La rivoluzione dei servizi

La rivoluzione dei servizi
Testo tratto dal volume: Gestire il marketing dei servizi
Autori: John E.G. Bateson, K.Douglas Hoffman
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Gestire il marketing dei servizi
Autori: Bateson, Hoffman
ISBN: 88-7303-693-7
Pagine: 320
Formato: 17 x 24
Prezzo: € 25,31
Collana: PerCorsi Aziendali
Il testo del presente e-book
è tratto dal volume Gestire
il marketing dei servizi.
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Responsabile editoria digitale Alberto Mari
Copertina e progetto grafico di Enrico Marcandalli
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essere riprodotta con sistemi elettronici, meccanici o altri, senza
l’autorizzazione scritta dell’Editore.
Nomi e marchi citati nel testo sono generalmente depositati o registrati
dalle rispettive case produttrici.
Due dei massimi specialisti a livello internazionale fanno il
punto sul tema, estremamente attuale, del marketing dei
servizi. Il volume nelle prima parte analizza gli elementi
costitutivi di base del marketing dei servizi: i clienti, i
dipendenti e l'attività di servizio stessa, nella sua specificità.
La seconda parte affronta i temi principali della gestione dei
servizi: l'organizzazione delle operazioni, la progettazione del
supporto fisico, le strategie di comunicazione e di prezzo. La
terza parte, infine, si concentra sugli elementi cruciali che
definiscono la capacità competitiva di un'impresa di servizi:
la qualità, la soddisfazione del cliente, i sistemi di "service
recovery" e di "customer retention".
Informazioni sul libro
Sommario
Che cos’è un servizio?
Classificazione dei servizi
Il modello base
I servizi non possono essere conservati
I servizi sono influenzati dal fattore tempo
I servizi sono influenzati dal fattore spazio
I consumatori fanno parte del sistema produttivo
Le modifiche al sistema di erogazione richiedono modifiche
nel comportamento del consumatore
I cambiamenti nel concetto di servizio implicano cambiamenti
nel sistema di erogazione
Ogni persona o cosa che entra in contatto con il consumatore
presta un servizio
I dipendenti a contatto con il pubblico sono il prodotto
La qualità del servizio non può essere controllata come le
merci all’uscita dallo stabilimento
Un diverso concetto del marketing come funzione
organizzativa
Servizi in azione 1.1
Rainforest Cafe
Servizi in azione 1.2
Domino’s Pizza
Che cos’è un servizio?
È estremamente difficile definire un bene materiale puro o
un servizio puro. Perché si possa parlare di bene materiale
puro è necessario che il cliente tragga beneficio soltanto dal
bene in se stesso, escludendo qualsiasi valore derivato dal
servizio; allo stesso modo, un servizio puro comporta
l’assenza di qualsiasi elemento materiale nella prestazione
che riceve il cliente. Nella realtà, sono molti i servizi che
comprendono anche elementi materiali: da McDonald’s il
cliente riceve l’hamburger; la banca fornisce estratti conto e
altri documenti cartacei; la riparazione di un’auto comporta
spesso la sostituzione di alcuni pezzi, e così via. Allo stesso
modo, anche la fornitura di beni implica spesso la presenza
di qualche attività di servizio, non fosse altro che per il
trasporto e la consegna del bene stesso.
Tra gli opposti poli di beni e servizi puri vi è un ampio
spettro di posizioni intermedie, che le imprese cambiano nel
corso del tempo. In effetti, una precisa definizione di cosa sia
un servizio non è veramente necessaria per capire questo
settore e la specificità dei suoi problemi di marketing. Che ai
due ambiti corrispondano problemi di marketing diversi è
comunque evidente; secondo Mills e Moberg, essi si possono
far risalire a differenze nella sfera dei processi produttivi e
dei prodotti. Da un punto di vista pratico è probabilmente più
utile concentrarsi su questo tipo di differenze piuttosto che
sul problema di una precisa definizione dei servizi. È certo
che la linea di demarcazione fra beni e servizi può essere
tracciata in punti diversi a seconda dell’impresa considerata.
James L. Schorr, che dalla Procter & Gamble è passato alla
catena alberghiera Holiday Inn in qualità di vicepresidente
marketing, ci ha fornito una sua generica definizione: “In
parole povere, secondo noi un prodotto è qualcosa che il
cliente può portare via con sé, per consumarlo o comunque
per utilizzarlo. Se non è qualcosa di fisico, che si può portar
via e consumare altrove, allora è da ritenersi un servizio”.
Quando gli è stato chiesto se nella sua attività alberghiera
vendesse beni o servizi, egli ha risposto che la dicotomia
beni/servizi è strettamente confinata al mondo della teoria:
“Quello che vendo, quel che la gente compra, in realtà, è
l’esperienza di un soggiorno in albergo. Io vendo le camere,
il modo in cui il cliente viene accolto alla reception, il modo in
cui viene assistito dal fattorino o dalla cameriera: un
miscuglio di tutte queste cose è ciò che, nell’ottica del
consumatore, determina la scelta di un albergo piuttosto che
di un altro”.
Un altro buon esempio della distinzione beni/servizi è
rappresentato dal caso della Domino’s Pizza, un’azienda
americana che fornisce pizze a domicilio. La Domino’s vende
un prodotto che, chiaramente, è tangibile (anzi, ovviamente,
commestibile), ma l’elemento importante nell’attività di
questa catena è il fatto che la pizza viene consegnata a
domicilio: all’inizio la società garantiva addirittura che la
pizza sarebbe stata consegnata entro trenta minuti
dall’ordinazione. In questo caso, il cliente acquista un bene o
un servizio? In pratica, evidentemente, sta comprando
entrambe le cose. L’offerta di servizi, elemento cruciale di
ogni proposta di marketing, è in realtà un misto di beni e
servizi.
Possiamo comunque parlare di beni e servizi, e in effetti in
questo libro si continuerà a farlo, ma la parola servizio
dovrebbe essere intesa con quest’avvertenza: un servizio è
tale nella misura in cui il beneficio prodotto per il cliente
dipende da un’attività di servizio piuttosto che da un bene
materiale. Come si vedrà più compiutamente dopo che il
nostro modello base sarà stato sviluppato pienamente,
stiamo qui proponendo in maniera implicita un assunto
importante: i benefici delle attività di servizi sono generati
tramite un’esperienza interattiva che, in misura variabile,
coinvolge il cliente. In termini pratici, tuttavia, è necessario
ricordare che il prodotto fornito al consumatore è di solito un
insieme di benefici che può includere, come nell’esempio
della Holiday Inn, sia beni sia servizi, in una molteplicità di
combinazioni.
Classificazione dei servizi
Un problema ancora più controverso della distinzione fra
beni e servizi è la classificazione di questi ultimi.
L’attività di classificazione ha una lunga tradizione nel
campo delle discipline scientifiche; il sistema di
classificazione più perfetto è forse costituito dalla tavola
periodica degli elementi sviluppata da Mendeleev per
rappresentare gli elementi stessi in base alle proprietà
chimiche. Classificando le proprietà degli elementi, il chimico
russo riuscì a dimostrare che questi potevano essere
organizzati in categorie omogenee aventi caratteristiche
comuni. Tale sistema di classificazione si è dimostrato così
efficace da permettere agli scienziati l’identificazione di
elementi “mancanti”, effettivamente scoperti in seguito. I
successivi sviluppi della fisica atomica hanno permesso di
verificare l’intera tabella a partire dalla struttura elettronica
di ogni elemento.
Le classificazioni dei servizi che sono state elaborate nel
corso del tempo sono decisamente imperfette se confrontate
con questo termine di paragone. Molti di questi schemi
tentano di combinare organizzazione e classificazione e sono
basati su proprietà dei servizi non empiricamente verificabili.
Come nel caso della dicotomia beni/servizi, essi tendono a
concentrarsi su poli opposti, per esempio servizi basati
sull’apporto umano piuttosto che sull’utilizzo di attrezzature
(o servizi resi da persone piuttosto che da macchine), servizi
che comportano uno stretto contatto con il cliente piuttosto
che un contatto blando con il cliente; servizi individuali
oppure servizi collettivi. Tuttavia, è possibile presentare
molti esempi di servizi che non rientrano in maniera definita
in nessuna di queste categorie, e che si trovano in qualche
punto fra l’una e l’altra.
In troppi casi queste classificazioni si basano solo su
aspetti operativi e non tengono in considerazione i problemi
di marketing. Prendiamo come esempio la tradizionale
distinzione fra servizi resi a scopo di lucro e servizi senza fine
di lucro. Il settore non profit dell’economia è molto
sviluppato, in particolare laddove sono coinvolte a vario titolo
le istituzioni pubbliche; in molti casi, tuttavia, le
organizzazioni non profit hanno più problemi in comune con
le loro “sorelle” che operano a fine di lucro piuttosto che con
altre organizzazioni non profit. Per esempio,
un’organizzazione non profit che fornisce servizi sanitari ha
molto più in comune con un’impresa di servizi sanitari a
scopo di lucro che con una equivalente struttura statale. La
distinzione fra servizi resi o meno a scopo di lucro non ha
grande rilevanza nella valutazione dei problemi di marketing
dell’organizzazione interessata. In effetti, il contenuto di
questo libro si può applicare tanto alle organizzazioni che
operano a scopo di lucro quanto a quelle non profit.
Lovelock sostiene che gli schemi usati per la
classificazione possono risultare utili solo se permettono di
ottenere indicazioni strategiche sui servizi stessi. È molto
importante, a suo parere, che tali schemi mettano in luce le
caratteristiche comuni a certi tipi di servizi, in modo che i
responsabili marketing ne possano analizzare le implicazioni.
Lovelock indica poi un gruppo di domande che bisognerebbe
porsi per determinare a quale categoria appartenga un
determinato servizio:
1. Qual è la natura del servizio?
2. Che tipo di rapporto ha l’organizzazione fornitrice di servizi
con la sua clientela?
3. In che misura è possibile la personalizzazione e la
discrezionalità nella erogazione del servizio da parte
dell’organizzazione?
4. Qual è la natura della domanda e dell’offerta del servizio?
5. Come viene erogato il servizio?
Lovelock sottolinea così che i servizi dovrebbero essere
considerati non tanto per i fattori che li differenziano, quanto
piuttosto per quelli che li accomunano. La sua attenzione è
rivolta non a fornire una classificazione, bensì a trovare una
serie di princìpi guida per i responsabili marketing.
Identificare i fattori comuni di differenti tipi di servizi, infatti,
permette loro di capire meglio l’essenza dei prodotti, delle
organizzazioni e delle relazioni che queste intrattengono con
la clientela.
Riconoscere che i servizi offerti da imprese
precedentemente ritenute “diverse” hanno in realtà problemi
o caratteristiche in comune può portare a proficue intuizioni
manageriali. L’innovazione nel marketing, d’altronde, spesso
è frutto dell’abilità dei manager nello scoprire e nel trasferire
esperienze analoghe da contesti diversi.
In questo testo ci focalizzeremo pertanto più sui punti in
comune che sulle differenze fra le attività di servizio.
Zeithaml, Parasuraman e Berry sintetizzano così le quattro
caratteristiche comuni a tutti i tipi di servizi: intangibilità,
inseparabilità fra produzione e consumo del servizio,
eterogeneità e deperibilità. I servizi vengono definiti
intangibili perché sono rappresentati da prestazioni anziché
da oggetti, quindi non si possono “toccare con mano” o
vedere allo stesso modo dei beni materiali; essi consistono in
un’esperienza per il consumatore, e la valutazione che questi
ne dà tende a essere più soggettiva che oggettiva.
L’inseparabilità della produzione dal consumo si riferisce al
fatto che, mentre i beni vengono prima prodotti, poi venduti
e infine consumati, i servizi sono prima venduti, poi
simultaneamente prodotti e consumati: il passeggero di un
aereo prima compera il biglietto, poi usufruisce del servizio di
trasporto aereo, “consumandolo” nel momento in cui viene
prodotto. L’eterogeneità si riferisce alla potenziale variabilità
nella prestazione del servizio; il problema della mancanza di
uniformità nella prestazione non può essere eliminato nel
settore dei servizi, mentre di solito può esserlo nel caso dei
beni materiali. Infine, deperibilità significa che i servizi non si
possono conservare, che il diritto al servizio non utilizzato
non può essere reclamato e che i servizi stessi non si
possono immagazzinare.
Il modello base
Tutti i prodotti, siano essi beni o servizi, apportano un
insieme di vantaggi e benefici per il consumatore. Il concetto
di prodotto o servizio consiste nel modo in cui questi benefici
vengono integrati nella mente del consumatore. Per una
marca di detersivi, come per esempio l’americana Tide, il
concetto di prodotto potrebbe essere semplicemente il pulito:
il consumatore vuole avere abiti puliti e acquista un prodotto
che gli permette di raggiungere questo risultato. A un livello
più dettagliato, il concetto potrebbe comprendere
connotazioni che vanno al di là del semplice detergente; per
estensione, esso potrebbe comprendere, oltre alla pulizia,
attributi come il candore, o riferirsi addirittura al senso di
“maternità”. La determinazione di ciò che costituisce
l’insieme dei benefici acquistati dal consumatore è il cuore
del marketing, e trascende ogni distinzione fra beni e servizi.
Quando un consumatore acquista un servizio, acquista in
realtà un’esperienza, creata dalla prestazione di quel
determinato servizio. In altre parole, i servizi rendono una
serie di benefici al consumatore tramite un’esperienza che è
creata per quello specifico consumatore, come nell’esempio
del Rainforest Cafe illustrato nel box Servizi in azione 1.1. Il
modo in cui il consumatore riceve questo pacchetto di
benefici è molto diverso da quello relativo ai beni. Nel caso
dei beni materiali, l’insieme dei benefici è intimamente
connesso al bene reale e rimane parte di esso, scomparendo
di solito una volta che il prodotto è stato consumato o
quando non viene utilizzato. Nel caso dei servizi, invece, le
parti che compongono l’insieme di benefici possono provenire
allo stesso tempo da varie fonti. Il modello del sistema di
erogazione dei servizi (in inglese servuction system),
presentato in Figura 1, illustra questo principio in maniera
semplice ed efficace. In primo luogo l’impresa di servizi viene
scomposta in due parti: quella visibile e quella non visibile al
consumatore. La parte non visibile, per esempio la cucina di
un ristorante o il reparto pulizie di un albergo, influisce sulla
parte visibile. A sua volta, la parte visibile dell’organizzazione
si suddivide in due parti: l’ambiente fisico inanimato, nel
quale avviene la prestazione del servizio, e il personale che
fornisce effettivamente il servizio. Infine, il modello
suggerisce che un cliente A, che sta acquistando il servizio, è
influenzato anche dal cliente B, che in quel momento è
anch’egli in contatto con la stessa impresa di servizi. Per fare
un esempio pratico, i clienti di un ristorante possono vedere
rovinata la loro esperienza se altri clienti dello stesso
ristorante schiamazzano o si comportano maleducatamente;
al contrario, i passeggeri di un aereo possono ricavare
un’impressione favorevole del servizio ricevuto se hanno
compiuto il viaggio seduti accanto a una persona
interessante e sono stati coinvolti in una stimolante
conversazione che li ha aiutati a passare il tempo.
consumatori interagiscono con la parte visibile del sistema e
con gli altri consumatori per dar luogo all’“esperienza” del
servizio. Il sistema di erogazione del servizio nel suo
complesso crea l’“esperienza” e l’“esperienza”, a sua volta,
crea il beneficio per il consumatore. Questa semplice
prospettiva ha profonde implicazioni. Osservando questo
modello, si è in grado di trarre, con riferimento ai servizi in
generale, molte indicazioni, che si possono rivelare di grande
importanza nella gestione del marketing dei servizi.
I servizi non possono essere conservati
Figura 1. Il modello di erogazione del servizio (servuction
model)
Il pacchetto di benefici, quindi, deriva da un processo o da
un’esperienza interattiva. I componenti visibili di
un’organizzazione sono sostenuti da quelli invisibili, che
assicurano la gestione e il mantenimento del supporto fisico;
inoltre alcuni benefici derivano anche da come i clienti
interagiscono fra di loro, poiché generalmente i servizi sono
resi simultaneamente a più consumatori.
Il modello di erogazione del servizio non mostra soltanto i
diversi elementi dell’esperienza del servizio, ma anche il
modo in cui tale esperienza viene creata nella sua totalità.
Se i servizi sono esperienze, come abbiamo argomentato più
sopra, in questo caso è dunque inappropriato parlare di
“consegna”, termine che in qualche modo implica la nozione
di trasporto. Il modello di erogazione del servizio, sviluppato
per la prima volta da Langeard ed Eiglier, mostra come i
Forse l’implicazione più importante che si può ricavare dal
modello è che, per ricevere il beneficio desiderato, il
consumatore deve fare parte del sistema. È quindi
impossibile immagazzinare i servizi. Per fare un esempio, il
volo British Airways da Londra a New York in partenza
questa mattina potrebbe avere dei posti vuoti, mentre quello
in partenza al pomeriggio potrebbe non riuscire a trasportare
tutti i clienti che vogliono partire. L’“esperienza” del viaggio
non si può spostare dalla mattina al pomeriggio; la decisione
dei passeggeri di effettuare il volo in un particolare momento
della giornata fa parte del loro individuale processo
decisionale ed è al di fuori delle possibilità di controllo della
compagnia aerea.
Alcune imprese hanno la possibilità di immagazzinare
parte del processo di produzione del servizio. McDonald’s,
per esempio, può conservare gli hamburger per un breve
periodo. Tuttavia, i punti vendita McDonald’s non possono
conservare l’intera esperienza del servizio. La capacità
produttiva del sistema non utilizzata al giovedì sera non può
essere conservata per il maggior afflusso del venerdì sera, e
tanto meno possono essere conservati gli hamburger già
cotti.
L’impossibilità di conservare il servizio crea grandi
difficoltà per il marketing. Nel caso dei beni, la possibilità di
creare una scorta di prodotti che saranno eventualmente
acquistati dai consumatori significa che la produzione e il
consumo dei beni possono essere separati nel tempo e nello
spazio. Un bene può essere prodotto in una determinata
località degli Stati Uniti e trasportato in un’altra per la
vendita, oppure può essere prodotto in gennaio e non essere
immesso nel canale di distribuzione fino a giugno. La
maggior parte dei servizi, invece, viene consumata nel luogo
di produzione. Nella prospettiva del responsabile del
marketing di beni materiali è importante capire come e
quando il consumatore effettivamente consuma il prodotto,
al fine di individuare i suoi comportamenti e le sue
motivazioni, ma ciò è del tutto insignificante per gestire le
operazioni quotidiane.
L’esistenza di scorte, inoltre, facilita notevolmente il
controllo della qualità nelle imprese che producono beni
materiali. Sulle merci in magazzino si possono effettuare
rilevazioni statistiche a campione per il controllo della qualità
della merce, che se necessario può addirittura venire
distrutta. Questo procedimento può essere utilizzato per
ridurre la variabilità nella qualità dei prodotti realizzati per la
distribuzione. I sistemi di controllo della qualità forniscono
anche obiettivi quantitativi sui quali i manager possono
lavorare. Per la Procter & Gamble, per esempio, è pertanto
possibile produrre milioni di confezioni di detersivo Tide
praticamente identiche. Parlando delle differenze esistenti fra
la Procter & Gamble e la Holiday Inn, James L. Schorr
osserva: “La principale differenza fra il marketing dei beni e
quello dei servizi è costituita dal fatto che noi non possiamo
controllare la qualità della nostra linea di prodotti come fa un
responsabile del controllo della P&G per la qualità della sua
linea di prodotto. Quando acquisti una scatola di Tide, puoi
essere sicuro al 99% che il detersivo agisce correttamente e
che il tuo bucato risulterà pulito. Quando acquisti una stanza all’Holiday Inn, non puoi avere la certezza di una notte di
sonno tranquillo”.
Nel mercato dei beni, infine, le scorte hanno la funzione di
separare le attività di marketing da quelle produttive. In
molte imprese le scorte sono in realtà vendute a un prezzo di
trasferimento da un dipartimento a un altro. Le due parti
della società hanno una specie di contratto, i cui termini
riguardano sia la qualità sia la quantità dei prodotti
scambiati. Una volta che i termini del contratto sono stati
negoziati, marketing e produzione possono lavorare in
maniera relativamente indipendente. Nelle imprese di servizi,
invece, marketing e produzione interagiscono
costantemente, a causa dell’impossibilità di immagazzinare il
prodotto.
I servizi sono influenzati dal fattore
tempo
In teoria, il responsabile marketing di un’impresa di servizi
non ha bisogno di preoccuparsi del momento in cui le
persone consumano il servizio, perché in tale istante esse
fanno parte del sistema.
L’American Automobile Association (AAA) offre agli
associati un servizio di assistenza stradale 24 ore su 24 in
tutti gli Stati Uniti. Poiché gli automobilisti possono avere
bisogno di interventi in qualunque momento, l’AAA non può
pianificarli in anticipo; il servizio viene fornito quando il
consumatore lo richiede. Allo stesso modo, la Domino’s Pizza
non può preparare e consegnare le sue pizze in anticipo; la
prestazione del servizio è confinata al limitato spazio di
tempo che intercorre fra l’ordinazione e la consegna.
In pratica, tuttavia, i consumatori spesso tendono a
utilizzare un servizio con più frequenza in certe ore di punta.
In questi casi far aumentare ancora la domanda dei
consumatori è più uno svantaggio che un vantaggio, poiché
si crea tensione sia nel personale di contatto sia a livello di
risorse, e l’esperienza del servizio viene danneggiata dal
sovraffollamento del luogo ove lo stesso viene erogato. Nei
ristoranti si può verificare un notevole affollamento all’ora di
pranzo, con conseguenze spiacevoli per la clientela, mentre i
locali sono praticamente deserti nelle ore pomeridiane. I
luoghi di villeggiatura possono essere al completo in estate e
rimanere senza alcun cliente in inverno. Un servizio che
soffre particolarmente del fenomeno “delle ore di punta” è il
trasporto pubblico. I servizi di trasporto di molte grandi città
sono sovraccarichi nelle ore di punta della mattina e della
sera, determinando ritardi e disservizi dovuti all’affollamento
dei mezzi e a guasti alle attrezzature, sollecitate
eccessivamente. Nelle altre ore della giornata, invece, il
potenziale dei servizi di trasporto cittadini viene utilizzato
solo in minima parte. In questi casi, il marketing può cercare
di spostare la domanda dei consumatori dalle ore di punta
alle ore morte, ottenendo così grandi vantaggi.
I servizi sono influenzati dal fattore
spazio
Anche il posto dove avrà luogo l’esperienza del servizio
dipende ampiamente dalla volontà del consumatore. Il caso
della AAA è forse un esempio limite di questo fatto: quando il
consumatore chiama per essere soccorso, il servizio deve
essere prestato nel luogo ove egli si trova, poiché il veicolo
in panne non può essere spostato in un luogo a scelta
dall’impresa erogatrice. Analogamente, la Domino’s Pizza si
impegna a far pervenire le sue pizze in un luogo a scelta del
consumatore, solitamente una residenza privata.
Tutto quello che l’impresa erogatrice può fare è cercare di
assicurarsi che la sua struttura operativa sia abbastanza
ampia da coprire le aree nelle quali è probabile che vengano
richiesti i suoi servizi.
Anche quando il consumatore si reca in un negozio o in un
aeroporto per acquistare un servizio, restringendo così la
localizzazione dell’esperienza del servizio, l’impresa
erogatrice è comunque chiamata a rendere disponibile il suo
prodotto in una quantità di luoghi diversi. McDonald’s non
può seguire i princìpi guida della Ford o della Procter &
Gamble e costruire un enorme stabilimento con una capacità
di un miliardo di hamburger all’anno situato, per esempio, in
Michigan, perché i consumatori che richiedono il servizio di
ristorazione sono sparsi in tutto il mondo. L’enorme
stabilimento deve essere suddiviso in quelli che Levitt chiama
“stabilimenti sul campo”. Ogni luogo in cui si realizza il
servizio deve avere il suo proprio stabilimento; nel caso dei
servizi resi sul luogo scelto dal cliente, come il soccorso
stradale prestato dall’AAA, lo stabilimento sul campo è
letteralmente costituito dal tecnico incaricato dell’intervento
e dal suo carro attrezzi.
I consumatori fanno parte del sistema
produttivo
Come dimostra chiaramente il modello di erogazione del
servizio, i consumatori fanno parte integrante del processo di
erogazione. La loro partecipazione può essere attiva o
passiva, ma il loro ruolo non può essere ignorato.
Semplificando, il ruolo del consumatore facente parte del
sistema di erogazione comporta quattro principali
ripercussioni sul marketing dei servizi:
• se viene modificato il sistema di erogazione, bisogna
modificare anche il comportamento del consumatore;
• se viene modificato il concetto di servizio, bisogna
modificare anche il sistema di erogazione;
• chiunque entri in contatto con il consumatore presta il
servizio;
• qualunque cosa entri in contatto con il consumatore presta
il servizio.
Le modifiche al sistema di erogazione
richiedono modifiche nel comportamento
del consumatore
Logicamente, se vengono apportati dei cambiamenti al
sistema di erogazione e il consumatore ne fa parte, sarà
necessario modificare anche il suo comportamento. Essendo
immediatamente percepibili agli occhi del consumatore, le
modifiche apportate alla parte visibile dell’impresa
influenzeranno il suo processo decisionale e il suo processo
d’acquisto; nella maggior parte dei casi, tali cambiamenti
richiederanno un cambiamento nei suoi comportamenti.
Lovelock e Young citano l’esempio dei distributori di
benzina, che in molti casi sono diventati self-service, per
mostrare l’influenza del cambiamento del sistema di
erogazione sul comportamento d’acquisto del consumatore.
Le stazioni di servizio sono state modificate essenzialmente
per ragioni operative, per ridurre i costi del personale e
aumentare la redditività. I gestori ritenevano che, riuscendo
a mantenere bassi i prezzi del carburante, avrebbero potuto
continuare ad attrarre i clienti, più interessati ai prezzi che
alla qualità del servizio. Tuttavia, la modifica, dal servizio con
operatore (in cui il cliente attende che venga fatto il
rifornimento di carburante mentre sta comodamente seduto
nella sua auto, al riparo dal freddo) al self-service (in cui il
cliente deve uscire all’esterno con qualunque tempo e
maneggiare la pompa della benzina, sporca e maleodorante)
non ha incontrato il favore dei consumatori. Per indurli ad
accettare il self-service, i gestori hanno dovuto fare
numerose concessioni alla clientela, come attrezzature
migliori e ripari contro il maltempo. Anche così, tuttavia,
molti consumatori preferiscono non utilizzare i self-service.
Il coinvolgimento del consumatore nel sistema di
erogazione è uno degli aspetti più importanti per il marketing
dei servizi. Il comportamento del consumatore nel processo
di erogazione diventa il fulcro di qualunque analisi di
marketing. La comprensione del comportamento del
consumatore e del suo processo decisionale verrà trattata in
dettaglio nel Capitolo 2, ma è importante mettere subito in
chiaro come il fatto che il servizio abbia la natura di
un’esperienza per il consumatore implichi la necessità di
adottare una prospettiva totalmente differente sul suo
comportamento d’acquisto. Bisogna quindi dedicare la
massima attenzione alla comprensione dei processi di
valutazione e di scelta; la teoria deve confrontarsi con la
natura interattiva dei servizi e con la partecipazione del
consumatore nel processo di erogazione.
Un’idea importante, trattata specificamente nel Capitolo 2,
è che i consumatori tendono a seguire per i servizi che
utilizzano più frequentemente una sorta di “copione” (script),
che guida la loro esperienza proprio come un copione
teatrale. I consumatori possono avere un’ampia gamma di
script per coprire tutti i differenti tipi di prestazioni di servizio
dei quali si servono nel corso della giornata: fare il pieno di
benzina, consumare un pasto, acquistare un biglietto e salire
sul treno oppure usare l’assistenza di un operatore per
effettuare una telefonata internazionale. Benché i
consumatori seguano differenti copioni per gestire servizi
diversi, non è detto che un gruppo di persone che usufruisce
di uno stesso servizio segua necessariamente lo stesso
script. Sul copione può avere influenza un considerevole
numero di variabili e, ovviamente, una modifica del sistema
di erogazione porta a una modifica dello script seguito dal
consumatore.
Esempi simili abbondano in altri tipi di servizio,
particolarmente quelli in cui il consumatore deve recarsi in
un determinato luogo, come un negozio o un ristorante, per
fruire del servizio. Il cambiamento negli arredi e nella loro
disposizione all’interno di una banca, o nella sistemazione
della tavola in un ristorante, per esempio, possono
influenzare i consumatori. Le banche, in particolare, hanno
pensato di poter sostituire servizi resi da personale umano
con apparecchiature automatizzate, come i bancomat; più
del 50% dei clienti di Citibank nell’area di New York afferma
di non dover più entrare fisicamente in banca per trattare i
propri affari. In questo caso, i cambiamenti introdotti nel
sistema di erogazione hanno incontrato il favore del pubblico,
che ha modificato di conseguenza i propri comportamenti
d’acquisto. Nel settore dei trasporti aerei, le compagnie
sanno da tempo che, in caso di incidente, ci sono più
speranze di evitare la morte dei passeggeri se i posti a
sedere sono rivolti verso la coda dell’aereo anziché verso la
cabina; ma anche questo semplice cambiamento nella
disposizione può influire sul comportamento del consumatore
e finora nessuna compagnia aerea ha osato cambiare
l’orientamento dei sedili.
I cambiamenti nel concetto di servizio
implicano cambiamenti nel sistema di
erogazione
I cambiamenti nel concetto di prodotto comportano la
necessità di modificare il sistema di produzione (per i beni
materiali) o di erogazione (per i servizi). Un’azienda
produttrice di beni dovrà per esempio modificare i suoi
procedimenti industriali, sviluppare nuove specifiche di
prodotto e cambiare le attrezzature per poter assemblare
nuovi prodotti. Molti di questi cambiamenti saranno invisibili
agli occhi del consumatore, che percepirà solo il nuovo
pacchetto di benefici del prodotto finito. Nel caso dei servizi, i
cambiamenti nel concetto di servizio comportano solitamente
la modifica sia della parte visibile sia della parte invisibile
dell’azienda.
Per fare l’esempio di un servizio che si è diversificato ed è
diventato più complesso, Shostack cita i cambiamenti
intervenuti nei servizi offerti dai barbieri. Questi ultimi hanno
cominciato ad adottare tecniche prese in prestito dai saloni di
acconciatura femminili, trasformandosi a loro volta in hair
stylist e offrendo una gamma di servizi più vasta, che va al di
là del semplice taglio dei capelli. Così facendo si sono inseriti
in un nuovo segmento di mercato, quello della clientela
maschile disposta a spendere un po’ di più per ottenere un
servizio più elaborato rispetto a quello fornito dal barbiere
tradizionale. Il cambiamento del concetto di servizio può
anche portare ad allontanare la clientela – come nel caso di
tranquille trattorie per famiglie che si trasformano in
ristoranti, perdendo così la loro clientela tradizionale –, ma
può anche servire a riposizionare l’attività di servizio in un
nuovo mercato.
Nelle imprese di servizi, il rapporto fra i cambiamenti nel
concetto di servizio, nel sistema di erogazione e nel
comportamento del consumatore crea veri problemi per
l’innovazione e per la gestione delle relazioni fra marketing e
produzione. L’innovazione, introdotta dall’impresa o dal
consumatore, comporta notevoli cambiamenti nel copione
seguito dal consumatore stesso, e tutto ciò determina
modifiche nel personale di contatto. Bisogna cercare un
equilibrio fra efficienza operativa ed efficacia di marketing
tramite una serie di scelte, che verranno descritte in
dettaglio nel Capitolo 3. I cambiamenti strategici effettuati
per incrementare l’efficienza del sistema operativo spesso
possono ridurre la qualità del prodotto; la sfida più
importante che il marketing deve affrontare consiste proprio
nella ricerca di un metodo per migliorare l’efficienza del
sistema migliorando allo stesso tempo l’esperienza di servizio
per il consumatore.
Ogni persona o cosa che entra in
contatto con il consumatore presta un
servizio
Quello del sistema di erogazione del servizio è un modello
semplice, ma identificarne le componenti nella realtà può
essere più complesso di quanto possa sembrare. Molte
imprese sottovalutano il numero di punti di contatto fra loro
e la clientela; molte dimenticano o sottovalutano
l’importanza dei centralinisti o del personale amministrativo.
L’AAA fornisce servizi principalmente tramite il suo personale
di assistenza stradale, che si reca sul luogo indicato per
risolvere i problemi dell’automobilista in panne, ma deve
anche prestare attenzione al servizio offerto dai suoi
centralinisti, che sono le prime persone con le quali
l’automobilista in difficoltà, di solito piuttosto agitato, entra
in contatto; deve inoltre prestare la massima attenzione agli
addetti all’organizzazione degli interventi, che, pur non
essendo visibili agli occhi del cliente, hanno la responsabilità
di far pervenire l’unità di soccorso in tempo utile.
Per valutare l’ampiezza e il livello di contatto fra il cliente
e l’impresa di servizi è necessario capire a fondo il processo
tramite il quale l’organizzazione presta il servizio al cliente. Il
Capitolo 4 illustra le figure chiave di questo sistema, il
“personale di contatto” che collega il consumatore con
l’impresa e che fornisce il servizio. Il Capitolo 5 tratta in
dettaglio il processo di erogazione di servizi e introduce l’uso
dei diagrammi di flusso per analizzare il servizio e per creare
una sorta di programma tramite il quale colmarne le lacune e
controllarne la realizzazione. La rappresentazione del livello
dei contatti con il cliente può servire a rivelare carenze
nell’organizzazione del servizio e a indicare la via per
introdurre i necessari miglioramenti. Il Capitolo 6 illustra
come progettare il supporto fisico dell’impresa di servizi, in
modo da assicurare l’efficienza operativa e da creare valore
per il consumatore.
I dipendenti a contatto con il pubblico
sono il prodotto
Come il cliente fa parte del processo di erogazione, così il
personale di contatto con il pubblico fa parte dell’esperienza
del servizio. Diversamente dai beni, i dipendenti a contatto
con il pubblico non sono oggetti inanimati e, essendo umani,
sono soggetti a variazioni che non possono essere controllate
dal processo di erogazione del servizio. I sentimenti e le
emozioni del personale sono immediatamente visibili agli
occhi del cliente e possono incidere sull’esperienza del
servizio, sia positivamente sia negativamente. Robert L.
Catlin, senior vice president della società newyorchese N.W.
Ayer ABH International, a proposito della sua attività
sostiene che si tratta di “avere a che fare con qualcosa che
viene fornito principalmente da persone ad altre persone. Il
personale, nella mente del consumatore, rappresenta il
prodotto tanto quanto ogni altra caratteristica del servizio. Le
quotidiane prestazioni del personale subiscono alti e bassi,
pertanto lo standard di qualità sul quale puoi contare e che
cerchi di comunicare al consumatore non è una cosa sicura”.
Dipendenti scontrosi o scontenti possono influenzare i clienti
con i quali entrano a diretto contatto e possono altresì
influenzare i loro colleghi. Al contrario, un dipendente
brillante e motivato può creare una più piacevole esperienza
del servizio per coloro con i quali entra in diretto contatto. La
maggior parte dei reclami che riguardano i servizi si riferisce
proprio all’attività o inattività del personale. Chi si occupa di
qualità del servizio spesso riscontra che il personale risponde
in maniera meccanica, quasi come un “robot”, ed è stato
addestrato a utilizzare strumenti tecnologici ma non ha
nessuna preparazione sul come trattare con i differenti tipi di
cliente.
Il personale di contatto è spesso soggetto a stress, fattore
che può complicare ulteriormente il processo di erogazione
del servizio (Capitolo 4). Il marketing può avere un ruolo
determinante in questo campo e può operare al fine di
alleviare le situazioni di stress, che potrebbero portare a un
eccessivo turnover, sia del personale dipendente sia della
clientela; dovrebbe inoltre essere coinvolto nell’elaborazione
delle politiche da adottare nella gestione del personale di
contatto (Capitolo 7).
La qualità del servizio non può essere
controllata come le merci all’uscita dallo
stabilimento
La differenza fra beni e servizi che viene maggiormente
rimarcata consiste nell’impossibilità di controllare il servizio
prima che raggiunga il consumatore. Le prestazioni di
servizio avvengono in tempo reale, quando i consumatori
sono già coinvolti nel processo di erogazione; non si possono
inserire dei controlli prima che il servizio raggiunga il cliente,
nel caso qualcosa vada male durante lo svolgimento del
processo. Addirittura, a volte, la causa dei problemi di qualità
è il consumatore stesso, o un altro consumatore presente al
processo di erogazione. Se in un ristorante qualcosa va male
durante un pasto, l’esperienza di quel servizio per il cliente è
definitivamente compromessa; il gestore infatti non può
chiedere al cliente di uscire, rientrare e ricominciare da capo
il pasto.
Quasi per definizione, quindi, è impossibile per un servizio
raggiungere e mantenere costantemente una qualità totale.
Anche le attività manifatturiere possono avere difficoltà a
raggiungere questo tipo di obiettivo, ma nel loro caso è
possibile isolare l’errore e correggerlo nel corso del tempo,
visto che gli errori tendono a essere elementi ricorrenti del
processo. Molti errori nelle attività di servizi sono invece
eventi unici; nel ristorante del nostro esempio, il cameriere
che fa cadere un piatto crea un problema tecnico che non
può essere previsto né corretto in anticipo. Curiosamente,
spesso tali incidenti possono essere sfruttati per aumentare
la soddisfazione del cliente, cercando di recuperare
abilmente la situazione. Il Capitolo 12, che tratta il recupero
del disservizio (service recovery), sviluppa questo concetto e
mostra come tale pratica possa portare a un vantaggio
competitivo.
Il Capitolo 14 è dedicato al problema della qualità dei
servizi, suggerendo che un modo per ovviare al problema è
di introdurre un alto livello qualitativo in tutti i processi svolti
nell’ambito dell’impresa. Poiché gli errori non possono essere
corretti dopo che hanno avuto luogo, l’unico provvedimento
possibile è cercare di eliminarli alla radice. E ancora una
volta, visto che il consumatore è parte del processo
produttivo ma determina anche, in definitiva, la qualità del
servizio, comprendere a fondo i suoi comportamenti è
fondamentale per creare e mantenere la qualità del servizio.
La qualità del servizio è una funzione integrata, che
necessita della partecipazione di ogni parte dell’impresa di
servizi.
Un diverso concetto del marketing
come funzione organizzativa
Questo capitolo ha identificato alcuni dei fattori che
caratterizzano il marketing dei servizi in generale, nonché
alcuni dei problemi che il personale di marketing di questo
settore deve affrontare.
Il marketing, chiaramente, svolge un ruolo molto diverso
nelle imprese che forniscono servizi e in quelle che
producono beni materiali. Il modello di erogazione del
servizio mostra quanto siano intrecciati strettamente i diversi
componenti dell’impresa di servizi: la parte visibile e
invisibile dell’impresa, il personale a contatto con il pubblico
e l’ambiente, l’organizzazione e la sua clientela, e,
ovviamente, anche gli stessi consumatori, sono collegati fra
loro da una complessa rete di relazioni.
Di conseguenza, le relazioni che la funzione marketing
deve mantenere con tutte le altre parti dell’impresa di servizi
devono essere molto più strette rispetto al caso delle
imprese che producono beni materiali. L’idea che la
produzione sia responsabile della realizzazione del prodotto e
il marketing della sua vendita non si può applicare alle
imprese di servizi e, comunque, sta cominciando a
tramontare anche nell’ambito delle imprese manifatturiere. I
canali di distribuzione possono essere molto corti – dalla
cucina alla sala da pranzo, nel nostro esempio del ristorante
– oppure del tutto inesistenti, con perfetta simultaneità fra
produzione e consumo. Gronroos sostiene che il marketing è
una funzione chiave nel settore dei servizi: “Anche se il
termine marketing non si usa a proposito dell’interazione tra
venditore e acquirente, la gestione di queste attività è una
funzione del marketing”. Il ruolo del marketing nelle imprese
di servizi è trattato analiticamente nel Capitolo 15.
Servizi in azione 1.1
Rainforest Cafe
Il Rainforest Cafe è un nuovo concetto di ristorante
realizzato negli Stati Uniti. Elaborato sulla base di modelli
precedenti, come quello dell’Hard Rock Cafe e del Fashion
Cafe, a volte descritti con la formula “museo più ristorante”,
il Rainforest Cafe, e i punti di ritrovo dello stesso tipo,
offrono un servizio di ristorazione che è parte di
un’esperienza interattiva.
Esteso su una superficie media di 7000 metri quadrati, il
Rainforest Cafe contiene, fra l’altro, acquari, pappagalli veri,
una cascata, un coccodrillo meccanico, scimmie in fibra di
vetro, un grande schermo video, un albero parlante e un
temporale programmato a regolari intervalli di tempo, con
tanto di fulmini. L’idea è stata sviluppata nel Midwest, ma da
allora si è diffusa ad altre località: in Florida, in Virginia e a
Las Vegas.
Il tema ecologico è fortemente rappresentato
nell’allestimento dei locali e negli stessi prodotti. Il ristorante
vanta il fatto di non vendere carne di bovini cresciuti in zone
disboscate per l’allevamento, né pesci pescati con la rete a
strascico. L’albero parlante trasmette ai clienti che attendono
in fila informazioni sui problemi dell’ambiente. L’attenzione
maggiore, tuttavia, è dedicata al cuore dell’attività, il cibo, e
viene fatto ogni sforzo per assicurarne la qualità. Si ritiene
infatti che, per quanto possa essere interessante
l’ambientazione, se il cibo non è buono il cliente non
ritornerà. Attualmente, si stima che circa il 68% dei clienti
sia rappresentato da persone che avevano già usufruito del
servizio in precedenza, a riprova del fatto che l’impresa ha
ottenuto un buon successo.
Finora, i Rainforest Cafe sono stati creati in luoghi che
possono essere facilmente raggiunti da una vasta clientela,
soprattutto in prossimità dei centri commerciali. Queste aree,
caratterizzate da un intenso passaggio, sono in grado di
generare il traffico di clientela di cui i locali hanno bisogno,
non solo in termini numerici, ma anche dal punto di vista del
profilo demografico della clientela.
Un importante concetto alla base del Rainforest Cafe è
costituito dal fatto che non tutto il suo fatturato deriva dalla
vendita di cibo. Ogni locale comprende un’area di circa 1500
metri quadrati nella quale vengono vendute al dettaglio
merci che spaziano da prodotti di marca propria, come
magliette e tessuti ricamati, a spezie e salse usate nei piatti
che vengono serviti al ristorante. Circa il 25% dei ricavi
deriva attualmente dalla vendita al dettaglio di questi
prodotti, e si prevede che la percentuale salirà ancora.
Servizi in azione 1.2
Domino’s Pizza
La Domino’s Pizza è una catena che consegna pizze a
domicilio, costituita da circa 5000 punti vendita situati in
prevalenza negli Stati Uniti. Circa il 70% di essi è
rappresentato da esercizi in franchising, quasi tutti proprietà
di ex dipendenti della Domino che hanno acquistato il locale
con l’assistenza della stessa impresa.
Al contrario di altre catene che forniscono pizza a
domicilio, la Domino non prevede la possibilità di consumare
la pizza nei suoi locali. Il mercato-obiettivo è rappresentato
da quelle persone che, per un motivo o per un altro, non
intendono uscire di casa per consumare il pasto e
preferiscono che il cibo venga loro recapitato in un luogo che
possono scegliere liberamente. Per restringere ulteriormente
il mercato, nel menu sono comprese solo pizze, bevande e
pollo. In termini generali, tuttavia, il cliente è interessato al
servizio tanto quanto al cibo in se stesso. Per assicurare la
sua posizione competitiva, la Domino si impegna a effettuare
la consegna entro trenta minuti dall’ordinazione: nel caso
questi tempi non vengano rispettati, il cliente non è tenuto a
pagare la pizza.
Le attività operative sono concepite per realizzare
quest’obiettivo. I diversi punti vendita sono progettati tutti
nello stesso modo e vi sono procedure interne semplici ed
efficienti. I dipendenti della Domino sono divisi in cinque
categorie principali: autisti, addetti alla raccolta delle
ordinazioni, pizzaioli, addetti alla cottura delle pizze e addetti
alla consegna; questi ultimi hanno la responsabilità di
assicurare che ci sia perfetta corrispondenza fra i cibi
consegnati e quelli ordinati. L’obiettivo è realizzare un
sistema produttivo simile a una catena di montaggio, in cui il
consumatore partecipa solo in due occasioni: quando fa
l’ordinazione e quando ritira la pizza. Se una parte di
quest’organizzazione non funziona, viene messo in pericolo il
buon funzionamento di tutto il sistema. Dato lo scarso
contatto con il cliente, non ci sono molte possibilità di
rassicurarlo o di offrirgli servizi alternativi. Nel caso la pizza
venga consegnata in ritardo, la società subisce la perdita del
ricavo e a volte del cliente, perché non è detto che la
fornitura gratuita del cibo riesca a rabbonire il cliente
affamato. L’effettiva tempestività del processo di consegna è
estremamente importante, perché la pizza si raffredda
rapidamente e diventa quasi immangiabile. Questioni
apparentemente insignificanti, come la ricerca delle strade
più libere per raggiungere il cliente nel tempo più rapido
senza rimanere bloccati nel traffico, diventano quindi di
vitale importanza.
La determinazione di queste procedure operative richiede
dunque controlli efficaci, in primo luogo nella scelta del luogo
dove situare il punto vendita e nella determinazione dell’area
che può essere coperta, in secondo luogo nel controllo sulla
formazione del personale, sulla qualità del prodotto,
sull’operatività e sull’efficienza del trasporto e della
consegna. Il costante monitoraggio sia del grado di
soddisfazione della clientela sia del rendimento del personale
permette di stabilire se l’obiettivo è stato raggiunto. Nel
1987, il tempo medio per la consegna delle pizze Domino è
stato di 23,08 minuti.