i fondamenti della gestione aziendale
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I FONDAMENTI DELLA GESTIONE AZIENDALE PRODUZIONE DI REDDITO E VALORE Workshop per Assolombarda Ciclo “I FIGLI DEL CAPO” Speaker Diego Polo-Friz – Professore Università degli Studi di Milano 6 aprile 2017 CONTENUTO • L’azienda come conto economico – la gestione dei ricavi. • L’azienda come conto economico – la gestione dei costi. • L’azienda come conto economico – la gestione dei rischi. • Riflessioni sullo stato patrimoniale. • Governo del management. Questo documento è servito come supporto ad una presentazione orale. Non è completo senza i commenti che sono stati esposti durante la presentazione. La sua duplicazione è permessa solo a fronte dell’esplicito consenso del suo autore. 2 QUALCHE NUMERO SULLE LEVE STRATEGICHE DI GENERAZIONE DEI RICAVI Assi di intervento Numero Distribuzione • Intesa Sanpaolo, la più grande banca italiana, ha ca. 5.200 filiali. • Walmart, la più grande catena di supermercati al mondo, ha più di 11.500 centri e più di 2,3 milioni di dipendenti. • McDonald’s, la più grande catena di ristoranti al mondo, ha 37.000 punti. • Basso: i food discount hanno a parità di prodotto un prezzo di 100, i supermarket normali 120, i convenience store 160. • Alto: un orologio Rolex costa 100 volte un Seiko e molto di più anche di un Tudor prodotto dalla stessa società. Casi analoghi nelle carte di credito (vari colori) e in altri prodotti di marca. Prezzo Prodotto Marketing • Apple: “most valuable brand in the world” (ca. metà del valore dell’azienda). • 2014 - Ferrari: “most powerful brand in the world”. 2015 – Lego. • Coca Cola ha speso ~ USD 3.5 b in pubblicità nel 2014. • Pepsi ha speso ~ USD 2.3 b in pubblicità nel 2014. • Più strategia che gestione. • Per noi è importante il rigore realizzativo. • E ancora di più, che sia chiaro dove l’azienda è posizionata (un posto solo), ossia qual è la ragione per cui il cliente “compra”. • L’allocazione di risorse interne ne deve essere una conseguenza. Comunque sono prodotti relativamente di massa Fonte: vari siti da internet Questo documento è servito come supporto ad una presentazione orale. Non è completo senza i commenti che sono stati esposti durante la presentazione. La sua duplicazione è permessa solo a fronte dell’esplicito consenso del suo autore. 3 ILLUSTRATIVO PREZZI SÙ PREZZI GIÙ Riferito a movimenti tattici, non strategici. A parità di volumi. Effetto della variazione di prezzi sul margine 150% 100% 50% 0% 10% 11% 12% 13% 15% 16% 17% 18% 19% 20% Margine ((R-C)/R) -50% -100% -150% Prezzi +10% Prezzi -10% Questo documento è servito come supporto ad una presentazione orale. Non è completo senza i commenti che sono stati esposti durante la presentazione. La sua duplicazione è permessa solo a fronte dell’esplicito consenso del suo autore. 4 Conscio di questo problema, Shakespeare scrisse la commedia “Much Ado About Nothing”, ossia “Molto rumore per nulla”. POSTULATO Dice il saggio: “Se l’unica ragione per cui il cliente compra è il prezzo, l’azienda è a rischio di sopravvivenza (a meno che non sia una sua scelta strategica)”. Questo documento è servito come supporto ad una presentazione orale. Non è completo senza i commenti che sono stati esposti durante la presentazione. La sua duplicazione è permessa solo a fronte dell’esplicito consenso del suo autore. 5 GROSS MARGIN = INDICATORE DELLA CAPACITÀ DI PRICING 2015, Euro bn, consolidati Azienda Fatturato COGS Gross margin Gross margin % Microsoft 85 -30 55 65% LVMH 36 -13 23 65% Glaxo 28 -10 18 63% Coca Cola 40 -16 24 61% Apple 211 -126 85 40% General Electric 106 -75 31 30% Easyjet 4 -3 1 28% Porsche 22 -15 6 28% Vodafone 50 -36 13 27% Walmart 432 -326 106 25% Daimler Benz 149 -118 32 21% General Motors 132 -116 16 12% • COGS = cost of goods sold, ossia tutti i costi di produzione del bene (materie prime e “fabbrica”). • L’azienda da quel momento in poi ha i costi di vendita, i costi di amministrazione e gli investimenti. • Il gross margin è quindi un’indicazione della capacità di creare “valore” (ossia della capacità di farsi riconoscere dalla clientela prezzi remunerativi). Fonte: Bilanci 2015 da siti societari Questo documento è servito come supporto ad una presentazione orale. Non è completo senza i commenti che sono stati esposti durante la presentazione. La sua duplicazione è permessa solo a fronte dell’esplicito consenso del suo autore. 6 Ossia, diamo per scontato che l’aumento della dimensione della forza vendita è condizione necessaria per la crescita dell’azienda. POSTULATO Dice il saggio: “Se pensi di crescere all’infinito con un negozio solo, è molto probabile che ti sbagli”. Questo documento è servito come supporto ad una presentazione orale. Non è completo senza i commenti che sono stati esposti durante la presentazione. La sua duplicazione è permessa solo a fronte dell’esplicito consenso del suo autore. 7 DIMENSIONE DELLA FORZA VENDITA E FATTURATO 2016, indicati solo marchi prevalenti Ricavi di sistema Ristoranti Ricavi per ristorante USD b # ‘000 USD m 69,7 McDonald's KFC - Pizza Hut - Taco Bell 64,0 24,6 Burger King 37 44 20 1,9 1,5 1,2 Fonte: Bilanci 2016 da siti societari Questo documento è servito come supporto ad una presentazione orale. Non è completo senza i commenti che sono stati esposti durante la presentazione. La sua duplicazione è permessa solo a fronte dell’esplicito consenso del suo autore. 8 CONTENUTO • L’azienda come conto economico – la gestione dei ricavi. • L’azienda come conto economico – la gestione dei costi. • L’azienda come conto economico – la gestione dei rischi. • Riflessioni sullo stato patrimoniale. • Governo del management. Questo documento è servito come supporto ad una presentazione orale. Non è completo senza i commenti che sono stati esposti durante la presentazione. La sua duplicazione è permessa solo a fronte dell’esplicito consenso del suo autore. 9 IL CAMBIO DEL PARADIGMA • “Sto spendendo i miei soldi”. • Sono io che decido se spenderli e nessuno mi può fermare dall’impegnare l’azienda alla spesa (anche se non è sempre vero). • Se ci saranno dei problemi (o anche solo delle domande), sarò poi io che dovrò giustificarmi (a valle). Prima … • “I soldi non sono miei”. • Io chiedo di poterli spendere, se mi dicono di sì, nessuno poi si potrà lamentare (me l’avevi detto tu). Dopo … Aneddoto: E’ cosa ben nota che a parità di consumo la spesa T&E è nettamente minore se effettuata con carta di credito propria (e poi rimborsata), piuttosto che con carta di credito aziendale. Questo documento è servito come supporto ad una presentazione orale. Non è completo senza i commenti che sono stati esposti durante la presentazione. La sua duplicazione è permessa solo a fronte dell’esplicito consenso del suo autore. 10 GLI INTERVENTI INDUSTRIALI SUI COSTI Assi di intervento Eliminazione sprechi Riduzione consumi Riduzione costi unitari Contenuto Esempi • Identificazione delle attività o delle spese il cui costo è impossibile da ribaltare sul prezzo finale del prodotto (da far pagare al cliente) e relativa eliminazione. • Movimenti all’interno del sito produttivo (da eliminare). • Ricerca delle attività necessarie che però vengono svolte secondo processi o modalità eccessivamente dispendiose. Successiva ingegnerizzazione e miglioramento. • Informatizzazione delle riconciliazioni contabili. • Abbattimento continuo del prezzo unitario dei fattori di produzione acquisiti all’esterno (per mera negoziazione, per adeguamento a nuove condizioni di mercato o per altri tipi di accordo, ad esempio un’estensione del periodo di fornitura). • Sconti sulle tariffe dei professionisti. Chi comanda non è l’”esperto”. Ma deve essere in grado di fare le domance giuste.. Questo documento è servito come supporto ad una presentazione orale. Non è completo senza i commenti che sono stati esposti durante la presentazione. La sua duplicazione è permessa solo a fronte dell’esplicito consenso del suo autore. 11 ELIMINAZIONE SPRECHI – IL LEAN MANUFACTURING Breve video su esempio di eliminazione sprechi https://youtu.be/E6rRHqb5MV0 Fonte: video promozionale di Gemba Academy Questo documento è servito come supporto ad una presentazione orale. Non è completo senza i commenti che sono stati esposti durante la presentazione. La sua duplicazione è permessa solo a fronte dell’esplicito consenso del suo autore. 12 ELIMINAZIONE SPRECHI E RIDUZIONE CONSUMI ASSIEME Breve video su esempio di eliminazione sprechi e riduzione consumi https://youtu.be/ADgSTMla3EU Fonte: video promozionale di Amazon Questo documento è servito come supporto ad una presentazione orale. Non è completo senza i commenti che sono stati esposti durante la presentazione. La sua duplicazione è permessa solo a fronte dell’esplicito consenso del suo autore. 13 CONTENUTO • L’azienda come conto economico – la gestione dei ricavi. • L’azienda come conto economico – la gestione dei costi. • L’azienda come conto economico – la gestione dei rischi. • Riflessioni sullo stato patrimoniale. • Governo del management. Questo documento è servito come supporto ad una presentazione orale. Non è completo senza i commenti che sono stati esposti durante la presentazione. La sua duplicazione è permessa solo a fronte dell’esplicito consenso del suo autore. 14 COS’È IL RISCHIO Il rischio è il verificarsi di eventi negativi importanti e a bassa probabilità (e quindi inattesi) Perdita Probabilità del fenomeno La distribuzione Gaussiana <<< Dimensione del fenomeno >>> Utile Questo documento è servito come supporto ad una presentazione orale. Non è completo senza i commenti che sono stati esposti durante la presentazione. La sua duplicazione è permessa solo a fronte dell’esplicito consenso del suo autore. 15 PERCHÉ RISCHI E PERDITE NON SONO LA STESSA COSA Caso 1 Il caso morte nelle assicurazioni • La morte è un fenomeno largamente prevedibile (su larga scala). • Ossia, le statistiche di mortalità sono relativamente stabili. • Dal punto di vista assicurativo, questo non è un rischio, ma un costo. • La compagnia include “meccanicamente” questo costo nel prezzo della polizza al cliente. Caso 2 Il caso “uragano” nelle assicurazioni • Gli uragani non sono un fenomeno prevedibile (non al momento della stipula della polizza). • Le loro statistiche sono fortemente erratiche. • Dal punto di vista assicurativo, questo è un rischio. • La compagnia deve provare a generare sufficienti margini nel tempo per poter costituire riserve di capitale tali da riuscire a fronteggiare una situazione di questo tipo. Questo documento è servito come supporto ad una presentazione orale. Non è completo senza i commenti che sono stati esposti durante la presentazione. La sua duplicazione è permessa solo a fronte dell’esplicito consenso del suo autore. 16 CATEGORIE DI RISCHI - 1 Credito Frode Legali Descrizione Casi reali • I clienti non pagano le fatture emesse dall’azienda, oltre un livello considerato fisiologico. • Tutte le aziende che non incassano alla vendita. • Nota : si stima che ca. il 50% del credito corporate della nazione sia tra aziende e non con il sistema bancario. • L’azienda è la vittima diretta o indiretta di una sottrazione illecita di fondi. • Barings Brothers and Nick Leeson (1995). Posizione di trading autovalutata (perdite nascoste per più di 1 bn USD). Banca assorbita per 1 sterlina da ING. • Molti altri casi di dipendenti infedeli. • L’azienda o i suoi dipendenti conducono, in buona o in cattiva fede, attività poi giudicate illecite, presumibilmente per ottenere un beneficio economico. • Una controparte contrattuale non rispetta i termini pattuiti. • Multa di 2 bn USD a HSBC (2012) per violazione della normativa anti-riciclaggio. • Molti casi di vita quotidiana. Questo documento è servito come supporto ad una presentazione orale. Non è completo senza i commenti che sono stati esposti durante la presentazione. La sua duplicazione è permessa solo a fronte dell’esplicito consenso del suo autore. 17 CATEGORIE DI RISCHI - 2 Mercato Business Operativi Descrizione Casi reali • Costi e ricavi, attivo e passivo, non sono nella valuta domestica dell’azienda. • Movimenti dei tassi di interesse e dei prezzi delle materie prime producono flussi di cassa non attesi. • Tutte le aziende che esportano, importano o hanno attività all’estero. • Tutte le aziende indebitate non a breve o che conducono un’attività di trasformazione. • Contrazioni dei ricavi riducono più che proporzionalmente il reddito (leva operativa all’incontrario). • Ricavi instabili per temi di organizzazione o struttura del portafoglio. • Tutte le aziende con una base importante di costi fissi. • Incidenti che minano la continuità aziendale. • Terremoto in Emilia Romagna: molte aziende danneggiate e con attività sospesa. • Ilva a Taranto: attività sospesa (?). • Sicurezza sul lavoro. • Tutte le aziende con rapporti coi clienti concentrati. Questo documento è servito come supporto ad una presentazione orale. Non è completo senza i commenti che sono stati esposti durante la presentazione. La sua duplicazione è permessa solo a fronte dell’esplicito consenso del suo autore. 18 CONTENUTO • L’azienda come conto economico – la gestione dei ricavi. • L’azienda come conto economico – la gestione dei costi. • L’azienda come conto economico – la gestione dei rischi. • Riflessioni sullo stato patrimoniale. • Governo del management. Questo documento è servito come supporto ad una presentazione orale. Non è completo senza i commenti che sono stati esposti durante la presentazione. La sua duplicazione è permessa solo a fronte dell’esplicito consenso del suo autore. 19 ENTERPRISE, NON IL PATRIMONIO IL PUNTO DI PARTENZA 1 Valore dell’azienda = (EV) N Ʃ t=1 Reddito t (1+k) t Ricordate? Il valore di un business è: • La somma delle sue performance finanziarie future … • … diviso un fattore di sconto che tenga conto del rischio … • … e includendo anche l’effetto del tempo? 2 Costo dell’equity Bene, qualcuno si è fatto venire in mente questo: • Il fattore di sconto che tiene conto del rischio … • … non dipende dal modo in cui il business è finanziato (dove trovo i soldi: patrimonio o debito?) • Dipende solo dall’incertezza dei flussi di cassa che quel tipo di business genera (che è una costante). Average (WACC) Costo del debito Debito vs equity Fonte: en.wikipedia.org Questo documento è servito come supporto ad una presentazione orale. Non è completo senza i commenti che sono stati esposti durante la presentazione. La sua duplicazione è permessa solo a fronte dell’esplicito consenso del suo autore. 20 EVVIVA, INDEBITIAMOCI! Emissioni di obbligazioni USA, USD b ILLUSTRATIVO Se i soldi ce li mette qualcun altro, perché lo devo fare io, giusto? Più … molte altre cose: • M&A tra aziende. • Riacquisto di azioni. •… Fonte: Securities Industry and Financial Markets Association Questo documento è servito come supporto ad una presentazione orale. Non è completo senza i commenti che sono stati esposti durante la presentazione. La sua duplicazione è permessa solo a fronte dell’esplicito consenso del suo autore. 21 CHE EQUIVALE A DIRE QUESTO 17.3.2017, TTM, USD b Azienda EV Debito (netto) Valore del patrimonio Walmart 253 38 215 Apple 762 27 735 Exxon 379 39 340 General Motors 117 63 54 Fiat-Chrysler 24 7 17 Fonte: finance.yahoo.com • Il debito va bene e va bene utilizzarlo. • Ma è vero solo se rimane sotto stretto controllo. Questo documento è servito come supporto ad una presentazione orale. Non è completo senza i commenti che sono stati esposti durante la presentazione. La sua duplicazione è permessa solo a fronte dell’esplicito consenso del suo autore. 22 LEVE PER TENERE IL DEBITO SOTTO CONTROLLO 2 1 LO STATO PATRIMONIALE PRODUCI MOLTO REDDITO! Che vuol dire aumentare la produzione di cassa (l’EBITDA) lavorando su ricavi, costi e rischi (visto prima). + Attivo Passivo e patrimonio Capitale circolante Debito (netto) Investimenti No sovrainvestimento = No debito Patrimonio (equity) Non, ripeto, non sovrainvestire in: • Capitale circolante. • Investimenti fissi e non. Questo documento è servito come supporto ad una presentazione orale. Non è completo senza i commenti che sono stati esposti durante la presentazione. La sua duplicazione è permessa solo a fronte dell’esplicito consenso del suo autore. 23 CONTENUTO • L’azienda come conto economico – la gestione dei ricavi. • L’azienda come conto economico – la gestione dei costi. • L’azienda come conto economico – la gestione dei rischi. • Riflessioni sullo stato patrimoniale. • Governo del management. Questo documento è servito come supporto ad una presentazione orale. Non è completo senza i commenti che sono stati esposti durante la presentazione. La sua duplicazione è permessa solo a fronte dell’esplicito consenso del suo autore. 24 LE ALTERNATIVE DI GOVERNO OPERATIVO DELL’AZIENDA Ruolo meno proattivo PER DISCUSSIONE Ruolo più proattivo • Descrizione • L’azionista seleziona il management team, partecipa alla formulazione della strategia e controlla la generazione di risultati. • Come prima ma in aggiunta l’azionista è impegnato nella verifica continua dello standard di qualità di esecuzione del ruolo del management. • Rapporti con il management • Se i risultati non vengono prodotti si cambia. • Come prima ma in aggiunta si cambia anche se non rispetta alcuni standard gestionali. • Ossia … • Si interviene sugli effetti (dopo) • Si interviene sulle cause (prima) • Vantaggi • Meno invasivo e quindi rapporti con il management magari più facili. • Permette di cogliere più opportunità di miglioramento (l’esperienza accumulata a qualcosa serve). • Permette di prevenire o perlomeno di limitare rischi che altrimenti potrebbero essere gestiti solo a valle (e in misura superiore). Domanda: nelle more, a quante opportunità si rinuncia? Quanti danni possono essere fatti? Questo documento è servito come supporto ad una presentazione orale. Non è completo senza i commenti che sono stati esposti durante la presentazione. La sua duplicazione è permessa solo a fronte dell’esplicito consenso del suo autore. 25 PER DISCUSSIONE I RISCHI DI UN APPROCCIO NON PROATTIVO Purtroppo ci dobbiamo ricordare che … • Quasi sempre, ognuno lavora in primo luogo per se stesso e non “for the greater good” (esistono i martiri?). • Il vertice aziendale è spesso rappresentato dal maschio / femmina α (con origini endocrine). • I numeri e i colleghi sono manipolabili. • Il potere è afrodisiaco e alcune persone nel tempo perdono il contatto con la realtà / sviluppano una sorta di “delirio di onnipotenza”. Comunque non tutti sanno già tutto e un aiuto di qualità può sempre servire Caratteristiche del vertice … SI Situazione delicata ma almeno il vertice si rende conto delle conseguenze di un suo comportamento non accettabile Brace for impact Si perdono solo i benefici di avere un vertice che si sente non sempre osservato Molte opportunità di miglioramento non vengono colte Ci fa NO NO Ci è Questo documento è servito come supporto ad una presentazione orale. Non è completo senza i commenti che sono stati esposti durante la presentazione. La sua duplicazione è permessa solo a fronte dell’esplicito consenso del suo autore. SI 26 FINE Questo documento è servito come supporto ad una presentazione orale. Non è completo senza i commenti che sono stati esposti durante la presentazione. La sua duplicazione è permessa solo a fronte dell’esplicito consenso del suo autore. 27
