed amministrativa, fornendo un
concreto supporto al direttore sanitario ed al dirigente medico di presidio. Alla direzione amministrativa di
presidio spetta altresì, la supervisione sul grado di integrazione fra i diversi uffici e settori amministrativi
dell’azienda. Coadiuva inoltre il direttore generale nello svolgimento di tutte le funzioni necessarie alla
direzione dell’organizzazione ed assicura la valutazione della congruenza e/o degli eventuali scostamenti
tra le missioni affidate dalle norme, gli obiettivi operativi prescelti e le scelte operative effettuate.
Tale attività si concentra sui seguenti atti:
proposte degli atti deliberativi;
verifica e controllo di provvedimenti amministrativi proposti da altre SS.CC., amministrative e sanitarie
dell’A.O.;
supervisione a supporto della direzione amministrativa delle determine dirigenziali adottate su delega
del direttore generale;
obiettivi di mandato del direttore generale, del direttore sanitario e del direttore amministrativo;
obiettivi aziendali annuali e relativo monitoraggio quadrimestrale;
organizzazione aziendale (piano di organizzazione aziendale – istituzione o modifiche di strutture
complesse e strutture semplici).
La struttura ha altresì il compito di presiedere all’iter di adozione degli atti deliberativi, di concerto con la
direzione amministrativa, garantendo il corretto e tempestivo esercizio degli adempimenti connessi con
l’attività deliberativa. Rientra nei suoi compiti specifici, in fase di istruttoria:
la verifica della correttezza formale dei testi, anche con riguardo alla completezza della
documentazione allegata;
la segnalazione di eventuali incoerenze con altri provvedimenti aziendali già deliberati o programmati.
Dopo l’adozione degli atti deliberativi la struttura per il tramite dell’ufficio deliberazioni provvede:
allo loro numerazione e registrazione nel libro obbligatorio degli atti deliberativi;
alla loro opportuna pubblicazione.
Alla direzione amministrativa di presidio è affidato il compito di supportare la direzione generale per tutte
le problematiche di carattere legale non riguardanti il personale, sia in fase di contenzioso giudiziale, sia
in fase extragiudiziale, sia mediante composizione transattiva delle vertenze, e la gestione di tutti gli
aspetti assicurativi e la relativa attività di carattere legale.
La direzione amministrativa di presidio inoltre:
cura d’intesa con il direttore amministrativo, i rapporti con il collegio sindacale, per quanto attiene
all’attività amministrativa;
coordina e verifica le procedure e gli standard amministrativi aziendali e provvede alla gestione
documentale e degli archivi amministrativi;
Piano di organizzazione aziendale 2011-2014
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garantisce, tramite il settore affari generali la corretta gestione dei fondi divisionali e della procedura
riguardante i progetti di ricerca finanziati, nonché dei rapporti con le Università degli Studi per la
stipula di convenzioni/lettere d'intenti a favore delle Scuole di Specializzazione e per l'effettuazione di
tirocini di formazione ed orientamento e stage;
gestisce, tramite il servizio protocollo generale e archivio, la protocollazione di tutti i documenti
aziendali in entrata e in uscita, con un'unica sequenza numerica, e garantisce le operazioni di
registrazione, segnatura e classificazione dei documenti, presupposto per la gestione informatica dei
flussi documentali.
La direzione amministrativa di presidio, infine, per il tramite del coordinamento amministrativo dei
dipartimenti, è titolare di indirizzo, direzione, organizzazione e gestione di tutto il personale
amministrativo inserito nei dipartimenti sanitari d'intesa con i direttori di dipartimento e di struttura
complessa, garantendone un ottimale utilizzo nei processi di lavoro ed assicurando la qualità e
tempestività dei flussi informativi di competenza. Pianifica inoltre il fabbisogno delle risorse necessarie,
elabora programmi di accoglienza, inserimento ed affiancamento del nuovo personale assegnato,
pianifica la formazione sia in fase di inserimento che sul campo.
La direzione amministrativa di presidio comprende la struttura semplice affari legali.
Struttura semplice affari legali
L’attività della struttura semplice prevede:
la cura delle problematiche di carattere legale e il contenzioso, giudiziale ed extragiudiziale, tra
l’azienda ospedaliera e terzi, espletando tutte le pratiche amministrative connesse, tra le quali la
predisposizione della documentazione necessaria alla costituzione in giudizio;
il supporto ai legali esterni cui sia stato conferito mandato di rappresentare gli interessi dell’azienda;
la rappresentanza dell’Azienda nei tentativi obbligatori di conciliazione davanti alla Camera del
lavoro, nonché nel giudizio di primo grado nelle controversie di lavoro;
fornire consulenza tecnico-giuridica a tutte le strutture aziendali;
raccolta e divulgazione delle disposizioni normative;
gestione delle coperture assicurative aziendali e delle pratiche connesse ai relativi sinistri;
tenuta dei rapporti con il broker assicurativo;
fornire supporto legale al risk manager e partecipazione al CVS;
rappresentanza dell’azienda nelle mediazioni;
supervisione dell’attività legale della S.C. risorse umane e relazioni sindacali e della S.C. gestione
operativa processi e marketing.
4.10.2 Struttura complessa risorse umane e relazioni sindacali
La struttura complessa è collocata in line al direttore amministrativo.
Alla struttura complessa spettano le seguenti aree di competenza:
gestione del piano assunzioni annuale per tutto il personale dipendente e attivazione di contratti a
tempo determinato coerentemente con il fabbisogno autorizzato e compatibilmente con il bilancio
aziendale;
gestione delle procedure di selezione e assunzione del personale dipendente: concorsi, avvisi,
mobilità e comandi;
attivazione di contratti atipici (libera professione, borse di studio, sumaisti, convenzioni correlate)
attraverso procedure comparative, analisi curricula, selezione, stesura contratto, compatibilmente con
le risorse programmate e nel rispetto della normativa vigente;
gestione giuridica del personale dipendente delle aree contrattuali presenti (contratti d’assunzione,
part time, aspettative, legge 104, 150 ore, esoneri, ecc.) ;
stesura di regolamenti/procedure che disciplinano il rapporto di lavoro;
sviluppo delle risorse umane e dei sistemi di valutazione individuale anche al fine dell’incentivazione
accessoria e del conferimento degli incarichi;
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sviluppo dei meccanismi di graduazione delle posizioni della dirigenza orientati al riconoscimento
delle professionalità e definizione di posizioni organizzative per il comparto;
stesura dei contratti individuali d’incarico orientati alla definizione delle job description;
monitoraggio costante dei requisiti individuali necessari al riconoscimento giuridico ed economico
degli istituti contrattuali legati alla retribuzione minima contrattuale e all’esclusività;
sostituzione del personale dipendente assente a vario titolo;
gestione rilevazione presenze/assenze;
costante monitoraggio del corretto utilizzo degli istituti contrattuali legati alle assenze;
gestione economica del personale dipendente, del personale universitario in convenzione, del
personale comandato/convenzionato, dei cococo, e percettori fip;
recupero crediti nei confronti dei dipendenti;
cessione del quinto dello stipendio e piccoli prestiti;
stesura delle convenzioni con le università finalizzate alla assegnazione di personale;
gestione delle procedure disciplinari del comparto e della dirigenza;
gestione del contenzioso con i dipendenti e relativa predisposizione della documentazione necessaria
a costituirsi in giudizio;
predisposizione ed erogazione del Piano di formazione aziendale annuale in qualità di provider
regionale;
gestione delle attività di formazione e addestramento degli operatori, in stretta collaborazione con
direzione sanitaria, DITRA, servizio qualità e sicurezza clinica, servizio prevenzione e protezione,
servizio di fisica sanitaria e dipartimenti sanitari;
collaborazione con Eupolis Lombardia per l’erogazione di eventi con obiettivi formativi strategici a
livello regionale;
sede di insegnamento per specifici corsi di formazione manageriale in collaborazione con l’Università
Carlo Cattaneo – Liuc; gestione delle aule didattiche dell’Azienda;
gestione convitti interni ed esterni per il personale dipendente;
gestione delle pratiche pensionistiche, di ricongiunzione e riscatto;
gestione dei flussi informativi interni/esterni di competenza, soprattutto verso i ministeri e la regione
Lombardia;
gestione delle relazioni sindacali aziendali.
La struttura complessa risorse umane e relazioni sindacali comprende la struttura semplice sviluppo
risorse umane e relazioni sindacali.
In aderenza agli indirizzi regionali, per una progressiva condivisione di procedure e risorse tra aziende
ospedaliere in ambito amministrativo e logistico, la funzione formazione verrà organizzata e sviluppata in
cooperazione con l'A.O. e polo universitario Luigi Sacco; in particolare verranno condivise le metodologie
di sviluppo del Piano formativo aziendale e le attività amministrative conseguenti.
4.10.3 Struttura complessa risorse finanziarie
La struttura complessa, in line al direttore amministrativo, è organizzata per settori funzionali al fine di
poter rispondere in modo ottimale alle necessità contabili amministrative che durante l’esercizio si
presentano nel rispetto dei principi contabili e delle norme di contabilità pubblica e del codice civile.
La struttura si articola come segue:
settore contabilità generale e contabilità gestionale
ha la responsabilità della registrazione per natura degli accadimenti contabili con lo scopo di
determinare il risultato economico della gestione, la situazione patrimoniale e finanziaria; fornisce gli
elementi per gli adempimenti civilistico/fiscali e svolge le funzioni di tipo contabile e fiscale relative ai
cespiti ammortizzabili;
settore contabilità fornitori
ha la responsabilità dello svolgimento delle funzioni pure di tipo contabile, fiscale e gestionale
nell’ambito del ciclo passivo aziendale integrato con le procedure degli ordini passivi/magazzini;
settore contabilità clienti
Piano di organizzazione aziendale 2011-2014
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ha la responsabilità di svolgere le funzioni di tipo contabile, fiscale e gestionale nei confronti dei clienti
privati e pubblici ed il relativo recupero crediti;
4.10.4 Struttura complessa gestione operativa processi e marketing
La struttura complessa gestione operativa processi e marketing contribuisce alla formulazione e
realizzazione delle strategie della direzione aziendale che interessano l’utenza dell’ Azienda Ospedaliera,
sia in termini di miglioramento dei servizi erogati per conto del SSR, che in termini di offerta di prestazioni
sanitarie a privati cittadini, ad aziende ed enti.
E’ prerogativa dell’A.O., in considerazione dell’importanza dei servizi offerti e dell’eccellenza medica da
sempre percepita dall’utenza, sviluppare i servizi accessori che, facendo da contorno al soddisfacimento
del bisogno di cura dei pazienti, permettano di accrescerne ancor più la relazione di fiducia e di servizio.
La struttura complessa è dunque responsabile della gestione di alcune macro-attività:
- organizzazione dell’attività di cura istituzionale (SSR), mediante la gestione dei percorsi e
supporto operativo alla programmazione dell’offerta ambulatoriale di cura, compresa la
predisposizione dei canali di accesso per utenza;
- organizzazione delle attività di libera professione intra-moenia e di solvenza aziendale;
- accoglienza degli utenti, mediante la prenotazione e accettazione di prestazioni ambulatoriali,
ricovero e DH in regime istituzionale (SSR), di solvenza aziendale e di libera professione;
- stipula di accordi e convenzioni con enti di cura, fondazioni ed aziende;
- gestione amministrativa e contrattuale delle sperimentazioni cliniche;
- elaborazione di proposte e strategie per la promozione dei servizi da presentare sul mercato
(value pro position) attraverso collaborazione ed interazione con le funzioni preposte alla
comunicazione istituzionale;
- gestione delle attività di fund raising rispetto alla società civile e sponsor istituzionali e/o privati, al
fine di realizzare eventi, materiale divulgativo e ogni attività atta a supportare il “brand” aziendale.
4.10.5 Dipartimento gestione tecnica e logistico alberghiera
Il dipartimento gestione tecnica e logistico alberghiera è preposto alla gestione di tutte le attività
progettuali, amministrative e tecniche relative ai seguenti ambiti:
• gestione delle procedure per l’approvvigionamento di beni e attrezzature e apparecchiature
• gestione delle procedure per gare lavori pubblici
• gestione dei contratti di forniture,servizi,lavori e manutenzioni
• gestione degli immobili, impianti e del patrimonio Aziendale
• gestione della Concessione e della logistica del nuovo ospedale.
Il Dipartimento al suo interno possiede le competenze necessarie allo svolgimento delle attività di
progettazione, realizzazione e gestione dei progetti relativi agli ambiti elencati.
Il Dipartimento è costituito dalle seguenti strutture complesse:
4.10.5.1 Struttura complessa ingegneria clinica
Il servizio di ingegneria clinica è una struttura a valenza aziendale, diretto da un ingegnere ad indirizzo
biomedico/clinico, e si occupa dell’aspetto gestionale e strategico delle tecnologie biomediche
(apparecchiature elettromedicali, software dispositivo medico, dispositivi medici diagnostici in vitro,
valutazione dispositivi medici impiantabili attivi) per tutto il loro ciclo di vita (capitolati, valutazioni,
acquisto, collaudi, gestione, manutenzione, dismissione), con l’obiettivo primario di garantire l’uso sicuro,
appropriato, vantaggioso dal punto di vista economico, tecnologicamente aggiornato e sicuro di tutte le
tecnologie biomediche suddette.
Gestisce direttamente il budget assegnato per le manutenzioni e i relativi contratti.
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Svolge un ruolo di supporto alla direzione aziendale e sanitaria per quanto concerne l’aspetto gestionale
e strategico delle tecnologie medicali attraverso le seguenti attività: programmazione (stesura del piano
degli investimenti) e valutazione acquisti, manutenzione diretta o controllo della manutenzione delle
apparecchiature biomediche in dotazione all’azienda, valutazioni di hospital based HTA finalizzate
all’introduzione di nuove tecnologie, information technology in ambito sanitario e attività di ricerca
(proponendo l’introduzione di nuovi progetti e tecnologie innovative nell'ambito biomedico) e integrazione
di sistemi clinici.
Collabora per gli aspetti strutturali, impiantistici e informatici con le strutture di competenza e si occupa
delle problematiche di risk management legate alle apparecchiature biomediche.
Collabora inoltre alla formazione del personale sanitario sull’uso appropriato e sicuro delle
apparecchiature biomediche in dotazione.
La struttura complessa si occupa inoltre del miglioramento continuo dell’efficacia e dell’efficienza dei
servizi forniti ai reparti, degli aspetti informatici relativi alla gestione delle apparecchiature, del
miglioramento continuo della propria qualità e della relativa certificazione; attua inoltre collaborazioni
interaziendali, con università e con il settore valutazioni tecnologiche della Regione Lombardia.
La struttura complessa Ingegneria clinica comprende una struttura semplice gestione processi e qualità
I.C.
Struttura semplice gestione processi e qualità I.C.
L’attività della struttura semplice prevede:
la supervisione, il controllo ed il coordinamento degli aspetti tecnici e di sicurezza delle attività svolte
dal personale dell’officina;
il miglioramento continuo dell’efficacia e dell’efficienza dei servizi forniti ai reparti, in collaborazione e
coordinamento con le altre strutture tecniche dell’azienda;
il mantenimento della certificazione di qualità ISO con aggiornamento continuo delle procedure;
la supervisione della formazione continua del personale dell’officina;
la gestione degli studenti tirocinanti e tesisti nell’ambito della convenzione con il Politecnico di
Milano.
4.10.5.2 Struttura complessa edile e impianti
La struttura complessa gestisce l’organizzazione e la gestione della manutenzione ordinaria e
straordinaria del patrimonio mobiliare, immobiliare e impiantistico dell’Azienda.
Assiste , inoltre, la progettazione di nuove opere ed esegue la direzione dei lavori e coordina la sicurezza
in fase di esecuzione degli stessi e la sorveglianza sulla direzione lavori se affidata a professionisti
esterni.
Assicura il continuo aggiornamento delle norme operative e garantisce la massima affidabilità delle
attrezzature, degli impianti e dei servizi.
Assicura la conformità degli impianti e dei servizi alle normative interne e di legge nel campo della
sicurezza e dell’ambiente.
Assicura il minimo livello delle scorte di materiali nel magazzino di manutenzione.
Predispone le specifiche tecniche per l’acquisto delle attrezzature, apparecchiature e arredi dell’Azienda.
Promuove un costante miglioramento del processo produttivo attraverso l’individuazione e
l’implementazione, in collaborazione con altre funzioni aziendali, delle opportune azioni su impianti,
attrezzature, layout.
La struttura complessa edile e impianti comprende una struttura semplice manutenzione edile e impianti.
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Struttura semplice manutenzione edile e impianti
La struttura semplice manutenzione edile e impianti provvede alla manutenzione della parte impiantistica,
delle attrezzature e delle apparecchiature tecniche dell’azienda; garantisce la corretta osservanza degli
adempimenti previsti in materia di sicurezza degli impianti, delle verifiche di legge e l’adeguamento alle
normative.
Coordina e verifica le manutenzioni effettuate dal concessionario, collaborando con la S.C. gestione della
concessione e logistica nuovo ospedale.
4.10.5.3 Struttura complessa progettazione e gestione del patrimonio
La struttura complessa assicura dal punto di vista tecnico la gestione del patrimonio mobiliare ed
immobiliare dell’azienda.
Cura sotto il profilo tecnico - amministrativo le seguenti procedure:
- stime, perizie, pratiche catastali relative al patrimonio immobiliare istituzionale (ospedale,
afferenze esterne, residenze protette) e non istituzionale;
- accettazione donazioni beni mobili e immobili;
- redazione ed aggiornamento del piano triennale degli investimenti;
- redazione del piano annuale degli investimenti in collaborazione con la S.C. edile e impianti;
- gestione delle procedure di finanziamento delle opere, approvazione da parte degli enti esterni,
indizione delle conferenze di servizi;
- relazioni tecniche relative agli interventi di manutenzione straordinaria previsti dal piano annuale
degli investimenti;
- redazione del documento esigenziale propedeutico alle fasi di progettazione;
- progettazione, approvazione e validazione dei progetti, sia redatti con risorse interne, sia tramite
incarico a professionisti esterni;
- predisposizione degli atti di gara per gli appalti di lavori e di manutenzione tecnica dell’ospedale;
- sottoscrizione dei contratti d’appalto di opere e loro manutenzione;
- direzione lavori, incarico di RUP, approvazione dei SAL e liquidazione dei certificati di
pagamento, collaudo dei lavori;
- gestione dei rapporti con l’Osservatorio regionale dei lavori pubblici e con l’Autorità di vigilanza
sui contratti pubblici;
- partecipazione alla attività di gestione del contratto di concessione del nuovo presidio
ospedaliero per quanto riguarda la fase della costruzione delle opere con i relativi adempimenti
tecnico amministrativi, collaborando con la S.C. gestione della concessione e logistica nuovo
ospedale.
4.10.5.4 Struttura complessa approvvigionamenti
La struttura approvvigionamenti gestisce il processo di selezione dei fornitori e la definizione delle
condizioni dei contratti di fornitura di beni, servizi e lavori dell’azienda ospedaliera. La struttura
rappresenta l’azienda per l’attività del consorzio interaziendale di Milano e provincia (che riguarda
l’esecuzione delle procedure d’appalto aggregate), e cura il raggiungimento degli obiettivi fissati
dall’Assessorato alla Sanità della Regione Lombardia per i contratti di fornitura di beni e servizi.
Garantisce, nello svolgimento della sua attività, il rispetto della normativa vigente e collabora attivamente
al raggiungimento degli obiettivi strategici dell’azienda. La struttura è responsabile dell’attuazione degli
obiettivi di competenza della S.S. logistico alberghiera.
I principali compiti della struttura approvvigionamenti sono di seguito elencati:
sviluppo di politiche di acquisto dei beni e di gestione dei servizi, orientate alla riduzione dei costi;
individuazione e proposta di nuove strategie che comportino un incremento della qualità dei servizi o
una riduzione dei rischi per gli operatori;
supporto alle attività di controllo di gestione e di controllo dei budget di spesa;
supporto alle attività di gestione del contratto di concessione del nuovo ospedale;
marketing d’acquisto, ricerche di mercato e monitoraggio/controllo continuo dei prezzi;
previsione dei consumi interni anche in relazione alla metodica per budget;
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individuazione dei potenziali fornitori e loro selezione qualitativa;
gestione dell’albo fornitori e controlli dei requisiti di qualità degli operatori economici;
definizione delle tipologie d’acquisto, stesura di capitolati, bandi di gara e/o di preselezione delle ditte,
richiesta e ricevimento delle offerte, valutazione delle offerte delle imprese, adozione di provvedimenti
di aggiudicazione, predisposizione di deliberazioni di aggiudicazione, stipulazione e firma dei contratti
predisposizione degli atti di gara di tipo edile/impiantistico e relativo espletamento;
attività amministrativa di supporto al RUP nella gestione e controllo dell’esecuzione dei lavori pubblici;
negoziazione con gli operatori economici;
monitoraggio dei processi di acquisto con emissione di report, invio dei dati richiesti agli osservatori
nazionali e regionali, valutazione dei fornitori in collaborazione con i direttori di esecuzione dei
contratti (DEC) e, in generale, gestione qualitativa delle forniture e dei servizi;
consulenza e supporto nella scelta dei prodotti, dei servizi per lo sviluppo di nuove metodiche e/o
l’evoluzione di quelle esistenti;
La struttura complessa approvvigionamenti comprende la struttura semplice logistico alberghiera.
Struttura semplice logistico alberghiera
La struttura semplice, inserita nell’ambito della S.C. approvvigionamenti, è preposta principalmente alla
gestione:
dei servizi di supporto all’attività aziendale direttamente gestiti con personale dipendente o con
affidamento a operatori economici esterni;
dell’ordinazione, ricevimento, stoccaggio e distribuzione dei beni di consumo (ad esclusione dei beni
gestiti dalla struttura complessa farmacia, dalla struttura complessa gestione, ricerca e sviluppo
sistemi informativi, dalla struttura complessa edile ed impianti, dalla struttura complessa ingegneria
clinica);
del controllo e liquidazione delle fatture dei fornitori;
del personale preposto ai servizi di portierato, trasporto, lavanderia, magazzino, centro stampa.
La struttura è preposta al controllo di tutti i servizi economali e di alcuni importanti servizi sanitari
appaltati ad operatori economici, con la verifica della puntuale esecuzione dei contratti mediante
appropriati sistemi di monitoraggio e controllo. Inoltre collabora alla valutazione degli aspetti tecnicoprofessionali con le strutture tecniche e sanitarie interessate.
Per quanto riguarda la gestione dei materiali, la struttura ha la responsabilità della puntuale esecuzione
dei contratti di fornitura mediante appropriati sistemi di controllo e gestisce i processi di ottimizzazione del
flusso di beni nella catena di approvvigionamento e di ottimizzazione del livello delle scorte,
assicurandone l’attività di movimentazione e trasporto interno ed esterno all’azienda.
La struttura ha l’obiettivo di proporre e implementare modalità gestionali innovative volte a incrementare
l’efficienza e la qualità dei servizi offerti e della logistica ospedaliera.
4.10.5.5 Struttura complessa gestione della concessione e logistica nuovo ospedale
La struttura preposta alla gestione del contratto di concessione provvederà direttamente allo svolgimento
delle seguenti attività:
gestione dei processi decisionali in fase di start-up;
analisi sistematica dell’organizzazione dei servizi;
coordinamento delle verifiche tecnico-funzionali relative alla gestione dei servizi;
coordinamento della verifica degli adempimenti contrattuali della concessione e gestione delle
controversie derivanti;
verifiche economico-finanziarie legate all’andamento della concessione.
All’interno della struttura per consentire l’espletamento della attività elencate si dovranno quindi
possedere competenze di tipo giuridico, economico-finanziarie, tecnico-impiantistiche (gestione dei
servizi di manutenzione dei fabbricati, impianti e gestione del calore) e logistico-gestionali (gestione dei
servizi logistico alberghieri, informatici e commerciali).
La struttura si avvarrà della collaborazione, attuando la raccolta di tutti gli elementi, pareri ed informazioni
necessari e relativo coordinamento funzionale alla corretta gestione del contratto di concessione, delle
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altre strutture complesse appartenenti al dipartimento gestione tecnica e logistico alberghiera oltre che
della S.C. direzione infermieristica tecnica riabilitativa e della S.C. direzione medica di presidio.
4.11 Organizzazione dipartimentale
L'organizzazione dipartimentale è riconosciuta come il modello ordinario di gestione operativa di tutte le
attività dell'azienda ospedaliera.
Il dipartimento è un’aggregazione organizzativa di strutture complesse e strutture semplici, raggruppate
in base all'affinità del loro sistema tecnico di riferimento (dipartimenti di specialità, di area assistenziale
omogenea) o della loro interdipendenza nell'assistenza da erogare a definiti target (di patologia,
d'organo/ apparato), che realizza il governo clinico attraverso la partecipazione delle professioni sanitarie
al processo decisionale.
L’attività e le modalità di funzionamento dei dipartimenti, il ruolo del direttore di dipartimento e del
comitato di dipartimento, con relativa definizione dei componenti, sono contenuti in apposito atto
deliberativo.
Nei confronti delle strutture complesse afferenti, il dipartimento può svolgere un ruolo prevalentemente
gestionale o funzionale. Il momento gestionale si articola nelle seguenti responsabilità:
produzione di prestazioni e di servizi assistenziali centrati sul bisogno della persona e caratterizzati da
elevati livelli di appropriatezza, efficacia e di qualità tecnica;
organizzazione e gestione efficiente delle risorse assegnate in sede di negoziazione di budget;
individuazione degli obiettivi da perseguire, in coerenza con gli obiettivi del piano di sviluppo
aziendale, e conseguentemente indicazioni delle modalità organizzative assistenziali e delle risorse
necessarie per realizzare i livelli di assistenza concordati;
ricerca costante del miglioramento nell’uso delle risorse professionali, tecnologiche, logistiche e
finanziarie assegnate;
utilizzo razionale dei posti letto degli spazi per assistiti, e delle attrezzature, al fine di consentire
qualità delle cure, efficienza nell’impiego di risorse e attenzione al paziente;
promozione di nuove attività o nuovi modelli operativi nel settore di competenza.
Il ruolo funzionale, di indirizzo tecnico professionale, consiste nei seguenti aspetti:
progettazione, realizzazione e verifica dei risultati dei protocolli diagnostici terapeutici, valutando
anche le conseguenze sul piano assistenziale;
individuazione degli indicatori per la valutazione dell’appropriatezza e dell'efficacia delle prestazioni;
mantenimento e sviluppo delle conoscenze e delle competenze tecniche e professionali che operano
nel dipartimento attraverso specifici programmi di formazione/aggiornamento e di ricerca clinica;
supporto alla gestione, nel rispetto dei principi di efficacia, dei percorsi di cura e degli aspetti socio sanitari ad essi correlati, attraverso il coordinamento e l'integrazione tra le diverse fasi assistenziali ed
i professionisti coinvolti.
I dipartimenti sanitari aziendali, a carattere gestionale, sono i seguenti:
Dipartimento Medico Polispecialistico
Dipartimento Cardiotoracovascolare “A. De Gasperis”
Dipartimento Chirurgico Polispecialistico
Dipartimento Tecnologie Avanzate Diagnostico-Terapeutiche
Dipartimento Medicina di Laboratorio
Dipartimento Materno-Infantile
Dipartimento Neuroscienze
Dipartimento Emergenza Urgenza - Eas
Dipartimento Salute Mentale
Dipartimento Ematologia ed Oncologia.
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I dipartimenti sanitari aziendali, a carattere funzionale, sono i seguenti:
Centro Oncologico Niguarda (Niguarda Cancer Center)
Centro Trapianti Niguarda (Niguarda Transplant Center)
Centro Trauma Niguarda (Niguarda Trauma Center).
L’implementazione del modello dipartimentale nel triennio 2012-2014 sarà incentrata sulla più rimarcata
integrazione in previsione anche della organizzazione prevista nel nuovo Blocco Sud, nell’erigendo
Blocco Nord e nel monoblocco EAS e specificatamente:
integrazione strutturale: messa in comune di risorse (spazi, personale, tecnologia);
integrazione organizzativa: coordinamento nell’utilizzo di risorse condivisibili;
integrazione clinica ed assistenziale: coordinamento e coerenza dell’atto medico e dell’assistenza
all’interno di un percorso di diagnosi e cura del paziente;
integrazione culturale: progressiva omogeneizzazione dei linguaggi e dei comportamenti clinicoassistenziali attraverso attività formative, ricerca, nuovi protocolli, linee guida e percorsi comuni.
Il numero e le macro - funzioni di produzione assicurate dai dipartimenti sanitari sono rappresentante
nell'allegato organigramma. Una linea continua indica la dipendenza di tipo organizzativo-gestionale dal
dipartimento delle SS.CC. e SS.SS. dipartimentali afferenti, mentre l’afferenza funzionale è rappresentata
da una linea tratteggiata.
4.12
Coordinamento amministrativo dei dipartimenti
In considerazione della complessità del modello dipartimentale, è presente in azienda, dipendente dalla
direzione amministrativa di presidio, un settore cui è affidato il coordinamento, l'organizzazione e la
gestione delle attività amministrative delle aree dipartimentali.
Ai dipartimenti, infatti, in relazione alla complessità quali/quantitativa ed al grado di omogeneità delle
strutture, vanno assicurati adeguati supporti amministrativi affinché, con una azione graduale, ma
continua, possano essere decentrate importanti azioni e funzioni gestionali aziendali.
L’affiancamento della funzione amministrativa al direttore di dipartimento e agli organi dipartimentali e la
ricerca delle opportune sinergie con la direzione amministrativa e sanitaria sono elementi strategici per
supportare il cambiamento culturale che l’approccio dipartimentale richiede.
La struttura coordinamento amministrativo dei dipartimenti assolve in particolare alle seguenti funzioni:
predisposizione di linee di indirizzo per l'adozione di modelli organizzativi innovativi a livello
dipartimentale;
coordinamento e gestione del personale con funzioni amministrative assegnato ai dipartimenti e
verifica dell'attività svolta in relazione alle rispettive competenze;
messa a punto di un adeguato supporto segretariale nelle articolazioni dipartimentali;
condivisione ed integrazione del know-how;
supporto al funzionamento degli organi del dipartimento;
supporto amministrativo nello svolgimento del percorso di budget;
messa a punto di procedure omogenee ed uniformi per razionalizzare l'uso delle risorse per quanto
riguarda l'attività amministrativa in ambito dipartimentale;
utilizzo comune degli spazi dedicati alle attività amministrative e delle attrezzature;
inserimento e tempestività del debito informativo (file F, inventario di reparto, protesi ecc.).
La direzione amministrativa di presidio, per il tramite del coordinamento amministrativo dei dipartimenti,
è titolare di indirizzo, direzione, organizzazione e gestione di tutto il personale amministrativo inserito nei
dipartimenti sanitari d’intesa con i direttori di dipartimento e di struttura complessa, garantendone un
ottimale utilizzo nei processi di lavoro ed assicurando la qualità e tempestività dei flussi informativi di
competenza. Pianifica inoltre il fabbisogno delle risorse necessarie, elabora programmi di accoglienza,
inserimento ed affiancamento del nuovo personale assegnato, pianifica la formazione sia in fase di
inserimento che sul campo.
Piano di organizzazione aziendale 2011-2014
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Ospedale Niguarda Ca’ Granda
4.13
Dipartimenti sanitari
4.13.1
Dipartimenti gestionali
Dipartimento medico polispecialistico
Si propone come dipartimento per l’erogazione di prestazioni di medicina interna e specialistica di elevata
complessità svolte secondo criteri di appropriatezza, efficacia e qualità.
La medicina interna si propone di promuovere l’eccellenza nella pratica clinica quotidiana, capace di
affrontare e risolvere problemi clinici complessi avvalendosi di un struttura flessibile e plurifunzionale in un
paziente spesso fragile, polipatologico, anziano, si fa carico di patologie epidemiologicamente rilevanti e
soprattutto in un ospedale di grandi dimensioni, come il nostro, assume il ruolo di asse portante
nell’organizzazione ospedaliera. Riceve per il 90% pazienti dal Pronto Soccorso, assorbendo gran parte
del carico lavorativo di questa struttura, e ha un continuo scambio con le strutture specialistiche sia
accogliendo pazienti polipatologici, critici e complessi, in precedenza in carico a strutture specialistiche
(ematologia, oncologia, cardiologia), sia trasferendo i pazienti verso queste strutture una volta risolta la
criticità clinica ed effettuato l’eventuale approfondimento diagnostico. Circa il 15% dei ricoverati sono
critici e instabili dal punto di vista della complessità clinica con elevato indice di intensità assistenziale.
Grazie alla sua componente specialistica il dipartimento è inoltre in grado di affrontare e risolvere
problematiche cliniche di grande complessità, ponendosi come riferimento regionale e nazionale nello
screening e nel follow up pre e post trapianto di rene, rene e pancreas, fegato e isole pancreatiche oltre
che nel campo infettivologico.
Al dipartimento afferiscono numerosi centri di riferimento regionali e nazionali in campo allergologico,
diabetologico, nutrizionale e dei disturbi del comportamento alimentare, endocrinologico, pneumologico,
reumatologico.
Il dipartimento medico polispecialistico si propone inoltre di:
promuovere la formazione e la ricerca, assicurando un costante aggiornamento professionale sui
contenuti scientifici emergenti;
migliorare l’integrazione fra la fase acuta e post-acuta (ad alta e media intensità di cure) con la bassa
intensità di cure, favorendo l’implementazione di percorsi clinico-assistenziali durante il ricovero e il
collegamento con le realtà territoriali per garantire la continuità assistenziale;
Il dipartimento medico polispecialistico si impegna a operare secondo criteri di appropriatezza, quindi
fornire un servizio consono al reale bisogno del paziente, di documentata efficacia clinica ed in cui i
benefici superano i rischi secondo le migliori evidenze cliniche.
Dipartimento cardiotoracovascolare “A. De Gasperis”
Il dipartimento intende:
continuare ad essere un centro di eccellenza per la prevenzione la diagnosi e la cura delle
malattie cardiovascolari e della patologia toracica di interesse chirurgico;
partecipare attivamente al processo di innovazione tecnologica nell’ambito diagnostico e
terapeutico, ponendo l’attenzione al miglioramento del risultato clinico e alla sostenibilità
economica, e collaborando in questo senso a piani di valutazione HTA del SSR o nazionali;
perfezionare all’interno della A.O. e del dipartimento l’organizzazione per intensità di cure,
garantendo anche attraverso figure di collegamento e una più forte collaborazione
interprofessionale, l’unitarietà del piano di assistenza e cura centrato sul paziente.
Il dipartimento, per le sue caratteristiche costitutive ha anche una valenza funzionale e costituisce uno
dei ‘centri’ (Centro cardiologico “A. De Gasperis” – Niguarda), meglio descritti più oltre, nei quali viene
proposta la funzione di riferimento (hub) dell’A.O. Niguarda. In qualità di dipartimento a valenza anche
funzionale, intende:
elaborare percorsi diagnostico-terapeutici sia nell’ambito dell’urgenza-emergenza sia nella cura
del paziente cronico. In questo senso, andranno perseguite iniziative di integrazione con altre
Piano di organizzazione aziendale 2011-2014
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Ospedale Niguarda Ca’ Granda
strutture e livelli di intervento e di assistenza (118, cure territoriali), utilizzando anche, ove
efficaci, le opportunità offerte dalla telemedicina;
sviluppare l’attività di formazione dei professionisti della salute attraverso convenzioni con
l’università e l’organizzazione di un’offerta formativa differenziata (dalla formazione sul campo
agli eventi residenziali, di interesse da generale a superspecialistico);
essere parte attiva della ricerca, sia essa sponsorizzata o non profit, con finanziamento pubblico;
coordinare le politiche di comunicazione in sinergia con la struttura semplice comunicazione e
relazioni esterne;
sviluppare le relazioni con il terzo settore, favorendo il coordinamento e la finalizzazione delle
diverse realtà;
sviluppare l’attività di fund raising in sinergia con la S.C. gestione operativa processi e
marketing.
Per le finalità di natura funzionale, il dipartimento si potrà avvalere della collaborazione di strutture
afferenti ad altri dipartimenti,
Dipartimento chirurgico polispecialistico
Il dipartimento chirurgico polispecialistico si propone come dipartimento per l’erogazione di prestazioni di
chirurgia generale, specialistica e dei trapianti di organi addominali di elevata complessità svolte secondo
criteri di appropriatezza e qualità. Grazie alla sua componente specialistica il dipartimento è in grado di
affrontare e risolvere problematiche cliniche di grande complessità, ponendosi come riferimento nello
screening e nel follow up delle patologie neoplastiche, delle patologie rare o congenite, della chirurgia
generale e specialistica e dei trapianti. Ulteriore compito del dipartimento è quello di integrare e
supportare l’attività chirurgica in urgenza effettuata dal dipartimento di emergenza urgenza-EAS in base
a precise competenze specialistiche.
La mission del dipartimento è sviluppare l’eccellenza nell’attività chirurgica attraverso la collaborazione
multiprofessionale, l’applicazione integrata delle tecnologie più avanzate, l’impegno nella cultura medicoclinica e nella formazione degli operatori, finalizzando le risorse professionali, tecniche e strumentali
secondo livelli di assistenza appropriati alle necessità di cura del paziente.
Di rilevante importanza è l’attività inerente tutta la chirurgia oncologica, mininvasiva e robotica, dei
trapianti, dell’obesità e bariatrica, per gli impianti cocleari in otorinolaringoiatria e per la chirurgia
vitreoretinica.
Le innovazioni in campo tecnologico hanno permesso lo sviluppo di nuove metodiche chirurgiche: la
chirurgia robotica, la chirurgia senza cicatrici e la chirurgia per il trapianto di cornee.
Inoltre il dipartimento chirurgico polispecialistico si pone l’obiettivo della collaborazione con il centro di
eccellenza multidisciplinare di training e ricerca nel campo di nuove tecnologie chirurgiche.
Dipartimento tecnologie avanzate diagnostico-terapeutiche
Il dipartimento ha come elemento caratterizzante l’integrazione di conoscenze, risorse umane e
tecnologie per la diagnostica e la terapia attraverso l’impiego di radiazioni ionizzanti e non ionizzanti.
Il dipartimento valorizza e ottimizza l’impiego della strumentazione diagnostico e terapeutica, in
particolare quella di elevato valore tecnologico e clinico di area radiologica e ritiene fondamentale
l’approccio multidisciplinare per il raggiungimento dei compiti assegnati.
L’integrazione fra le metodiche e le competenze afferenti alle strutture complesse e semplici presenti nel
dipartimento è fondamentale per il valore clinico aggiunto che ne deriva e per la migliore efficienza
nell’uso delle risorse sia strumentali che di personale.
All’interno degli indirizzi strategici dell’azienda, gli elementi fondamentali del dipartimento sono:
- razionalizzazione dell’utilizzo delle apparecchiature esistenti con criteri di sinergia anche con
azioni interdipartimentali e interaziendali;
- costante individuazione delle prospettive di sviluppo tecnologiche e cliniche;
- coerente progettualità di aggiornamento tecnologico e organizzativo;
- valorizzazione delle attività di formazione specifica e delle attività di ricerca clinica e tecnologica;
Piano di organizzazione aziendale 2011-2014
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Ospedale Niguarda Ca’ Granda
-
forte interazione con le aree cliniche mediche e chirurgiche;
garanzia della sicurezza e qualità mediante l’osservanza e la continua implementazione di
procedure di radioprotezione.
Dipartimento di ematologia ed oncologia
La mission del dipartimento oncologico è migliorare la sopravvivenza e la qualità di vita del paziente
affetto da malattie oncologiche ed ematologiche attraverso il concorso dell’ottimizzazione dell’assistenza
coniugata con l’innovazione terapeutica. Nonostante il continuo incremento di accessi e di prestazioni
erogate, la qualità dell’assistenza è la priorità per tutte le strutture complesse del dipartimento.
I dati di outcome riflettono l’impegno assistenziale di tutto lo staff clinico, che è finalizzato ad una attenta
applicazione delle terapie programmate e ad uno stretto controllo dei possibili effetti tossici collaterali,
spesso causa diretta del fallimento terapeutico.
Obiettivo del dipartimento è migliorare la sopravvivenza e la qualità di vita del paziente affetto da malattie
oncologiche ed ematologiche attraverso il concorso dell’ottimizzazione dell’assistenza secondo modelli
integrati multidisciplinari. A questo scopo è necessario oggi realizzare le terapie multimodali, cui
concorrono direttamente o funzionalmente l’oncologia medica e l’ematologia. E’ stata inoltre stabilita una
stretta collaborazione interdipartimentale con i dipartimenti medicina di laboratorio (anatomia patologica,
con struttura semplice patologia molecolare), tecnologie avanzate e chirurgico polispecialistico, per la
realizzazione dei piani di trattamento multimodali.
La terapia medica è integrata nello stesso ospedale con le altre modalità terapeutiche oncologiche nelle
strutture di radioterapia, chirurgia generale e laparoscopica, chirurgia del fegato e dei trapianti, chirurgia
plastica e dermatologia oncologica, neurochirurgia, otorinolaringoiatria, ginecologia, radiologia
interventistica, terapia del dolore.
La realizzazione dell’assistenza domiciliare per i pazienti ematologici ed oncologici va ad integrare i livelli
assistenziali delle strutture di degenza ordinaria, day hospital, ambulatori e centro trapianti di midollo,
garantendo così la continuità terapeutica tra l’assistenza ospedaliera per la fase “acuta” di malattia e
l’assistenza domiciliare e riabilitativa per la fase terminale o “cronica”. Il dipartimento oncologico è oggi in
grado di fornire risposte assistenziali appropriate rispetto alle diverse fasi di malattia, ma anche rispetto ai
bisogni personali e familiari, che contribuiscono in modo determinante a definire la qualità di vita del
paziente oncologico.
La gestione del tema “sangue” dal donatore sano fino al paziente con patologia ematologica rappresenta
un elemento di continuità dalla medicina trasfusionale all’ematologia, su cui è basato il programma di
trapianto di midollo con la partecipazione di diversi attori finalizzato a garantire la massima sicurezza per
i donatori e la massima efficacia per i pazienti.
L’integrazione sovraziendale dell’area di medicina trasfusionale con altri strutture sanitarie cittadine
introduce un elemento di standardizzazione della terapia trasfusionale e pone il dipartimento in un
interessante incrocio di integrazione all’interno dell’ospedale e all’esterno nel contesto di reti regionali
dedicate.
Lo sviluppo scientifico degli ultimi anni fornisce ad oncologi ed ematologi l’opportunità di farmaci nuovi, a
bersaglio molecolare, creando prospettive di cura che devono essere accessibili a tutti i pazienti che
possono trarne beneficio. Il dipartimento oncologico è da oltre un decennio impegnato nella
partecipazione agli studi clinici internazionali per la valutazione dell’efficacia dei nuovi farmaci, sia nelle
fasi pilota che nella fase di studio clinico controllato.
Dipartimento medicina di laboratorio
Si propone come dipartimento con un importante ruolo di fornitore di servizi sia per i clienti interni che
esterni all’azienda avendo come obiettivo l’efficacia e l’efficienza da raggiungere attraverso sinergie
organizzative intra ed interdipartimentali volte all’ottimizzazione dell’utilizzo delle risorse.
Il dipartimento medicina di laboratorio riveste un importante ruolo di supporto all’attività clinica: la
strategia che esso persegue è la capacità di mantenere una continua attenzione alla qualità e
tempestività del servizio offerto, alla completezza della diagnostica offerta e alla sua costante aderenza
alle necessità cliniche, all’aggiornamento delle prestazioni in base all’evoluzione delle discipline mediche,
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in particolare nelle aree critiche o di eccellenza della nostra azienda nelle quali la diagnostica di
laboratorio è fondamentale (quali ad es. emergenza, trapianti, onco-ematologia).
Questo obiettivo è perseguito anche attraverso lo sviluppo di opportune sinergie organizzative per
l’ottimizzazione delle risorse, sia all’interno del dipartimento sia con strutture che erogano prestazioni di
medicina di laboratorio afferenti ad altri dipartimenti.
Inoltre, la completezza e l’elevato livello di specializzazione della diagnostica vengono messe a
disposizione non solo delle singole persone, utenti interni od esterni dell’azienda, ma anche di altre
strutture sanitarie, e alle aziende farmaceutiche come laboratori di riferimento per le sperimentazioni
cliniche. Tutte le strutture del dipartimento operano secondo un sistema qualità certificato ISO 9001.
Dipartimento materno-lnfantile
Si propone come dipartimento la cui sfera di competenza abbraccia tutto il periodo della vita che va dalla
procreazione alla adolescenza, ponendo attenzione sia alla fase della gravidanza che a quella dello
sviluppo psico-fisico del bambino e dell’adolescente. Il dipartimento si pone in particolare i seguenti
obiettivi:
soddisfare l’esigenza procreativa laddove fisiologicamente non ottenibile;
garantire la migliore qualità di assistenza del percorso gestazionale e del momento del parto sia per il
neonato fisiologico che patologico, anche alla luce delle crescenti nuove esigenze legate al
fenomeno della multietnia;
garantire l’assistenza e la cura a tutti i livelli assistenziali sia nella fase perinatale che neonatale;
creare un approccio globale ai problemi pediatrici mediante l'integrazione delle competenze mediche,
neuropsichiatriche, chirurgiche e riabilitative specializzate per l'età infantile;
sviluppare un processo di assistenza basato sulle esigenze di cura della mamma e del bambino;
dedicare particolare attenzione alle tematiche di “umanizzazione” volte a favorire le varie fasi della
relazione tra il bambino, la sua famiglia e l’ospedale;
promuovere l’integrazione con le strutture territoriali per offrire servizi specialistici integrati.
Dipartimento neuroscienze
Ha come scopo la diagnosi, la terapia e l’assistenza ai pazienti affetti da patologie neurologiche
del
sistema nervoso centrale e periferico. Il dipartimento si caratterizza per l’elevato livello di
specializzazione delle sue componenti e per una consuetudine all’integrazione tra strutture diagnostiche
e assistenziali, conseguente ad uno sviluppo culturale in continua evoluzione.
La neuroradiologia si avvale di figure professionali leader nel settore e di apparecchiature con tecnologia
avanzata, la neurofisiologia vanta una elevata capacità di attrazione e utilizza apparecchiature di
avanguardia, la neuropsicologia cognitiva esercita un ruolo trasversale a tutto il dipartimento per la
valutazione dei deficit cognitivi dei pazienti affetti da patologia neurologica acuta o cronica. La
neurochirurgia costituisce un punto di riferimento per la chirurgia cerebrale vascolare, per la chirurgia dei
tumori e per la chirurgia del rachide, dal 2008 è attiva la radiochirurgia.
Il centro per la chirurgia dell’epilessia costituisce una eccellenza nel panorama nazionale e si distingue
per l’assoluta accuratezza della diagnostica preoperatoria e per l’elevata qualità dei risultati. La
neurologia si caratterizza per una attiva partecipazione alla lotta alle malattie cerebrovascolari acute, per
la diagnosi e la terapia della sclerosi multipla.
L’assistenza all’ interno del dipartimento copre l’intero percorso dei pazienti dalla fase acuta a quella
riabilitativa e viene declinata secondo il modello della diversa intensità di cura a partire dalla
neurorianimazione, che storicamente ha il merito di essere una delle prime realtà del paese, ove sono
concentrate l’esperienza e la tecnologia adatte al trattamento dei pazienti bisognosi di cure intensive,
passando per la stroke unit che provvede alla sorveglianza di pazienti con patologie vascolari cerebrali,
quindi per le degenze chirurgiche e mediche e finalmente per l’unità riabilitativa specialistica per i pazienti
cerebrolesi e per l’Unità spinale unipolare, un’altra eccellenza, ove il paziente affetto da lesione midollare
viene accolto e seguito fino al suo reinserimento nella famiglia e nella società.
Oltre alle eccellenze già menzionate il dipartimento di neuroscienze presenta altri due punti di forza
assoluti che ne favoriscono l’attività:
Piano di organizzazione aziendale 2011-2014
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- il primo e più importante è quello di essere concentrato in uno spazio ben definito che favorisce il
confronto costante e il flusso informativo continuo tra le varie professionalità ivi presenti;
- il secondo è quello di essere situato nello stesso edificio del dipartimento di emergenza accettazione
con cui si integra per tutto quanto attiene alla gestione dell’emergenza vascolare o traumatica che
interessa il sistema nervoso centrale o periferico.
Punti di sviluppo:
- aggiornamento tecnologico a carico delle camere operatorie di neurochirurgia e chirurgia .
dell’epilessia con la costituzione di sale operatorie integrate con sistemi di radiologia intraoperatoria
comprensivi di RMN 3Tesla e Tac intraoperatorie, è in corso di elaborazione il progetto di fattibilità da
presentare in Regione;
- sviluppo di un’area sub intensiva all’interno del DEA dedicata al dipartimento ove troverebbero
sistemazione i pazienti ancora bisognosi di osservazione prima di accedere ai reparti di degenza
competenti;
- proposta di diverso riconoscimento da parte della Regione delle attività svolte a carico dei pazienti
ricoverati nei letti monitorati dell’USU al fine di ottimizzare l’impegno delle risorse necessarie.
Inoltre il dipartimento rappresenta l’interfaccia preferenziale dell’azienda con il centro clinico Nemo
(NEuro muscular omnicentre), nato dalla sinergia tra IUDLM (Unione italiana lotta alla distrofia
muscolare), AISLA (Associazione italiana sclerosi laterale amiotrofica) e Niguarda e dal contributo della
Fondazione Telethon, oltre alla cura di malattie come distrofia muscolare, SLA e amiotrofie spinali, ha
l’obiettivo di prevenire le malattie neuromuscolari grazie alla consulenza genetica.
Dipartimento emergenza urgenza – EAS
Obiettivo primario dell’attività dipartimentale è la gestione dei percorsi diagnostico-terapeutici dei pazienti
che presentano acutamente gravi compromissioni delle funzioni vitali e la costante applicazione delle
metodiche di trattamento di eccellenza. Particolare attenzione viene posta all’aspetto multidisciplinare e
all’integrazione funzionale delle diverse competenze professionali presenti all’interno dell’azienda e a
vario titolo coinvolte nella gestione di queste problematiche cliniche, specificatamente attraverso la
produzione di protocolli e linee guida condivisi e la revisione sistematica della casistica, al fine di creare
una cultura diffusa dell’emergenza-urgenza clinica, integrata rispetto all’attività clinica ordinaria elettiva.
La presenza di centri e strutture organizzative di riferimento, quali la AAT 118 Milano (centrale operativa
ed elisoccorso), il centro antiveleni, la traumatologia, il trauma team, il centro grandi ustionati, rafforza il
ruolo centrale del dipartimento emergenza urgenza-EAS nella gestione dell’emergenza-urgenza in
ambito metropolitano e sovraregionale. Parallelamente viene svolta attività di ricerca clinica nel settore e
attività di formazione di base e specialistica.
Dipartimento salute mentale
Obiettivo generale del DSM è la tutela della salute mentale della popolazione della propria area di
riferimento territoriale secondo le costanti indicazioni dei Piani e dei Progetti obiettivi che sono stati
approvati dalla regione Lombardia e che prevedono interventi nelle aree della prevenzione, della cura e
della riabilitazione.
Nell’organizzazione generale delle risorse il DSM si pone alcune priorità e alcune strategie prioritarie:
privilegiare la presa in cura degli utenti portatori di problematiche psicopatologiche gravi,
comprendendo anche la presa in carico dei problemi posti alle loro famiglie e la gestione
dell’emergenza;
sviluppare, in particolare, programmi di prevenzione ed educazione alla salute nel territorio anche in
collaborazione con il terzo settore e con il Comune;
sviluppare programmi di formazione professionale e inserimento lavorativo rivolti all’utenza presa in
carico;
sviluppare la tutela dei diritti degli utenti, la personalizzazione e l’umanizzazione dei trattamenti;
promuovere programmi di formazione e aggiornamento del personale e di miglioramento di qualità del
servizio attraverso lo sviluppo dell’appropriatezza delle cure e della valutazione dei loro esiti;
partecipare attivamente alle strategie e alle azioni operative aziendali per la gestione del rischio
clinico
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assumere i compiti previsti conseguenti al trasferimento al SSN delle funzioni di sanità penitenziaria,
nel quadro delle indicazioni della regione Lombardia, con particolare riguardo all’obiettivo del
superamento dell’ospedale psichiatrico giudiziario;
attuare quali principali strategie di intervento:
-
-
l’integrazione tra strutture e servizi del dipartimento
l’integrazione con servizi o soggetti non dipartimentali:
sanitari aziendali (NPI, Ospedale, ecc.)
sanitari non aziendali (MMG, SERT, ecc.)
sociali (ASL, Comune, ecc.)
garantire, gli interventi a favore di soggetti non residenti, in particolare, della popolazione
immigrata, compatibilmente alle risorse rese disponibili e correlate all’attuale contesto
socio-demografico, anche attraverso il finanziamento da Enti terzi di progetti specifici da
attuarsi nel territorio.
Dipartimento di anestesia e terapie intensive
L’A.O. Niguarda è caratterizzata dalla presenza di 4 unità operative complesse di anestesia e
rianimazione, oltre al coordinamento dell’attività di prelievo degli organi, che corrispondono
all’articolazione funzionale dell’ospedale (S.C. anestesia 1 e 2 per le aree del trauma dell’emergenza e
della chirurgia; neurorianimazione; cardiorianimazione), ed operano all’interno dei dipartimenti gestionali
collegati alle rispettive linee di produzione (anestesia 1 – dipartimento DEA, anestesia 2 – dipartimento
chirurgico polispecialistico, neurorianimazione: -dipartimento di neuroscienze, cardiorianimazione dipartimento cardiotoracovascolare).
L’attuale assetto organizzativo ha privilegiato pertanto gli aspetti gestionali dei percorsi terapeutici dei
pazienti caratteristici di ogni settore.
E’ stata condivisa in fase di elaborazione del POA la necessità, coerente con il dettato della L 229/1999,
di affrontare unitariamente, in ambito anestesiologico, la responsabilità gestionale inerente la razionale e
corretta programmazione e gestione delle risorse assegnate per la realizzazione degli obiettivi attribuiti,
quali ad esempio:
percorsi formativi e gestione del personale;
miglioramento della programmazione e dell’ efficienza dei quartieri operatori;
attivazione di aree di terapia subintensiva e di high care,
- omogeneità dei percorsi clinico-assistenziali nelle aree intensive e dedicate
all’emergenza.
Si ritiene pertanto che il modello a tendere possa essere rappresentato da un nuovo dipartimento
gestionale di anestesia e terapie intensive, e dal contemporaneo mantenimento della partecipazione
(afferenza funzionale) delle singole SS.CC. ai dipartimenti gestionali di riferimento clinico.
Trattandosi di un assetto organizzativo complesso e che richiede un tempo di preparazione e di
attuazione, l’attivazione di questo dipartimento è prevista in fase di vigenza del piano di organizzazione
aziendale
Il percorso di accompagnamento propedeutico alla creazione del dipartimento prevede la costituzione di
un gruppo di progetto il cui coordinamento è affidato al direttore della S.C. organizzazione, qualità,
governo clinico, al direttore del DITRA e a un referente delle SS.CC. di anestesia, cui verranno assegnati
obiettivi specifici ed individuati indicatori misurabili, a partire dagli obiettivi generali di cui al paragrafo
precedente.
In funzione del raggiungimento degli obiettivi assegnati da questa prima articolazione predipartimentale ,
entro la fine del 2013, si valuterà l’opportunità se dare attuazione concreta al nuovo dipartimento o
mantenere l’assetto attuale.
Dipartimento interaziendale di riabilitazione
Nell’ambito del periodo di vigenza del POA è prevista la costituzione di un dipartimento interaziendale di
medicina riabilitativa. Tale articolazione organizzativa è di tipo funzionale e si propone di aggregare le
strutture complesse di medicina della riabilitazione delle seguenti aziende ospedaliere:
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-
A.O. Niguarda
A.O. Gaetano Pini
A.O. I.C.P.
A.O. Sacco
Possono aggregarsi strutture complesse di altre AA.OO., previa intesa delle Aziende aderenti e
subordinatamente all’approvazione dei competenti organi di Regione Lombardia.
Il dipartimento ha lo scopo di coordinare e omogeneizzare i processi di erogazione dei servizi, delle
risorse, delle procedure e dei sistemi di controllo di qualità, nonché di promuovere la ricerca scientifica.
In particolare il dipartimento deve favorire il coordinamento dei seguenti ambiti di attività:
- la condivisione di percorsi riabilitativi distinti per patologia e per fase di cura, in modo da garantire a
tutte le persone assistite le competenze professionali e le risorse strutturali disponibili globalmente
presenti nelle strutture afferenti;
- la gestione della continuità riabilitativa e assistenziale con i dipartimenti ASL e i Distretti, in
collaborazione con i MMG (appropriatezza di dimissioni);
- la gestione dei percorsi di accompagnamento, reinserimento e tutela delle complessità sociosanitario-assistenziali in “concordance” con l’utenza e in continuità con i servizi degli Enti Locali ed il
Terzo Settore;
- la formazione condivisa delle risorse umane, al fine di valorizzare le differenti professionalità
necessarie per erogare prestazioni complesse (MAC) condivisibili tra le SS.CC.;
- la promozione dell’uso appropriato di nuove tecnologie.
4.13.2 Dipartimenti funzionali
I dipartimenti funzionali saranno dotati di organi di partecipazione (comitato clinico-scientifico) e direzione
(coordinatore clinico scientifico) secondo regolamento che sarà adottato con apposito atto.
Centro Oncologico Niguarda (Niguarda Cancer Center)
Mission:
Coordinare i percorsi clinico-assistenziali complessi (diagnosi precoce, stadiazione, terapie
mediche, terapie chirurgiche, radioterapie, follow-up e cure palliative e domiciliari)
interdipartimentali riguardanti le patologie oncologiche ed onco-ematologiche
Coordinare le politiche di relazioni con le Reti di patologia regionali
Coordinare su base più ampia le politiche della ricerca clinica e la gestione delle risorse ad essa
connesse
Coordinare le politiche di comunicazione in sinergia con la struttura semplice comunicazione e
relazioni esterne
Sviluppare le relazioni con il terzo settore, favorendo il coordinamento e la finalizzazione delle
diverse realtà afferenti
Sviluppare l’attività di fund raising in sinergia con la S.C. gestione operativa processi e marketing
Le strutture afferenti, in prima istanza sono le seguenti:
1. Farmacia
a. Supporto nella informatizzazione della gestione della chemioterapia nella fase di
definizione dei protocolli soprattutto per quanto concerne la sicurezza
b. Gestione preparazione centralizzata farmaci chemioterapici (gli ancillari vengono
preparati in reparto)
c. Gestione farmaci ad alto costo e file F
d. Gestione farmaci sperimentali
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2. Medicina Interna
a. Impostazione rapida del percorso diagnostico-terapeutico in pazienti con neoplasia
diagnosticata durante il ricovero in area medica
b. Gestione percorso di ricovero in pazienti pluripatologici e ad alta complessità clinica
3. Pneumologia
a. Reclutamento pazienti oncologici e follow-up delle complicanze fisiopatologiche
respiratorie
b. Valutazione preintervento della capacità respiratoria per una migliore programmazione
anestesiologica e riabilitativa postintervento
4. Endoscopia Toracica
a. Diagnosi endoscopica delle neoplasie polmonari e mediastiniche
b. Trattamento di lesioni stenosanti delle vie respiratorie
5. Epatologia
a. Reclutamento pazienti pianificazione multidisciplinare delle strategie terapeutiche
b. Partecipazione alle definizione delle strategie terapeutiche multidisciplinari
6. Infettivologia
a. Diagnosi neoplasie in pazienti con HIV
b. Trattamento integrato chemioterapico e antiretrovirali
c. Partecipazione alle definizione delle strategie terapeutiche multidisciplinari
7. Chirurgia Toracica
a. Gestione della terapia chirurgica specifica
8. Chirurgia Generale Oncologica e Mininvasiva
a. Gestione delle terapie chirurgiche specifiche
b. Partecipazione alle definizione delle strategie terapeutiche multidisciplinari
9. Urologia
a. Gestione delle terapie chirurgiche specifiche
b. Partecipazione alle definizione delle strategie terapeutiche multidisciplinari
10. Otorinolaringoiatria
a. Gestione delle terapie chirurgiche specifiche
b. Partecipazione alle definizione delle strategie terapeutiche multidisciplinari
11. Endoscopia Digestiva
a. Gestione delle terapie interventistiche specifiche
b. Partecipazione alle definizione delle strategie terapeutiche multidisciplinari
12. Ginecologia
a. Gestione delle terapie chirurgiche specifiche
b. Partecipazione alle definizione delle strategie terapeutiche multidisciplinari
13. Pediatria
a. Diagnostica e terapia del bambino con neoplasie
14. Radiologia
a. Diagnostica precoce
b. Diagnostica di stadiazione
c. Follow up specifico con ausilio della diagnostica per immagini
d. Partecipazione alle definizione delle strategie terapeutiche multidisciplinari
15. Radiologia Interventistica
a. Gestione delle terapie interventistiche specifiche
b. Partecipazione alle definizione delle strategie terapeutiche multidisciplinari
16. Radioterapia
a. Gestione delle terapie specifiche curative e palliative
b. Partecipazione alle definizione delle strategie terapeutiche multidisciplinari
17. Medicina Nucleare
a. Gestione della diagnostica specifica
b. Gestione delle terapie radiometaboliche specifiche
c. Partecipazione alle definizione delle strategie terapeutiche multidisciplinari
18. Ematologia
a. Gestione della diagnostica specifica
b. Gestione dei trattamenti farmacologici in regime di ricovero, DH e MAC
c. Gestione delle terapie con trapianto di midollo specifiche
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d. Partecipazione alle definizione delle strategie terapeutiche multidisciplinari
19. Oncologia Falck
a. Gestione della diagnostica specifica
b. Gestione dei trattamenti farmacologici in regime di ricovero, DH e MAC
c. Partecipazione alle definizione delle strategie terapeutiche multidisciplinari
20. Anatomia Patologica
a. Gestione della diagnostica specifica ed avanzata
b. Partecipazione alle definizione delle strategie terapeutiche multidisciplinari
21. Laboratorio di Biochimica e Microbiologia
a. Gestione della diagnostica specifica
b. Partecipazione alle definizione delle strategie terapeutiche multidisciplinari
22. Neurologia
a. Gestione della diagnostica specifica
b. Gestione dei trattamenti farmacologici in regime di ricovero, DH e MAC
c. Partecipazione alle definizione delle strategie terapeutiche multidisciplinari
23. Neurochirurgia
a. Gestione delle terapie chirurgiche specifiche
b. Partecipazione alle definizione delle strategie terapeutiche multidisciplinari
24. Neuroradiologia
a. Gestione della diagnostica specifica
b. Gestione delle terapie interventistiche specifiche
c. Partecipazione alle definizione delle strategie terapeutiche multidisciplinari
Centro Trapianti Niguarda (Niguarda Transplant Center)
Mission:
•
•
•
•
•
•
Coordinare i percorsi clinico-assistenziali complessi (selezione dei pazienti, inserimento
in lista, prelievo, trapianto, cure acute e follow-up) interdipartimentali riguardanti i
trapianti di organi e tessuti
Coordinare i rapporti con le istituzioni regionali e nazionali coinvolte nei trapianti di organi
e tessuti (Dir Sanità, NITP, CNT).
Coordinare su base più ampia dei dipartimenti gestionali le politiche della ricerca clinica
e la gestione delle risorse ad essa connesse relativi alle tematiche di interesse
Coordinare le politiche di comunicazione in sinergia con la struttura semplice
comunicazione e relazioni esterne
Sviluppare le relazioni con il terzo settore, favorendo il coordinamento e la finalizzazione
delle diverse realtà attinenti.
Sviluppare l’attività di fund raising in sinergia con la S.C. gestione operativa processi e
marketing
Le strutture afferenti, in prima istanza sono le seguenti:
1. Coordinatore del Prelievo
a. Attività specifica di coordinamento del prelievo di organi e tessuti
2. Epatologia
a. Selezione pazienti
b. Inserimento in lista
c. Preparazione al trapianto
d. Follow-up post trapianto
e. Partecipazione alle definizione delle strategie terapeutiche multidisciplinari
3. Nefrologia
a. Selezione pazienti
b. Inserimento in lista
c. Preparazione al trapianto
Piano di organizzazione aziendale 2011-2014
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Ospedale Niguarda Ca’ Granda
4.
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15.
16.
17.
18.
d. Follow-up post trapianto
e. Partecipazione alle definizione delle strategie terapeutiche multidisciplinari
Pneumologia
a. Selezione pazienti
b. Inserimento in lista
c. Preparazione al trapianto
d. Follow-up post trapianto
e. Partecipazione alle definizione delle strategie terapeutiche multidisciplinari
Diabetologia
a. Selezione pazienti
b. Inserimento in lista
c. Preparazione al trapianto
d. Follow-up post trapianto
e. Partecipazione alle definizione delle strategie terapeutiche multidisciplinari
Chirurgia Generale e dei Trapianti
a. Attuazione fase chirurgica trapianti rene e fegato anche da vivente
b. Partecipazione alle definizione delle strategie terapeutiche multidisciplinari
Cardiologia 2
a. Selezione pazienti
b. Inserimento in lista
c. Preparazione al trapianto
d. Follow-up post trapianto
e. Partecipazione alle definizione delle strategie terapeutiche multidisciplinari
Cardiochirurgia
a. Attuazione fase chirurgica trapianto di cuore
b. Partecipazione alle definizione delle strategie terapeutiche multidisciplinari
Chirugia Toracica
a. Attuazione fase chirurgica trapianto di polmone
b. Partecipazione alle definizione delle strategie terapeutiche multidisciplinari
Cardiologia Pediatrica
a. Selezione pazienti
b. Inserimento in lista
c. Preparazione al trapianto
d. Follow-up post trapianto
Ematologia
a. Gestione programma trapianto di midollo e cellule staminali
b. Gestione laboratorio e crioconservazione cellule staminali
Servizio Immuno Trasfusionale
a. Diagnostica donatori e riceventi
Analisi Chimico-Cliniche e Microbiologia
a. Diagnostica donatori e riceventi
Anatomia Patologica
a. Diagnostica donatori e riceventi
Anestesia e Rianimazione 2
a. Assistenza post chirurgica trapianti organi addominali
b. Partecipazione alle definizione delle strategie terapeutiche multidisciplinari
Anestesia e Rianimazione 3
a. Assistenza post chirurgica trapianti di cuore adulti e pediatrici
b. Partecipazione alle definizione delle strategie terapeutiche multidisciplinari
Neurorianimazione
a. Assistenza percorso candidati donazione di organi e prelievo
Chirurgia Plastica
a. Gestione percorso prelievo di tessuti
b. Gestione biobanca tessuti
Piano di organizzazione aziendale 2011-2014
-50-
Ospedale Niguarda Ca’ Granda
Centro Trauma Niguarda (Niguarda Trauma Center)
Mission :
•
•
•
•
•
•
Coordinare i percorsi clinico-assistenziali complessi interdipartimentali riguardanti il
grande trauma secondo le politiche regionali
Coordinare i rapporti con gli altri ospedali della Rete Trauma e con AREU relativamente
alle tematiche specifiche
Coordinare su base più ampia dei dipartimenti gestionali le politiche della ricerca clinica
e la gestione delle risorse ad essa connesse
Coordinare le politiche di comunicazione in sinergia con la struttura semplice
comunicazione e relazioni esterne
Sviluppare le relazioni con il terzo settore, favorendo il coordinamento e la finalizzazione
delle diverse realtà.
Sviluppare l’attività di fund raising in sinergia con la S.C. gestione operativa processi e
marketing
Le strutture afferenti, in prima istanza sono le seguenti:
1. Trauma Team
a. Gestione chirurgica del grande trauma per le tematiche specifiche
b. Partecipazione alle definizione multidisciplinare delle strategie organizzative e
terapeutiche
2. Medicina d’urgenza e Pronto Soccorso
a. Gestione del layout e dell’organizzazione generale della risposta al grande trauma
b. Partecipazione alle definizione multidisciplinare delle strategie organizzative e
terapeutiche
3. Anestesia e Rianimazione 1
a. Gestione rianimatoria all’accoglienza del grande trauma
b. Supporto alla fase chirurgica specifica
c. Gestione del percorso di ricovero in area intensiva e sub intensiva
d. Partecipazione alle definizione multidisciplinare delle strategie organizzative e
terapeutiche
4. Ortopedia e Trauamtologia
a. Gestione chirurgica del grande trauma per le tematiche specifiche
b. Partecipazione alle definizione multidisciplinare delle strategie organizzative e
terapeutiche
5. Chirurgia Plastica e Grandi Ustionati
a. Gestione chirurgica del grande trauma per le tematiche specifiche
b. Partecipazione alle definizione multidisciplinare delle strategie organizzative e
terapeutiche
6. AAT Milano (AREU)
a. Gestione della fase extraospedaliera
b. Partecipazione alle definizione multidisciplinare delle strategie organizzative e
terapeutiche
7. Neurochirurgia
a. Gestione chirurgica del grande trauma per le tematiche specifiche
b. Partecipazione alle definizione multidisciplinare delle strategie organizzative e
terapeutiche
8. Neurorianimazione
a. Gestione del grande trauma per le tematiche specifiche in accoglienza e post-chirurgiche
b. Partecipazione alle definizione multidisciplinare delle strategie organizzative e
terapeutiche
Piano di organizzazione aziendale 2011-2014
-51-
Ospedale Niguarda Ca’ Granda
9. Neuroradiologia
a. Gestione diagnostica ed interventistica del grande trauma per le tematiche specifiche
b. Partecipazione alle definizione multidisciplinare delle strategie organizzative
terapeutiche
10. Unità Spinale Unipolare
a. Gestione del percorso riabilitativo dei traumi spinali
b. Partecipazione alle definizione multidisciplinare delle strategie organizzative
terapeutiche
11. Pediatria
a. Supporto specifico al trauma infantile
b. Partecipazione alle definizione multidisciplinare delle strategie organizzative
terapeutiche
12. Chirurgia Pediatrica
a. Gestione chirurgica del grande trauma per le tematiche specifiche
b. Partecipazione alle definizione multidisciplinare delle strategie organizzative
terapeutiche
13. Analisi Chimico Cliniche e Microbiologia
a. Gestione diagnostica del grande trauma per le tematiche specifiche
b. Partecipazione alle definizione multidisciplinare delle strategie organizzative
terapeutiche
14. Radiologia
a. Gestione diagnostica ed interventistica del grande trauma per le tematiche specifiche
b. Partecipazione alle definizione multidisciplinare delle strategie organizzative
terapeutiche
15. Radiologia Interventistica
a. Gestione diagnostica ed interventistica del grande trauma per le tematiche specifiche
b. Partecipazione alle definizione multidisciplinare delle strategie organizzative
terapeutiche
16. Chirurgia Generale Oncologica e Mininvasiva
a. Gestione chirurgica del grande trauma per le tematiche specifiche
b. Partecipazione alle definizione multidisciplinare delle strategie organizzative
terapeutiche
17. Cardiochirurgia
a. Gestione chirurgica del grande trauma per le tematiche specifiche
b. Partecipazione alle definizione multidisciplinare delle strategie organizzative
terapeutiche
18. Chirurgia Vascolare
a. Gestione chirurgica del grande trauma per le tematiche specifiche
b. Partecipazione alle definizione multidisciplinare delle strategie organizzative
terapeutiche
19. Chirurgia Toracica
a. Gestione chirurgica del grande trauma per le tematiche specifiche
b. Partecipazione alle definizione multidisciplinare delle strategie organizzative
terapeutiche
20. Medicina Interna
a. Gestione del percorso post intensivo del grande trauma in regime di ricovero
b. Partecipazione alle definizione multidisciplinare delle strategie organizzative
terapeutiche
21. Medicina Riabilitativa
a. Gestione del percorso riabilitativo del grande trauma in regime di ricovero
b. Partecipazione alle definizione multidisciplinare delle strategie organizzative
terapeutiche
e
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e
e
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e
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e
Piano di organizzazione aziendale 2011-2014
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Ospedale Niguarda Ca’ Granda
4.13.3 Integrazioni funzionali
L’Azienda ha sviluppato già dal 2008 numerose forme di integrazione funzionale, individuando o
partecipando a configurazioni organizzative e meccanismi di coordinamento sovraziendali atti a garantire
l’efficace svolgimento delle attività, dei processi e delle prestazioni.
In ambito interaziendale
Dipartimento Interaziendale Provinciale Oncologico (DIPO)
Il DIPO costituisce la migliore modalità organizzativa per garantire obiettivi di salute e di
benessere sociale, in termini di prevenzione, diagnosi e cura della patologia oncologica,
impegnando tutte le competenze professionali e le risorse tecnologiche sia a livello di singolo
presidio ospedaliero pubblico e privato accreditato che di più presidi o IRCCS.
Il DIPO assicura un’articolazione di strutture e di prestazioni che consentono una attività
diagnostica e terapeutica completa ed integrata nei confronti del malato oncologico, in ossequio
ai principi di integrazione e di interdisciplinarietà orientata al paziente.
Rete Oncologica Lombarda (ROL)
L’Azienda partecipa attivamente al progetto regionale relativo alla rete oncologica lombarda ed
ha anche ottenuto il riconoscimento nel 2007 della nomina della S.C. di oncologia quale centro
coordinatore del progetto ROL sulle neoplasie del polmone.
Rete Ematologica Lombarda (REL).
Nel febbraio 2008 è stata approvata dalla Giunta Regionale della Regione Lombardia la nuova
rete di patologia: il progetto si propone di attivare concretamente e progressivamente la rete
ematologica lombarda tra le aziende sanitarie, anche attraverso un sistema applicativo, a
sostegno delle procedure diagnostiche e terapeutiche nella cura delle principali patologie
ematologiche quali linfomi, mielomi e leucemie. Il progetto sarà coordinato come ente attuatore
dall’A. O. Niguarda e la responsabilità scientifica affidata al direttore della struttura complessa di
ematologia.
- Dipartimento di Medicina Trasfusionale (DMTE)
Il DMTE Milano Nord ha la mission di riorganizzare le attività di produzione di sangue ed
emocomponenti per il bacino di riferimento. Questo DMTE concentra le principali strutture
ospedaliere che impiegano sangue per attività di alta specializzazione ed intensità (trapianti,
onco-ematologia, chirurgia oncologica): A.O. Niguarda, IRCCS San Raffaele, IRCCS Istituto
Nazionale Tumori a fronte di una produzione che, complessivamente, è strutturalmente
insufficiente al fabbisogno. In tale contesto è prioritario indirizzare la riorganizzazione e
concentrazione delle attività alle procedure di sicurezza emo-trasfusionale e precisamente:
centralizzazione dell’esame NAT per la validazione delle unità di emocomponenti presso
l’A.O. Niguarda, sede del DMTE Milano Nord, svolto in nome e per conto dell’Istituto
Nazionale dei Tumori, dell’ospedale San Raffaele e della Fondazione Policlinico di Milano.
implementazione della tecnologia R-FID: l’AO Niguarda, l’IRCCS San Raffaele e l’IRCCS
Istituto Nazionale dei Tumori, in partnership con il Politecnico di Milano ed Hewlett Packard,
aderiscono a un protocollo interaziendale di utilizzo della tecnologia R-FID per la sicurezza
trasfusionale in reparti pilota delle rispettive aziende ospedaliere.
estensione del gestionale di medicina trasfusionale EMONET: attraverso il Comitato
trasfusionale ospedaliero è stato recentemente avviato un protocollo interaziendale di intesa
per la connessione al sistema gestionale EMONET delle strutture sanitarie convenzionate
con l’A.O. Niguarda per la acquisizione di emocomponenti e prestazioni di
immunoematologia.
- Protocollo sperimentale interaziendale con l’A.O. San Gerardo di Monza
L’A.O. ha siglato con l’A.O. San Gerardo di Monza un protocollo di intesa per la collaborazione
interaziendale che mira a razionalizzare la struttura di offerta ed allo sviluppo delle rispettive
eccellenze. I due ospedali hanno attivato un progetto organizzativo-gestionale di collaborazione
interaziendale nell’ambito della chirurgia maxillo-facciale
-
In ambito pubblico/privato/privato sociale
Piano di organizzazione aziendale 2011-2014
-53-
Ospedale Niguarda Ca’ Granda
-
Il Centro Clinico Nemo (NEuro Muscular Omnicentre), nato dalla sinergia tra IUDLM (Unione
italiana lotta alla distrofia muscolare), AISLA (Associazione italiana sclerosi laterale amiotrofica)
e Niguarda e dal contributo della Fondazione Telethon, oltre alla cura di malattie come distrofia
muscolare, SLA e amiotrofie spinali, ha l’obiettivo di prevenire le malattie neuromuscolari grazie
alla consulenza genetica. L’Azienda Niguarda ha offerto in concessione gratuita le strutture
destinate al centro e mediante convenzione la fornitura di beni e servizi, compresi servizi medici
specialistici e servizio di continuità assistenziale. L’A.O. Niguarda fa parte del Consiglio di
amministrazione della fondazione Serena che gestisce il centro.
Piano di organizzazione aziendale 2011-2014
-54-
Ospedale Niguarda Ca’ Granda
5
5.1
RESPONSABILITA’
Responsabilità delle funzioni dirigenziali
Per le specifiche aree di responsabilità ed attribuzioni di funzioni l’azienda, mediante il conferimento
degli incarichi dirigenziali, tende a realizzare le modalità di organizzazione e di funzionamento delle
proprie strutture, in coerenza con la riforma del servizio sanitario nazionale e, più in generale, con la
riforma della pubblica amministrazione secondo i principi giuridici previsti.
Il direttore generale, previa sottoscrizione di un contratto - che stabilisce le funzioni e gli obiettivi da
raggiungere - attribuisce l’incarico dirigenziale nel quale dovranno essere comunque individuati: tipologia,
durata, ruolo, retribuzione nei suoi elementi anche variabili.
In considerazione di quanto previsto dal decreto legislativo n. 229/99 circa la concentrazione nella figura
del direttore generale di tutti i poteri di indirizzo, di gestione e di verifica, specifiche funzioni e compiti di
natura gestionale, di indirizzo e controllo possono essere delegati dal direttore generale per attribuzione
diretta secondo rispettivi ambiti di responsabilità (istituto della delega).
Responsabilità del direttore di dipartimento
Assicura il funzionamento del dipartimento attuando i modelli organizzativi stabiliti dalla direzione
strategica aziendale;
partecipa alla contrattazione con la direzione strategica aziendale per la definizione degli obiettivi
dipartimentali e l’assegnazione del budget;
collabora con la direzione sanitaria alla realizzazione del governo clinico;
risponde delle risorse umane, strutturali e strumentali attribuite al dipartimento;
coordina le articolazioni organizzative afferenti al dipartimento;
rappresenta alla direzione strategica le istanze del dipartimento e propone la soluzione di eventuali
criticità;
può continuare ad espletare le specifiche competenze professionali di dirigente di struttura
complessa, su mandato della direzione generale, attraverso lo svolgimento di compiti attinenti al
profilo professionale di appartenenza e, nell’ambito di questo, alla rispettiva specializzazione;
è verificatore di 1° istanza dell’attività professi onale svolta e dei risultati gestionali raggiunti dai
direttori responsabili delle strutture complesse e semplici dipartimentali afferenti in linea diretta
(gerarchica).
Responsabilità del direttore di struttura complessa
Espleta le specifiche competenze professionali attraverso lo svolgimento di compiti attinenti al profilo
professionale di appartenenza e, nell’ambito di questo, alla rispettiva specializzazione;
è responsabile della direzione ed organizzazione della struttura, secondo i principi di efficacia ed
efficienza, da esplicarsi nel rispetto degli indirizzi operativi gestionali del direttore del dipartimento a
cui la struttura afferisce;
cura il buon andamento delle attività e dell’organizzazione della struttura attraverso la gestione e lo
sviluppo delle risorse umane assegnate e l’ottimizzazione dei beni strumentali;
assicura l’appropriatezza degli interventi con finalità preventive, diagnostiche, terapeutiche e
riabilitative;
è verificatore di 1° istanza dell’attività professi onale dei dirigenti assegnati alla struttura.
Responsabilità del dirigente di struttura semplice
Espleta le specifiche competenze professionali attraverso lo svolgimento di compiti attinenti al profilo
professionale di appartenenza e, nell’ambito di questo, alla rispettiva specializzazione;
Piano di organizzazione aziendale 2011-2014
-55-
Ospedale Niguarda Ca’ Granda
assicura l’appropriatezza degli interventi con finalità preventive, diagnostiche, terapeutiche e
riabilitative;
predispone ed assegna ai dirigenti sottordinati i programmi di attività finalizzati al raggiungimento degli
obiettivi prefissati dal responsabile di struttura complessa/direttore di dipartimento;
cura il perfezionamento delle competenze tecnico professionali e gestionali della struttura;
fornisce parere non vincolante al direttore di struttura complessa o del dipartimento (in caso di
valenza dipartimentale) nella valutazione di 1° ist anza dell’attività professionale dei dirigenti assegnati
alla struttura.
6
PARTECIPAZIONE
L’A.O. valorizza nel proprio funzionamento la partecipazione dei cittadini, delle istituzioni, della società
civile, degli operatori e delle rappresentanze sindacali. L’azienda riconosce la centralità della persona e a
tal fine assicura la partecipazione dell’utente, singolo o tramite le associazioni di volontariato e di tutela
dei diritti, alle fasi di programmazione delle attività ed alla valutazione della qualità dei servizi.
L’azienda in questa prospettiva garantisce il costante impiego dei principali strumenti organizzativi
normativamente previsti in materia di partecipazione: la carta dei servizi, la comunicazione e relazioni
esterne, il sistema di gestione delle segnalazioni e gli incontri con il volontariato. L’A.O. promuove la
centralità del cittadino-utente, sviluppando i processi di comunicazione e informazione tramite l’ascolto e
la partecipazione ed in particolare mediante:
l’ascolto del singolo utente o dei suoi rappresentanti anche con la stipula di accordi con gli organismi
di volontariato e di tutela dei diritti;
la gestione di reclami, lamentele segnalazioni e osservazioni da parte degli utenti;
la rilevazione dei bisogni e dei livelli di soddisfazione dell’utenza;
la proposta di adeguamenti e correttivi per favorire e semplificare le modalità di accesso ai servizi da
parte dei cittadini;
la collaborazione con gli Uffici di Pubblica Tutela, sia aziendale che della ASL di riferimento.
6.1
Carta dei servizi
Quale strumento di trasparenza e a garanzia dei servizi offerti, la carta dei servizi costituisce uno degli
strumenti più significativi di comunicazione con il cittadino e della sua partecipazione al servizio pubblico.
Alla struttura comunicazione e relazioni esterne è affidato il compito di coordinare il nucleo permanente
per la carta dei servizi, l’aggiornamento della stessa, la partecipazione al processo di definizione,
raggiungimento e verifica degli standard, l’attivazione di iniziative di formazione, di promozione e di
comunicazione dei contenuti della predetta carta.
6.2
Comitato consultivo misto
L’A.O. ha istituito nel 1999 il comitato consultivo misto come momento di collaborazione del volontariato
con la direzione generale al fine di definire, monitorare e migliorare la qualità complessiva dei servizi
erogati, dichiarata nella carta dei servizi dell’azienda.
Il comitato è costituito da rappresentanti di associazioni di volontariato, commissione visitatrice, tribunale
per i diritti del malato, da un dirigente del servizio qualità, il dirigente della S.S. comunicazione e relazioni
esterne, il direttore sanitario o suo delegato.
Si incontra in riunioni periodiche, almeno trimestralmente, di cui viene redatto verbale a cura del
personale dell’U.R.P.
Annualmente il comitato presenta una relazione alla direzione generale sull’attività svolta.
Piano di organizzazione aziendale 2011-2014
-56-
Ospedale Niguarda Ca’ Granda
6.3
Ufficio di pubblica tutela (UPT)
L’ufficio, come previsto dalla LR. 31/97 ha come compito d’istituto la tutela dei diritti del cittadino e della
collettività nei confronti dell’azienda.
Rappresenta il cliente – utente presso le strutture aziendali ed è uno strumento per facilitare e rendere
più efficace il rapporto fra l’azienda ed i propri utenti.
Il responsabile dell’U.P.T., persona qualificata non dipendente del servizio sanitario regionale, svolge le
proprie mansioni presso l’azienda ospedaliera ed è il portavoce del cittadino- utente presso la direzione
generale.
Ha il compito di collaborare con la S.S. comunicazione e relazioni esterne sul fronte delle segnalazioni,
secondo la procedura aziendale in tema di gestione delle segnalazioni, e deve partecipare attivamente
per promuovere interventi di miglioramento del servizio.
Deve relazionare periodicamente alla direzione generale sull’attività svolta relazionando sui reclami che
gli utenti hanno nei confronti dell’azienda stessa. Su richiesta dei cittadini o di propria iniziativa interviene
d’intesa con gli uffici competenti per garantire che l’attività sanitaria ed amministrativa si svolga
correttamente.
7
NORMA DI RINVIO
Per quanto non contemplato nel presente piano di organizzazione e funzionamento aziendale, si rinvia
alla vigente normativa nazionale e regionale, ai contenuti dei contratti collettivi di lavoro, nonché a
specifici provvedimenti deliberativi adottati dalla direzione generale.
8
ELENCO DOCUMENTI
8.1
Organigramma
8.2
Articolazioni organizzative dipartimentali
Piano di organizzazione aziendale 2011-2014
-57-
ALL. 8.1
DIRETTORE
GENERALE
COLLEGIO DI
DIREZIONE
COLLEGIO
SINDACALE
DIRETTORE
SANITARIO
DIRETTORE
AMMINISTRATIVO
STAFF
S.C. Controllo di gestione
S.C. Tecnologie della
comunicazione e
dell’informazione (ICT)
S.S. Comunicazione e
Relazioni Esterne
DIREZIONE ORGANIZZAZIONE
GOVERNO CLINICO E
QUALITA’
CONSIGLIO
DEI
SANITARI
NUCLEO
DI
VALUTAZIONE
DIREZIONE
AMMINISTRATIVA DI
PRESIDIO
RISORSE UMANE E
RELAZIONI SINDACALI
RISORSE FINANZIARIE
D.I.T.R.A.
ORGANISMO
DI
VIGILANZA
GESTIONE OPERATIVA
PROCESSI E MARKETING
DIPARTIMENTI
SANITARI
DIPARTIMENTO
GESTIONE TECNICA E
LOGISTICO ALBERGHIERA
DIPARTIMENTO
MEDICO POLISPECIALISTICO
DIPARTIMENTO
EMATOLOGIA ED ONCOLOGIA
DIPARTIMENTO
CHIR. POLISPECIALISTICO
DIPARTIMENTO
MEDICINA DI LABORATORIO
DIPARTIMENTO TECN. AVANZATE
DIAGNOSTICHE TERAPEUTICHE
DIPARTIMENTO
MATERNO INFANTILE
APPROVVIGIONAMENTI
DIPARTIMENTO
NEUROSCIENZE
DIPARTIMENTO
EMERGENZA URG. EAS
GESTIONE CONCESSIONE
LOGISTICA NUOVO OSP.
DIPARTIMENTO
SALUTE MENTALE
DIPARTIMENTO
CARDIO-TORACO-VASCOLARE
EDILE E IMPIANTI
PROG. E GESTIONE
DEL PATRIMONIO
INGEGNERIA CLINICA
A.O. Ospedale Niguarda Ca’ Granda – Organigramma - All. 8.1 – P.O.A. 2011 – 2014
ALL. 8.2
ARTICOLAZIONI ORGANIZZATIVE
DIPARTIMENTALI
POA 2011 - 2014
LEGENDA
SC
Struttura complessa
SS
Struttura semplice
SSD
SSD af
Struttura semplice dipartimentale
Struttura semplice dipartimentale con afferenza funzionale
SC af
Struttura complessa con afferenza funzionale
SS af
Struttura semplice con afferenza funzionale
Dipendenza di tipo organizzativo-gestionale
Dipendenza di tipo funzionale
A.O. Ospedale Niguarda Ca’ Granda - Articolazioni Organizzative Dipartimentali - All. 8.2 - P.O.A. 2011 - 2014
1
Direzione Strategica
DIRETTORE
GENERALE
Collegio
di
Direzione
STAFF
S.C. Controllo di gestione
S.C. Tecnologie della
comunicazione e
dell’informazione (ICT)
Collegio
Sindacale
S.S. Comunicazione e
Relazioni Esterne
DIRETTORE
SANITARIO
DIRETTORE
AMMINISTRATIVO
INGEGNERIA CLINICA
S.S. GESTIONE OPERATIVA
PROCESSI
CONSIGLIO
DEI
SANITARI
ORGANISMO
DI
VIGILANZA
NUCLEO
DI
VALUTAZIONE
A.O. Ospedale Niguarda Ca’ Granda - Articolazioni Organizzative Dipartimentali - All. 8.2 - P.O.A. 2011 - 2014
2
DIREZIONE STRATEGICA
UFFICI DI STAFF
CONTROLLO DI GESTIONE
TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE
E DELL’INFORMAZIONE (ICT)
APPLICAZIONI
COMUNICAZIONE E RELAZIONI ESTERNE
SERVIZIO DI PREVENZIONE E PROTEZIONE
SC
SS
SSD
SSD af
SC af
SS af
A.O. Ospedale Niguarda Ca’ Granda - Articolazioni Organizzative Dipartimentali - All. 8.2 - P.O.A. 2011 - 2014
3
DIRETTORE
SANITARIO
DIREZIONE ORGANIZZAZIONE,
GOVERNO CLINICO E QUALITA’
DIREZIONE MEDICA DI PRESIDIO
HEALTH TECHNOLOGY ASSESSMENT
PREVENZIONE INFEZIONI
ED EDILIZIA OSPEDALIERA
COORDINATORE DEL PRELIEVO
ATTIVITA’ AMBULATORIALE
E STRUTTURE TERRITORIALI
MEDICINA E SORVEGLIANZA DEI LAVORATORI
QUALITA’ PRIVACY E RISCHIO CLINICO
FARMACOVIGILANZA E
FARMACOLOGIA CLINICA
FARMACIA
GALENICA CLINICA
DISPOSITIVI MEDICI
DIREZIONE INFERMIERISTICA TECNICA
RIABILITATIVA AZIENDALE
DIREZIONE INFERMIERISTICA SEZIONE
CORSO DI LAUREA IN INFERMIERISTICA
SC
SS
SSD
SSD af
SC af
SS af
A.O. Ospedale Niguarda Ca’ Granda - Articolazioni Organizzative Dipartimentali - All. 8.2 - P.O.A. 2011 - 2014
4
DIPARTIMENTO MEDICO
POLISPECIALISTICO
ALLERGOLOGIA E IMMUNOLOGIA
DIETETICA E NUTRIZIONE CLINICA
ENDOCRINOLOGIA
EPATOLOGIA E GASTROENTEROLOGIA
LIVER UNIT
MALATTIE INFETTIVE
NEFROLOGIA
NEFROLOGIA DEI TRAPIANTI
DIALISI
PNEUMOLOGIA
TISIOLOGIA CLINICA E PREVENTIVA
PRESSO CRR-TB
PNEUMOLOGIA DIAGNOSTICA
REUMATOLOGIA
MEDICINA INTERNA 1
MEDICINA 1A
MEDICINA 1B
MEDICINA 1C
MEDICINA 2A
MEDICINA 2B
MEDICINA 2C
DIABETOLOGIA
SC
SS
SSD
SSD af
SC af
SS af
A.O. Ospedale Niguarda Ca’ Granda - Articolazioni Organizzative Dipartimentali - All. 8.2 - P.O.A. 2011 - 2014
5
DIPARTIMENTO
CARDIOTORACOVASCOLARE
CARDIOCHIRURGIA
CARDIOCHIRURGIA PEDIATRICA
CARDIOLOGIA 1 - EMODINAMICA
UNITA’ CORONARICA
CARDIOLOGIA 2
INSUFFICIENZA CARDIACA E TRAPIANTI
CARDIOLOGIA 3
ELETTROFISIOLOGIA
CARDIOLOGIA 4
DIAGNOSTICA E RIABILITATIVA
CARDIOLOGIA DIAGNOSTICA PER IMMAGINI
DIAGNOSI E CURE TERR. PER
LE MALATTIE CARD.
ANESTESIA E RIANIMAZIONE 3
TERAPIA INTENSIVA CARDIOTORACICA
CHIRURGIA VASCOLARE
CHIRURGIA TORACICA
CHIRURGIA ENDOSCOPICA DEL TORACE
C.N.R.
ISTITUTO DI FISIOLOGIA CLINICA
CENTRO DISLIPIDEMIE
CARDIOLOGIA PEDIATRICA
SC
SS
SSD
SSD af
SC af
SS af
A.O. Ospedale Niguarda Ca’ Granda - Articolazioni Organizzative Dipartimentali - All. 8.2 - P.O.A. 2011 - 2014
6
DIPARTIMENTO CHIRURGICO
POLISPECIALISTICO
CHIRURGIA GENERALE
ONCOLOGICA E MININVASIVA
CHIRURGIA GENERALE E D’URGENZA
UROLOGIA
OTORINOLARINGOIATRIA
OCULISTICA
ENDOSCOPIA DIGESTIVA E INTERVENTISTICA
ECOENDOSCOPIA
CHIRURGIA GENERALE E DEI TRAPIANTI
TRAPIANTI ADDOMINALI
ANESTESIA E RIANIMAZIONE 2
TERAPIA INTENSIVA POST-CHIRURGICA
TERAPIA DEL DOLORE
WEEK SURGERY
DAY SURGERY CENTRALIZZATA
OSTETRICIA E GINECOLOGIA
(solo per la componente ginecologica)
CHIRURGIA ARTROSCOPICA E
TRATT. DELLE LESIONI CARTILAGINEE
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DIPARTIMENTO TECNOLOGIE AVANZATE
DIAGNOSTICO-TERAPEUTICHE
RADIOLOGIA
RADIOLOGIA INTERVENTISTICA
MEDICINA NUCLEARE
NEURORADIOLOGIA
NEURORADIOLOGIA DIAGNOSTICA
FISICA SANITARIA
RADIOPROTEZIONE FISICA E DOSIMETRIA
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DIPARTIMENTO EMATOLOGIA ED ONCOLOGIA
EMATOLOGIA
ALTA INTENSITA’ DI CURA
TRAPIANTO DI MIDOLLO
EMOSTASI
AREA EMATOLOGICA AMBULATORIALE
E DI DAY HOSPITAL
ONCOLOGIA FALCK
ONCOLOGIA CLINICA MOLECOLARE
RADIOTERAPIA
CURE PALLIATIVE HOSPICE
PATOLOGIA MOLECOLARE
GALENICA CLINICA
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DIPARTIMENTO MEDICINA
DI LABORATORIO
ANALISI CHIMICO-CLINICHE E MICROBIOLOGIA
GENETICA MEDICA
MICROBIOLOGIA
BIOCHIMICA
ANATOMIA ISTOLOGIA
PATOLOGICA E CITOGENETICA
PATOLOGIA MOLECOLARE
SERVIZIO DI IMMUNOEMATOLOGIA E
MEDICINA TRASFUSIONALE
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DIPARTIMENTO MATERNO INFANTILE
PEDIATRIA
PRONTO SOCCORSO PEDIATRICO - OB
CHIRURGIA PEDIATRICA
OCULISTICA PEDIATRICA
NEUROPSICHIATRIA DELL’INFANZIA
E DELL’ADOLESCENZA
CENTRO SEMIRESIDENZIALE PER I
DISTURBI DELLO SVILUPPO E L’AUTISMO INF.
COMUNITA’ TERAPEUTICA RESIDENZIALE
PSICOPATOLOGIA DELL’ETA’ EVOLUTIVA
OSTETRICIA E GINECOLOGIA
CENTRO DI STUDI E TRATTAMENTO PER I
DISTURBI DELLA FERTILITA’
OSTETRICIA
NEONATOLOGIA E
TERAPIA INTENSIVA NEONATALE
CARDIOLOGIA PEDIATRICA
ANESTESIA MATERNO INFANTILE
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DIPARTIMENTO NEUROSCIENZE
NEUROLOGIA E STROKE UNIT
NEUROFISIOPATOLOGIA
NEUROCHIRURGIA
CHIRURGIA DELL’EPILESSIA E DEL PARKINSON
MEDICINA RIABILITATIVA
E NEURORIABILITAZIONE
UNITA’ SPINALE UNIPOLARE
NEURORIANIMAZIONE
CENTRO NEUROPSICOLOGIA COGNITIVA
NEUROUROLOGIA
NEURORADIOLOGIA
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DIPARTIMENTO EMERGENZA URGENZA – E.A.S.
MEDICINA D’URGENZA
E PRONTO SOCCORSO
MEDICINA D’URGENZA
PRONTO SOCCORSO - OB
ANESTESIA E RIANIMAZIONE 1
TERAPIA INTENSIVA GENERALE 1
ANESTESIA MATERNO INFANTILE
MEDICINA PERIOPERATORIA
SUBINTENSIVA GENERALE 1
PRERICOVERO E DAY SURGERY
ORTOPEDIA E TRAUMATOLOGIA
CHIRURGIA DELLA MANO E MICROCHIRURGIA
CHIRURGIA ARTROSCOPICA E
TRATT. DELLE LESIONI CARTILAGINEE
CHIRURGIA PLASTICA E
CENTRO GRANDI USTIONATI
TERAPIA TISSUTALE
CENTRO ANTIVELENI
TRAUMA TEAM
AAT – 118 MILANO
CHIRURGIA MAXILLO FACCIALE
CHIRURGIA GENERALE E D’URGENZA
PRONTO SOCCORSO PEDIATRICO - OB
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DIPARTIMENTO SALUTE MENTALE
Dismettere dal
31.12.2014
PSICHIATRIA 1
PSICHIATRIA DI COMUNITA’ 1
PSICHIATRIA 2
PSICHIATRIA DI COMUNITA’ 2
PSICOTERAPIA
PSICHIATRIA 3
PSICHIATRIA DI COMUNITA’ 3
SERVIZIO DI PSICOLOGIA CLINICA
RIABILITAZIONE RESIDENZIALE PSICHIATRICA
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DIRETTORE
AMMINISTRATIVO
DIPARTIMENTO GESTIONE
TECNICA E LOGISTICO ALBERGHIERA
DIREZIONE AMMINISTRATIVA
DI PRESIDIO
AFFARI LEGALI
EDILE E IMPIANTI
RISORSE UMANE E RELAZIONI SINDACALI
MANUTENZIONE EDILI E IMPIANTI
SVILUPPO RISORSE UMANE
E RELAZIONI SINDACALI
PROGETTAZIONE E GESTIONE
DEL PATRIMONIO
RISORSE FINANZIARIE
APPROVVIGIONAMENTI
GESTIONE OPERATIVA PROCESSI
E MARKETING
GESTIONE LOGISTICO ALBERGHIERA
GESTIONE OPERATIVA PROCESSI
GESTIONE CONCESSIONE E
LOGISTICA NUOVO OSPEDALE
INGEGNERIA CLINICA
GESTIONE PROCESSI E QUALITA’ I.C.
I.C.T.
SC
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STAFF
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DIPARTIMENTI FUNZIONALI
NIGUARDA CANCER CENTER
STRUTTURE COMPLESSE
AFFERENTI
STRUTTURE SEMPLICI
AFFERENTI
NIGUARDA TRANSPLANT CENTER
STRUTTURE COMPLESSE
AFFERENTI
STRUTTURE SEMPLICI
AFFERENTI
NIGUARDA TRAUMA CENTER
STRUTTURE COMPLESSE
AFFERENTI
STRUTTURE SEMPLICI
AFFERENTI
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