Piano delle Prestazioni e dei Risultati
2014 - 2016
SAPIENZA
Università di Roma
Indice
Sezione I
Presentazione
Sezione I – L’azienda Policlinico Umberto I
1. Informazioni di interesse per i cittadini
1.1
Chi siamo
1.2
Cosa facciamo
1.3
Come operiamo
2. Identità e valori
2.1
Mandato istituzionale e mission
2.2
Vision
2.3
Valori di riferimento
3. Il policlinico Umberto I
3.1
L’Ospedale in cifre
3.2
Assetto aziendale
3.3
Principali attività
Sezione II – Analisi del contesto
1. Il coinvolgimento degli stakeholder
2. Contesto esterno: vincoli e opportunità
3. Contesto interno
3.1
Criticità
3.2
Opportunità di sviluppo
Sezione III - Albero della performance
1. La performance organizzativa
1.1
Le linee strategiche: indirizzi generali di programmazione aziendale
1.2
La programmazione operativa: gli obiettivi aziendali e di struttura
1.3
Il percorso di Budget
1.4
Il monitoraggio e valutazione della performance organizzativa
2. La performance individuale (Allegati 4 e 5)
3. Coerenza con la programmazione economico-finanziaria e di bilancio e con i sistemi di controllo
esistenti
Allegati tecnici
-
Allegato 1: Deliberazione n. 104 del 16/11/2012 “Istituzione Comitato di Budget”
Allegato 2: Deliberazione n. 807 del 11/12/2013 “ Integrazione componenti Comitato di
Budget”
Allegato 3: Linee Strategiche Aziendali – Budget 2014 – CdR Assistenziali
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Il Piano delle Prestazioni e dei Risultati 2014-2016
Sezione I
Presentazione
Presentazione
Il Piano delle Prestazioni e dei risultati del Policlinico Umberto I (di seguito PdP) è un documento
strategico previsto dall’art. 10 del D.Lgs. 27 ottobre 2009, n.150 (c.d. Piano della Performance), quale
strumento per assicurare la qualità, comprensibilità ed attendibilità dei documenti di
rappresentazione della performance.
Il PdP è un documento programmatico, con orizzonte temporale triennale, per il periodo 2014-2016,
modificabile con cadenza annuale in relazione a:
obiettivi definiti in sede di programmazione regionale
modifica della struttura organizzativa delineata nell’Atto Aziendale
modifiche del contesto esterno e interno di riferimento
Nella redazione del PdP il Policlinico Umberto I si attiene ai principi individuati dalla deliberazione
n.112/2010 della Commissione per la Valutazione, la Trasparenza e l’Integrità delle amministrazioni
pubbliche (CIVIT), ovvero:
trasparenza
immediata intelligibilità
veridicità e verificabilità
partecipazione
coerenza interna ed esterna
orizzonte pluriennale
Il PdP è adottato in stretta coerenza con i contenuti e il ciclo della programmazione finanziaria e di
bilancio, dà compimento alla fase programmatoria del Ciclo di Gestione della Performance di cui
all’articolo 4 del D.Lgs. 27 ottobre 2009, n.150, e comprende:
gli indirizzi programmatori e gli obiettivi strategici ed operativi,
gli indicatori per la misurazione e la valutazione della perfomance organizzativa ed individuale.
L’adozione e l’attuazione del Piano della Performance presso il Policlinico Umberto I, oltre a consentire
l’adempimento degli obblighi previsti dal D.Lgs. 27 ottobre 2009, n.150, rappresenta il modo per gestire
in maniera integrata e coordinata i diversi strumenti di pianificazione e programmazione al fine di:
migliorare il coordinamento tra le diverse funzioni e strutture organizzative,
rendere più efficaci i meccanismi di comunicazione interna ed esterna,
individuare e incorporare le attese degli stakeholder,
favorire una effettiva accountability e trasparenza.
Il Piano della performance, come definito all’art. 4 del D.Lgs. 27 ottobre 2009, n.150, si articola nelle
seguenti fasi:
definizione e assegnazione degli obiettivi che si intendono raggiungere, dei valori attesi di
risultato e dei rispettivi indicatori,
collegamento tra gli obiettivi e l’allocazione delle risorse,
monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi,
misurazione e valutazione della performance, organizzativa e individuale,
utilizzo dei sistemi premianti, secondo criteri di valorizzazione del merito,
rendicontazione dei risultati agli organi di indirizzo politico-amministrativo, ai vertici delle
amministrazioni, nonché ai competenti organi esterni, ai cittadini, ai soggetti interessati, agli
utenti e ai destinatari dei servizi, attraverso la Relazione annuale della performance.
2
Il Piano delle Prestazioni e dei Risultati 2014-2016
Sezione I
Presentazione
I principali riferimenti normativi per la realizzazione del Piano della Performance sono contenuti :
nel D.Lgs. 27 ottobre 2009, n.150 e, in particolare, nei seguenti articoli che ne delineano le modalità
di redazione e le finalità:
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»
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art. 5, comma 1:“gli obiettivi sono programmati su base triennale e definiti, prima dell’inizio del
rispettivo esercizio, dagli organi di indirizzo politico-amministrativo, sentiti i vertici
dell’amministrazione che a loro volta consultano i dirigenti o i responsabili delle unità
organizzative. Gli obiettivi sono definiti in coerenza con quelli di bilancio indicati nei documenti
programmatici…”.
art. 10, comma 1.a: le Amministrazioni devono redigere annualmente “entro il 31 gennaio, un
documento programmatico triennale, denominato Piano della Performance da adottare in
coerenza con i contenuti e il ciclo della programmazione finanziaria e di bilancio, che individua
gli indirizzi e gli obiettivi strategici ed operativi e definisce, con riferimento agli obiettivi finali e
intermedi e alle risorse, gli indicatori per la misurazione e la valutazione della performance
dell’amministrazione, nonché gli obiettivi assegnati al personale dirigenziale ed i relativi
indicatori”;
art. 15, lettere a e b del comma 2, relativamente alla responsabilità dell’organo di indirizzo
politico-amministrativo nella emanazione di “direttive generali contenenti gli indirizzi strategici”
e nella definizione, in collaborazione con i vertici dell’amministrazione, del PdP;
nella Delibera n. 112/2010 – “Struttura e modalità di redazione del Piano della Performance”,
approvata dalla CIVIT (Commissione Indipendente per la Valutazione, la Trasparenza e l’Integrità
delle P.A.) il 28 ottobre 2008, che descrive finalità, contenuti e principi generali relativi al PdP,
fornendo indicazioni operative sulla struttura, sui contenuti e sul processo di redazione del Piano
medesimo;
nella Delibera n. 1/2012 – “Linee guida relative al miglioramento dei Sistemi di misurazione e
valutazione della performance e dei Piani della performance”.
3
L’Azienda Policlinico Umberto I
Sezione I
Sezione I – L’Azienda Policlinico Umberto I
1. Informazioni di interesse per i cittadini
1.1
Chi siamo
Il Policlinico Umberto I di Roma è una azienda ospedaliero-universitaria (AOU), costituita con il DL n.341
del 1/10/99, convertito con modificazioni nella L. n. 453 del 3/12/99, pubblicata sulla GU n. 284 del
3/12/99, denominata
AZIENDA POLICLINICO UMBERTO I
L’Azienda ha personalità giuridica di diritto pubblico, è dotata di autonomia imprenditoriale e, nella sua
attuale configurazione, si caratterizza come strumento della Regione per la tutela della salute della
collettività, obiettivo istituzionale del SSN, e concorre con l’Università La Sapienza di Roma alla
realizzazione in forma integrata delle finalità inerenti alla funzione formativa e di ricerca.
L’Azienda (Codice Fiscale e Partita IVA 05865511009) ha sede legale in Roma, presso il suo insediamento
principale ubicato in viale del Policlinico, n. 155.
Sedi periferiche destinate all’esercizio di specifiche attività assistenziali e tecniche sono ubicate, sempre
in Roma, in
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Villa Tiburtina, via Casal dei Pazzi, 16
Via Chieti, 7
Via Benevento, 6
Palazzo Baleani, Corso Vittorio Emanuele II, 244
Via dei Sardi, 58
Piazzale di Porta Tiburtina
Viale Regina Elena, 287
Viale Regina Elena, 336
Viale dell’Università, 30
Via Baglivi, 16
Il logo dell’Azienda, nella definizione grafica qui
riprodotta, è il simbolo distintivo scelto per
identificare e testimoniare la sua appartenenza
al contesto storico-culturale e socio-economico
della Città di Roma.
In qualità di Azienda integrata ospedaliero-universitaria di cui all’art. 2, comma 1 e 3, del D.Lgs.
n.517/99, il Policlinico Umberto I è il luogo dove si realizza una stretta integrazione tra le attività
assistenziali e di efficienza gestionale proprie delle Aziende Sanitarie e quelle di ricerca e di didattica
proprie dell’Università, riconoscendo l’inscindibilità delle tre funzioni (assistenza, didattica e ricerca)
prevista dal Protocollo d’Intesa Regione/Università e sancita dalla Corte Costituzionale e dal Servizio
Sanitario Nazionale (SSN). La formazione degli operatori sanitari, dei medici e dei medici specialisti
rappresenta un’attività istituzionale e una modalità di esercizio dell’attività assistenziale. L’Azienda
favorisce, altresì, la ricerca e l’innovazione organizzativa quali strumenti di crescita del sistema di tutela
della salute e di ricerca di nuovi modelli assistenziali.
Il Policlinico si impegna a perseguire gli obiettivi di efficacia, efficienza, economicità dell’attività
integrata di assistenza, didattica e ricerca, nell’interesse congiunto della tutela della salute della
collettività, che rappresenta contestualmente obiettivo del Servizio Sanitario Nazionale e della funzione
didattica, formativa e di ricerca propria dell’Università.
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L’Azienda Policlinico Umberto I
Sezione I
Nell’ambito delle relazioni con il Servizio Sanitario Regionale (SSR) l’Azienda, nel rispetto degli indirizzi di
programmazione sanitaria definiti nel Piano Sanitario Regionale (PSR), attua le politiche regionali
definite nel Piano di Rientro dal disequilibrio economico finanziario e dai successivi Programmi
Operativi, nonché le politiche in tema di formazione e aggiornamento del personale, di attività di ricerca
e innovazione, di informazione e comunicazione per i cittadini, di facilitazione dell’accesso ai servizi.
L’Azienda favorisce le attività formative e di ricerca coerenti con le finalità di integrazione fra
programmazione sanitaria e programmazione universitaria, in sintonia con il programma di sviluppo
della Facoltà e dell’Università.
1.2
Cosa facciamo
L’AOU Policlinico Umberto I, in quanto Ospedale Universitario, integra e rende capaci di supporto
reciproco le attività di assistenza, insegnamento e ricerca, programmando ed erogando servizi sanitari
basati su prove scientificamente validate di efficacia e caratterizzati da alta qualità, requisito
irrinunciabile per lo sviluppo di modelli assistenziali e di formazione professionale orientati
all’eccellenza.
Di conseguenza la propria azione è improntata a garantire:
equità e imparzialità assicurando a tutti i cittadini uguali opportunità d’accesso alle prestazioni;
trasparenza nei processi decisionali, garantendo la circolazione delle informazioni sulle risorse
impiegate, sulle modalità di erogazione e sui risultati ottenuti, nonché la diffusione dei criteri su
cui si basano le scelte di gestione e di governo clinico;
efficacia e appropriatezza nella scelta di percorsi assistenziali, attraverso individuazione delle
priorità d’intervento e sviluppo di una gestione per obiettivi basata sul coordinamento e
sull’integrazione piuttosto che sulla rigida separazione delle competenze;
affidabilità, intesa come capacità di rispettare gli impegni presi in ragione delle competenze
disponibili e di continuo e coerente adeguamento delle politiche e dei servizi erogati alle reali
necessità dell’utenza.
L’AOU Policlinico Umberto I è una realtà di riferimento per tutta la regione Lazio e rappresenta, nella
Macroarea 1, la struttura sede di hub di tutte le Reti Assistenziali previste dalla normativa regionale, sia
per quanto riguarda l’assistenza in emergenza-urgenza sia per quanto concerne la realizzazione di
percorsi di cura multidisciplinari rivolti al trattamento di patologie di alta complessità.
Sono effettuate, presso il Policlinico, tutte le attività di elevata specializzazione previste dalla normativa
eccetto l’assistenza ai grandi ustionati e l’assistenza terapeutico-riabilitativa a pazienti gravemente
neurolesi. L’attività erogata presso i reparti chirurgici di alta complessità (cardiochirurgia,
neurochirurgia, chirurgia vascolare, chirurgia toracica, ecc.) si affianca alla attività specialistica di ambito
medico (oncologia, ematologia, immunologia, gastroenterologia, ecc.) nel consentire tutto il percorso
clinico, dalla definizione diagnostica al trattamento medico, chirurgico o riabilitativo.
L’Azienda è, inoltre, sede di Programmi di trapianto di organi solidi (polmone, fegato, rene e combinati)
da donatore cadavere e da donatore vivente. Costituisce l’unico centro di trapianto di polmone attivo
nella Regione Lazio ed uno dei pochi centri italiani in cui viene svolto il ricondizionamento dell’organo
prima del trapianto polmonare.
Il servizio di Ematologia dell’Azienda, di riferimento, in regione e non solo, per il trattamento delle
principali patologie del sangue e degli organi ematopoietici che colpiscono il paziente pediatrico e il
paziente adulto, svolge da tempo una importante attività di trapianto di midollo osseo, favorita anche
dalla presenza, in sede, di una Banca di Cordone Ombelicale cui fanno riferimento numerosi ospedali
regionali ed extraregionali.
5
L’Azienda Policlinico Umberto I
Sezione I
L’Azienda è, inoltre, Centro di Riferimento per il trattamento di numerose malattie rare. Il percorso
diagnostico, l’iter terapeutico e il follow-up di pazienti affetti da queste patologie viene seguito da
gruppi di professionisti che hanno una esperienza clinica e un curriculum scientifico specifici.
Importante è anche l’attività ambulatoriale che comprende visite mediche specialistiche, indagini
diagnostiche di terzo livello, sia strumentali che laboratoristiche. La razionalizzazione dei percorsi
ambulatoriali e l’accorpamento dei servizi oggi duplicati è una delle priorità organizzative in agenda,
mirata a consentire una maggiore disponibilità di prestazioni all’utenza esterna.
Per attuare al meglio e valorizzare le attività descritte nel rispetto dei principi sopra elencati, l’Azienda
appronta idonee strutture di assistenza sanitaria, di ricovero e ambulatoriale, di accoglienza, di
informazione, di assistenza religiosa, con le modalità disciplinate dalla propria Carta dei Servizi.
1.3
Come operiamo
Ai sensi del D.Lgs n. 502/92 e smi e del D.Lgs n. 517/99 e smi, l’Azienda Ospedaliera Policlinico Umberto
I, integrata con la Facoltà di Medicina ed Odontoiatria e con la Facoltà di Farmacia e Medicina della
“Sapienza” Università di Roma, è l’espressione dell’integrazione di due distinti ordinamenti: il Servizio
Sanitario Regionale e l’Università, che assume un modello organizzativo dinamico nel quale la specificità
di ciascun operatore è definita dall’insieme degli obiettivi dell’Azienda, a prescindere dal profilo
giuridico di provenienza.
L’Azienda adotta come criterio manageriale quello della programmazione basata sulle risorse disponibili
ed elaborata in base agli indirizzi programmatici della Regione Lazio, dell’Università e delle Facoltà di
Medicina ed Odontoiatria e di Farmacia e Medicina, ciascuna per la parte di competenza.
L’Organizzazione Aziendale è fondata su criteri di multidisciplinarietà e mira al miglioramento delle
competenze tecniche e scientifiche al fine di perfezionare la qualità delle cure erogate, anche sotto
l’aspetto dell’accoglienza e dell’umanizzazione, e persegue il raggiungimento di obiettivi assistenziali,
integrati con quelli di didattica e di ricerca.
La multidisciplinarietà è realizzata attraverso il rispetto dei seguenti processi:
configurazione del bisogno assistenziale ed ottimizzazione dei livelli di risposta, con conseguente
flessibilità organizzativa e delle procedure;
integrazione e interazione delle professionalità come metodo di organizzazione delle funzioni
tecnico-produttive ed amministrative, al fine di garantire la continua capacità di risposta ai
bisogni degli utenti e la corretta soddisfazione delle esigenze individuate come prioritarie in
sede di programmazione;
appropriatezza, efficacia ed efficienza allocativa ed operativa delle risorse, mediante l’uso di
strumenti di condivisione che ne consentano l’ottimale utilizzazione.
Il miglioramento delle competenze è realizzato attraverso il rispetto dei seguenti principi:
ricerca dell’eccellenza dei percorsi di cura, dei processi clinico-assistenziali e degli standard
tecnico-scientifici;
monitoraggio costante del livello delle prestazioni e delle loro modalità di svolgimento;
formazione ed aggiornamento continuo del personale aziendale;
raggiungimento degli obiettivi di didattica e di ricerca individuati nella programmazione
dell’Università nei suoi specifici settori scientifico-disciplinari integrati nella pianificazione
aziendale.
E’ un presupposto indefettibile dell’organizzazione, e suo principio generale, la responsabilizzazione
rispetto ai risultati sia dei dirigenti che degli operatori e delle articolazioni organizzative.
6
L’Azienda Policlinico Umberto I
Sezione I
L’Azienda riconosce, inoltre, la valenza comunicativa e relazionale quale componente fondamentale cui
improntare il proprio operato e a tal fine:
attiva l’ascolto delle istanze e delle valutazioni dei cittadini;
promuove l’accoglienza dell’utente nei servizi aziendali;
persegue la coerenza e la correttezza delle comunicazioni aziendali verso gli utenti, i cittadini, gli
operatori, promuovendone la semplicità e l’accessibilità nel linguaggio e nello stile e adottando
le soluzioni tecnologiche più efficaci e appropriate.
In particolare, l’Azienda attiva idonei ed adeguati strumenti per l’ascolto e la comunicazione con i
cittadini le cui richieste di informazioni, reclami, osservazioni e suggerimenti sono oggetto di analisi e
monitoraggio, strumento per valutare la qualità dei servizi offerti e per orientare le azioni di
miglioramento dell’offerta assistenziale. In tale ottica l’Azienda si pone costantemente in relazione con
le Associazioni di Volontariato e di Tutela dei cittadini.
La Carta dei Servizi è il documento che nasce dalla volontà dell’Azienda di migliorare il rapporto con il
cittadino, secondo una logica trasparenza e di garanzia dei diritti e si configura come un documento in
continua evoluzione da aggiornare periodicamente. Costituisce la formalizzazione di un patto sulla
qualità dei servizi offerti, che l’Azienda stipula con i cittadini e offre inoltre le principali informazioni
sull’Azienda, sull’offerta assistenziale, sull’accesso alle prestazioni e sui meccanismi di tutela e di
partecipazione.
L’Azienda promuove, infine, la partecipazione degli operatori e crea le condizioni per un coinvolgimento
ampio e diffuso degli stessi nei processi e nelle decisioni aziendali, nonché nelle attività di
aggiornamento e formazione, anche accreditata ECM.
2. Identità e valori
2.1
Mandato Istituzionale e mission
Il nucleo centrale della mission del Policlinico Umberto I consiste nella realizzazione di processi clinici e
assistenziali e di attività scientifiche e didattiche sempre più avanzate e di sempre maggiore qualità e
nell’erogazione di prestazioni sanitarie altamente complesse che si basano su irrinunciabili valori e
principi, come appropriatezza, accessibilità, continuità, efficacia, uguaglianza, imparzialità e trasparenza.
L’Azienda individua, quali elementi costitutivi della propria missione istituzionale ai quali impronta la
propria attività, i seguenti principi:
Centralità della persona in tutte le sue caratteristiche, fisiche, psichiche e sociali;
Appropriatezza delle prestazioni e tempi di attesa per la loro fruizione entro limiti che non ne
inficino l’efficacia;
Criteri etici nella scelta dei livelli appropriati di assistenza e nella valutazione delle attività;
Assenza di dolore nelle fasi di cura a tutela della qualità della vita e della dignità della persona;
Percorsi assistenziali preferenziali alle categorie di cittadini più deboli o affetti da disabilità o
patologie croniche di particolare gravità;
Trasparenza nei rapporti con i cittadini/utenti, diffondendo l’informazione, anche di natura
bioetica, al fine di favorirne l’autonomia decisionale;
Sviluppo delle proprie attività basato su programmi di ricerca finalizzati all’acquisizione di
informazioni utili a migliorare i percorsi assistenziali anche formulando linee guida e protocolli
diagnostico-terapeutici e definendo indicatori, in particolare di esito, delle attività cliniche
nell’ottica della valutazione delle metodologie sanitarie e favorendo altresì le attività di ricerca
programmate dall’Università;
7
L’Azienda Policlinico Umberto I
Sezione I
Valorizzazione del ruolo delle elevate professionalità nel governo clinico dell’Azienda;
Valorizzazione delle aree di eccellenza;
Adeguatezza del percorso assistenziale alle esigenze formative dell’Università, sviluppando
idonei percorsi formativi costruiti sulla centralità del soggetto in formazione;
2.2
Vision
La vision che l’Azienda adotta rispetto a principi etici, valori e stile che devono caratterizzare i processi
decisionali, il sistema delle relazioni interne ed esterne, i meccanismi e i comportamenti organizzativi e
le modalità operative, è orientata al miglioramento continuo della qualità della offerta di assistenza, nel
rispetto dei bisogni e delle aspettative, con particolare attenzione alle dimensioni della:
appropriatezza tecnico-professionale, organizzativa e gestionale, commisurata al bisogno di
salute da soddisfare,
efficacia dell’attività clinica basata sul metodo scientifico,
efficienza ed economicità nella ottimizzazione della gestione delle risorse umane, tecnologiche e
finanziarie,
equità nel garantire uguale accesso ai servizi erogati e la medesima qualità delle prestazioni.
2.3
Valori di riferimento
L’Azienda ispira la propria azione ai seguenti valori:
Centralità della persona quale destinataria delle attività assistenziali volte al soddisfacimento dei
bisogni e al rispetto e tutela della dignità del paziente, facilitando l’accesso ai Servizi di cura
mediante la semplificazione amministrativa e la trasparenza dei processi decisionali e delle
politiche aziendali;
Integrazione interdipartimentale favorendo un approccio multidisciplinare e lo sviluppo di
soluzioni gestionali innovative basate su logiche di processo all’interno di una visione sistemica
dell’organizzazione;
Informazione, comunicazione, partecipazione, favorendo la qualità e l’efficacia della
comunicazione al fine di promuovere la cultura dell’informazione sanitaria, anche attraverso la
collaborazione con le organizzazioni sociali e di volontariato;
Responsabilità etica nell’attivare processi volti a individuare e monitorare il mantenimento dei
livelli di appropriatezza;
Performance, qualità, formazione, ricerca, innovazione quali strumenti fortemente integrati e
finalizzati al miglioramento professionale, organizzativo e relazionale delle prestazioni, in grado
di adeguare e orientare la risposta assistenziale alle mutate esigenze della realtà sociale ed
economica, anche attraverso lo sviluppo di modalità alternative al ricovero ordinario, quali il
day hospital e il day surgery e la formulazione di linee guida e indicatori di esito, di valutazione e
di monitoraggio dei percorsi clinico/diagnostici.
3. Il Policlinico Umberto I
3.1
L’Ospedale in cifre
Risorse strutturali
Le attività assistenziali erogate dalla Azienda Policlinico Umberto I sono storicamente distribuite su un
numero elevato di edifici distinti (oltre 50), 8 dei quali esterni alle mura perimetrali, localizzati sia in
quartieri limitrofi (come la Neuropsichiatria a S. Lorenzo), sia in zone piuttosto distanti dal complesso
centrale (Palazzo Baleani in Corso Vittorio, ad esempio). La ripartizione logistica delle attività su più
8
L’Azienda Policlinico Umberto I
Sezione I
strutture determina importanti ricadute gestionali/organizzative che condizionano fortemente la
possibilità di un utilizzo ottimale delle risorse.
L’azienda è sede di DEA di II livello; le attività di emergenza sono svolte presso cinque sedi diverse: il
DEA centrale, il DEA pediatrico, il Pronto Soccorso Ostetrico, il Pronto Soccorso Oculistico e il Pronto
Soccorso Ematologico. Queste ultime tre tipologie di attività, di natura squisitamente specialistica, sono
localizzate negli stessi edifici in cui si svolge tutto il complesso delle attività programmate di ciascuna
disciplina.
L’Azienda dispone di una dotazione di 1.146 posti letto ordinari dedicati all’assistenza per acuti, cui si
aggiungono 142 posti letto dedicati alle attività di ricovero a ciclo diurno, 24 posti letto di riabilitazione e
14 culle. Le attività di degenza ordinaria possono contare su 66 letti di terapia intensiva per adulti,
pediatrica e neonatale e di UTIC. Le attività chirurgiche dispongono complessivamente di 545 posti di
degenza ordinaria di cui 240 afferenti alla chirurgia generale e 305 alle chirurgie specialistiche
(neurochirurgia, cardiochirurgia, chirurgia toracica, chirurgia vascolare, chirurgia dei trapianti d’organo,
ecc.).
Posti letto
Ordinario
Terapia intensiva e UTIC
Chirurgia
Medicina
SPDC
Day hospital
Riabilitazione
Culle
n.
1146
66
545
520
15
142
24
14
I posti letto ordinari sono distribuiti su 66 reparti di degenza, mentre l’attività di ricovero a ciclo diurno
si svolge in 39 sedi differenti, frequentemente impegnate anche nell’erogazione di APA e PAC, ovvero le
prestazioni ambulatoriali complesse caratterizzate da percorsi assistenziali multidisciplinari.
I blocchi operatori attualmente utilizzati sono 13 e il numero totale di sale operatorie attualmente attive
è di 39; alcune di queste sono impegnate nella rete dell’emergenza e lavorano pertanto sulle 24 ore
mentre in altre le attività chirurgiche si svolgono solo in orario diurno, per 12, 8 o 6 ore consecutive,
come nella day surgery, a seconda dell’assetto organizzativo e delle discipline coinvolte.
Servizi assistenziali
Reparti degenza ord
Reparti degenza diurna
Blocchi operatori /sale
Radiologia e neuroradiologia interventistica
Sezioni emodinamica
Sezioni CESC
Sezioni endoscopia
n.
66
39
13/39
2
2
1
2
Oltre all’attività chirurgica in senso stretto, l’Azienda eroga prestazioni di radiologia e neuroradiologia
interventistica nelle 24 ore in emergenza, che si aggiunge all’attività di tipo programmato svolta nei
giorni feriali; tale attività viene svolta presso due sezioni radiologiche distinte e dedicate.
L’Azienda Policlinico Umberto I, inoltre, dispone di due sezioni di emodinamica il cui funzionamento in
emergenza urgenza è legato al ruolo di hub svolto dall’ospedale nell’ambito della rete dell’emergenza
9
L’Azienda Policlinico Umberto I
Sezione I
cardiologica (angioplastica primaria). Le sezioni di emodinamica erogano anche prestazioni
programmate sia di tipo diagnostico che interventistico. Il servizio di elettrostimolazione cardiaca
integra e completa il ventaglio di prestazioni cardiologiche erogate, assicurando in regime di day
hospital l’inserzione di dispositivi impiantabili temporanei e definitivi (pacemaker e defibrillatori).
L’attività di endoscopia digestiva, infine, è stata accorpata in due sedi con condivisione di spazi,
personale e attrezzature da parte delle Unità Operative storicamente coinvolte nella erogazione di tali
procedure, di carattere sia diagnostico che terapeutico.
Risorse umane
Il personale impiegato per garantire tutto il complesso delle attività descritte, in totale più di 4.800
unità, è composto sia da figure assunte nell’ambito del Servizio Sanitario Regionale, sia da personale
universitario, come previsto dalla natura
Numero di dipendenti
n.
ospedaliero
universitaria
dell’Azienda
SSN
1784
Policlinico Umberto I.
UNIVERSITA'
2731
Una criticità importante, comune ad altre
CONTRATTI
344
Aziende del SSR, è rappresentata dalla
di cui D.Lgs. 368
163
consistente quota di personale con
di cui D.Lgs. 229
8
contratto di lavoro a tempo determinato,
di cui Co.Co.Co.
173
nella quasi totalità rappresentato da figure
RELIGIOSI
20
mediche, spesso impegnate nei servizi di
TOTALE
4879
emergenza e di area critica.
Altro dato rilevante ai fini della caratterizzazione del
personale in servizio presso l’Azienda è l’elevata età
media (circa 52 anni), che riguarda sia il personale
medico che quello infermieristico, dato di particolare
rilievo se si considera la peculiarità dell’attività sanitaria
che prevede l’effettuazione turni di servizio in ore
notturne, l’espletamento di attività ad alto rischio di
burn out, ecc. Il blocco del turn over, previsto da alcuni
anni da tutti i provvedimenti rivolti al contenimento
delle spese della pubblica amministrazione, ha
contribuito ad accentuare ulteriormente il problema
della elevata età media del personale in servizio.
Come accade in altre realtà sanitarie, vi è una
prevalenza del genere femminile. Questa
risulta di minore entità per quanto riguarda la
componente universitaria (51%), molto più
significativa invece tra il personale del Servizio
Sanitario Nazionale (63%). Per quanto
concerne, poi, il personale a contratto, la
percentuale di donne risulta rilevante e
superiore al 60% (oltre il 70% tra il personale
assunto con contratto a tempo determinato).
Età media
anni
SSN
Università
CONTRATTI
D.Lgs. 368
D.Lgs. 229
Co.Co.Co.
RELIGIOSI
ETA' MEDIA COMPLESSIVA
Articolazione per genere
49,7
54,2
43,1
45,3
47,4
40,8
49,5
51,8
Uomini
Donne
37%
49%
39%
63%
51%
61%
D.Lgs. 368
29%
71%
D.Lgs. 229
88%
12%
Co.Co.Co.
46%
54%
TOTALE
45%
44%
55%
56%
SSN
UNIVERSITA'
CONTRATTI
RELIGIOSI
10
L’Azienda Policlinico Umberto I
Sezione I
Altro effetto importante del blocco del turn-over, in particolare del comparto sanitario, unitamente
all’incremento dell’età media e alle limitazioni prescrittive derivanti dalle attività lavorative, è stato il
continuativo ricorso a personale esternalizzato, che in termini equivalenti si configura, attualmente, in
circa 500 operatori, di cui 350 unità infermieristiche e 150 unità di personale socio-sanitario, necessarie
al fine di garantire la continuità dei servizi assistenziali, in particolare attivi nelle 24 ore.
In sintesi, come riportato nella successiva tabella, nel ruolo sanitario sono inquadrati complessivamente
quasi 3.500 unità di cui circa 1.300 sono i dirigenti medici, 233 i dirigenti sanitari non medici e il resto è
composto da figure afferenti alle professioni alleate. Circa 700 sono gli amministrativi, di cui il 16% è
composto di figure dirigenziali. Sono inoltre presenti 668 operatori del ruolo tecnico e 10 del ruolo
professionale.
Numero di dipendenti per ruolo
Ruolo Amministrativo
699
di cui Dirigenti
113
di cui altre figure
586
Ruolo Sanitario
3.493
di cui Dirigenti Medici
1.283
di cui Dirigenti Sanitari
233
di cui Personale Infermieristico
1.074
di cui Personale di Riabilitazione
26
di cui Personale Tecnico
877
Ruolo Tecnico
668
di cui Dirigenti
8
di cui altre figure
606
10
di cui Dirigenti
3.2
54
di cui Personale di Assistenza Sociale
Ruolo Professionale
Altro
n.
10
9
Assetto aziendale
L’assetto organizzativo e funzionale del Policlinico oggi si basa, per la parte sanitaria, su 19 Dipartimenti
ad Attività Integrata (DAI), ai quali fanno riferimento 141 Unità Operative Complesse (UOC), 16 Unità di
Programma (UP), 43 Unità Operative Semplici a valenza dipartimentale (UOD), 44 Programmi semplici
(PRGM) e, infine, 94 Unità Operative Semplici (UOS) afferenti a UOC, per un totale di ben 342
articolazioni interne.
Sono presenti 4 DAI di Chirurgia generale, che comprendono 21 unità operative complesse di chirurgia
generale, 2 DAI di Medicina generale, per un totale di 8 unità operative complesse di medicina generale,
e 2 DAI di riferimento per l’area cardiologica e cardiochirurgica cui afferiscono 3 unita operative
complesse di cardiologia, due UTIC, tre sezioni di emodinamica e una sezione di elettrofisiologia
caridiocircolatoria.
Nella tabella seguente è rappresentata, in modo schematico, l’articolazione organizzativa aziendale
attuale.
11
L’Azienda Policlinico Umberto I
Sezione I
ARTICOLAZIONI ORGANIZZATIVE
Dipartimento ad Attività integrata (DAI)
AR
CC
CD
CP
CS
DAI ANESTESIOLOGIA E RIANIMAZIONE
DAI CUORE E GROSSI VASI
DAI CHIRURGIA GENERALE "F. DURANTE"
DAI CHIRURGIA GENERALE "R. PAOLUCCI"
DAI CHIRURGIA GENERALE, SPECIALITA' CHIRURGICHE E TRAPIANTI
D'ORGANO "P. STEFANINI"
DAI CHIRURGIA GENERALE "P. VALDONI"
CV
DL DAI MEDICINA DIAGNOSTICA
DX DAI DIAGNOSTICA PER IMMAGINI
EA DAI EMERGENZA E ACCETTAZIONE
DAI EMATOLOGIA, ONCOLOGIA, ANATOMIA PATOLOGICA E MEDICINA
EO RIGENERATIVA
DAI MEDICINA INTERNA, IMMUNOLOGIA CLINICA, NUTRIZIONE CLINICA
IE ED ENDOCRINOLOGIA
MC DAI MALATTIE CARDIOVASCOLARI E RESPIRATORIE
MI DAI MALATTIE INFETTIVE
NP DAI NEUROLOGIA E PSICHIATRIA
NU DAI NEFRO E UROLOGIA "U. BRACCI"
OG DAI OSTETRICIA E GINECOLOGIA, PERINATOLOGIA E PUERICULTURA
PE
TC
TM
DAI PEDIATRIA GENERALE E SPECIALISTICA E NEUROPSICHIATRIA
INFANTILE
DAI TESTA-COLLO
DAI MEDICINA INTERNA, TERAPIA MEDICA, GERIATRIA E MEDICINA
RIABILITATIVA
UOC
PRGM
UOD
UOS
3
4
3
2
1
1
1
6
6
1
1
4
11
1
8
1
4
7
9
5
10
1
1
1
2
1
1
3
7
5
11
9
12
3
4
5
3
4
6
UP
2
8
4
6
10
5
5
10
2
Totale complessivo 141
13
4
6
2
Totale
UO
15
11
9
18
1
26
11
16
24
28
1
33
20
1
2
1
1
1
3
1
1
4
1
6
2
3
1
2
4
5
22
5
4
5
25
2
1
1
8
22
16
44
43
94
1
11
10
4
2
indef
1
1
4
10
11
21
9
11
342
La duplicazione delle strutture è responsabile di una inefficiente gestione delle risorse in quanto non
permette una ottimizzazione di personale, spazi e attrezzature, assolutamente necessaria per garantire
il mantenimento dei livelli di offerta assistenziale rispettando i vincoli di risparmio economico stabiliti
dalla spending review.
L’emanando Atto Aziendale prevede la ristrutturazione dei Dipartimenti e della loro articolazione
interna, con una consistente riduzione delle strutture aziendali, secondo alcuni principi:
- evitare le duplicazioni
- integrare le attività
- verificare i requisiti per l’individuazione di Unità Operative Complesse e Semplici
3.3
Principali attività
L’Azienda Policlinico Umberto I effettua annualmente quasi 66.000 ricoveri, di cui circa 38.000 ordinari e
27.000 diurni, eroga oltre due milioni di prestazioni ambulatoriali ed accetta, nelle cinque distinte sedi
di Pronto Soccorso, circa 136.000 pazienti, con una media giornaliera di circa 380 accessi, pari a 16
accessi l’ora (1 ogni 5 minuti).
Le tabelle riportate di seguito mostrano i principali dati di attività, riferiti agli ultimi due anni,
relativamente a ciascuno dei diversi livelli di erogazione dell’assistenza (regime di ricovero, assistenza
ambulatoriale, emergenza).
12
L’Azienda Policlinico Umberto I
Sezione I
Nel triennio 2011 - 2013 si evidenzia una riduzione nel numero di ricoveri ordinari (-4,7%), legata anche
alla chiusura di posti letto realizzata a seguito dell’entrata in vigore del DCA 80/2010.
Dalla analisi della distribuzione
tra le varie tipologie di ricovero,
Ordinario
39.965
38.097
-5% è possibile derivare che le
Day hospital
25.740
28.512
11% modifiche
intercorse
alla
Domiciliare
221
289
31% struttura della produzione
Riabilitazione
196
187
-5% osservate negli ultimi due anni
sono tutte indirizzate verso un
trasferimento di attività dall’assistenza in regime ordinario al ricovero in regime a ciclo diurno, una
progressiva deospedalizzazione dell’assistenza, un incremento delle prestazioni chirurgiche, uno
sviluppo progressivo delle attività ambulatoriali complesse.
Ricoveri
2011
2013
diff %
La riduzione di ricoveri in
degenza
ordinaria,
infatti,
Medici
22.732
21.560
-5% interessa di meno l’area
Chirurgici
17.082
16.473
-4% chirurgica rispetto a quella
medica (diminuite la prima del
Ricoveri day hospital
2011
2013
diff %
4% e la seconda del 5%) e,
Medici
20.565
22.686
10%
specularmente, l’incremento di
Chirurgici
4.870
5.641
16%
prestazioni in day hospital
caratterizza maggiormente la day surgery (+16%) piuttosto che i ricoveri diurni di tipo medico (+10%).
Ricoveri ordinari
2011
2013
diff %
A fronte di una sostanziale
2011
2013
diff %
stabilità
nel
numero Specialistica ambulatoriale
Totale
prestazioni
2.289.277
2.311.184
1%
complessivo
di
prestazioni
APA
2.275
3.990
75%
ambulatoriali, inoltre, si assiste,
PAC
4.815
5.089
6%
dal 2011 al 2013, ad un
incremento significativo del
numero di APA (+75%), le procedure chirurgiche erogate in regime ambulatoriale, quasi raddoppiate nel
periodo. Anche il numero di PAC, le prestazioni ambulatoriali complesse a carattere medico, mostra una
crescita del 6% nel periodo considerato.
Prendendo in considerazione, pertanto, tutti i setting assistenziali (degenza ordinaria, day hospital e
ambulatorio), si rende evidente come le prestazioni chirurgiche, che nel 2011 venivano erogate nel 71%
dei casi in regime di ricovero ordinario, sono state progressivamente trasferite alla assistenza
outpatient, come dimostrato dalla percentuale di casi trattati in degenza ordinaria che, nel 2013, risulta
ridotta al 67%.
Gli accessi in pronto soccorso sono sostanzialmente invariati, se valutati in termini complessivi. Si
registra, tuttavia, una sensibile crescita degli accessi presso il DEA centrale (+4%) che documenta il ruolo
di
riferimento
svolto
Emergenza
2011
2013
diff %
dall’Azienda Policlinico nelle reti
Totale
accessi
137.497
135.736
-1%
di emergenza della Regione
DEA centrale
69.087
71.984
4%
Lazio responsabile dei frequenti
picchi di afflusso di pazienti e
PS pediatrico
28.285
26.281
-7%
delle criticità più volte segnalate
PS ostetrico
9.815
9.090
-7%
nella disponibilità di letti per il
PS oculistico
1.826
1.841
1%
ricovero, prevalentemente per
PS oculistico
28.484
26.540
-7%
quanto riguarda l’area medica.
13
L’Azienda Policlinico Umberto I
Sezione I
Indicatori di efficienza
Nella tabella successiva vengono mostrati i principali indicatori di efficienza di utilizzo dei posti letto, la
risorsa in assoluto economicamente più rilevante dell’Azienda.
TO
Rotazione
DM ord acuti*
DM preop**
PM ord acuti
% DRG chirurgici ord
Casi trattati in day surgery
* trimmata
** casi in elezione
2011
99,1
47,2
8,6
4,2
1,23
42,9
4.870
2013
95,0
47,8
8,3
3,1
1,28
43,3
5.641
diff %
-4%
1%
-3%
-25%
4%
1%
16%
Dalla valutazione congiunta di tutti i
dati presentati in tabella emerge una
migliore organizzazione delle attività
di ricovero, che ha consentito di
incrementare nel 2013, anche se di
poco, il numero di pazienti trattati per
singolo posto letto (indice di rotazione
pari a 47,8) e di ridurre fortemente la
degenza media preoperatoria (-25%)
dei casi programmati.
Nel 2014 sono attesi risultati ulteriori,
anche in considerazione della prevista ulteriore attivazione di reparti dedicati alla week surgery, ovvero
al trattamento chirurgico in regime di ricovero di patologie caratterizzate da degenze brevi mediante
una modalità di erogazione che prevede l’attività dei reparti di degenza dal lunedì al venerdì, con forte
impatto sul risparmio di unità di personale.
La composizione delle attività di ricovero si sposta progressivamente, di anno in anno, verso una
maggiore presenza della chirurgia, soprattutto per quanto riguarda le discipline specialistiche, rispetto
alle prestazioni di esclusiva competenza medica. Crescono, infatti, sia la percentuale di casi trattati in
degenza ordinaria, dimessi con un DRG chirurgico, sia il numero di ricoveri di day surgery. Sale anche il
peso medio della casistica dei ricoverati, incrementato del 4% nel 2013.
Indicatori di qualità
Uno dei punti di forza dell'Azienda Policlinico Umberto I è rappresentato dal ruolo svolto come hub nel
contesto di tutte le reti assistenziali specialistiche individuate dalla Regione Lazio. Sono presenti in
azienda tutte le discipline specialistiche ad alta complessità assistenziale e questo determina la
concentrazione, presso l'ospedale, di attività quali la chirurgia maggiore, il trattamento di pazienti
oncologici, l'assistenza a gravidanze patologiche, la nascita di bambini fortemente prematuri.
Presso l'Azienda Policlinico Umberto I sono, inoltre, attivi programmi di trapianto d'organo che
riguardano il rene, il fegato e il polmone, ed è inoltre fortemente sviluppata l'attività di trapianto di
midollo in pazienti sia adulti che pediatrici. Per quest'ultima, imprescindibile è il ruolo svolto dalla Banca
del Sangue Cordonale, attiva presso la UOC di Immunoematologia e medicina trasfusionale, che
rappresenta il riferimento per diversi centri nascita sia della Regione Lazio che di altre regioni per
quanto concerne la conservazione delle cellule del sangue cordonale.
Complessivamente vengono effettuati in media ogni anno circa 80 trapianti di organi solidi, la cui
variabilità nel numero annuale dipende fortemente dalla disponibilità di donatori, e circa 100 trapianti
di midollo.
Il trapianto di organi solidi ha registrato una continua crescita negli ultimi tre anni (+26%), anche per
merito della attività di segnalazione di pazienti in morte encefalica per la quale l’Azienda si colloca
costantemente al primo posto in regione, con un numero medio di casi segnalati ogni anno molto al di
sopra della media. L’Azienda Policlinico Umberto I è, inoltre, autorizzata a effettuare anche trapianti da
donatore vivente (rene e fegato) ed è l’unico centro del Lazio autorizzato a effettuare trapianti di
polmone, ad eccezione del programma pediatrico attivo presso il Bambino Gesù. Insieme all’ISMETT di
14
L’Azienda Policlinico Umberto I
Sezione I
Palermo rappresenta la struttura di riferimento per questa tipologia di trapianto per tutto il centro sud
Italia.
Nel 2011 l’Azienda policlinico Umberto I è stato il primo centro italiano per numero di trapianti di
polmone effettuati e nel 2013 ha riconfermato il numero elevato di casi del 2011.
Ogni anno vengono
2011
2012
2013
effettuati circa 1.800 Punti di forza
65
78
82
parti, la metà dei quali Trapianti
Fegato
22
23
29
interessa gravidanze a
Rene
26
43
36
rischio. Il calo delle
Polome
17
12
17
nascite osservato nel
2013 è conseguenza
Chirurgia maggiore
2.714
2.479
2.677
della
chiusura
del
1.895
1.788
1.524
reparto di neonatologia Parti
e
terapia
intensiva Parti in gravidanze a rischio
1.042
920
699
neonatale e al correlato Neonati prematuri o gravemente immaturi
22%
20%
16%
blocco
dell’attività
ostetrica, dovuti alla necessità di effettuare urgenti interventi di ristrutturazione edilizia. La percentuale
di gravidanze a rischio seguite è stata comunque superiore al 50% anche nel 2013.
Anche il numero di neonati prematuri e fortemente immaturi è molto elevato, rispetto a quello di altre
realtà ospedaliere del Lazio, rappresentando circa il 20% del totale dei nati presso il nostro ospedale.
Anche in questo caso, la riduzione osservata nel 2013 è da porre in relazione alla chiusura del reparto di
terapia intensiva neonatale interessata da un intervento di adeguamento strutturale.
A fianco di questi punti di forza sono tuttavia da segnalare alcune criticità, evidenziate in particolar
modo dai risultati del Programma Regionale di Valutazione degli Esiti sanitari (Pre.Va l.e.), sintetizzati in
tabella.
E’ importante segnalare, tuttavia,
che la percentuale di parti cesarei
Punti di criticità
2011
così elevata è da ascriversi al
numero elevato di gravidanze a
Indicatori di esito
rischio seguite presso la struttura,
% cesarei
47
43
come
descritto
sopra.
Va
% PTCA entro 90' in STEMI
18
29
sottolineato,
comunque,
che
negli
DM postop colecistectectomie
27
37
ultimi due anni si è fatto ricorso al
% FCF operati in 48h
18
25
parto cesareo in minor misura (la
percentuale è passata da 47% del 2011 al 43% del 2013) nonostante un sostanziale mantenimento della
quota di gravidanze a rischio.
2013
(9 mesi)
La percentuale di casi i Infarto del Miocardio con sopralivellamento ST trattati con angioplastica nei
primi 90 minuti dall’accesso in ospedale è salita dal 18% al 29%, e si sta lavorando per ridurre la degenza
media post operatoria nei pazienti trattati con colecistectomia laparoscopica (la percentuale di ricoveri
con degenza inferiore a 3 giorni nei primi 9 mesi del 2013 è pari al 37%) e per incrementare la
percentuale di pazienti con frattura di femore sottoposti a intervento chirurgico nelle prime 48 ore dopo
l’evento (25% nel 2013 contro un 18% nel 2011). Tutti gli indicatori presentano, quindi, un trend positivo
dal 2011 al 2013.
Oltre ai dati di esito, tra le criticità è opportuno ricordare anche alcuni dati organizzativi, quali la
degenza media preoperatoria ancora troppo elevata (3,1 giorni) e l’eccessivo ricorso al ricovero
ordinario nei casi chirurgici trattabili in altri setting assistenziali. Sebbene sia in corso un processo di
progressivo trasferimento di prestazioni chirurgiche dal ricovero ordinario alla day surgery e da questa
15
L’Azienda Policlinico Umberto I
Sezione I
agli APA ancora vi sono ampi margini per lo sviluppo della chirurgia ambulatoriale, sia a carico della
chirurgia generale che delle chirurgie specialistiche.
Dati economico-finanziari
L’Azienda Policlinico Umberto I si trova in una situazione strutturale di disavanzo economico, dal
momento che i ricavi non coprono i costi della produzione, come si può evincere dalla tabella seguente.
Anno
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013 (preconsuntivo)
Valore della
Produzione (A)
Costo della
Produzione (B)
316.729.078
314.184.501
328.525.345
319.645.866
374.484.674
377.686.224
452.028.146
414.742.416
440.772.984
460.302.360
467.766.308
469.013.066
Margine Operativo
Lordo (A-B)
379.183.510
378.130.936
428.457.580
465.931.564
470.405.136
504.125.647
544.000.950
550.700.960
538.214.794
542.195.438
542.173.970
536.857.389
-62.454.433
-63.946.436
-99.932.235
-146.285.699
-95.920.461
-126.439.423
-91.972.804
-135.958.543
-97.441.810
-81.893.078
– 74.407.662
-67.844.323
L’esistenza di un margine operativo negativo è la principale causa del disavanzo strutturale dell’Azienda,
che, tuttavia, dal 2009 al 2013 ha subito una progressiva riduzione da oltre 135 milioni di euro del 2009
a 67,8 milioni del 2013 (preconsuntivo).
L’andamento del disavanzo economico dell’Azienda Policlinico Umberto I relativo agli anni 2009-2013 è
sintetizzato nella tabella seguente.
Risultato
d’esercizio
2009
2010
2011
2012
-165.247.618
-109.355.140
-80.480.253
-78.322.855
2013
(preconsuntivo)
-72.408.106
La riduzione del disavanzo 2011-2013 è legata a diversi fattori. In particolare, con riferimento al
contenimento dei costi, l’applicazione delle misure previste dalla Legge 228/2012 ha consentito
l’ottenimento di sensibili economie grazie alla riduzione e rimodulazione delle prestazioni e dei servizi
esternalizzati. Sul fronte del personale, il contenimento del costo è strettamente legato al blocco del
turn-over.
Sul fronte dei ricavi ha sicuramente inciso il provvedimento di assegnazione del finanziamento a
funzione che, dal 2011 al 2012, ha incrementato l’importo destinato all’Azienda Policlinico Umberto I di
quasi 16 milioni di euro. Per il 2013, tuttavia, il finanziamento è stato di nuovo ridotto di un valore di
oltre 18 milioni. Per quanto riguarda le attività finanziate a prestazione, non si è osservata una crescita
nel 2012, mentre nel 2013 si è avuto un incremento di oltre sei milioni (preconsuntivo 2013). A tal
proposito è opportuno ricordare che nel 2012 il numero di posti letto a disposizione per il ricovero è
stato ridotto di 51 unità rispetto all’anno precedente a causa della parziale applicazione delle
disposizioni di cui al provvedimento di riorganizzazione della rete ospedaliera (DCA 80/10).
16
Analisi del contesto
Sezione II
Sezione II – Analisi del contesto
1. Il coinvolgimento degli stakeholder
Il mutato contesto sanitario e sociale e la complessità delle sfide assistenziali da fronteggiare richiedono
un approccio strutturato che preveda il coinvolgimento di tutti i principali stakeholder (istituzioni,
cittadini, operatori sanitari, ecc.) attraverso forme di coinvolgimento innovative.
Imprescindibile è il ruolo del web nella diffusione delle informazioni rilevanti ai fini della valutazione e
controllo della qualità dell’assistenza erogata, come assolutamente da implementare sono momenti di
confronto e dialogo che consentano di contemperare le esigenze di contenimento economico, le
richieste assistenziali della popolazione assistita, la qualità delle prestazioni erogate, la trasparenza delle
procedure e la valutazione delle istanze formulate dai diversi portatori di interesse.
Fondante è il rapporto del Policlinico con l’Università di Roma, una delle più prestigiose in Europa e
partner inscindibile nello sviluppo delle eccellenze cliniche.
Le relazioni con le Istituzioni (Ministero della salute, MEF e Regione Lazio) sono di rilevanza strategica ai
fini del perseguimento degli obiettivi dei Piani sanitari e del Piano di rientro. Nell’ambito degli
interlocutori istituzionali, con il principale scopo di implementazione dei sistemi informativi sanitari, si
collocano anche Laziosanità, LaIT e AIFA. L’ISS e Agenas, invece, sono preziosi riferimenti scientifici, in
ambito clinico e tecnologico. Molto importanti gli attori del contesto, sanitario (ASL RMA) e territoriale
(Comune di Roma, Municipio), in cui si colloca nella sua centralità Il Policlinico di Roma.
L’ARES 118 insieme agli Ospedali e ai presidi della rete ospedaliera provinciale e regionale sono
stakeholder cruciali per garantire una tempestiva e appropriata risposta assistenziale alla domanda di
assistenza della popolazione.
Un’attenzione particolare deve essere rivolta ai Fornitori, a tutte le aziende/ditte/cooperative che
partecipano in modo diretto e indiretto all’attività produttiva e gestionale dell’Azienda Policlinico
Umberto I in ogni suo livello di erogazione, sanitario, tecnologico, amministrativo, tecnico-edilizio,
manutentivo, etc.
In ogni caso, i principali interlocutori del Policlinico sono i suoi operatori, di qualsiasi ruolo e qualifica, e
tutti gli utenti, cittadini e non, che esprimono un bisogno di assistenza contattando i servizi aziendali.
Il coinvolgimento attivo del personale, anche attraverso le Organizzazioni sindacali, è necessario per
condividere la visione aziendale, partecipare agli obiettivi individuati per realizzarne la missione,
promuovere lo sviluppo professionale e organizzativo, attraverso il consolidamento delle capacità
interne. Da non trascurare è la presenza e il contributo di tutto il personale in formazione che partecipa
alle attività assistenziali (specializzandi, dottorandi, assegnisti di ricerca, studenti di medicina e delle
professioni sanitarie, etc.).
L’Utenza è il cuore del sistema Policlinico. La soddisfazione degli utenti, e delle associazioni di cui fanno
parte, è il motore dell’attività dell’Azienda e ne rappresenta lo scopo principale. In questo ambito, le
associazioni di volontariato che interagiscono con l’Azienda e il Tribunale per i Diritti del Malato
rappresentano stakeholder di supporto e garanzia alle migliori pratiche assistenziali.
17
Analisi del contesto
Sezione II
2. Contesto esterno: vincoli e opportunità
Nel definire il quadro degli indirizzi strategici aziendali programmati per il triennio 2014-2016 e, in
particolare, nella individuazione degli obiettivi da perseguire, l’Azienda Policlinico Umberto I intende
riferirsi necessariamente ai principali provvedimenti di programmazione sanitaria nazionale e regionale
che hanno stabilito importanti linee d’indirizzo strategico, fissando, al contempo, vincoli rispetto al
conseguimento di importanti obiettivi sia di natura assistenziale che di natura economica. Tali
provvedimenti vengono di seguito elencati:
Piano Sanitario Regionale 2010-2012
DCA 80/10 Riorganizzazione della Rete Ospedaliera Regionale
Provvedimenti di istituzione e regolamentazione delle reti assistenziali
o DCA 56/10 Rete dell’Assistenza perinatale
o DCA 57/10 Rete Assistenziale delle Malattie Emorragiche congenite
o DCA 58/10 Rete Assistenziale delle Malattie infettive
o DCA 73/10 Rete Assistenziale dell’Emergenza
o DCA 74/10 Rete dell’Assistenza Cardiologica e Cardiochirurgica
o DCA 75/10 Rete Assistenziale Ictus Cerebrale Acuto
o DCA 76/10 Rete Assistenziale Trauma grave e Neurotrauma
o DCA 77/10 Rete Assistenziale della Chirurgia Plastica
o DCA 78/10 Rete Assistenziale della Chirurgia Maxillo Facciale
o DCA 79/10 Rete Assistenziale della Chirurgia della Mano
DCA 234/13 Definizione dei criteri generali e delle procedure per la valutazione della attività dei
Direttori Generali delle Aziende del SSR e assegnazione degli obiettivi
DCA 480/2013 Definitiva adozione dei Programmi Operativi 2013-2015 a salvaguardia degli
obiettivi strategici di rientro dai disavanzi sanitari della Regione Lazio
Ulteriori provvedimenti disciplinano obiettivi di natura economica e pongono vincoli di spesa legati alle
disposizioni nazionali e regionali di carattere finanziario. Tali provvedimenti regolamentano anche la
assunzione di personale, stabilendo dei tetti alla sostituzione del personale in quiescenza e delle
procedure che prevedono, comunque, l’autorizzazione regionale alla stipula di contratti o
all’espletamento di concorsi.
Tra le misure previste per il contenimento dei costi rivestono, inoltre, particolare importanza il
miglioramento dell’appropriatezza, lo sviluppo di forme di assistenza alternative al ricovero, l’istituzione
di gare regionali per l’acquisizione di beni e servizi, l’accorpamento di attività con cancellazione delle
duplicazioni di servizi e strutture, la razionalizzazione dei percorsi e l’ottimizzazione dell’impiego del
personale. Tutti questi provvedimenti sono richiamati, in principal modo, dalla seguente normativa:
Patto per la salute 2010-2012
Piano Sanitario Nazionale 2011-2013
DL 95/12 Disposizioni urgenti per la revisione della spesa pubblica con invarianza di servizi ai
cittadini (spending review)
DCA 480 Definitiva adozione dei Programmi Operativi 2013-2015 a salvaguardia degli obiettivi
strategici di rientro dai disavanzi sanitari della Regione Lazio
18
Analisi del contesto
Sezione II
3. Contesto interno
3.1
Criticità
Nel 2012 si è osservata una contrazione dei volumi di attività (-1.729 ricoveri ordinari) non commisurata
alla riduzione dei posti letto realizzata a seguito di quanto disposto dal DCA 80/2010 circa la
rimodulazione dell’offerta ospedaliera. Anche nel 2013 la produzione ha subito una lieve flessione (-141
ricoveri). Ciò è dovuto all’inefficiente utilizzo delle risorse a disposizione, con occupazione impropria del
posto letto in fase preoperatoria nei casi chirurgici e per pazienti con patologie croniche, lungodegenti,
nei casi medici. La degenza media e la degenza media preoperatoria, sebbene ridotte nell’ultimo
triennio, risultano, infatti, ancora eccessivamente lunghe, confermando la possibilità di conseguire gli
stessi livelli produttivi realizzati in passato anche a seguito della riduzione del numero complessivo di
letti a disposizione.
L’articolazione dei posti letto per disciplina mostra un sovradimensionamento per quanto riguarda
discipline a bassa complessità assistenziale (quali la chirurgia generale) ed un sottodimensionamento
relativamente alle discipline di elevata complessità, sia chirurgica (cardiochirurgia, neurochirurgia) che
medica (UTIC, UTN).
Ciò rappresenta una criticità in relazione al ruolo svolto dall’Azienda Policlinico Umberto I nell’ambito
della rete di emergenza urgenza e in quanto struttura individuata quale HUB nell’organizzazione delle
reti di assistenza specialistica (malattie infettive, chirurgia della mano, chirurgia plastica, ictus, ecc.).
La distribuzione dei posti letto è, inoltre, molto frammentata sia dal punto di vista organizzativo,
essendo attribuita a 101 unità operative complesse differenti (con una media di 13 posti letto per UOC),
sia per quanto riguarda l’assetto logistico, in quanto sono attivi oggi 66 reparti di degenza ordinaria (una
media di 17 posti letto per reparto) e 39 reparti di day hospital/day service. Sono inoltre presenti
duplicazioni di attività e di funzioni che ostacolano la razionalizzazione dei processi assistenziali e
rendono i percorsi clinici interni frequentemente ridondanti e inappropriati.
L’eccessiva rappresentazione di discipline poco complesse rispetto a quelle di elevata specializzazione
condiziona anche il basso peso medio calcolato a livello aziendale, inferiore a quanto atteso in base alla
mission dell’ospedale. Ancora troppo elevato, inoltre, il ricorso al ricovero per prestazioni trasferibili al
week-hospital, alla degenza diurna e al day service, anch’esso responsabile di una scarsa complessità
media registrata a livello aziendale.
L’attività di ricovero deve quindi essere riqualificata, puntando alle prestazioni di alta specialità e di
eccellenza tipiche di un policlinico universitario che funge da riferimento regionale ed extraregionale.
Deve inoltre essere migliorata l’efficienza di utilizzo della risorsa posto letto. E’ necessario inserire in un
percorso di preospedalizzazione tutti i casi chirurgici di elezione, in modo da ricoverare i pazienti il
giorno stesso o, al massimo, il giorno prima dell’intervento programmato. Allo stesso modo è opportuno
intervenire sui percorsi assistenziali in uscita (riabilitazione e lungodegenza) favorendo il trasferimento
dei pazienti verso le strutture di assistenza post-acuzie, al fine di ridurre comunque la degenza
complessiva, mediante convenzioni con strutture esterne.
Per quanto concerne l’attività ambulatoriale, l’ospedale si caratterizza per una eccessiva polverizzazione
dell’offerta, con un numero eccessivo di ambulatori, laboratori, sezioni radiologiche, nonostante gli
interventi già realizzati nel corso del 2013. La duplicazione dei servizi non consente un utilizzo efficiente
delle risorse e non permette un prolungamento dell’orario di attività nelle ore pomeridiane,
indispensabile per incrementare l’offerta di prestazioni a pazienti esterni senza ridurre la disponibilità ai
pazienti ricoverati.
19
Analisi del contesto
3.2
Sezione II
Opportunità di sviluppo
Le leve di intervento possibili si differenziano in funzione della tipologia di assistenza (alta, media bassa
complessità) e del setting assistenziale considerato.
Il ruolo svolto dall’Azienda nel contesto delle reti assistenziali regionali e la sua natura di azienda
integrata ospedaliero universitaria rende prioritario un riequilibrio della assistenza a favore delle
discipline caratterizzate da una maggiore complessità assistenziale. Mediante interventi riorganizzativi
rivolti a promuovere l’utilizzo della pre-ospedalizzazione e a razionalizzare l’orario di attività dei blocchi
operatori ci si attende un incremento dei volumi di attività erogati e del numero di interventi chirurgici
effettuati da parte di alcune discipline specialistiche (neurochirurgia, cardiochirurgia, chirurgia vascolare,
chirurgia toracica e trapianti) particolarmente rilevanti a livello aziendale. E’ opportuno riservare il
ricovero in questi reparti a pazienti caratterizzati da patologie complesse e di stretta competenza
specialistica, mediante una maggiore azione di filtro al ricovero dei casi in emergenza e ad una più
accurata selezione della casistica programmata.
Per quanto riguarda il ricovero nelle discipline a media e bassa complessità assistenziale l’opportunità di
realizzare forme alternative di ricovero quali il week hospital e la week surgery rende possibile
l’ottimizzazione dell’utilizzo delle risorse infermieristiche e la liberazione di unità di personale a favore
della attività chirurgica. E’ possibile in questo modo ottenere un incremento dei volumi di attività senza
necessità di intervenire anche su un incremento della dotazione organica. Il trasferimento di assistenza
dalla degenza ordinaria alla day surgery e agli APA, nel caso delle patologie che prevedono un
trattamento chirurgico, e ai PAC, nel caso di condizioni di carattere medico, reso possibile dalla
individuazione, da parte della Regione Lazio, di un nutrito gruppo di prestazioni erogabili in Day Service,
è una delle modifiche legate alla realizzazione di percorsi assistenziali che permettono di incrementare
l’appropriatezza di ricovero, aumentare il peso medio della casistica trattata in regime di ricovero.
A tal proposito è, inoltre, stato predisposto un programma di interventi di riorganizzazione delle aree
assistenziali mediche e chirurgiche che prevede l’articolazione delle degenze e dei blocchi operatori per
livelli omogenei di complessità clinica e che verrà realizzato nel corso del 2014, contestualmente alla
attivazione di altri reparti di week surgery, oltre quello già attivato nel corso del 2013.
Per quanto riguarda i servizi diagnostici, infine, gli interventi riorganizzativi intrapresi nel 2013 e
programmati per il 2014 mirano a conseguire in modo definitivo l’accorpamento di servizi simili e la
razionalizzazione di ambulatori, sezioni radiologiche e laboratori, finalizzata ad una riduzione dei tempi
di attesa mediante un prolungamento degli orari di attività e di apertura al pubblico.
Nel corso del 2014 sarà attuato il piano di riorganizzazione della diagnostica di laboratorio definito con
delibera 806 dell’11.12.13. L’accorpamento dei laboratori di analisi produrrà, tra l’altro, un risparmio in
termini di risorse professionali, consentendo di garantire la copertura delle attività nelle 12 ore diurne, e
in termini economici, sia in riferimento alla riduzione degli incarichi di struttura, sia per quanto riguarda
la razionalizzazione dei consumi.
Il piano di accorpamento funzionale e logistico prevede:
- Raggruppamento della Patologia Clinica CORE LABORATORY, identificata con la UOC di Patologia
Clinica.
- Raggruppamento della Virologia Microbiologia e Parassitologia.
- Raggruppamento dell’Immunologia, Immunopatologia ed Allergologia, la cui linea produttiva
laboratoristica attualmente è frammentata in più siti produttivi
- Raggruppamento della Patologia Molecolare e Genetica che avrà due aree di produzione, asset
patologia molecolare oncologica e asset genetica medica.
Oltre alla razionalizzazione della distribuzione logistica delle strutture dedicate ad attività
laboratoristiche, i raggruppamenti sopra descritti consentiranno di attuare, nel corso del 2014, anche
una ottimizzazione del percorso di gestione degli ordini, in quanto la procedura individuata dalla
20
Analisi del contesto
Sezione II
delibera di riorganizzazione prevede sempre la validazione degli ordini di reattivi e del materiale di
consumo da parte di ciascun capofila. Nel corso del 2014 è inoltre necessario procedere al
completamento della informatizzazione delle richieste a garanzia di una puntuale e tempestiva
rendicontazione dell’entità degli ordini evasi/da evadere.
21
Albero della performance
Sezione III
Sezione III - Albero della performance
Il Policlinico Umberto I di Roma, in linea con i principi normativi e con le indicazioni fornite dalla
Commissione indipendente per la Valutazione Trasparenza e Integrità nelle Pubbliche Amministrazioni
(CIVIT), intende rappresentare le proprie politiche di azione mediante l’Albero della Performance, che
descrive in una mappa concettuale le relazioni fra i diversi livelli di decision maker declinandone le
strategie - dalle politiche strategiche alle azioni operative - secondo le possibilità di intervento, gli
stakeholder coinvolti e gli obiettivi perseguiti.
In sintesi l’Albero della Performance rappresenta le relazioni fra:
Mandato Istituzionale: perimetro nel quale il Policlinico può e deve operare sulla base delle sue
attribuzioni/competenze istituzionali fissate dalle norme vigenti;
Mission: ragione d’essere e ambito in cui il Policlinico opera in termini di politiche e di azioni perseguite;
Vision: definizione dello scenario a medio e lungo termine da realizzare, attraverso obiettivi strategici,
obiettivi operativi ed azioni, facendo leva sui tratti distintivi del Policlinico;
Aree Strategiche: linee di azione in cui vengono idealmente scomposti e specificati il mandato
istituzionale, la missione e la visione. L’area strategica può riguardare un insieme di attività, di servizi o
di politiche. La definizione delle aree strategiche scaturisce da un’analisi congiunta dei fattori di contesto
interni ed esterni, le aree di potenziamento e le criticità che individuano i vincoli per una governance
efficace. Rispetto alle aree strategiche sono definiti gli obiettivi strategici, da conseguire attraverso
adeguate risorse e piani d’azione;
Obiettivi Strategici: descrizione di un traguardo che l’organizzazione si prefigge di raggiungere per
sviluppare e potenziare con successo i le proprie aree strategiche;
Obiettivi Operativi - Piani Operativi: dettaglio delle azioni necessarie all’implementazione dei
programmi strategici e delle relative modalità (risorse umane, risorse economiche, interventi, ecc).
1. La performance organizzativa
1.1 Le Linee strategiche: indirizzi generali di programmazione aziendale
La programmazione sanitaria della Regione Lazio, incentrata fin dal 2007 sulla sostenibilità economica
dei LEA, è orientata al miglioramento della qualità dell’assistenza con la promozione delle azioni indicate
nei piani sanitari, nazionale e regionale, declinate nel “Piano di Rientro” dal disequilibrio economico e
finanziario e nei successivi Programmi operativi.
Le strategie che il Policlinico Umberto I intende attuare nell’arco temporale 2014‐2016 mirano, nel
rispetto dei vincoli imposti dal contesto normativo vigente, a soddisfare gli obiettivi di programmazione
sanitaria nazionale e regionale, inserendoli in un contesto interno di rapporti con l’Università “Sapienza”
definiti dal Protocollo d’intesa.
Da questi sistemi di riferimento programmatori derivano gli obiettivi di mandato del Direttore Generale
e si delinea una mappa di strategie della Direzione aziendale rivolte a soddisfare le esigenze di tutti gli
stakeholders interessati (utenti, operatori, associazioni, fornitori, ASL, Regione Lazio, Università “
Sapienza”, Ministero della Salute, media).
Gli indirizzi strategici individuati dalla Direzione Aziendale per migliorare la qualità della produzione e
dei processi organizzativi vengono ricondotti, relativamente alle attività sanitarie, a tre grandi
macroaree di performance che, per il triennio 2014-2016, sono individuate in:
22
Albero della performance
Sezione III
1. Eccellenza dei processi clinico-assistenziali
2. Sostenibilità economica
3. Innovazione organizzativa
A ciascuna area è stato attribuito un peso, puntando
la maggiore attenzione sullo sviluppo delle eccellenze
cliniche, con un peso pari a 65 punti, principalmente
per la necessità di orientare la produzione verso
l’incremento della complessità delle prestazioni
erogate e dell’efficienza operativa nonché verso una
maggiore appropriatezza clinica e organizzativa.
Area clinica
Performance
organizzativa
La misurazione dei costi sostenuti per garantire le attività assistenziali e l’indice di copertura dei costi
consentono in misura efficace, sebbene macroscopica, di valutare il grado di sostenibilità economica
delle attività assistenziali per articolazione organizzativa, ciò grazie ai sistemi di rilevazione diretta e di
ribaltamento dei costi comuni caratteristici di ciascuna linea di attività. Il numero di indicatori misurati in
quest’area di performance è molto contenuto, in ragione della necessità di consolidare il sistema di
contabilità analitica aziendale, sia attraverso lo sviluppo dei flussi informativi di gestione del personale,
sia mediante azioni di miglioramento della rilevazione dei consumi presso i centri utilizzatori. Il peso
complessivo dell’area è pari a 20 punti.
La terza macroarea di performance oggetto della valutazione ha un peso complessivo pari a 15 punti ed
è composta da un panel di indicatori utili a valutare il miglioramento dei processi gestionali e
organizzativi, l’adozione di strumenti di governo clinico, quali linee guida e protocolli, e il contributo alla
realizzazione dei processi di riorganizzazione aziendale (week hospital, attivazione PAC e APA,
preospedalizzazione, accorpamento di attività omogenee, gestione delle guardie, etc.).
Naturalmente l’aspettativa di miglioramento complessivo della produzione ospedaliera dipende anche
fortemente dall’evoluzione dei processi organizzativi aziendali, pertanto saranno negoziati, per quanto
riguarda i CdR amministrativi (Aree di coordinamento e dei servizi tecnico-amministrativi) obiettivi di
riorganizzazione e standardizzazione dei processi, nonché di contenimento dei costi.
In allegato viene riportato il documento che riassume le Linee Strategiche Aziendali individuate dal
Comitato di Budget per il 2014 e rivolte alla attività dei CdR assistenziali.
1.2 La programmazione operativa: dagli obiettivi strategici agli obiettivi di struttura
Le politiche e le strategie aziendali vengono declinate quindi in obiettivi assegnati alle singole strutture
operative attraverso il processo di budgeting e attraverso la produzione di reportistica viene monitorato
l’andamento della gestione confrontandolo con gli obiettivi prefissati, ciò al fine di porre in essere
tempestivamente eventuali correttivi in caso di criticità e/o scostamenti dai programmi. Le strategie, i
relativi obiettivi e i risultati attesi vengono divulgati ai portatori di interesse con diverse modalità di
comunicazione (riunioni plenarie, riunioni con il Comitato budget, pubblicazione intranet, etc.).
Ai fini della definizione del budget 2014, sono state descritte nell’ambito di ciascuna delle tre macroaree le dimensioni di performance ritenute prioritarie ai fini della realizzazione degli obiettivi strategici
(come riportato nella tabella successiva) e per ciascuna dimensione sono stati identificati obiettivi
specifici ritagliati sulla diversa caratterizzazione di ciascuna articolazione organizzativa aziendale.
La tipologia di attività, e conseguentemente di indicatori per misurare i livelli di performance, si
distingue sulla base della presenza o meno di posti letto ordinari, della presenza di day hospital o day
surgery, della casistica trattata, di tipo chirurgico o medico, dell’intensità di cure (in urgenza, di tipo
intensivo, etc.), del contributo all’iter diagnostico terapeutico di pazienti presi in carico da altre unità
23
Albero della performance
Sezione III
operative (come nel caso delle unità operative con attività trasversali, quali laboratorio, radiologia,
emodinamica, interventistica, etc.)
Ciascuna delle tre aree di performance si declina così in dimensioni più specifiche, che hanno orientato
la programmazione 2014 e l’hanno contestualizzata in relazione alle singole Unità Operative, secondo lo
schema seguente.
MACROAREA
peso
DIMENSIONE
Area 1
ECCELLENZA CLINICA E
ASSISTENZIALE
65%
VALORE PRODUZIONE
COMPLESSITA' E ATTRATTIVITA'
APPROPRIATEZZA CLINICO-ORGANIZZATIVA
EFFICIENZA OPERATIVA
FORMAZIONE PROFESSIONALE
Area 2
SOSTENIBILITA' ECONOMICA
20%
AREA DEL PERSONALE
AREA DEI BENI SANITARI
Area 3
INNOVAZIONE
ORGANIZZATIVA
15%
RIORGANIZZAZIONI
LINEE GUIDA E PROTOCOLLI
Per l’anno 2014, quindi, così come già accaduto per il 2013, tutti i Centri di Responsabilità assistenziali
faranno riferimento ad un’unica matrice aziendale, all’interno della quale saranno individuati gli specifici
obiettivi operativi e i relativi indicatori di risultato.
1.3 Il percorso di Budget
Il Piano della Performance, così come previsto dal D.Lgs.vo 150/2009, è un documento programmatico
triennale, da adottare in coerenza con i contenuti e il ciclo della programmazione finanziaria e di
bilancio, che individua gli indirizzi e gli obiettivi strategici ed operativi e definisce gli indicatori per la
misurazione e la valutazione della performance dell'Azienda, nonché gli obiettivi assegnati al personale
dirigenziale ed i relativi indicatori.
Il processo di budget 2014 si colloca all’interno del percorso di definizione del Piano della Performance
dell’Azienda Policlinico Umberto I.
Il budget è lo strumento gestionale che permette di attuare una programmazione di breve-medio
periodo e consiste nella individuazione di obiettivi e di risorse necessarie al conseguimento degli stessi
che la Direzione concorda con i responsabili dei diversi Centri di Responsabilità.
L’Azienda si avvale, per la attuazione del processo di budgeting, del Comitato di Budget (istituito con
Deliberazione n. 104 del 16/11/2012 integrata dalla Deliberazione n. 776 del 04/12/2013 e dalla
Deliberazione n. 807 del 11/12/2013), composto dal Responsabile dell’Ufficio Programmazione, da un
referente dell’Ufficio Controllo di Gestione, da un dirigente medico della Direzione Sanitaria, da un
dirigente farmacista e dal dirigente delle Aree delle Professioni sanitarie, che ha il compito di:
»
»
definire gli obiettivi di budget da assegnare ai Centri di Responsabilità in base agli obiettivi strategici
individuati dalla Direzione Generale, in linea con gli indirizzi strategico-programmatori della Regione
Lazio;
definire le schede di budget per tipologia di attività omogenea (UO di chirurgia, medicina, radiologia,
ambulatorio, laboratorio, etc.) e individuare le attività peculiari per definire obiettivi adeguati (ad es.
STEN, coordinamento trapianti) e presentarle ai Direttori DAI;
24
Albero della performance
»
Sezione III
partecipare alla fase di negoziazione per giungere alla definizione delle schede di budget per ciascun
CdR con individuazione di obiettivi specifici (con riferimento a indicatori di produzione e di costi ma
anche a misure di qualità e di appropriatezza).
Il percorso di condivisione e approvazione delle schede è articolato in fasi operative che sono
sinteticamente rappresentate di seguito:
a. Comunicazione delle principali linee strategiche aziendali a tutti responsabili dei CdR mediante
invio di un documento di sintesi che descrive gli indirizzi generali di programmazione per l’anno di
esercizio;
b. Definizione Scheda di budget-tipo, distinta per Centri di Responsabilità Assistenziali (UOC, UP, UOD,
PRGM) e Centri di Responsabilità tecnico-amministrativi e di staff (a loro volta articolati in Centri
ordinatori di spesa e Centri non ordinatori di spesa);
c. Incontri della Direzione Sanitaria e del Comitato Budget con i direttori dei DAI rivolti a illustrare la
metodologia di elaborazione delle schede di budget, ovvero il percorso di traduzione degli indirizzi
generali di programmazione in obiettivi specifici per ciascun DAI e per ciascun CdR. In particolare, gli
obiettivi operativi sono definiti in coerenza con gli obiettivi della programmazione economicofinanziaria e di bilancio e tengono inoltre conto anche di fattori legati alla tipologia ed alla qualità
dell’assistenza erogata in ciascun Dipartimento;
d. Incontri della Direzione Amministrativa con i responsabili dei CdR tecnico amministrativi e di staff
rivolti a illustrare la metodologia di elaborazione delle schede di budget e la traduzione degli indirizzi
generali di programmazione in obiettivi specifici di ciascuna Area di coordinamento e Ufficio;
e. Trasmissione via mail delle schede di budget:
- a ciascun Direttore DAI trasmissione di tutte le schede predisposte per le articolazioni
organizzative afferenti al Dipartimento
- a ciascun Responsabile di CdR trasmissione della propria scheda di budget
f. Condivisione obiettivi: è una fase molto delicata e necessaria di coinvolgimento del personale
interno al Dipartimento e a ciascuna articolazione organizzativa, poiché ciascuno partecipa agli
obiettivi della propria struttura di afferenza e di quelle sovraordinate. Comprende:
- condivisione nell’ambito del DAI delle schede di budget di tutte le Unita Operative afferenti al
DAI (a cura del Direttore DAI, attraverso il Comitato DAI, in preparazione dell’incontro con il
Comitato Budget)
- condivisione nell’ambito di ciascuna Unità Operativa della scheda di budget (a cura del
Responsabile dell’Unità Operativa)
g. Definizione della Scheda di budget per ciascun CdR: nella fase di negoziazione sono organizzati
incontri con ciascun Direttore DAI al fine di pervenire alla individuazione di obiettivi specifici, coerenti
alle linee generali di programmazione aziendali, il cui conseguimento verrà valutato mediante la
misurazione di indicatori appositamente identificati. Gli indicatori sono rivolti a valutare il livello di
produzione, l’andamento dei costi, la qualità dell’assistenza prestata e l’appropriatezza di erogazione
delle prestazioni.
h. Trasmissione al Direttore DAI di tutte le schede definitive, che devono essere sottoscritte dal
Direttore DAI unitamente a ciascun Responsabile di CdR e restituite al Comitato Budget.
i. Adozione schede budget definitive mediante atto deliberativo
Per il 2013, il provvedimento di adozione delle schede definitive, debitamente sottoscritte, è la
Deliberazione n. 505 del 05/08/2013.
25
Albero della performance
Sezione III
Per il 2014, il processo di negoziazione del budget declinerà gli obiettivi strategici delineati dal presente
Piano traducendoli in obiettivi operativi misurati attraverso l’individuazione di opportuni indicatori,
inseriti nelle schede di budget in via di predisposizione.
Fondamentali, nel processo di budgeting, sono le attività di monitoraggio del livello di raggiungimento
degli obiettivi, monitoraggio svolto a cura dell’Ufficio Programmazione e dell’Ufficio Controllo di
gestione, che provvedono almeno con frequenza semestrale a rendicontare i valori degli indicatori
inseriti nelle schede di budget, evidenziando eventuali scostamenti rispetto all’atteso trasmettendo,
quindi, i risultati dell’analisi ai responsabili dei DAI e dei CdR, al Comitato di Budget e all’OIV.
1.4 Il monitoraggio e la valutazione della performance organizzativa
Nella Scheda di monitoraggio sono elencati gli stessi indicatori individuati nella Scheda di budget, per
ciascuno dei quali è stato posto un obiettivo. Come nella scheda di budget, per ciascun indicatore è
indicato il peso dello stesso ai fini della valutazione complessiva della performance organizzativa della
UO, ovvero i punti che saranno attribuiti a seguito del raggiungimento di ciascun obiettivo.
Il totale dei punti a disposizione corrisponde a 100, ripartiti nelle tre macro-aree di valutazione della
performance organizzativa dei Centri di Responsabilità clinici. Per il 2014 la distribuzione dei punti è la
seguente:
Area 1 – eccellenza clinica e assistenziale
65 punti
Area 2 – sostenibilità economica
20 punti
Area 3 – innovazione organizzativa
15 punti
La somma dei punti raggiunti, calcolata in base al raggiungimento di ciascun obiettivo, rappresenta la
percentuale complessiva di performance raggiunta.
Nel 2013, per semplificare la lettura della scheda di monitoraggio, l’obiettivo stabilito è stato espresso
sia in termini di criterio applicato che in termini di valore numerico assoluto, ottenuto dalla applicazione
del criterio stesso. Ad esempio, per quanto riguarda il valore DRG per posto letto, se il criterio è
ottenere un incremento del 10%, la colonna successiva riporta il valore esatto dell’incremento, calcolato
applicando una maggiorazione del 10% al valore economico rendicontato per il 2012.
Per il 2014 si è deciso di esprimere gli obiettivi inseriti nelle schede di budget, nella maggior parte dei
casi, esclusivamente in termini di valori da raggiungere, evitando criteri di crescita o riduzione
percentuale, di non immediata comprensione.
Il raggiungimento pieno dell’obiettivo comporta l’attribuzione del peso (punti attribuiti all’indicatore)
indicato alla sinistra dell’indicatore stesso. La somma di tutti i singoli pesi, derivanti dalla valutazione del
raggiungimento di ciascun obiettivo, come detto prima, permette di ottenere una misura della
performance organizzativa complessiva conseguita dalla UO. Ciascun obiettivo può essere raggiunto
anche solo parzialmente.
Per la valutazione dell’entità di raggiungimento di ciascun obiettivo, la scheda di budget riporta il range
di variabilità dell’obiettivo entro cui viene comunque data una valutazione positiva e attribuito un
punteggio. Per ciascun obiettivo assegnato, cioè, è previsto un valore minimo ed un valore atteso.
Il mancato raggiungimento del valore minimo accettabile preclude l’attribuzione di un punteggio
all’obiettivo assegnato; la collocazione tra il valore minimo accettabile ed il valore atteso consente
l’attribuzione di un punteggio proporzionale al grado di raggiungimento dell’obiettivo stesso.
Ad esempio, se l’obiettivo è incrementare il valore della produzione del 20% (valore atteso), e se questo
indicatore pesa per il 5% sulla valutazione finale (ovvero possono essere attribuiti 5 punti nel caso del
raggiungimento pieno dell’obiettivo), un incremento a fine anno corrispondente alla metà del valore
26
Albero della performance
Sezione III
atteso, pari al 10% in più di quanto rendicontato nel 2012 (indicativo di un raggiungimento parziale
dell’obiettivo), comporterà l’attribuzione di 2,5 punti.
Il range di variabilità indicato in corrispondenza di ciascun indicatore esprime, pertanto, l’intervallo di
variabilità del risultato entro cui viene attribuito un punteggio valido ai fini della valutazione complessiva
della performance della UO.
La scheda di monitoraggio redatta per il 2013 ha riportato il valore di ciascun indicatore rilevato per il
2012 e il valore calcolato relativamente al semestre 2013. Analogamente, nella scheda di monitoraggio
del budget 2014, saranno riportati sia il valore 2013 che il valore del primo semestre 2014. E’ opportuno
prestare particolare attenzione nell’interpretazione dei valori calcolati per intervalli temporali di durata
inferiore all’anno (dati trimestrali, semestrali, ecc.) in quanto, per alcuni indicatori, non è possibile un
confronto diretto con l’obiettivo annuale (ad es. valore DRG /posto letto attivo), mentre per altri
indicatori si dispone di una stima e non del valore effettivo.
Di seguito vengono descritte, a questo proposito, prendendo come riferimento gli indicatori inseriti
nelle schede di budget 2013, le principali caratteristiche da considerare nell’interpretazione del valore
ottenuto per periodi inferiori all’anno. Analoghe precauzioni andranno prese in occasione del
monitoraggio semestrale del budget 2014.
AREA 1 – ECCELLENZA CLINICA E ASSISTENZIALE
» Valore DRG / posto letto attivo e Valore prestazioni ambulatoriali (SIAS)
Il valore economico calcolato relativamente a intervalli temporali di durata inferiore all’anno (dati
trimestrali, semestrali, ecc.) non è, ovviamente, direttamente confrontabile con il valore riferito
all’intero anno precedente, in quanto il valore dell’attività erogata nei primi tre, sei o nove mesi è
necessariamente inferiore a quella erogata in un anno intero.
Il dato riportato sulla scheda di monitoraggio è comunque indicativo dell’andamento della performance
della UO rispetto al risultato atteso per quell’indicatore.
» Valore RAD chiuse oltre i termini
Ai ricoveri di pazienti dimessi per i quali la RAD non risulta compilata non è possibile attribuire un DRG e,
di conseguenza, una tariffa corrispondente. Non è possibile, quindi, disporre in corso d’anno di un valore
esatto dell’importo economico dei ricoveri la cui RAD non è stata inviata nei termini, pertanto il valore
riportato sulla scheda di monitoraggio semestrale rappresenta una stima del ricavo economico non
riconosciuto all’Azienda (il cui importo preciso è calcolabile solo a fine anno a seguito della compilazione
di tutte le schede RAD mancanti).
In ogni caso, l’obiettivo posto nella scheda di budget prevede che il fenomeno del ritardo di
compilazione sia azzerato, quindi qualsiasi importo superiore a zero segnala il non raggiungimento
dell’obiettivo.
» % DRG ad alta complessità
Si tratta di un indicatore per cui, per alcune UO non è stato posto nessun obiettivo ma il cui andamento
viene comunque monitorato nel corso dell’anno. Per le chirurgie specialistiche è stato dato un obiettivo
specifico, individuato in base alla tipologia di attività erogata.
Peso medio (PM) e degenza media (DM)
Per questi indicatori non ci sono problemi nel confrontare il dato trimestrale o semestrale con quello
annuale in quanto, trattandosi di valori medi, questi non risentono della diversa consistenza dei volumi
di attività.
»
Per ciascuno degli indicatori che fanno riferimento a valori di peso medio o di degenza media il range di
variabilità del risultato entro cui viene attribuito comunque un punteggio è stato stabilito in modo da:
27
Albero della performance
Sezione III
non penalizzare le UO che mostravano già buoni risultati l’anno precedente
valorizzare variazioni in senso migliorativo dell’indicatore
Per quanto riguarda il peso medio (PM) il valore minimo, per il 2013,è stato posto uguale al valore
storico 2012 diminuito del 5%, per il 2014 è stato stabilito mettendo a confronto tute le UO con attività
simile. Per il 2013 il valore di partenza considerato per l’attribuzione del punteggio di risultato di questo
indicatore è, quindi, inferiore alla performance già realizzata nel 2012. Prendiamo ad esempio, una UO
che nel 2012 ha avuto un peso medio pari a 1,29. Se per il 2013 è stato posto come obiettivo
l’incremento del 10% rispetto a quel valore (ovvero il raggiungimento di un peso medio di 1,42) il range
di variabilità del PM entro cui viene data una valutazione positiva e quindi attribuito un punteggio è
compreso tra un valore minimo di 1,23 e un valore massimo di 1,42.
Per alcune UO specialistiche, invece di porre come obiettivo un incremento percentuale del Peso Medio
rispetto al valore storico osservato, è stato prestabilito un obiettivo specifico (ad es. PM >4,0)
determinato in base alla tipologia di casistica trattata.
Anche in questi casi è stato previsto
Range di variabilità
obiettivo
un range di variabilità che permette
PM
Valore minimo
Valore atteso
di esprimere una valutazione
>
2,5
2,0
2,5
positiva in caso di conseguimento
> 4,0
3,0
4,0
parziale
dell’obiettivo,
come
esplicitato nella tabella che riporta, a titolo esemplificativo, quanto previsto per il 2013.
Nel caso della degenza media (DM) trimmata il range di variabilità è stabilito in funzione dell’obiettivo
posto differenziando, in particolare, due gruppi: le UO con degenza attesa inferiore a 10 giorni e le UO
con degenza attesa superiore o uguale a 10. Nella tabella sono descritti i due intervalli entro cui viene
attribuito un punteggio relativamente a questo obiettivo, per come sono stati individuati nel budget
2013. Per il 2014 verrà effettuata
Range di variabilità
obiettivo
una analoga valutazione.
DM trimmata (giorni)
Ad esempio, per una UO con
< 10
obiettivo di degenza trimmata pari a
> = 10
5 giorni l’intervallo di variabilità del
risultato è compreso tra 5 (obiettivo) e 6,5 giorni
Valore minimo
Valore atteso
obiettivo + 1,5 giorni
obiettivo + 2 giorni
obiettivo
obiettivo
Nel caso della degenza media (DM) preoperatoria il range di variabilità del risultato entro il quale viene
comunque riconosciuto il raggiungimento dell’obiettivo, anche se parziale, varia in funzione
dell’obiettivo posto, come mostrato ad esempio, nella tabella seguente che riporta quanto stabilito per
il budget 2013.
obiettivo
DM preop (giorni)
<=1 gg
<=2 gg
<=3 gg
<=3,5 gg
Range di variabilità
Valore minimo
Valore atteso
3,5
1
4,5
2
5,5
3
5,5
3,5
% prestazioni ambulatoriali per pazienti di altre regioni
Si tratta di un indicatore per cui non è stato posto nessun obiettivo ma il cui andamento viene
comunque monitorato nel corso dell’anno.
»
% di prime visite/totale delle visite e % prestazioni strumentali /totale di prestazioni
Per questi indicatori non ci sono problemi nel confrontare il dato trimestrale o semestrale con quello
annuale in quanto, trattandosi di valori percentuali, questi non risentono della diversa consistenza dei
»
28
Albero della performance
Sezione III
volumi di attività. Per entrambi gli indicatori il valore atteso è stato posto uguale all’obiettivo assegnato
nella scheda di budget e il valore minimo è stato calcolato riducendo quest’ultimo del 5%.
» % ricoveri in elezione trasferibili in day surgery (deg >1 gg)
Per questo indicatore non ci sono problemi nel confrontare il dato trimestrale o semestrale con quello
annuale in quanto si tratta di un valore percentuale e quindi non risente della diversa consistenza dei
volumi di attività.
Si riferisce a procedure comprese nell’elenco delle prestazioni erogabili in day surgery per le quali è
stato effettuato un ricovero con durata di degenza di almeno due giorni (due pernottamenti). Questa
tipologia di ricoveri è soggetta a controllo di appropriatezza da parte della Regione Lazio e, per questo
motivo, la tariffa riconosciuta all’ospedale è comunque quella della day surgery, anche in caso di
ricovero ordinario.
Il range di variabilità individuato per l’attribuzione di un punteggio parziale è compreso tra il valore
storico e l’obiettivo indicato sulle schede di budget.
% ricoveri con DRG medico (ricoveri in elezione)
Anche questo indicatore è espresso in percentuale e quindi non ci sono problemi nel confrontare il dato
trimestrale o semestrale con quello annuale. L’indicatore è calcolato prendendo in considerazione solo i
ricoveri programmati escludendo, quindi, tutti i casi inviati dal DEA. Il range di variabilità è compreso tra
il valore storico e l’obiettivo assegnato nelle schede di budget.
»
% ricoveri in DH di pazienti di altre regioni
Si tratta di un indicatore per cui non è stato posto nessun obiettivo ma il cui andamento viene
comunque monitorato nel corso dell’anno.
»
% di prestazioni erogate nell’ambito di APA e PAC
Anche per questo indicatore non ci sono problemi nel confrontare il dato trimestrale o semestrale con
quello annuale in quanto si tratta di un valore percentuale e quindi non risente della diversa
consistenza dei volumi di attività. In questo caso il range di variabilità è compreso tra il valore storico
rilevato nell’anno precedente e l’obiettivo assegnato nelle schede di budget.
»
Numero di APA o di PAC erogati
Il numero di prestazioni (APA o PAC) calcolate relativamente a intervalli temporali di durata inferiore
all’anno (dati trimestrali, semestrali, ecc.) non è, ovviamente, direttamente confrontabile con il valore
riferito all’anno precedente, e quindi con l’obiettivo posto, in quanto l’attività erogata nei primi tre, sei
o nove mesi è necessariamente inferiore a quella erogata in un anno intero. Il dato riportato sulla
scheda di monitoraggio è comunque indicativo dell’andamento della performance della UO rispetto al
risultato atteso per quell’indicatore.
»
% colecistectomia laparoscopica con degenza postoperatoria <= 2 gg
E’ uno degli indicatori valutati dal Programma Regionale di Valutazione degli Esiti sanitari (Pre.Val.E.),
per il quale è stato attribuito all’ospedale un obiettivo determinato in base alla valutazione, da parte
della regione, sia del dato storico che del confronto con le altre strutture di ricovero regionali e
nazionali. Essendo espresso in percentuale non vi sono problemi di confrontabilità tra il dato annuale e
quello calcolato per periodi inferiori all’anno. Il range di variabilità è compreso tra il 45% (livello minimo
accettabile) ed il 60% (obiettivo atteso).
»
Numero prestazioni intermedie richieste (laboratorio, radiologia, anatomia patologica) e
Volume prestazioni intermedie erogate
Si tratta di indicatori per i quali non sono stati posti obiettivi nelle schede di budget in quanto si tratta di
dati che non sono a tutt’oggi estratti ruotinariamente dal database e la cui affidabilità è
necessariamente ancora da valutare. Il valore dei due indicatori verrà comunque rilevato a fine anno.
»
29
Albero della performance
Sezione III
Indicatori riferiti alle attività di accertamento di morte cerebrale e di prelievo di cornee:
Percentuale di prelievi di cornee /totale pazienti deceduti; Percentuale di accertamenti di
morte cerebrale/deceduti con lesione cerebrale
Questi indicatori riportano al numeratore numeri piccoli soprattutto quando sono calcolati su periodi di
durata inferiore all’anno. Tale caratteristica ne rende difficile una valutazione puntuale a tre, sei e nove
mesi.
»
Ora media di arrivo del primo paziente in sala operatoria
Questa informazione viene desunta dalla registrazione redatta su schede cartacee. La onerosità di
raccolta del dato non ne consente la tempestiva elaborazione per monitoraggi parziali e, pertanto, il
risultato viene calcolato solo a fine anno.
»
% saturazione sala operatoria x blocco operatorio
Si tratta di un indicatore per il quale, sia nel 2013 che nel 2014, non è stato posto nessun obiettivo.
Come avviene per l’ora media di arrivo in sala, il valore di questo indicatore viene calcolato solo a fine
anno.
»
% di pazienti con STEMI sottoposti ad angioplastica primaria entro 6 ore
Questo indicatore verrà calcolato solo a fine anno in quanto la sua estrapolazione necessita di
operazioni di linkage tra diversi database.
»
% STEMI ricoverati in UTIC/totale STEMI
» % IMA ricoverati in UTIC/totale IMA
» % IMA transitati in UTIC/totale transitati
Per questi indicatori non ci sono problemi nel confrontare il dato trimestrale o semestrale con quello
annuale in quanto, trattandosi di valori percentuali, questi non risentono della diversa consistenza dei
volumi di attività. Il range di variabilità è compreso tra il valore storico e l’obiettivo assegnato nelle
schede di budget.
»
% parti cesarei in gravidanze a basso rischio
Anche per questo indicatore non ci sono problemi nel confrontare il dato trimestrale o semestrale con
quello annuale in quanto si tratta di un valore percentuale e quindi non risente della diversa
consistenza dei volumi di attività. Il range di variabilità è compreso tra il valore storico rilevato nell’anno
precedente e l’obiettivo assegnato nelle schede di budget.
»
% pazienti con frattura di femore operati entro 48 ore
Questo indicatore verrà calcolato solo a fine anno in quanto la sua estrapolazione necessita di
operazioni di linkage tra diversi database.
»
Umanizzazione e Sicurezza delle Cure
Tutti gli indicatori afferenti alla dimensione Umanizzazione e sicurezza delle cure saranno valutati solo
nella scheda riferita all’intero anno.
»
AREA 2 – SOSTENIBILITA’ ECONOMICA
» Costo totale del personale (B1) e Costo del personale OSA
Questi sono indicatori per i quali cui non sono stati posti obiettivi ma il cui andamento viene comunque
monitorato nel corso dell’anno.
Costo dei farmaci (B2)
Si ricorda che il dato presentato per il 2012 include il valore dei farmaci in File F. Per consentire una
valutazione dell’andamento del costo in corso d’anno è stato necessario mantenere la confrontabilità
»
30
Albero della performance
Sezione III
del valore calcolato per i primi sei mesi rispetto a quello rendicontato nel 2012 e, quindi, anche in
questo caso il valore presentato nelle schede di monitoraggio include il costo dei farmaci in File F.
La valutazione finale circa il conseguimento dell’obiettivo verrà fatta, comunque, su valori al netto del
file F, rendicontabili con maggiore precisione solo a fine anno.
Va, inoltre, precisato che il valore economico calcolato relativamente a intervalli temporali di durata
inferiore all’anno (dati trimestrali, semestrali, ecc.) non è, ovviamente, direttamente confrontabile con il
valore riferito all’anno 2012, in quanto il costo rilevato per i primi tre, sei o nove mesi è
necessariamente inferiore a quello sostenuto in un anno intero.
Il dato riportato sulla scheda di monitoraggio è comunque indicativo dell’andamento della performance
della UO rispetto al risultato atteso per quell’indicatore.
In tutti i casi in cui l’obiettivo di budget 2013 è stato posto come invariato rispetto al valore riscontrato
nel 2012, è prevista una oscillazione del risultato intorno a questo valore e, pertanto, il range di
variabilità è compreso tra il valore storico aumentato del 5% (valore minimo) e il valore storico (valore
atteso).
Costo di protesi e di altri dispositivi medici (B3)
Anche per questo indicatore vale la precisazione fatta sopra circa la non confrontabilità diretta tra il
valore economico calcolato relativamente a intervalli temporali di durata inferiore all’anno (dati
trimestrali, semestrali, ecc.) e il dato riferito all’anno 2012, in quanto il costo rilevato per i primi tre, sei
o nove mesi è necessariamente inferiore a quello sostenuto in un anno intero.
»
Il dato riportato sulla scheda di monitoraggio è comunque indicativo dell’andamento della performance
della UO rispetto al risultato atteso per quell’indicatore.
In tutti i casi in cui l’obiettivo di budget 2013 è stato posto come invariato rispetto al valore riscontrato
nel 2012, è prevista una oscillazione del risultato intorno a questo valore e, pertanto, il range di
variabilità è compreso tra il valore storico aumentato del 5% (valore minimo) e il valore storico (valore
atteso).
Nei casi in cui l’obiettivo determinato per il 2014 corrisponde ad una riduzione del 10% rispetto al valore
del 2012, allora il range di variabilità è compreso tra il valore registrato nel 2012 (valore minimo) e il
valore storico diminuito del 10% (valore atteso), con una tolleranza del 5% (dove la tolleranza è calcolata
sulla differenza tra valore storico e valore atteso).
(B1 + B2 + B3)/ valore della produzione
Per questo indicatore non ci sono problemi nel confrontare il dato trimestrale o semestrale con quello
annuale in quanto si tratta di un valore percentuale e quindi non risente della diversa consistenza dei
volumi di attività.
»
Il range di variabilità è compreso tra il valore storico (valore minimo) e il valore calcolato applicando la
riduzione del 10% all’importo relativo all’anno 2012 (valore atteso), con una tolleranza del 5% (dove la
tolleranza è calcolata sulla differenza tra valore storico e valore atteso).
AREA 3 – INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA
Tutti gli indicatori che misurano gli interventi di riorganizzazione delle attività e dei processi non sono
stati inclusi nella scheda di monitoraggio in quanto saranno valutabili solo a fine anno.
Il processo di valutazione finale della performance organizzativa di ciascuna UO prevede un primo step a
carico del Comitato di budget che è incaricato di prendere in esame, a fine anno, il valore di ciascun
indicatore e lo scostamento dello stesso rispetto all’obiettivo in modo da attribuire alla UO valutata un
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Albero della performance
Sezione III
punteggio complessivo che tiene conto sia dei punti attribuiti a ciascun obiettivo sia dell’andamento
generale della performance dimostrato nell’anno in corso.
Successivamente a questa fase istruttoria e valutativa di pertinenza del Comitato di Budget è previsto
un secondo step valutativo a carico dell’OIV che si avvale, per questa funzione, del supporto della
Struttura tecnica permanente.
Le schede finali di valutazione di ciascun CdR sono strutturate in modo da mostrare in modo esplicito la
risultanza delle fasi di valutazione
4. La performance individuale
Il sistema di valutazione della performance individuale è uno strumento attraverso il quale
l’Amministrazione gestisce e valorizza le risorse umane e professionali presenti in Azienda. La
valutazione è disciplinata attraverso l’emanazione di un regolamento che, in linea con le previsioni di
Legge e Contrattuali, descrive i criteri generali per l’applicazione del sistema premiante.
I criteri individuati dal regolamento per la distribuzione degli incentivi seguono i principi di meritocrazia
introdotti dalla riforma del pubblico impiego e sono in linea con la logica del c.d. albero della
performance (livello strategico, organizzativo, individuale). Una volta individuati, pertanto, per ciascun
CdR, gli obiettivi organizzativi esplicitati nelle schede di budget, tutti gli operatori afferenti ad una
determinata struttura, considerati facenti parte di un team, vengono informati e coinvolti circa la
programmazione operativa a livello di UO, secondo una logica di responsabilità condivisa in relazione
alla specifica qualifica e livello professionale.
Ai fini del calcolo dell’incentivo individuale spettante, il sistema di valutazione tiene conto, quindi, oltre
che del livello di performance raggiunto dalla articolazione organizzativa, anche di altri fattori che
prendono in considerazione la complessità organizzativa, la complessità operativa che caratterizza i
diversi ambiti dell’organizzazione e la responsabilità individuale, valutata anche in relazione al
conseguimento degli obiettivi di budget.
5. Coerenza con la programmazione economico-finanziaria e di bilancio e con i sistemi di controllo
esistenti
Il bilancio economico di previsione 2013, approvato con deliberazione n. 1 del 13.1.2013 e integrato con
deliberazione n. 233 del 15.4.2013, ha previsto un sensibile miglioramento del risultato complessivo
finale rispetto al 2012. Infatti, di fronte ad un disavanzo finale consolidato per il 2012 pari a circa 68
milioni di euro, la chiusura prevista per il 2013 è di circa 67 milioni di euro. Tale positiva previsione è la
risultante di una serie di azioni volte al contenimento dei costi legati alla fruizione di specifici beni e
servizi, così come espressamente richiesto dalla Legge 228/12. Al momento, inoltre, in attesa del
consolidamento del bilancio consuntivo 2013, i dati relativi alla produzione sembrano rilevare un
incremento relativo non tanto alla numerosità delle prestazioni erogate quanto alla maggior complessità
delle stesse.
Il sistema di controllo attualmente adottato dal Controllo di Gestione è al momento di natura
esclusivamente extra-contabile. In particolare il sistema fa riferimento a due macro-aree: una è quella
della contabilità analitica che supporta il processo di programmazione, negoziazione del budget e
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Albero della performance
Sezione III
monitoraggio degli obiettivi, l’altra è quella del controllo e del monitoraggio dei costi trasversali generati
dai principali ordinatori della spesa.
Con riferimento alla prima area, le nature di costo poste sotto controllo sono principalmente il costo per
beni sanitari e il costo del personale.
- Per quanto riguarda il controllo sul costo per i beni sanitari, il monitoraggio dei consumi avviene
sulla base dei movimenti di magazzino ovvero sui carichi e scarichi degli stessi beni alle unità
assistenziali codificate
- Per quanto riguarda il controllo sul costo del personale, il monitoraggio dei costi si riferisce
fondamentalmente alla valorizzazione delle unità di personale allocate presso le unità
assistenziali codificate, ivi compreso il servizio di assistenza infermieristica.
Questa attività dà luogo ad una reportistica articolata per centro di responsabilità e per DAI che viene
elaborata con cadenza trimestrale e sottoposta all’attenzione della Direzione per orientarne le scelte
strategiche. Nelle tabelle mostrate alle pagine seguenti viene riportato un esempio di tale reportistica.
Con riferimento alla seconda area, il controllo avviene attraverso le informazioni fornite dalla contabilità
generale incrociate con i dati prodotti dagli ordinatori della spesa e non ancora integrati in contabilità.
In prospettiva il Controllo di Gestione sta avviando l’implementazione di un sistema di monitoraggio e
controllo riferito anche ad altre nature di costo quali le manutenzioni e gli ammortamenti delle
attrezzature sanitarie.
Si sta inoltre avviando un processo di monitoraggio dell’andamento dei costi trasversali attraverso il
controllo diretto delle commesse codificate nell’ambito del sistema di Gestione degli Ordini (GeOr),
tramite un collegamento al sistema stesso.
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Albero della performance
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