Il Project Management per la piccola-media impresa - PMI-NIC

Il Project Management per la
piccola-media impresa:
aumentare l’efficienza
per superare la crisi
Prato, 25 Settembre 2009
Il Project Management per la piccolapiccola-media impresa - Prato 25 settembre 2009
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Programma
15:00 – 15:10
Benvenuto e apertura lavori
15:10 – 15:20
Presentazione del PMI e del Northern Italy Chapter
Donatella Calderini - PMP®, Responsabile PMI-NIC Branch Centro Italia
15:20 – 16:00
Il PMI per le PMI: il Project Management Institute per le PMI
Stefano Setti – PMP® - PMI-NIC, Direttore Tecnico di Blulink
16:00 – 16:40
Cos’è il progetto, cos’è il Project Management
Andrea Innocenti – PMP®, PMI-NIC Branch Centro Italia
16:40 – 17:00
Coffee break
17:00 – 17:40
Panoramica sulle tecniche di base del Project Management
Andrea Innocenti – PMP®, PMI-NIC Branch Centro Italia
17:40 – 18:00
Un decalogo per un approccio concreto
Stefano Setti – PMP® - PMI-NIC, Direttore Tecnico di Blulink
18:00 – 18:30
Il PM in Hospitex Diagnostics: un’esperienza reale in uno scenario
di innovazione
F rancesco Trisolini – Amministratore Delegato di Hospitex Diagnostics
18:30 – 19:00
Discussione
Sessione aperta con il pubblico a commento e chiusura degli interventi del seminario.
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COS’È IL PROGETTO,
COS’È IL PROJECT MANAGEMENT
Andrea Innocenti - PMP® , PMI-NIC branch Centro Italia
[email protected]
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INDICE
Il progetto: definizione ed esempi
Il contesto: dal piano strategico al sotto progetto
Cos’è il Project Management
La scomposizione della disciplina secondo il PMBOK®
Cosa contraddistingue il PMBOK® ?
Il contesto:
in Aree di Conoscenza
in Gruppi di Processo
gli stakeholder
l’orientamento aziendale alla progettualità
Cosa significa gestire un progetto
La fonte di tutto il materiale presentato è, salvo dove diversamente specificato , il corso di formazione “Project management”
nov. 2008 - autore Andrea Innocenti
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COS’É UN PROGETTO
Il termine progetto è usato con vari significati:
• Progetto moda
(proposta)
• Progetto politico
(ideali, piani per realizzarli)
• Progetto di un edificio
(specifiche)
• È una persona che ha dei progetti (aspirazioni)
• Progetto Udinese
(regole, comportamenti, stile)
• Progetto software
(obiettivi, piano ed esecuzione)
• ….
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COS’ È UN PROGETTO
Cosa accomuna gli utilizzi precedenti del termine “progetto” ?
L’uso spesso vicino a obiettivo
non sempre esiste un piano
non sempre esistono vincoli di costi o di qualità
non sempre ci sono un inizio ed una fine
Noi partiremo definendo esattamente il termine in un contesto
operativo e aziendale .
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COS’ È UN PROGETTO
PROGETTO = sforzo temporaneo, intrapreso allo scopo di
creare un prodotto, servizio o risultato unici.
Le parole chiave sono:
• Temporaneo significa che ha un inizio ed una fine pianificati
• Unici significa che i risultati del progetto sono unici, cioè
hanno caratteristiche che li distinguono dagli altri; il risultato
può essere un prodotto (cioè un bene ), la capacità di fornire un
servizio, oppure un risultato in senso più ampio (documenti,
conoscenza, ecc…)
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COS’ È UN PROGETTO - ESEMPI
•
Costruire una nuova sede
•
Lanciare un nuovo prodotto
•
Sostituire una applicazione del sistema informativo
•
Migrare un gruppo di filiali da una banca ad un’altra
•
Erogare un corso di formazione
•
Creare un sito web
•
….
La produzione di un lotto industriale è un progetto ?
• No, perché non è unico
Servire un cliente allo sportello è un progetto ?
• No, perché non è unico e non è pianificato
Creare un nuovo prodotto è un progetto ?
• Sì, è unico, pianificato ed “elaborato progressivamente”
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ESEMPIO PROGETTO “GRANDE”
(PMI® “Project of the year” 2007)
“The Fernald closure project”: trasformare in una riserva naturale
di 425 ettari un impianto di lavorazione dell’uranio (il Fernald Feed
Production Center - OHIO) chiuso nel 1988 con la fine della guerra
fredda;
• iniziato nel 1992, concluso nel 2007
• costo effettivo: $ 4,2 miliardi
Aspetti caratteristici: materiale pericoloso, ostilità della popolazione
locale, necessità di ricollocare 2.000 lavoratori, contratti con
incentivazione spinta (fino a $ 8 milioni per ogni mese di anticipo).
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ESEMPIO PROGETTO “PICCOLO”
(caso reale trattato dai partecipanti ad un corso di formazione)
Avviare una rete di 3 venditori (ambito farmaceutico) ;
• entro tre mesi
• al costo massimo di € 50.000
Aspetti caratteristici: difficoltà nel reclutamento, formazione inclusa ,
venditori completamente operativi, complessità limitata.
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LA GERARCHIA
DAL PIANO STRATEGICO AL SOTTOPROGETTO
PMI® “Organizational Project Management
MATURITY MODEL” - 2008
VISIONE STRATEGICA
PMI® “The standard for
PORTFOLIO MANAGEMENT” –
Second edition 2008
PMI® “The standard for
PROGRAM MANAGEMENT” –
Second edition 2008
PMI® “A Guide to the
PROJECT MANAGEMENT
body of knowledge (PMBOK®
GUIDE)” Fourth edition 2008
PORTAFOGLIO PROGETTI
PROGRAMMA
PROGETTO
SOTTOPROGETTO
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LA GERARCHIA
Portafoglio = famiglia di progetti, programmi ed attività, anche non
interdipendenti, prioritizzati e raggruppati insieme per facilitare la
gestione e raggiungere gli obiettivi di business
Programma = gruppo di progetti correlati gestiti in modo
coordinato allo scopo di ottenere benefici ed un livello di controllo
altrimenti non raggiungibili con una gestione separata
Progetto = ……
Sottoprogetto = parte del progetto complessivo, rappresentata nella
WBS , gestita come un progetto a sé stante (costi e responsabilità
indipendenti)
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COS’È IL PROJECT MANAGEMENT
Project management = applicazione di conoscenze, metodi, tecniche e
strumenti alle attività di progetto, allo scopo di soddisfarne i requisiti e
minimizzarne i rischi.
Questo non significa che metodi, processi, conoscenze debbano essere applicati
uniformemente a tutti i progetti; il project manager, in collaborazione con il team di
progetto, è sempre responsabile di determinare quali processi sono appropriati, e
con quale grado di rigore, per quel progetto specifico.
Nelle Piccole Medie Imprese è diffusa l’esistenza di competenze
interdisciplinari, in grado di applicare l’ampio spettro di competenze
caratteristiche del project management ed affiancare gli specialisti.
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LO STANDARD DI RIFERIMENTO PMBOK ®
• Lo standard di riferimento è il PMBOK® (Project Management Body Of
Knowledge), pubblicato dal PMI® (Project Management Institute).
• PMBOK® Guide è la guida al project management più diffusa (2.500.000 copie
in circolazione) e lo standard de facto della disciplina. Costituisce lo standard
ANSI-PMI-99-001-2008 . Esiste anche la traduzione ufficiale in italiano.
Versione attuale: “Fourth edition” , uscita a dic. 2008
• PMBOK® include conoscenza, skill, metodi e tecniche generalmente
riconosciute come migliori pratiche (best practices) nella maggior parte dei
progetti la maggior parte delle volte .
• Generalmente riconosciute significa che la conoscenza e le prassi in oggetto
sono applicabili nella maggior parte dei progetti la maggior parte delle volte e che
c’è un largo consenso sulla loro utilità.
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LE AREE DI CONOSCENZA
DEL PROJECT MANAGEMENT
RESPONSABILITA’ PROFESSIONALE
RISCHI
COMUNICAZIONI
COSTI
FORNITURE
RISORSE
UMANE
QUALITA’
AMBITO
TEMPI
INTEGRAZIONE
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LE VARIABILI IN GIOCO
Gestire un progetto significa governare le risorse rispetto agli obiettivi.
Le variabili di base in gioco fanno riferimento al “triangolo del project management” :
TEMPI
COSTI
risorse umane
€
mezzi
RISULTATI (ambito)
prodotti
capacità di fornire servizi
output delle attività di progetto
COSTI
QUALITA’
RISULTATI
TEMPI
(AMBITO)
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GRUPPI DI PROCESSI
PROCESSO = insieme di azioni ed attività coordinate e finalizzate ad uno specifico
insieme di prodotti, servizi o risultati.
I processi sono organizzati in GRUPPI DI PROCESSI .
Fonte: PMBOK®
PMBOK® Guide Fourth Edition 2008
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GRUPPI DI PROCESSI
AVVIO = definisce ed autorizza il progetto. Produce il project charter .
PIANIFICAZIONE = definisce in dettaglio l’ambito del progetto, gli obiettivi e le
azioni necessarie per raggiungerli. Produce il piano di progetto.
ESECUZIONE = integra persone ed altre risorse per eseguire le attività
pianificate. Produce risultati.
(MONITORAGGIO E) CONTROLLO = osserva e misura l’andamento del
progetto per evidenziare gli scostamenti dal piano e le azioni necessarie.
Produce reporting, modifiche, azioni correttive / preventive.
CHIUSURA = formalizza l’accettazione dei risultati del progetto e porta il
progetto a conclusione in modo ordinato. Produce il completamento
formalizzato.
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I PROCESSI RISPETTO ALLE
AREE DI CONOSCENZA
Ogni processo appartiene ad un solo Gruppo di Processi e
ad una sola Area di Conoscenza.
Fonte: PMBOK®
PMBOK® Guide Fourth Edition 2008
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PMBOK vs “MONDO REALE”
Il “project management secondo PMBOK” è più orientato alle tecniche rispetto
ad altri standard.
Per chi ha già pratica di conduzione progetti, il project management presenterà in
molti casi nuovi tecniche, metodi e concetti; in altri consisterà nell’ordinamento,
connessione logica, completamento, fondamento teorico di tecniche già applicate
nel mondo reale.
Quindi:
COSA fare per gestire un progetto
COME farlo
QUANDO farlo
CHI deve farlo
e soprattutto .... PERCHE’
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GLI STAKEHOLDER
Gli stakeholder sono i “portatori d’interesse”, cioè tutti i soggetti che hanno un
qualche interesse, diretto o indiretto, nel progetto e/o nei suoi risultati.
altre funzioni
aziendali….
altri progetti
enti esterni
management
utenti finali
GRUPPO DI
LAVORO
azionisti
clienti
PMO
…altri…
fornitori
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GLI STAKEHOLDER
L’area
di
conoscenza
Risorse
Umane
indirizza
specificatamente gli aspetti, di enorme complessità e criticità,
della gestione degli stakeholder (il “fattore umano”).
LIVELLO
fuori dall’ambito PMBOK
amministrativo
organizzativo
“procedure”
organizzazione di progetto
ruoli e responsabilità, chi fa cosa
relazionale
competenze, soft skill
Esempio “soft skill”:
In ambito PMBOK
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L’ORIENTAMENTO ALLA PROGETTUALITA’
Un elemento fondamentale è l’organizzazione aziendale ed il suo rapporto
con l’organizzazione di progetto, cioè come l’orientamento dell’azienda ai
progetti si riflette sull’organizzazione aziendale .
Organizzazione FUNZIONALE = gerarchica, ogni risorsa ha un chiaro
superiore, le strutture sono specializzate su un’area, un prodotto, un territorio,
ecc…; il responsabile è titpicamente un esperto dell’area
Organizzazione PROGETTUALE = dipendenza dal project manager, che
assegna risorse, priorità, coordina e valuta le persone; le strutture
corrispondono ai progetti.
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ORGANIZZAZIONE FUNZIONALE
E PER PROGETTI
ORGANIZZAZIONE PER PROGETTI
ORGANIZZAZIONE FUNZIONALE
• I progetti sono scomposti in fasi dove l’ambito
di un progetto è limitato ad una struttura, unità,
dipartimento, ecc…
• Le comunicazioni tra strutture passano per la
struttura gerarchica
Fonte: PMBOK®
PMBOK® Guide Fourth Edition 2008
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ORGANIZZAZIONE A MATRICE
Tra le due forme estreme esistono, e sono la normalità, molte forme intermedie. La più
comune è quella “a matrice”; viene mantenuta l’organizzazione funzionale e vengono
creati dei gruppi di lavoro temporanei, interfunzionali, dove la “rappresentanza“ per
l’area di competenza e la responsabilità dei lavori progettuale su quell’area è delle
risorse nel gruppo di lavoro .
Anche le forme a matrice possono a loro volta essere più o meno orientate ai progetti.
Si distinguono in:
matrice debole
matrice equlibrata
matrice forte
Infine, nella stessa azienda possono convivere strutture diverse, in strutture aziendali
diverse e/o per progetti specifici; ad esempio, in una struttura funzionale può essere
creato un gruppo di progetto (che opererà con risorse full-time e con procedure proprie)
per gestire un progetto prioritario. Questa organizzazione è detta composita .
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MATRICE DEBOLE E EQUILIBRATA
MATRICE DEBOLE
MATRICE EQUILIBRATA
Fonte: PMBOK®
PMBOK® Guide Fourth Edition 2008
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MATRICE FORTE E
ORGANIZZAZIONE COMPOSITA
ORGANIZZAZIONE COMPOSITA
MATRICE FORTE
Fonte: PMBOK®
PMBOK® Guide Fourth Edition 2008
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VANTAGGI E SVANTAGGI
DELE FORME ORGANIZZATIVE
FUNZIONALE
VANTAGGI
SVANTAGGI
Gestione delle risorse più
facile
Difficoltà a far partire nei progetti interdisciplinari
Percorsi di carriera più facili
da definire
Rigidità nei progetti interdisciplinari
Priorità e obiettivi chiari
Prevalenza obiettivi funzionali sugli aziendali
Crescita solo specialistica delle risorse
MATRICE
PROGETTUALE
supporto dalle funzioni
Le risorse rispondono a due responsabili
Comunicazione sia
orizzontale che verticale
Necessità di politiche e procedure aziendali più
complesse e delicate
Riallocazione risorse a fine
progetto
Complessa da controllare
Utilizzo più efficiente delle
risorse
Possibili duplicazioni
Comunicazione
Duplicazione di competenze
Fedeltà al progetto
Minor specializzazione
Riallocazione risorse a fine progetto
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COSA SIGNIFICA GESTIRE UN PROGETTO
COSTI
Pianificare
Organizzare
Guidare (leadership)
Controllare
AMBITO
Project manager è un:
integratore
comunicatore
team leader
decisore
costruttore di clima
Definendo il ruolo del project manager, non imponiamo che
una persona faccia questo a tempo pieno, né che il pm
non abbia altri ruoli di specialista nel team
TEMPI
•
Pianificare e controllare
•
Organizzare
•
Gestire il budget
•
Gestire le risorse umane
•
Prendere decisioni
•
Comunicare
•
Gestire problemi e rischi
•
Definire metodologia e standard
•
…..
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PROJECT MANAGEMENT & INNOVAZIONE
Il project management è una disciplina, manageriale, al servizio dell’evoluzione
ed in particolare dell’innovazione.
In quanto disciplina manageriale, si applica a campi applicativi diversi
(“generalista”).
La correlazione tra livello di innovazione (che non è oggetto di questo intervento)
e project management è stata ampiamente studiata.
Innovazione spinta
Rischi, complessità,
indeterminazione requisiti,
stakeholder differenziati, alta
integrazione, ....
Tecniche (manageriali) di
gestione
Fonte: Prof. Verganti, Politecnico di Milano “Trend e
Sfide dell’innovazione in Italia”
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