I FONDAMENTI DELLA GESTIONE
AZIENDALE PRODUZIONE DI REDDITO E VALORE
Workshop per Assolombarda
Ciclo “I FIGLI DEL CAPO”
Speaker
Diego Polo-Friz – Professore
Università degli Studi di Milano
6 aprile 2017
CONTENUTO
• L’azienda come conto economico – la gestione dei ricavi.
• L’azienda come conto economico – la gestione dei costi.
• L’azienda come conto economico – la gestione dei rischi.
• Riflessioni sullo stato patrimoniale.
• Governo del management.
Questo documento è servito come supporto ad una presentazione orale. Non è completo senza i commenti che sono stati esposti durante la presentazione.
La sua duplicazione è permessa solo a fronte dell’esplicito consenso del suo autore.
2
QUALCHE NUMERO SULLE LEVE STRATEGICHE DI
GENERAZIONE DEI RICAVI
Assi di intervento Numero
Distribuzione
• Intesa Sanpaolo, la più grande banca italiana, ha ca. 5.200 filiali.
• Walmart, la più grande catena di supermercati al mondo, ha più
di 11.500 centri e più di 2,3 milioni di dipendenti.
• McDonald’s, la più grande catena di ristoranti al mondo, ha
37.000 punti.
• Basso: i food discount hanno a parità di prodotto un prezzo di
100, i supermarket normali 120, i convenience store 160.
• Alto: un orologio Rolex costa 100 volte un Seiko e molto di più
anche di un Tudor prodotto dalla stessa società. Casi analoghi
nelle carte di credito (vari colori) e in altri prodotti di marca.
Prezzo
Prodotto
Marketing
• Apple: “most valuable brand in the world” (ca. metà del valore
dell’azienda).
• 2014 - Ferrari: “most powerful brand in the world”. 2015 – Lego.
• Coca Cola ha speso ~ USD 3.5 b in pubblicità nel 2014.
• Pepsi ha speso ~ USD 2.3 b in pubblicità nel 2014.
• Più strategia che
gestione.
• Per noi è importante
il rigore realizzativo.
• E ancora di più, che
sia chiaro dove
l’azienda è
posizionata (un posto
solo), ossia qual è la
ragione per cui il
cliente “compra”.
• L’allocazione di risorse
interne ne deve
essere una
conseguenza.
Comunque
sono prodotti
relativamente
di massa
Fonte: vari siti da internet
Questo documento è servito come supporto ad una presentazione orale. Non è completo senza i commenti che sono stati esposti durante la presentazione.
La sua duplicazione è permessa solo a fronte dell’esplicito consenso del suo autore.
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ILLUSTRATIVO
PREZZI SÙ PREZZI GIÙ
Riferito a movimenti tattici, non strategici. A parità di volumi.
Effetto della variazione di prezzi sul margine
150%
100%
50%
0%
10%
11%
12%
13%
15%
16%
17%
18%
19%
20%
Margine
((R-C)/R)
-50%
-100%
-150%
Prezzi +10%
Prezzi -10%
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4
Conscio di questo
problema, Shakespeare
scrisse la commedia
“Much Ado About
Nothing”, ossia “Molto
rumore per nulla”.
POSTULATO
Dice il saggio:
“Se l’unica ragione per cui il cliente compra
è il prezzo, l’azienda è a rischio di
sopravvivenza (a meno che non sia una sua
scelta strategica)”.
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GROSS MARGIN = INDICATORE DELLA CAPACITÀ DI PRICING
2015, Euro bn, consolidati
Azienda
Fatturato
COGS
Gross
margin
Gross
margin %
Microsoft
85
-30
55
65%
LVMH
36
-13
23
65%
Glaxo
28
-10
18
63%
Coca Cola
40
-16
24
61%
Apple
211
-126
85
40%
General Electric
106
-75
31
30%
Easyjet
4
-3
1
28%
Porsche
22
-15
6
28%
Vodafone
50
-36
13
27%
Walmart
432
-326
106
25%
Daimler Benz
149
-118
32
21%
General Motors
132
-116
16
12%
• COGS = cost of goods
sold, ossia tutti i costi
di produzione del
bene (materie prime
e “fabbrica”).
• L’azienda da quel
momento in poi ha i
costi di vendita, i costi
di amministrazione e
gli investimenti.
• Il gross margin è
quindi un’indicazione
della capacità di
creare “valore” (ossia
della capacità di farsi
riconoscere dalla
clientela prezzi
remunerativi).
Fonte: Bilanci 2015 da siti societari
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Ossia, diamo per scontato
che l’aumento della
dimensione della forza
vendita è condizione
necessaria per la crescita
dell’azienda.
POSTULATO
Dice il saggio:
“Se pensi di crescere all’infinito con un
negozio solo, è molto probabile che ti
sbagli”.
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DIMENSIONE DELLA FORZA VENDITA E FATTURATO
2016, indicati solo marchi prevalenti
Ricavi di sistema
Ristoranti
Ricavi per ristorante
USD b
# ‘000
USD m
69,7
McDonald's
KFC - Pizza Hut
- Taco Bell
64,0
24,6
Burger King
37
44
20
1,9
1,5
1,2
Fonte: Bilanci 2016 da siti societari
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CONTENUTO
• L’azienda come conto economico – la gestione dei ricavi.
• L’azienda come conto economico – la gestione dei costi.
• L’azienda come conto economico – la gestione dei rischi.
• Riflessioni sullo stato patrimoniale.
• Governo del management.
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IL CAMBIO DEL PARADIGMA
• “Sto spendendo i miei soldi”.
• Sono io che decido se spenderli e
nessuno mi può fermare
dall’impegnare l’azienda alla spesa
(anche se non è sempre vero).
• Se ci saranno dei problemi (o anche
solo delle domande), sarò poi io che
dovrò giustificarmi (a valle).
Prima …
• “I soldi non sono miei”.
• Io chiedo di poterli spendere,
se mi dicono di sì, nessuno
poi si potrà lamentare (me
l’avevi detto tu).
Dopo …
Aneddoto:
E’ cosa ben nota che a parità di consumo la spesa T&E è nettamente
minore se effettuata con carta di credito propria (e poi rimborsata),
piuttosto che con carta di credito aziendale.
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GLI INTERVENTI INDUSTRIALI SUI COSTI
Assi di intervento
Eliminazione
sprechi
Riduzione
consumi
Riduzione costi
unitari
Contenuto
Esempi
• Identificazione delle attività o delle
spese il cui costo è impossibile da
ribaltare sul prezzo finale del prodotto
(da far pagare al cliente) e relativa
eliminazione.
• Movimenti
all’interno del sito
produttivo (da
eliminare).
• Ricerca delle attività necessarie che
però vengono svolte secondo processi o
modalità eccessivamente dispendiose.
Successiva ingegnerizzazione e
miglioramento.
• Informatizzazione
delle riconciliazioni
contabili.
• Abbattimento continuo del prezzo
unitario dei fattori di produzione
acquisiti all’esterno (per mera
negoziazione, per adeguamento a
nuove condizioni di mercato o per altri
tipi di accordo, ad esempio
un’estensione del periodo di fornitura).
• Sconti sulle tariffe
dei professionisti.
Chi comanda non è
l’”esperto”. Ma deve
essere in grado di
fare le domance
giuste..
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ELIMINAZIONE SPRECHI – IL LEAN
MANUFACTURING
Breve video su esempio di
eliminazione sprechi
https://youtu.be/E6rRHqb5MV0
Fonte: video promozionale di Gemba Academy
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ELIMINAZIONE SPRECHI E RIDUZIONE
CONSUMI ASSIEME
Breve video su esempio di
eliminazione sprechi e riduzione
consumi
https://youtu.be/ADgSTMla3EU
Fonte: video promozionale di Amazon
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La sua duplicazione è permessa solo a fronte dell’esplicito consenso del suo autore.
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CONTENUTO
• L’azienda come conto economico – la gestione dei ricavi.
• L’azienda come conto economico – la gestione dei costi.
• L’azienda come conto economico – la gestione dei rischi.
• Riflessioni sullo stato patrimoniale.
• Governo del management.
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La sua duplicazione è permessa solo a fronte dell’esplicito consenso del suo autore.
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COS’È IL RISCHIO
Il rischio è il verificarsi di
eventi negativi
importanti e a bassa
probabilità (e quindi
inattesi)
Perdita
Probabilità del fenomeno
La distribuzione Gaussiana
<<< Dimensione del fenomeno >>>
Utile
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PERCHÉ RISCHI E PERDITE NON SONO LA STESSA COSA
Caso 1
Il caso morte
nelle assicurazioni
• La morte è un fenomeno largamente
prevedibile (su larga scala).
• Ossia, le statistiche di mortalità sono
relativamente stabili.
• Dal punto di vista assicurativo, questo
non è un rischio, ma un costo.
• La compagnia include
“meccanicamente” questo costo nel
prezzo della polizza al cliente.
Caso 2
Il caso “uragano”
nelle assicurazioni
• Gli uragani non sono un fenomeno
prevedibile (non al momento della
stipula della polizza).
• Le loro statistiche sono fortemente
erratiche.
• Dal punto di vista assicurativo, questo
è un rischio.
• La compagnia deve provare a generare
sufficienti margini nel tempo per poter
costituire riserve di capitale tali da
riuscire a fronteggiare una situazione
di questo tipo.
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CATEGORIE DI RISCHI - 1
Credito
Frode
Legali
Descrizione
Casi reali
• I clienti non pagano le fatture
emesse dall’azienda, oltre un
livello considerato fisiologico.
• Tutte le aziende che non
incassano alla vendita.
• Nota : si stima che ca. il 50% del
credito corporate della nazione
sia tra aziende e non con il
sistema bancario.
• L’azienda è la vittima diretta o
indiretta di una sottrazione illecita
di fondi.
• Barings Brothers and Nick Leeson
(1995). Posizione di trading
autovalutata (perdite nascoste
per più di 1 bn USD). Banca
assorbita per 1 sterlina da ING.
• Molti altri casi di dipendenti
infedeli.
• L’azienda o i suoi dipendenti
conducono, in buona o in cattiva
fede, attività poi giudicate illecite,
presumibilmente per ottenere un
beneficio economico.
• Una controparte contrattuale non
rispetta i termini pattuiti.
• Multa di 2 bn USD a HSBC (2012)
per violazione della normativa
anti-riciclaggio.
• Molti casi di vita quotidiana.
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CATEGORIE DI RISCHI - 2
Mercato
Business
Operativi
Descrizione
Casi reali
• Costi e ricavi, attivo e passivo,
non sono nella valuta domestica
dell’azienda.
• Movimenti dei tassi di interesse e
dei prezzi delle materie prime
producono flussi di cassa non
attesi.
• Tutte le aziende che esportano,
importano o hanno attività
all’estero.
• Tutte le aziende indebitate non a
breve o che conducono un’attività
di trasformazione.
• Contrazioni dei ricavi riducono più
che proporzionalmente il reddito
(leva operativa all’incontrario).
• Ricavi instabili per temi di
organizzazione o struttura del
portafoglio.
• Tutte le aziende con una base
importante di costi fissi.
• Incidenti che minano la continuità
aziendale.
• Terremoto in Emilia Romagna:
molte aziende danneggiate e con
attività sospesa.
• Ilva a Taranto: attività sospesa (?).
• Sicurezza sul lavoro.
• Tutte le aziende con rapporti coi
clienti concentrati.
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18
CONTENUTO
• L’azienda come conto economico – la gestione dei ricavi.
• L’azienda come conto economico – la gestione dei costi.
• L’azienda come conto economico – la gestione dei rischi.
• Riflessioni sullo stato patrimoniale.
• Governo del management.
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ENTERPRISE, NON IL PATRIMONIO
IL PUNTO DI PARTENZA
1
Valore
dell’azienda =
(EV)
N
Ʃ
t=1
Reddito t
(1+k)
t
Ricordate? Il valore di un business è:
• La somma delle sue performance finanziarie
future …
• … diviso un fattore di sconto che tenga conto
del rischio …
• … e includendo anche l’effetto del tempo?
2
Costo dell’equity
Bene, qualcuno si è fatto venire in mente questo:
• Il fattore di sconto che tiene conto del rischio …
• … non dipende dal modo in cui il business è
finanziato (dove trovo i soldi: patrimonio o
debito?)
• Dipende solo dall’incertezza dei flussi di cassa
che quel tipo di business genera (che è una
costante).
Average (WACC)
Costo del debito
Debito vs equity
Fonte: en.wikipedia.org
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20
EVVIVA, INDEBITIAMOCI!
Emissioni di obbligazioni USA, USD b
ILLUSTRATIVO
Se i soldi ce li
mette qualcun
altro, perché lo
devo fare io,
giusto?
Più … molte altre cose:
• M&A tra aziende.
• Riacquisto di azioni.
•…
Fonte: Securities Industry and Financial Markets Association
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21
CHE EQUIVALE A DIRE QUESTO
17.3.2017, TTM, USD b
Azienda
EV
Debito
(netto)
Valore del
patrimonio
Walmart
253
38
215
Apple
762
27
735
Exxon
379
39
340
General Motors
117
63
54
Fiat-Chrysler
24
7
17
Fonte: finance.yahoo.com
• Il debito va bene e va bene
utilizzarlo.
• Ma è vero solo se rimane
sotto stretto controllo.
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22
LEVE PER TENERE IL DEBITO SOTTO CONTROLLO
2
1
LO STATO PATRIMONIALE
PRODUCI MOLTO
REDDITO!
Che vuol dire aumentare
la produzione di cassa
(l’EBITDA) lavorando su
ricavi, costi e rischi (visto
prima).
+
Attivo
Passivo e
patrimonio
Capitale
circolante
Debito (netto)
Investimenti
No sovrainvestimento = No
debito
Patrimonio
(equity)
Non, ripeto, non
sovrainvestire in:
• Capitale circolante.
• Investimenti fissi e non.
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23
CONTENUTO
• L’azienda come conto economico – la gestione dei ricavi.
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• L’azienda come conto economico – la gestione dei rischi.
• Riflessioni sullo stato patrimoniale.
• Governo del management.
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LE ALTERNATIVE DI GOVERNO OPERATIVO
DELL’AZIENDA
Ruolo meno
proattivo
PER DISCUSSIONE
Ruolo più
proattivo
• Descrizione
• L’azionista seleziona il management
team, partecipa alla formulazione
della strategia e controlla la
generazione di risultati.
• Come prima ma in aggiunta
l’azionista è impegnato nella verifica
continua dello standard di qualità di
esecuzione del ruolo del
management.
• Rapporti con il
management
• Se i risultati non vengono prodotti si
cambia.
• Come prima ma in aggiunta si cambia
anche se non rispetta alcuni standard
gestionali.
• Ossia …
• Si interviene sugli effetti (dopo)
• Si interviene sulle cause (prima)
• Vantaggi
• Meno invasivo e quindi rapporti con
il management magari più facili.
• Permette di cogliere più opportunità
di miglioramento (l’esperienza
accumulata a qualcosa serve).
• Permette di prevenire o perlomeno
di limitare rischi che altrimenti
potrebbero essere gestiti solo a valle
(e in misura superiore).
Domanda: nelle more, a
quante opportunità si
rinuncia? Quanti danni
possono essere fatti?
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25
PER DISCUSSIONE
I RISCHI DI UN APPROCCIO NON PROATTIVO
Purtroppo ci dobbiamo
ricordare che …
• Quasi sempre, ognuno lavora
in primo luogo per se stesso e
non “for the greater good”
(esistono i martiri?).
• Il vertice aziendale è spesso
rappresentato dal maschio /
femmina α (con origini
endocrine).
• I numeri e i colleghi sono
manipolabili.
• Il potere è afrodisiaco e
alcune persone nel tempo
perdono il contatto con la
realtà / sviluppano una sorta
di “delirio di onnipotenza”.
Comunque non
tutti sanno già tutto
e un aiuto di qualità
può sempre servire
Caratteristiche del vertice …
SI
Situazione delicata
ma almeno il vertice
si rende conto delle
conseguenze di un
suo comportamento
non accettabile
Brace for impact
Si perdono solo i
benefici di avere un
vertice che si sente
non sempre
osservato
Molte opportunità di
miglioramento non
vengono colte
Ci fa
NO
NO
Ci è
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SI
26
FINE
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