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C.I.P - KIT
C O N D I V I D E R E L’ES P E R I E N Z A, T R A S F E R I R E L A C O N O S C E N Z A
Idee e strumenti operativi per
la conciliazione vita-lavoro e il welfare aziendale
nelle piccole e medie imprese
C.I.P - KIT:CONDIVIDERE L’ESPERIENZA, TRASFERIRE LA CONOSCENZA Idee e strumenti operativi per la conciliazione vita/lavoro e il welfare aziendale nelle piccole e medie imprese
1
Il kit è stato realizzato da
Formaper, azienda speciale della Camera di Commercio di Milano
partner del progetto C.I.P. – Conciliazione in Pratica – La piccola impresa si innova
Settembre 2016
C.I.P - KIT:CONDIVIDERE L’ESPERIENZA, TRASFERIRE LA CONOSCENZA Idee e strumenti operativi per la conciliazione vita/lavoro e il welfare aziendale nelle piccole e medie imprese
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INDICE CONTENUTI
• Premessa: cosa troverete in questo kit
4
• Il profilo delle imprese
5
• I confini del welfare aziendale: qualche breve puntualizzazione
11
• Modalità e strumenti organizzativi per la conciliazione (leva organizzativa):
le soluzioni delle imprese partner
16
- Organizzare il lavoro in maniera flessibile
Flessibilità temporale e flessibilità spaziale
Flessibilità dell’orario di lavoro
Banca delle ore
Part-time
Smart working e telelavoro
- Sostenere la maternità con specifiche misure organizzative
• I servizi offerti dall’impresa (leva offerta di servizi):
le soluzioni delle imprese partner
40
• Sistema di retribuzioni e benefit offerti dall’impresa (leva finanziaria):
le soluzioni delle imprese partner
52
• La cultura del welfare aziendale e della conciliazione vita-lavoro (leva culturale):
le soluzioni delle imprese partner
64
• Appendice
68
- Liberare il tempo per conciliare meglio: le opzioni time saving
- L’offerta di servizi di cura per una più agevole conciliazione famiglia- lavoro
- L’offerta di servizi per il benessere della persona
- Sistema di retribuzioni e benefit a sostegno della famiglia
- Sistema di retribuzioni e benefit a sostegno del reddito e del potere di
acquisto
- Comunicare e formare per favorire la conciliazione e il welfare aziendale
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COSA TROVERETE
IN QUESTO KIT
Abbiamo pensato ad un apposito KIT OPERATIVO per fornire alle imprese
partners del progetto C.I.P. (Conciliazione In Pratica), idee e strumenti
concreti per la costruzione di piani di conciliazione vita-lavoro e di piani
welfare. L’approccio è volutamente pragmatico e si prefigge di mettere a
disposizione una sorta di “cassetta degli attrezzi” cui attingere e prendere
spunto.
Il kit potrà essere utilizzato per la sperimentazione aziendale dei modelli di
conciliazione prevista dal progetto C.I.P., nel modo ritenuto più congruente
da ciascuna impresa e trovando la soluzione di volta in volta più adatta.
L’ E S P E R I E N Z A I N S E G N A
Per la costruzione del kit siamo partiti dall’esperienza di cinque realtà
aziendali che sono state coinvolte, a progetto già avviato, allo scopo
di mettere le proprie soluzioni a disposizione delle altre imprese del
partenariato, in un’ottica di condivisione. Si tratta, infatti, di casi che
hanno già in atto percorsi maturi di conciliazione vita-lavoro e di welfare
aziendale e che si prestano a dimostrare come ciascuno possa trovare,
spesso a partire da strumenti similari, soluzioni a propria misura e portata.
In altri termini, queste cinque nuove imprese sono stata cooptate come
promotrici di modalità di lavoro “family friendly” e di misure di welfare
aziendale che altre piccole imprese del partenariato possono attuare
con gli opportuni adattamenti, così da incoraggiarle nel loro percorso di
partecipazione.
A V V E R T E N Z E … P E R L’ U S O
Proprio in quanto “contenitore” di soluzioni applicate da specifiche imprese
e frutto di una loro scelta volontaria e discrezionale, il kit operativo non
vuole costituire una raccolta didattica omnicomprensiva di tutte le possibili
opzioni e strumenti utili per gestire la conciliazione vita-lavoro-famiglia e il
welfare aziendale. Ciononostante, riteniamo che le diverse voci presentate
forniscano una rassegna piuttosto ricca e che siano riportate indicazioni
alquanto puntuali cui fare riferimento.
Inoltre, il taglio dichiaratamente esperenziale del kit rimanda ad altre fonti
per l’eventuale individuazione della normativa che regola l’applicazione
di alcuni strumenti (ad esempio, la gestione della maternità/paternità, la
flessibilità nei tempi e luoghi di lavoro ecc.).
Analogamente, l’inquadramento teorico del tema del welfare aziendale e
della conciliazione vita-lavoro è qui dato per scontato e sarà richiamato solo
per cenni sintetici.
Quanto alle varie misure riportate nel kit, diamo per acquisito che le
imprese partners ne conoscano fondamentalmente la natura (esiste, tra
l’altro, un’ampia reportistica che non vogliamo replicare), concentrandoci
non già sul “cosa” dei vari strumenti , ma soprattutto sul “come” declinarne
l’utilizzo.
Ad ogni modo, per eventuali quesiti e richieste di delucidazioni è possibile
rivolgersi allo Sportello virtuale http://cip.cittametropolitana.milano.it
E’ utile ricordare che lo Sportello virtuale presenta anche specifiche
sezioni in cui trovare notizie e aggiornamenti sulla conciliazione, oltre che
riferimenti normativi riguardanti le novità introdotte dalla Legge di Stabilità
per il 2016 (agevolazioni fiscali dei premi produttività e detassazione per
il welfare aziendale) e relative circolari dell’Agenzia delle Entrate.
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IL PROFILO
DELLE IMPRESE
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5
BINARI SONORI SRL
ATTIVITÀ
NUMERO ADDETTI
SITO WEB
Binari Sonori opera nel mercato
della
localizzazione,
traduzione
e
produzione di contenuti internazionali per
l’intrattenimento digitale, distinguendosi
per la capacità di fondere in modo efficace i
servizi organizzativi, tecnologici e creativi.
L’azienda ha due sedi: Milano e Roma.
40 nella sede di Milano e 10 nella sede di
Roma, di cui 50% donne
www.binarisonori.com
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6
H AVA S M E D I A S R L
ATTIVITÀ
NUMERO ADDETTI
SITO WEB
Havas Media si occupa di implementare la
comunicazione per i media tradizionali e per
quelli emergenti. Si tratta dell’unica filiale
italiana di una multinazionale francese che
opera nel campo della comunicazione e dei
media. Assieme ad Arena Media Srl e Havas
Sports & Entertainment Srl, fa parte di Havas
Media Group - Italia, il più grande network
globale di brand engagement.
103, di cui 70% donne
www.havasmediagroup.it
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7
INAZ SRL
ATTIVITÀ
NUMERO ADDETTI
SITO WEB
Inaz è specializzata in software e soluzioni
per amministrare, gestire e organizzare il
lavoro. Progetta, produce e commercializza
prodotti, strumenti e servizi per gestire e
amministrare il personale, fornisce servizi
di outsourcing, formazione, editoria.
200, di cui 45% donne
www.inaz.it
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8
TRANS-EDIT GROUP SRL
ATTIVITÀ
NUMERO ADDETTI
SITO WEB
Trans-Edit Group è attiva nel mercato
dei servizi di traduzione e interpretariato,
per lo più di natura specialistica (legale,
finanziaria, medico-scientifica, tecnica,
marketing), oltre che nei servizi dedicati
alla localizzazione. Offre supporto alle
aziende nella delocalizzazione, apertura di
nuove sedi e nel trasferimento dei dati e
delle informazioni economiche/finanziarie
in ottemperanza a prescrizioni e lingue dei
Paesi esteri.
18, di cui 78% donne
www.transeditgroup.it
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Z E TA S E R V I C E S R L
ATTIVITÀ
Zeta Service opera nel settore dell’HR
process outsourcing. Tre differenti aree
di business garantiscono ai clienti una
copertura strategica sui loro processi
HR: amministrazione del personale in
outsourcing, servizi di consulenza del
lavoro, sviluppo del capitale umano.
NUMERO ADDETTI
111 complessivamente, di cui 70% donne
SITO WEB
www.zetaservice.com
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I CO N F I N I D E L W E L FA R E A Z I E N DA L E:
QUALCHE BREVE PUNTUALIZZAZIONE
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LE LEVE
DELLA CONCILIAZIONE
V I TA - L AV O R O
Figura 1 – Le leve della conciliazione vita-lavoro
Oggigiorno, larga parte dell’offerta aziendale nei confronti del personale
interno si orienta verso il bilanciamento dei tempi di vita e lavoro e la tutela
della genitorialità: la conciliazione vita-lavoro è una delle principali aree
di welfare aziendale, come ribadito più avanti, nel paragrafo dedicato.
Per sviluppare iniziative capaci di favorire tale bilanciamento, un’impresa
può agire su quattro leve, tra loro complementari (v. Fig.1):
1.
2.
3.
4.
organizzazione del lavoro
servizi aziendali
sistema di retribuzione
cultura aziendale.
Naturalmente, la diversa combinazione o lo sviluppo prioritario di una leva
rispetto ad altre è frutto di libera scelta da parte delle singole imprese.
Perlopiù, su questa scelta intervengono i diversi e specifici bisogni
manifestati dal personale; inoltre, essa è influenzata dal budget a
disposizione, anche se alcuni strumenti ed iniziative possono avere un
ridotto impatto economico o non comportare costi aggiuntivi o comunque
godere di benefici fiscali [1].
Retribuzione
Benefit
FINANZA
Formazione
Cura
Timesaving
Comunicazione
ORGANIZZAZIONE
Luoghi
di lavoro
Tempi
di lavoro
Fonte: Guida operativa Regione Lombardia. La conciliazione famiglia-lavoro.
Un’opportunità per imprese e pubbliche amministrazioni, 2011.
[1] La Legge di Stabilità 2016 ha introdotto una serie di novità fiscali volte a potenziare
il sistema del welfare aziendale, con l’obiettivo di incentivarne le iniziative da parte delle
piccole e medie imprese. Alcune di queste iniziative riguardano la sfera della conciliazione.
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A titolo esemplificativo, tra le molteplici misure e gli strumenti che possono
essere adottati agendo sulle leve appena elencate, rientrano:
1.ORGANIZZAZIONE
2.SERVIZI
Luoghi di lavoro
Tempi di lavoro
Time saving
Cura
Telelavoro
Orari friendly
Spesa on line
Servizio di baby-sitting a domicilio
o asilo nido aziendale
Smart working
Part-time orizzontale/verticale
o misto/reversibile
Servizi di manutenzione e cura della
casa, del proprio veicolo, etc.
Campus estivi aziendali
Banca delle ore
Maggiordomo aziendale: disbrigo
di pratiche (amministrative, postali,
etc.) e commissioni varie
Servizio di assistenza domiciliare
per familiari anziani
Easy laundry: servizio di tintoria;
Take away: ritiro menù da mensa
aziendale
Congedi per la cura dei figli
e/o genitori anziani (oltre gli
obblighi di legge)
Accoglienza dei bambini
in azienda
D A N O T A R E Le misure relative all’organizzazione e i servizi timesaving afferiscono alla cosiddetta “Area del tempo”, in quanto consentono
una maggior autonomia nella gestione del proprio tempo di lavoro.
Le misure relative ai servizi di cura (che possono essere erogati in modo diretto
oppure ricorrendo a convenzioni con società esterne) afferiscono invece
all’“Area della famiglia”, in quanto offerti al dipendente per supportarlo nella
gestione dei carichi di cura familiari, se presenti.
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3.CULTURA
Formazione
Interventi formativi e di
sensibilizzazione rivolti alle prime
linee di management
4.FINANZA
Comunicazione
Benefit
Newsletter
Piano di convenzioni per
l’acquisizione di servizi di
cura per i familiari
Maggiorazione della retribuzione
prevista per legge per il congedo
parentale
Kit di beni utili alla cura dei figli
Bonus in occasione di nascita di un
figlio/matrimonio/unione civile
Spazi di riflessione entro tavoli di
lavoro
Retribuzione
Voucher di cura
D A N O T A R E Le misure di carattere finanziario finalizzate alla
conciliazione vita-lavoro supportano il personale nell’affrontare alcuni
momenti della vita familiare o esigenze personali di vita quotidiana,
aiutando a calibrarle meglio con impegni lavorativi e a sostenerne le spese.
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COSA INTENDIAMO PER
W E L FA R E A Z I E N DA L E
Il welfare aziendale è generalmente inteso come “l’insieme di benefit
e servizi forniti dall’azienda ai propri dipendenti al fine di migliorarne la
vita privata e lavorativa, che vanno dal sostegno al reddito familiare, allo
studio e alla genitorialità, alla tutela della salute, fino a proposte per il
tempo libero e agevolazioni di carattere commerciale” [2] .
Si tratta di benefit e servizi che, in diversi casi, possono costituire una
forma significativa di integrazione al reddito.
Sostanzialmente, è possibile identificare quattro aree principali
all’interno delle quali collocare le diverse iniziative di welfare che le
aziende realizzano:
1.Area della conciliazione famiglia-lavoro o, più in generale, della
conciliazione vita-lavoro: come visto, riguarda la flessibilità dei
tempi e dei luoghi, oltre al sostegno alla gestione familiare (ad es.:
flessibilità oraria, permessi retribuiti, congedi parentali retribuiti
oltre obbligo di legge, rimborso alla gestione dei figli o dei famigliari
anziani, servizi libera-tempo, ecc.)
2.Area della salute: contributi previdenziali e assistenza sanitaria
(assicurazioni o casse sanitarie, check up e programmi di prevenzione)
3.Area del sostegno al reddito (ad es. rimborsi spese e buoni acquisto,
convenzioni con negozi per la fornitura alimentare, ecc.)
4.Area della formazione e dell’istruzione in un’ottica di apprendimento
permanente (corsi di aggiornamento, lingua o informatica o rimborso
dei costi sostenuti dai dipendenti).
Si parla di:
ͳͳ unilateralità quando l’iniziativa di welfare aziendale viene
promossa direttamente dall’azienda tramite un rapporto diretto
con i dipendenti (o categorie di dipendenti), ad es., tramite un
accordo o regolamento aziendale
ͳͳ bilateralità nel caso in cui l’iniziativa venga promossa tramite
l’intermediazione delle rappresentanze sindacali e quindi a seguito
di accordi sindacali che, nella gran parte dei casi, si inseriscono
nell’ambito dei contratti collettivi di secondo livello (aziendali e
territoriali).
E’ opportuno ricordare che……..
Il percorso concettuale con cui verranno trattati i vari strumenti del kit
operativo farà riferimento alle quattro leve citate.
[2] F. MAINO, G. MALLONE, Secondo Welfare e imprese: nesso e prospettive, La Rivista delle
Politiche Sociali, 2012.
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M O D A L I TA’ E S T R U M E N T I O R G A N I Z Z AT I V I
PER LA CONCILIAZIONE
( L E VA O R G A N I Z Z AT I VA )
le soluzioni delle imprese partner
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ORGANIZZARE IL LAVORO
IN MANIERA FLESSIBILE
FLESSIBILITÀ TEMPORALE E
FLESSIBILITÀ SPAZIALE
Organizzare il lavoro in modo flessibile è una delle misure più importanti
per conciliare meglio gli impegni lavorativi con gli impegni familiari e
personali.
Sostanzialmente è possibile agire su due macro-aree d’intervento:
ͳ ͳ temporale, caratterizzata da strumenti che permettono un’organizzazione
flessibile dei tempi di lavoro (part-time, orario flessibile, banca delle
ore, ecc.);
ͳͳ spaziale, costituita da misure che favoriscono una diversa
organizzazione degli spazi lavorativi, permettendo di superare i confini
della sede aziendale a favore di una maggiore libertà (telelavoro,
smart working ecc.).
FLESSIBILITÀ DELL’ORARIO DI
LAVORO
E’ opportuno ricordare che……..
La flessibilità legata agli orari di lavoro permette al singolo lavoratore
di variare la presenza in azienda attraverso regole predefinite, su base
giornaliera, settimanale, mensile o annuale.
In generale, questo strumento rappresenta una pratica di flessibilità a
basso costo. I costi sono perlopiù imputabili al maggiore impegno speso
dall’ufficio personale e dai responsabili delle diverse funzioni aziendali per
gestire la variabilità degli orari individuali di lavoro.
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L’ESPERIENZA DI BINARI SONORI
Binari Sonori adotta un orario flessibile, secondo le modalità previste dal Regolamento aziendale, con cui la Direzione ha formalizzato una
sperimentazione precedentemente avviata. Non ci sono state particolari criticità legate all’applicazione questo strumento.
Entrata e uscita (flexitime)
La flessibilità è applicata in ingresso ed in uscita dal lavoro e ricopre, rispettivamente, l’intervallo standard 8.45-9.45 e 17.45- 18.45. L’intervallo
di entrata tiene conto del fatto che il cumulo dei progetti da seguire inizia ad essere significativo intorno alle 9.30.
Sulla base di esigenze personali l’intervallo standard di entrata può essere anticipato o posticipato anche di 1-2 ore, previo accordo con il
responsabile di riferimento, che ne valuta la sostenibilità. Ciò può riguardare un solo giorno alla settimana sino a cinque giorni la settimana. Di
fatto, ciò corrisponde alla costruzione di piani orari individualizzati e rappresenta un’opzione perlopiù temporanea, valida per un periodo che
viene concordato tra le parti, senza comportare particolari costi aggiuntivi per essere coordinata e gestita.
La pausa pranzo [3]
Anche la pausa pranzo è flessibile: della durata massima di un’ora, è ricompresa nella fascia 12.30-15.00, consentendo così di amministrare in
maniera più funzionale il carico lavorativo nel caso del suo protrarsi in mattinata. Vi è sempre la condivisione con il proprio responsabile.
La timbratura
E’ prevista la timbratura, adottata dal 2011 per l’ingresso e per l’uscita, ma non per la pausa pranzo. La sua introduzione è stata un po’ faticosa,
ma si è resa necessaria a fronte di una significativa crescita dimensionale dell’azienda, così da consentire una corretta gestione dei permessi e
degli straordinari, altrimenti difficili da tenere sotto controllo.
[3] I limiti di durata e le modalità di utilizzo della pausa pranzo sono normalmente stabiliti
attraverso la contrattazione nazionale o aziendale.
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L’ESPERIENZA DI HAVAS MEDIA
Anche in Havas l’orario flessibile è previsto dal Regolamento aziendale, con cui la Direzione non ha fatto che formalizzare una prassi già consolidata.
Il Regolamento riguarda l’insieme del personale, non prevede piani di orario flessibile individualizzati.
Entrata e uscita (flexitime) - Pausa pranzo
La flessibilità dell’orario lavorativo ricopre, rispettivamente, l’intervallo 8.30-9.30 e 17.30- 18.30. Anche la pausa pranzo è flessibile, ricompresa
nella fascia 12.30-14.30.
La timbratura
Non è prevista la timbratura, la cui gestione oraria costituirebbe un onere. Piuttosto, il sistema adottato prevede la responsabilizzazione delle
diverse figure manageriali, sollecitate ad esercitare una funzione di controllo, sia pur con elasticità (ad es.: non si è troppo rigidi nel rispetto
dell’orario di ingresso se poi la persona in questione protrae il proprio lavoro oltre l’orario di fine giornata). Il controllo, quindi, non è concepito
rigidamente ed i Responsabili lo esercitano con diverso grado di attenzione, anche in relazione alla propria sensibilità personale sul tema. In ogni
caso, non si sono verificate criticità, il comportamento del personale è generalmente corretto.
L’ESPERIENZA DI INAZ
Inaz gestisce lo strumento della flessibilità dell’orario di lavoro secondo due possibili opzioni, previste dal Regolamento aziendale.
Entrata e uscita (flexitime)
1. La prima opzione è quella comunemente adottata per tutti i dipendenti: la flessibilità in ingresso ricopre un intervallo di mezz’ora, dalle 8.45 alle
9.15. A seconda dell’orario di uscita praticato (dalle 17.45 in poi) è istituito un meccanismo di compensazione su base mensile. In altri termini,
le eventuali compensazioni, così da garantire le 8 ore giornaliere, devono avvenire nel mese solare. In base a questo meccanismo di flessibilità il
dipendente potrebbe scegliere, ad es., di lavorare per una o due settimane 7 ore e mezza al giorno e poi recuperare lavorando il resto del mese
per 8 ore e mezza. E’ possibile recuperare da 1 minuto fino a 1 ora e 30 minuti al giorno. Questo sistema (“TOIL”- Time off in lieu: flessibilità del
monte orario giornaliero) è stato adottato in seguito ad un indagine di clima aziendale che lo ha reputato più funzionale rispetto al precedente
meccanismo di compensazioni settimanali, soprattutto per le attività soggette a periodici picchi lavorativi, che così possono essere gestite in
maniera più funzionale.
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2. La seconda opzione riguarda la variabilità individuale degli orari di lavoro. Garantisce una maggiore flessibilità, sulla base di specifiche
esigenze personali (familiari o legate agli spostamenti per il raggiungimento della sede aziendale). Offre la possibilità di spostare la
fascia oraria normalmente prevista per l’ingresso (ossia 8.45-9.15) anticipandola alle 8.30 o posticipandola sino alle 9.30. Vale sempre lo
stesso meccanismo di compensazione illustrato al punto precedente. Le esigenze di flessibilità individuale dell’orario vengono gestite dal
Responsabile del reparto del dipendente, che ne valuta gli impatti sull’attività lavorativa. Successivamente la richiesta passa alla Direzione
del Personale per l’avvallo definitivo, a meno di eventuali controindicazioni. Per gestire situazioni particolari e temporanee, che costituiscono
delle eccezioni, l’azienda cerca di andare incontro alle esigenze del singolo dipendente attraverso la definizione di piani orari ad personam
che, rispetto all’opzione della flessibilità individuale, sono ancor più personalizzati (una sorta di “soluzione sartoriale”). In questi casi il
controllo sull’orario svolto avviene, come al solito, attraverso la rilevazione delle presenze (timbratura) ed il recupero è in genere previsto
entro il mese successivo. Ma, trattandosi di situazioni sporadiche, relative a singoli casi, le modalità di recupero vengono valutate di volta
in volta. Tutto ciò comporta un aggravio in termini di impegno (e relativi costi) richiesto all’ufficio personale per la corretta gestione del
profilo orario individualizzato e per il conteggio delle ore di recupero; spesso, infatti, è necessario intervenire manualmente sul sistema di
rilevazione delle presenze.
La pausa pranzo
La pausa pranzo di un’ora può essere anticipata o posticipata per motivi di lavoro. Per brevi periodi e situazioni eccezionali può anche essere
ridotta (ma preservandone comunque la mezz’ora) per svolgere l’attività lavorativa ed anticipare di conseguenza l’uscita.
La timbratura
Per la gestione della flessibilità oraria è prevista la timbratura, attraverso un sistema informatico di registrazione.
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L’ESPERIENZA DI TRANS-EDIT GROUP
Trans-Edit Group applica la flessibilità d’orario secondo le modalità regolamentate da un accordo integrativo di secondo livello.
Entrata e uscita (flexitime) - Pausa pranzo
La flessibilità viene gestita da ciascuno entro l’intervallo orario 9-19, salvo accordi diversi presi con la Direzione o con il Responsabile di reparto
delegato oppure con l’Ufficio personale, anche tramite comunicazione per posta elettronica. E’ comunque indispensabile garantire che
ciascun reparto sia sempre “coperto” dalla presenza di una o più persone, a seconda delle esigenze organizzative. Ciò implica un buon livello di
cooperazione interna.
La timbratura
Non è prevista la timbratura, ma una gestione informale, in piena autonomia, delle ore lavorate, attuata attraverso compilazione di timesheet
giornaliero, integrato nel sistema gestionale. Ciò non ha mai presentato criticità, data l’enfasi posta prevalentemente sul risultato entro le scadenze
previste ed il rapporto fiduciario con il personale. Si tratta di una modalità che viene considerata come fattore fortemente caratterizzante
l’organizzazione aziendale, nonché un suo punto di forza, grazie alle ricadute in termini di valorizzazione e motivazione dei dipendenti.
L’ESPERIENZA DI ZETA SERVICE
In Zeta Service l’orario di entrata e di uscita è flessibile, in base a quanto previsto dal Regolamento aziendale.
Entrata e uscita (flexitime) – Pausa pranzo
La flessibilità in ingresso ed in uscita ricopre, rispettivamente, l’intervallo 8.30-9.30 e 17.30- 18.30.
Anche la pausa pranzo è flessibile, allungabile di 1 ora e trenta. Si è invece tassativi sul fatto che essa debba durare almeno mezz’ora, sulla base
del principio che “staccare è benessere”, in quanto garantisce un miglior rendimento.
La timbratura
Non è prevista la timbratura: il rispetto della flessibilità oraria si basa essenzialmente sul rapporto fiduciario, anche se una qualche forma di
controllo viene comunque esercitata: direttamente dai manager (per quanto in maniera non rigida) e attraverso il monitoraggio dei risultati. In
ogni caso, non si sono verificate significative criticità in merito.
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BANCA DELLE ORE
E’ opportuno ricordare che……..
La banca delle ore prevede che le ore di straordinario accumulate, anziché
riscosse in forma monetaria, vengano accantonate in un conto ore dal
quale il lavoratore o la lavoratrice possano attingere al bisogno (previo
consenso del manager).
In generale, questo strumento rappresenta una pratica di flessibilità a
basso costo. I costi sono perlopiù imputabili al maggiore impegno speso
dall’ufficio personale e dai responsabili delle diverse funzioni aziendali per
gestire la variabilità degli orari individuali di lavoro.
L’ESPERIENZA DI BINARI SONORI
In Binari Sonori il ricorso alla banca delle ore è previsto dal Regolamento aziendale.
In genere vi aderiscono i neossunti (perché per essi il contratto del commercio, applicato dall’azienda, non prevede i ROL per i primi 2 anni),
nonché le donne con figli non ancora autonomi, per ottenere una maggiore compatibilità con le esigenze familiari.
Come funziona?
L’adesione è volontaria, su base annua (da gennaio al 31 dicembre), passibile di rinnovo.
Per ogni ora di straordinario lavorata, la quota di maggiorazione(+15%) viene direttamente retribuita, mentre il pagamento della quota ordinaria
viene “congelato” e il numero di ore accantonato nella banca delle ore [4]. Le ore così accumulate possono essere successivamente utilizzate,
scalandole dal credito anche frazionatamente (“porzioni” di minuti, ad es.), compatibilmente ai carichi di lavoro aziendali.
Tramite accesso al sistema di registrazione ogni dipendente può controllare il proprio accantonamento orario in banca delle ore, così come tutta
la gestione della flessibilità oraria che lo riguarda.
L’utilizzo delle ore presenti in banca deve avvenire nel corso dell’anno o, al massimo, entro il 31 marzo di quello successivo (anche se, con la fine
dall’anno precedente, si è scelto di “uscire” dalla fruizione della banca ore): oltre tale scadenza, se non godute le ore vengono liquidate.
Nessuna particolare criticità è sorta relativamente alla banca delle ore. La sua istituzione comporta, tuttavia, un eventuale modesto costo
aggiuntivo, di cui l’azienda ha deciso di farsi carico: nel caso dell’ora liquidata al 31 marzo, potrebbe infatti subentrare un piccolo scatto retributivo
rispetto alla retribuzione prevista per quella stessa ora al momento dell’accantonamento effettivo.
[4] Naturalmente, per chi non aderisca alla banca delle ore è prevista l’usuale retribuzione
dell’ora di lavoro straordinario.
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L’ESPERIENZA DI HAVAS MEDIA
In Havas non esiste una vera e propria banca delle ore.
Piuttosto, le eventuali giornate di lavoro svolto nel week end vengono fatte recuperare, ma si tratta perlopiù di casi sporadici. Per una gestione
più semplice e puntuale di questi recuperi si preferisce che avvengano indicativamente entro un breve lasso temporale, ossia entro il mese.
L’ESPERIENZA DI TRANS-EDIT GROUP
Trans-Edit Group ha inserito nel proprio Accordo Integrativo la banca delle ore, con cui vengono gestiti gli eventuali recuperi delle ore di lavoro
straordinario.
Come funziona?
Le ore di straordinario possono essere accantonate nella banca delle ore e sono poi a disposizione, ossia godibili con grande flessibilità in base
alle esigenze della persona, purché entro 6 mesi.
Attraverso il cedolino ogni dipendente ha la possibilità di verificare il tracking del proprio accantonamento orario nella banca delle ore. A fine
mese, in caso di saldo positivo delle ore lavorate, la persona può subito optare, anziché per l’utilizzo futuro, per la loro retribuzione: le ore
in più vengono liquidate come straordinario attraverso il cedolino del mese successivo. Da notare, però, che le ore di straordinario risultano
detassate e decontribuite solo nel caso in cui il dipendente, dopo averle accumulate in banca ore, opti invece per la loro retribuzione nell’ambito
dell’accordo integrativo, con prevista liquidazione ogni 6 mesi.
Le eventuali semplici compensazioni tra ore in più ed in meno gestite attraverso i timesheet giornalieri (in modo da garantire la copertura
dell’orario normale di lavoro) non transitano attraverso l’ufficio paghe e quindi non compaiono nei cedolini.
Nessuna particolare criticità è sorta relativamente alla banca delle ore, nonostante la sua gestione avvenga senza prevedere meccanismi di
timbratura. La contabilizzazione delle ore comporta però una modesta quota di costi aggiuntivi.
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PART-TIME
L’ESPERIENZA DI BINARI SONORI
In azienda il part-time è presente, ma non particolarmente diffuso: infatti a chiederlo sono specialmente le mamme che, data la ancor giovane
età del personale, sono poco numerose.
Criticità e possibili soluzioni
Non è sempre possibile concederlo, dal momento che l’attività di Binari Sonori è caratterizzata da una maggiore concentrazione dei carichi
lavorativi nel pomeriggio, ossia proprio in coincidenza dell’arco giornaliero maggiormente interessato dalle esigenze di conciliazione delle donne
con figli piccoli.
Inoltre, per la gestione di commesse/progetti da sviluppare anche in tempi brevi, può essere problematico ricorrere ad un quotidiano passaggio
di consegne tra la persona in part-time ed altra persona che possa presidiare la medesima commessa per la restante parte di tempo. E’ più
funzionale, insomma, che il progetto sia in capo ad una stessa persona: si può allora preferire che il part-time si associ ad un telelavoro per la
restante parte della giornata, anche perché l’enfasi viene posta sul risultato e non sul rigido controllo delle ore lavorate.
In altri termini, per andare incontro alle esigenze del personale, si cercano strade alternative, con soluzioni individualizzate e piani modulari che
sfruttino i diversi strumenti di tipo organizzativo.
Ad es., ad una neomamma è stato concesso, per tutta la durata dell’estate, il telelavoro pomeridiano da svolgersi quotidianamente, consentendo
con ciò di salvaguardare le esigenze professionali dell’azienda [5] e, nel contempo, quelle famigliari della dipendente. Nel successivo autunno,
ci si riserva di valutare la possibilità di concedere alla neomamma in questione, per una periodo limitato, due giornate settimanali di part-time,
accanto a tre giornate full time.
[5] Per Binari Sonori l’estate è un periodo di attività lavorativa particolarmente intenso, l’azienda
non chiude mai, dovendo preparare i videogiochi in uscita per il Natale successivo.
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L’ESPERIENZA DI HAVAS MEDIA
Anche in Havas Media Group part-time non è molto diffuso; riguarda soprattutto qualche persona in area back-office o con funzione di staff.
Criticità e possibili soluzioni
Si tende a non concedere il part-time, per la scarsa compatibilità con la tipologia di servizio svolto; piuttosto, si sopperisce con il riscorso allo
smart working. Esula da ciò, ovviamente, tutto il part-time eventualmente includibile nella regolamentazione del congedo parentale [6] o
derivante dalla fruizione dei riposi giornalieri (ex permessi allattamento).
L’ESPERIENZA DI INAZ
Il part-time è previsto dal Regolamento aziendale, con la specifica che provenga da una proposta del lavoratore/trice e che sia avvallato dal
Responsabile dell’area in base alla compatibilità con l’attività svolta.
Sono ammesse tutte le tipologie possibili di part-time (verticale, orizzontale, misto) che può essere sia permanente, sia reversibile. Generalmente
è richiesto dalle madri al rientro dalla maternità o con l’inizio del ciclo di istruzione primaria.
L’ESPERIENZA DI TRANS-EDIT GROUP
L’azienda concede su richiesta il part-time, eventualmente in forma reversibile. A utilizzarlo sono specialmente le mamme con figli piccoli.
Criticità e possibili soluzioni
Le scelte organizzative sono fortemente volte a rafforzare l’elemento fiduciario e motivazionale del personale, ragion per cui il part-time viene
concesso anche se può creare qualche difficoltà: accade, ad es., in uno dei reparti aziendali, dove la sua attuale consistente diffusione (nella
modalità di part-time orizzontale) non ne facilita la gestione.
[6] Rif. , ad es., al congedo parentale ad ore.
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L’ESPERIENZA DI ZETA SERVICE
Il part-time è concesso al massimo per 1 anno, prorogabile, a meno che non venga chiesto in conformità all’art. 90 del CCNL del terziario (parttime post maternità), ossia fino ai 3 anni del bambino. Il tempo parziale è molto richiesto, specie al rientro dalla maternità dopo il primo figlio.
Viene attuato prevedendo un piano orario individuale.
Criticità e possibili soluzioni
L’azienda cerca di soddisfare le esigenze del personale, ma chiede un orario compatibile con l’attività svolta: ad es., la funzione che si occupa del
servizio di rilevazione delle presenze è tenuta a svolgere un orario pieno nelle prime due settimane del mese, in corrispondenza della maggior
concentrazione di lavoro e solo nell’altra metà del mese viene accordato il part-time (in questo caso si tratterà di un part-time misto).
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SMART WORKING E TELELAVORO
E’ opportuno ricordare che……..
Il telelavoro e lo smart-working, pur essendo entrambi attivati grazie al
ricorso (più o meno normato) alle nuove tecnologie, presentano alcune
differenze significative:
ͳͳ il telelavoro è una forma di organizzazione e svolgimento del lavoro
che, attraverso l’uso di tecnologie informatiche, consente di svolgere
l’attività lavorativa al di fuori dei locali dell’impresa ma in una sede
determinata, ossia da una postazione fissa, ad esempio da casa del
lavoratore;
ͳͳ lo smart-working può essere considerato un’evoluzione del concetto
di telelavoro: il passaggio - chiave è dato dal fatto che nello smartworking il luogo di lavoro viene scelto dal lavoratore in funzione
dell’attività da compiere e della propria comodità di spostamento
e di lavoro. Quindi, può essere svolto in un luogo non tradizionale
come un parco, un bar, un co-working, grazie all’uso delle moderne
tecnologie ICT ed alle opportunità offerte dai dispositivi mobili come
smartphone e tablet. Lo smart-working, pertanto, è caratterizzato da
notevole flessibilità e autonomia rispetto alla scelta degli spazi, degli
orari e degli strumenti di lavoro; prevede che si ragioni in termini di
obiettivi raggiunti, eliminando le funzioni di controllo: conta il risultato
ottenuto, non il cartellino timbrato.
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L’ESPERIENZA DI BINARI SONORI
L’azienda non prevede la possibilità di ricorre ad un vero e proprio smart-working ma, in relazione a necessità personali, vi è comunque la
possibilità di lavorare da casa con modalità assimilabili al telelavoro, salvaguardando l’esigenza fondamentale di tutelare la riservatezza dei dati
aziendali. Solo le funzioni che, per esigenze tecnico-produttive, sono indispensabili in sede non possono utilizzare il telelavoro.
Come funziona?
Il telelavoro è disciplinato da uno specifico regolamento, ma viene comunque concepito come “sperimentazione”, per evitare che venga trattato
nei termini di un diritto acquisito. In tal caso, infatti, ne verrebbe vanificata la reversibilità e ciò renderebbe più critico gestire le esigenze
produttive, caratterizzate da un’alta variabilità dei carichi di lavoro nel corso dell’anno. Pertanto, è opportuno che il telelavoro mantenga una
connotazione di temporaneità, concordata con l’azienda in base alla richiesta del singolo. Tuttavia, la possibilità di rinnovo può rendere tale
modalità lavorativa di fatto relativamente permanente [7].
In Binari Sonori esistono 3 tipologie di telelavoro:
1.Telelavoro saltuario pianificato: prevede 1 o 2 giornate o mezze giornate la settimana, concordate caso per caso e riconfermabili periodicamente.
2. Telelavoro continuativo pianificato: prevede un più alto numero di giornate rispetto al caso precedente (fino a 5), sempre concordate caso
per caso e riconfermabili periodicamente.
Entrambe le tipologie di telelavoro prevedono inizialmente una “sperimentazione” di 14 giorni di calendario, successivamente rinnovabili anche
per periodi più prolungati.
3.Telelavoro improvviso: è saltuario e corrisponde a casi di emergenza (malattia di un figlio, nevicata improvvisa, esigenze personali non altrimenti
assolvibili, ecc.). L’obiettivo è ridurre l’impatto dell’emergenza sull’azienda e sui colleghi, non già di conciliare esigenze vita/lavoro. Nel telelavoro
improvviso la persona telelavora solo per il tempo necessario a gestire un’urgenza lavorativa o un’attività che altrimenti interferirebbe con
il lavoro dei colleghi, e per il resto della giornata utilizza ferie o permessi oppure gli accantonamenti orari presenti nella banca delle ore.
Naturalmente, tutto ciò si basa sulla correttezza e senso di responsabilità dei singoli, aspetto sul quale non si sono mai registrate criticità.
Il controllo del tempo dedicato al lavoro in tutti e tre i casi viene esercitato attraverso la timbratura virtuale, che prevede la registrazione
dell’orario.
[7] Il realtà l’azienda sinora non ha mai revocato un telelavoro concesso.
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Infrastruttura tecnologica
L’azienda fornisce la connessione criptata alla proprie rete (VPN), mentre il PC utilizzato può essere quello personale, come perlopiù accade
con il telelavoro di emergenza, oppure assegnato al dipendente, come succede più spesso nel caso del telelavoro concordato. Se il dipendente
si avvale del proprio PC fisso, viene installato un tool che consente di prendere il controllo del PC aziendale, in modo da poterci poi lavorare.
Di norma non si rilevano problemi relativi alle connessioni di rete, visto che alle persone che telelavorano viene chiesto di sincronizzarsi con IT
per effettuare un test di prova prima dell’avvio del telelavoro ufficiale. Se non ci sono i requisiti tecnici sufficienti, il telelavoro è impraticabile.
Criticità
La gestione degli aspetti legati alla sicurezza dell’ambiente di lavoro non è stata disciplinata, anche per le difficoltà create dal vuoto legislativo.
Allo stato attuale l’azienda è disposta a farsi carico delle eventuali giornate di infortunio.
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L’ESPERIENZA DI HAVAS MEDIA
In Havas Media Group è stato introdotto lo smart-working, a partire dalla funzioni di back office per poi estendersi alle altre aree. Si tratta di
una modalità di svolgimento del proprio lavoro concepita come opportunità discrezionale e non come diritto contrattuale né tantomeno obbligo.
Solo eccezionalmente lo smart-working viene revocato, a causa di situazioni contingenti: ad es. in concomitanza con un carico lavorativo che
richiede di essere affrontato in gruppo, con presenza in sede.
Come funziona?
Lo smart-working è programmabile da 1 giorno/settimana (area marketing, strategica, new business, amministrazione, risorse umane, servizi
generali) a 2 giorni/mese (area media, area prodotti digitali, area commercial operations).
Per chi ha figli sino ai 3 anni di età le giornate sono elevabili a 5/mese, gestibili anche come mezze giornate (per un totale, quindi, di 10
mezze giornate): così viene agevolata la possibilità di conciliare l’impegno lavorativo con quello del “recupero” del bambino dalle strutture di
accudimento, in orario pomeridiano.
In base al Regolamento interno, per lo smart-working è previsto un orario flessibile ricompreso tra le 7 del mattino e le 10 di sera, ma in modo da
garantire la metà delle ore di lavoro giornaliero previste da contratto si collochino tra le 9 e le 18. Ciò consente di pianificare la propria giornata
lavorativa con pause che permettono di conciliarla con impegni personali e famigliari.
Il controllo del tempo dedicato all’attività non è rigido, anche se è richiesto un rapportino di lavoro a fine giornata: poiché prevale la logica del
risultato, l’importante è dimostrare che sia stato svolto in giornata quanto era stato concordato, a prescindere dalle ore impiegate. In genere le
persone che fruiscono dello smart working si sentono piuttosto responsabilizzate, anche per non rischiarne la revoca.
Infrastruttura tecnologica
L’azienda fornisce un PC ed un software per ricevere le telefonate di lavoro ed accedere alla rete aziendale. Inoltre, molti dipendenti hanno in
dotazione un cellulare aziendale e la comunicazione viene agevolata anche attraverso l’uso di una chat che consente lo scambio di messaggi e
documenti (Lotus Sametime, un software di messaggistica istantanea che funziona con la logica di Skype).
A volte la tecnologia utilizzata per lo smart-working non è tanto performante quanto quella in azienda; in un 10% dei casi si verificano problemi
relativi alle connessioni di rete.
Criticità
In assenza di una normativa di riferimento certa per lo smart-working, il Regolamento interno prevede un’informativa sulla sicurezza che riprende
i temi del d. lgs. 81/2008 e attraverso cui si punta sensibilizzare il personale sul tema in questione. Viene realizzato anche un intervento di
formazione sulla sicurezza in collaborazione con Assoservizi.
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L’azienda non può e non vuole entrare nel merito della scelta del luogo di lavoro (che può cambiare, così come le corrispondenti condizioni
di sicurezza); piuttosto, è responsabilità della persona scegliere il luogo consono (quindi “sicuro”) anche se ciò non solleva l’azienda dalla
responsabilità della sicurezza. Havas Media Group ha scelto di non ricorrere, come invece hanno fatto altre realtà, ad un’assicurazione integrativa.
L’ESPERIENZA DI INAZ
In azienda non è previsto il ricorso ad un vero e proprio smart-working, ma per tutte le funzioni aziendali esiste comunque la possibilità di
lavorare da casa perlopiù per periodi determinati e limitati nel tempo, in relazione a specifiche esigenze personali.
Come funziona?
L’opzione del lavoro da casa, inizialmente nata sulla base di singole esigenze spot, non è disciplinata da un regolamento. E’ però subordinata
all’accordo con il Responsabile di riferimento, specie sul risultato da conseguire. Nel caso della gestione di emergenze o di situazioni temporanee
legate a particolari necessità del personale, trattandosi di una condizione saltuaria e limitata, non viene stabilito un vincolo temporale preciso
sulla possibilità di usufruire della prestazione lavorativa da casa.
Al di fuori di tali evenienze ci possono a essere, tuttavia, alcune attività regolamentate sulla base di accordi individuali formalizzati: ad es.,
stabilendo al massimo 1 o 2 giorni fissi/settimana.
Il controllo del tempo dedicato al lavoro viene esercitato tramite timbratura virtuale (registrazione dell’orario attraverso il collegamento al sito
di Inaz).
Infrastruttura tecnologica
L’azienda fornisce la connessione criptata alla proprie rete (nessun problema di connessione attualmente rilevato), mentre il PC utilizzato può
essere quello personale, come generalmente accade con il telelavoro di emergenza, oppure assegnato al dipendente, come succede più spesso
nel caso di attività concordata in giorni fissi.
Criticità
La gestione degli aspetti legati alla sicurezza dell’ambiente di lavoro non è stata ancora regolamentata, fermo restando la copertura assicurativa
per infortuni e malattie professionali prevista dell’INAIL.
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L’ESPERIENZA DI TRANS-EDIT GROUP
La possibilità di lavorare dall’esterno della sede aziendale esiste sin dal 2001: l’azienda ne è stata pioniera, aggiudicandosi nel 2003 il premio
Donna Sviluppa Impresa della Provincia di Milano, proprio in virtù del proprio progetto di telelavoro, precursore del successivo smart-working.
Tutti i dipendenti e i collaboratori più stretti, sulla base delle proprie necessità personali, possono liberamente sfruttare l’opportunità di lavorare
da remoto. Ad oggi lo smart-working dato in assegnazione non è mai stato revocato, ma non è escluso che ciò possa eccezionalmente accadere,
ad es., in caso di necessità contingenti di formazione, team working o altre mansioni che richiedano la presenza in sede.
Come funziona?
Le giornate settimanali scelte per lo smart-working e la frequenza di ricorso allo stesso non sono fisse, bensì possono variare in relazione alle
diverse esigenze: rispetto al complesso del proprio tempo lavorativo, i dipendenti attualmente utilizzano lo smart-working nella quota di circa
il 20% e i collaboratori del 70%.
Conformemente alla filosofia aziendale, il controllo delle ore lavorate non è rigido: poiché prevale la logica del lavoro per obiettivi, l’importante
è raggiungere i risultati concordati con l’azienda, secondo la deadline prevista. Per lo stesso motivo, non è previsto alcun report di fine giornata:
la “produzione”, ossia i linguisti (traduttori, proofreader/reparto QA e grafici/DTP), e i Project Manager lavorano su commessa: quindi la
rendicontazione del lavoro svolto si esprime tramite il rispetto delle scadenze di consegna e la qualità del lavoro svolto.
Infrastruttura tecnologica
L’azienda si è organizzata con un sistema di connessione remota tramite il quale i dipendenti accedono alla LAN e a tutte le risorse presenti
sui server aziendali per consultare archivi o altri documenti utili. La tecnologia utilizzata è particolarmente avanzata: connettività veloce e
ridondante (doppio anello in fibra), software molto costosi, acquisto di PC nuovi grazie ai quali è stata ringiovanita l’infrastruttura tecnologica.
Anche la manutenzione dell’hardware è molto costosa.
Nello specifico, a disposizione del dipendente vengono messi la connessione criptata alla rete aziendale, i software e il PC portatile, oltre allo
smartphone nel caso dei project manager e delle funzioni commerciali. I collaboratori possono collegarsi al server tramite una piattaforma
VMWare oppure direttamente ad alcuni PC che vengono loro assegnati in azienda. Gli stessi ricevono in concessione anche le licenze per l’uso
del software di traduzione assistita e altri applicativi strumentali e/o viene cofinanziata al 50% la spesa per l’acquisto degli upgrade delle licenze,
laddove si preferisca lavorare in locale sui propri PC.
Attualmente è in corso di formalizzazione un Regolamento, specie per la parte di policy IT, in modo da tenere sotto controllo anche le esistenti
problematiche di accesso alla rete.
Criticità
La gestione degli aspetti legati alla sicurezza dell’ambiente di lavoro non è stata disciplinata, anche per le difficoltà create dal vuoto legislativo.
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L’ESPERIENZA DI ZETA SERVICE
Praticato ormai da tempo, lo smart-working in Zeta Service è perlopiù saltuario, adottato per la gestione di emergenze o di situazioni temporanee
dovute a particolari contingenze (anche di natura logistica), dietro richiesta volontaria. Lo smart-working è utilizzato da tutti, ma in minor misura
dalle figure junior, che non hanno ancora l’autonomia necessaria per poter lavorare senza il team.
Come funziona?
Nel regolamento aziendale lo smart-working risulta solo blandamente disciplinato, con il richiamo al vincolo di una prestazione massima di 5 ore.
Tuttavia, la persona interessata può disporre diversamente, in accordo con il manager [8].
Il controllo del tempo dedicato allo svolgimento del lavoro pattuito non viene esercitato con rigidità: infatti, come per la flessibilità oraria,
anche in questo caso si opera sulla base di un rapporto fiduciario, valutando principalmente il raggiungimento degli obiettivi concordati e della
soddisfazione del cliente.
Infrastruttura tecnologica
Al dipendente, se non sceglie di utilizzare le proprie attrezzature, vengono forniti un PC e chiavetta.
Per entrare nella rete aziendale il dipendente deve attivare la VPN (istruzioni per accedere disponibili nella intranet). Le potenziali criticità legata
alla sicurezza dei dati sono bypassate grazie ad un sistema di password che abilitano ad accedere solo a specifici dati (isole di rete).
Criticità
Trattandosi di un’opzione spot, la gestione degli aspetti legati alla sicurezza dell’ambiente di lavoro (che nello smart-working può anche non
coincidere con l’abitazione del dipendente) non è disciplinata da un’assicurazione vera e propria. Da ricordare, comunque, che l’azienda prevede
usualmente un rischio Inail ponderato, capace di garantire una copertura un po’ più elevata del normale e che si presume (a buon senso) possa
fornire una copertura in parte utile anche per la pratica dello smart-working.
[8] Poiché lo smart working è previsto in situazioni di emergenza, è difficile pensare che la persona
interessata sia nelle condizioni di lavorare più di 5 ore…Tuttavia, possono anche sussistere situazioni
temporanee di carattere logistico che non impediscono di essere impegnati per le regolari 8 ore.
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S O S T E N E R E L A M AT E R N I TÀ
CON SPECIFICHE MISURE
O R G A N I Z Z AT I V E
Organizzare il lavoro in modo flessibile, sia sul piano degli
orari sia per quanto riguarda gli spazi a disposizione,
rappresenta, come visto, uno dei principali strumenti della
conciliazione, intesa come l’insieme di misure per una migliore gestione
dei tempi di vita e di lavoro.
E’ opportuno ricordare che……..
La flessibilità organizzativa può avere dirette ricadute anche per chi non
ha incombenze dettate da carichi di cura familiare (anche se sono proprio
questi i casi che ne beneficiano più significativamente). Infatti, può
favorire tutti coloro che auspicano una migliore integrazione tra lavoro
e vita privata, in rapporto con le crescenti esigenze socio-temporali di
quest’ultima.
Di seguito, invece, abbiamo voluto dedicare un approfondimento a misure
organizzative rivolte ad una specifica fascia di utenza: si tratta di quelle che
un’impresa può mettere in campo a supporto delle neo-mamme, con la
finalità di evitarne lo scollamento dalla vita aziendale durante il congedo
di maternità (qualora ciò sia condiviso dalla persona interessata) e per
rendere più agevole il reinserimento in azienda dopo tale prolungato
periodo di assenza lavorativa.
Accanto agli evidenti benefici per le dipendenti, all’azienda ciò è utile per
fronteggiare le diseconomie legate all’abbandono temporaneo del lavoro,
quale effetto della nascita di un figlio.
Tra le soluzioni attivate, nel caso delle imprese partner ne incontriamo
sostanzialmente di due tipologie:
ͳͳ la comunicazione/aggiornamento a distanza durante il periodo
di congedo (maternità e/o parentale): consente alla dipendente di
sentirsi partecipe della vita aziendale anche se momentaneamente
assente dal luogo di lavoro e dallo svolgimento delle proprie funzioni.
Ciò serve a promuovere una prospettiva di continuità professionale
e di appartenenza all’organizzazione aziendale. Favorisce, inoltre, un
rientro tempestivo, prevenendo eventuali perdite di produttività.
Infatti, la neomamma può disporre di un quadro aggiornato dei
cambiamenti organizzativi eventualmente intervenuti nel periodo di
assenza. I costi per l’azienda sono assolutamente modesti
ͳͳ la gestione del rientro: consente alla dipendente di superare le
difficoltà legate all’assenza dall’ambiente di lavoro e di fronteggiare
l’incertezza del rientro, riducendo nel contempo i costi di quest’ultimo,
in quanto reso più efficiente.
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L’ESPERIENZA DI BINARI SONORI
La comunicazione/aggiornamento a distanza durante il periodo di congedo: come funziona?
In Binari Sonori il personale è concentrato nelle fasce di età più giovani, perciò i casi di maternità sono ancora numericamente limitati. In ogni
caso, durante il congedo maternità alla dipendente vengono proposti (non è un obbligo!) contatti regolari per lo scambio di informazioni di
carattere generale con l’azienda e per la partecipazione a distanza ad eventi ed attività aziendali. In questo è possibile mantenere attivo il
contatto con l’organizzazione aziendale e partecipare alla vita di quest’ultima. Ciò avviene attraverso l’invio di mailing periodiche sia all’indirizzo
aziendale, sia su quello personale, il tutto con l’attenzione a mantenere sempre un carattere “soft” della comunicazione (no input di lavoro).
Il PC aziendale eventualmente in dotazione alla dipendente viene lasciato, ma non sussiste alcun obbligo di utilizzarlo per lavoro. L’azienda non
ricorre all’assegnazione di cellulari.
La gestione del rientro: come funziona?
La programmazione condivisa del rientro dalla maternità prevede per la neo-mamma un percorso di tutoring strutturato (tuttavia non inserito in
un regolamento) con una giornata di “Welcome back”, cui seguono altri appuntamenti pianificati a seconda delle sue esigenze.
Il “Welcome back” consiste di 2 parti: una mezza giornata con la responsabile HR, che aggiorna sullo stato di fatto aziendale, sui cambiamenti
organizzativi eventualmente intervenuti, su eventi aziendali, ecc.; un’altra mezza giornata con il responsabile di riferimento, per un aggiornamento
sugli aspetti relativi alla produzione. Il confronto con il proprio responsabile può proseguire anche nelle giornate successive, a seconda delle
necessità di natura tecnico-produttiva.
Ad ogni modo, l’azienda non esercita forme di “pushing” per velocizzare il rientro delle madri, perchè sarebbe difficile trovare figure professionali
che accettino sostituzioni di breve periodo o per periodi non sufficientemente continuativi. Si tratta, infatti, di figure con competenze molto
specifiche, difficili da reperire sul mercato italiano e nei cui confronti è necessario risultare attrattivi offrendo accettabili garanzie (ossia, una
accettabile stabilità del rapporto di lavoro). Pertanto, ciò comporta che non vengano particolarmente incentivati né il ricorso al congedo parentale
ad ore [9] né i voucher INPS (comunque mai richiesti dalle neo-mamme in azienda).
[9] La frazionabilità del congedo parentale è prevista anche su base oraria, perlopiù
corrispondente a metà del normale orario di lavoro.
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L’ESPERIENZA DI HAVAS MEDIA
La comunicazione/aggiornamento a distanza durante il periodo di congedo: come funziona?
Durante il congedo di maternità il contatto con la dipendente viene potenzialmente mantenuto attraverso l’invio regolare di mail informative di
carattere generale o riguardanti gli eventi organizzati in sede aziendale (ad es. in occasione della festa estiva /invernale). Vengono invece evitate
le comunicazioni a contenuto lavorativo, per non risultare invasivi. Naturalmente l’attività di comunicazione non è vincolante per la lavoratrice in
congedo, ma costituisce una opzione volontaria. Anche l’attivazione del telefono aziendale eventualmente in dotazione è una scelta autonoma.
In linea generale, non vengono lasciati altri benefit aziendali; se necessario l’azienda può eventualmente assegnare il PC, in base alla volontà della
lavoratrice ed alle situazioni concordate.
La gestione del rientro: come funziona?
Al rientro dalla maternità non è previsto un percorso di tutoring strutturato e regolamentato. Tuttavia, prima del rientro vero e proprio, in genere
si svolgono 1 o 2 incontri di aggiornamento, durante i quali viene condivisa con la dipendente la collocazione che le sarà attribuita alla ripresa
del lavoro, ossia il team in cui verrà inserita (infatti, per esigenze produttive, il gruppo può differire da quello lasciato al momento del congedo
di maternità).
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L’ESPERIENZA DI INAZ
La comunicazione/aggiornamento a distanza durante il periodo di congedo: come funziona?
In azienda è attivo il progetto “Famiglia-lavoro”, con l’obiettivo di evitare, durante il congedo obbligatorio ed eventualmente facoltativo, una
frattura troppo forte rispetto alla vita aziendale e di agevolare il rientro della neo-mamma nel ruolo lasciato durante la maternità. L’adesione
al progetto avviene su base volontaria e consente alle madri di accedere, a propria discrezione, alla posta elettronica e al portale aziendale
(intranet), di restare informate sull’organizzazione aziendale e, in particolare, su quanto sta accadendo nell’area di appartenenza, oltre che su
eventuali novità normative o tecnologiche inerenti all’area di riferimento, ecc. Alle madri che concordano la condivisione del progetto viene
assegnato un PC con connessione protetta; non è previsto, invece, il telefono aziendale. Per tenere i contatti e per la segnalazione di novità
particolari viene individuato entro l’azienda un responsabile con funzioni di “facilitatore”.
Tutto ciò serve a “mantenere il filo del discorso” professionale e ad adeguare le competenze delle neo-mamme, evitando significativi gap di
conoscenza nella prospettiva di un più agevole ripresa delle mansioni previste al termine del congedo.
La gestione del rientro: come funziona?
Sempre in base al progetto “Famiglia-lavoro”, al rientro dalla maternità è previsto un apposito accompagnamento. Un mese prima del rientro dal
congedo viene pianificato un confronto con il proprio responsabile per fare il punto della situazione e valutare il sussistere di particolari esigenze,
ad es., l’eventuale necessità di un intervento formativo approfondito per stare al passo con la normativa. In genere la dipendente mantiene la
propria originaria funzione e viene inserita nello stesso ruolo e gruppo che aveva lasciato.
Al momento del rientro vero e proprio la madre ha la facoltà di usufruire subito del part-time (o del congedo parentale ad ore, oggi preferibilmente
suggerito dall’azienda [10]), a prescindere dalle considerazioni del proprio responsabile. Come contropartita essa concorda di non fruire di tutto
il possibile congedo parentale, ma di utilizzarlo al massimo per 3 mesi, in modo da evitare che la propria posizione rimanga a lungo scoperta.
Ad ogni modo, anche per chi rientra dopo aver utilizzato tutto il periodo di congedo parentale a disposizione (e quindi per chi non aderisce al
progetto “Famiglia-lavoro”) è prassi comune organizzare un incontro di aggiornamento con un mese di anticipo rispetto alla ripresa dell’attività
lavorativa: assieme all’azienda si valuta la necessità di una formazione ad hoc, specie nei casi minoritari in cui venga proposto il reinserimento in
un ruolo diverso dal precedente.
[10] Il decreto legislativo del 15 giugno 2015, n. 80, attuativo della delega contenuta nel Jobs Act,
prevede che i genitori lavoratori dipendenti, in assenza di contrattazione collettiva, anche di livello
aziendale, possano fruire del congedo parentale su base oraria in misura pari alla metà dell’orario
medio giornaliero del periodo di paga quadri settimanale o mensile immediatamente precedente
a quello nel corso del quale ha inizio il congedo parentale.
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L’ESPERIENZA DI TRANS-EDIT GROUP
La comunicazione/aggiornamento a distanza durante il periodo di congedo: come funziona?
Anche in Trans-Edit Group durante il congedo di maternità la dipendente può scegliere liberamente di mantenere vivo il contatto con l’azienda;
infatti per ricevere informazioni può all’accedere dall’esterno alla propria posta elettronica ed alla rete intranet. A sua discrezione può anche
fruire delle informazioni presenti nella parte della gestione della rete aziendale: qui sono disponibili alla consultazione i verbali dei “Tavoli di
decompartimentazione”, ossia tavoli tematici finalizzati ad una diffusione trasversale di informazioni specifiche, cui partecipano periodicamente i
responsabili dei vari reparti, ciascuno dei quali riporta poi gli esiti entro la propria area di riferimento. La possibilità di accedere a questi contenuti
consente alle neomamme di rimanere aggiornate su informazioni-chiave e rende più agevole il rientro al termine del congedo, rinforzando la
relazione con l’azienda.
Quanto alla dotazione strumentale, innanzitutto il personale in maternità ha la facoltà di collegarsi in remoto ai PC fissi presenti in sede. I portatili
ed i cellulari (in dotazione alle funzioni commerciali, contabilità e Project Manager) possono essere lasciati in uso, benché finora non si sia ancora
verificata una casistica di questo tipo. L’obbligo di riservare il PC aziendale a uso esclusivo per lavoro anche durante il congedo di maternità verrà
probabilmente codificato nelle policy IT in via di formalizzazione.
Il rientro dalla maternità viene gestito informalmente, senza prevedere un sistematizzato percorso di tutoring .
L’ESPERIENZA DI ZETA SERVICE
La comunicazione/aggiornamento a distanza durante il periodo di congedo: come funziona?
Zeta Service aderisce al progetto “Un fiocco in azienda” di Manageritalia (www.manageritalia.it/it/focus/progetti-manageritalia/produttivit-ebenessere/un-fiocco-in-azienda). Come previsto da questo progetto, durante il congedo maternità l’azienda può condividere con la dipendente le
informazioni che riguardano l’evoluzione aziendale (riorganizzazioni e cambiamenti vari), eventi organizzati in sede o altre questioni su cui su cui si
desideri ascoltare “la sua voce”. Il senso è quello di far sentire la persona partecipe alla vita aziendale e facilitarne il rientro a fine congedo.
Il flusso comunicazionale avviene garantendo l’accesso alla posta elettronica ed alla rete aziendale, ma avendo cura di evitare un’azione pushing su
contenuti di natura lavorativa. Vengono lasciati in dotazione PC, cellulare aziendale ed altri eventuali benefit in dotazione della dipendente.
La gestione del rientro: come funziona?
Il rientro dalla maternità è affidato al manager d’area che lo gestisce ancora informalmente. L’azienda sta però progettando di organizzarlo in forma
più strutturata, secondo un percorso pianificato. Nello specifico, sarà previsto un primo momento di aggiornamento generale, affidato all’HR, per
illustrare l’organigramma, il welfare aziendale ed informare sui principali accadimenti o eventuali cambiamenti che abbiano interessato l’azienda.
Seguirà poi un incontro/colloquio con il manager d’area, basato su contenuti specifici che riguarderanno l’area di appartenenza della dipendente in
fase di reinserimento.
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In definiva, come testimonia il nutrito complesso delle esperienze sino a
qui illustrate, le nuove esigenze personali legate alla maternità – e che
hanno un indubbio impatto sulla sfera professionale - possono essere
gestite dall’azienda in maniera integrata. È, cioè, possibile intervenire
attraverso un pacchetto variegato di soluzioni che, oltre alle madri,
possono potenzialmente riguardare anche i padri nella prima fase di vita
del bambino.
Il quadro riepilogativo delle misure attivate sul piano organizzativo dalle
imprese partner per supportare la maternità mostra che le soluzioni più
comuni coincidono con:
ͳͳ la concessione di orari ridotti o flessibili al rientro dalla maternità
(flexitime);
ͳͳ la possibilità di fruire del lavoro a distanza (flexiplace);
ͳͳ l’implementazione di strumenti di comunicazione “a distanza” tra
lavoratrice/ore ed azienda;
ͳͳ la gestione dal rientro dal congedo attraverso percorsi di
aggiornamento, di tutoring o e/o riallineamento delle competenze
(formazione).
E’ opportuno ricordare che……..
Soluzioni aggiuntive, a sostegno della la genitorialità in generale, possono
essere volontariamente attivate dall’azienda anche anche ad altri livelli,
integrandosi con le precedenti . Ad es., è possibile intervenire sul piano
della leva finanziaria (retribuzione e benefit) o/e con la messa a punto di
servizi a sostegno della cura dei figli. In questi casi si tratta di interventi
che, concettualmente, rientrano propriamente nel più ampio perimetro
del welfare aziendale.
Alcuni esempi, che corrispondono a iniziative attuate dalle imprese
partner, possono essere rappresentati da:
ͳͳ bonus/dono una tantum per la nascita dei figli dei dipendenti;
ͳͳ valorizzazione del congedo di maternità, paternità e parentale, sia
attraverso forme di integrazione al reddito sia attraverso l’estensione
temporale del periodo di congedo;
ͳͳ contributo economico per attività ludiche, ricreative, formative,
sportive per i figli dei dipendenti e le famiglie;
ͳͳ organizzazione di campus aziendali durante i periodi di sospensione
dell’attività scolastica.
Le modalità attuative di tali misure sono illustrate ai successivi capitoli
dedicati, rispettivamente, alla leva riguardante l’offerta di servizi e a quella
finanziaria.
Per approfondimenti su ulteriori misure:
è possibile contattare lo Sportello virtuale
http://cip.cittametropolitana.milano.it
Un’ampia raccolta di soluzioni e strumenti utili per gestire la conciliazione
lavoro-famiglia si trova anche sul sito “Oltre la conciliazione, prospettiva
produttività” (www.italialavoro.it/wps/portal/lafemme). Si tratta di un
servizio realizzato da Italia Lavoro attraverso il Progetto LaFemMe,
su affidamento del Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali
e con il contributo dei Programmi Operativi Nazionali del Fondo
Sociale Europeo.
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I S E R V I Z I O F F E R T I D A L L’ I M P R E S A
( L E VA O F F E R TA D I S E R V I Z I )
le soluzioni delle imprese partner
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LIBERARE IL TEMPO PER
C O N C I L I A R E M E G L I O:
L E O PZ I O N I T I M E SAV I N G
Il “time saving”, ossia il disbrigo di incombenze, è l’insieme dei servizi
che un’azienda può offrire ai propri dipendenti a supporto degli impegni
domestici, in modo da favorire un miglior l’equilibrio tra tempo dedicato
al lavoro e tempo di cura domestica e personale. Si tratta quindi di
un’opportunità generalizzata, a supporto delle necessità di chiunque.
Affinché il dipendente possa usufruirne è necessario che il servizio venga
erogato direttamente sul posto di lavoro durante l’orario di lavoro del
richiedente. Il modello organizzativo da adottare per la realizzazione
di servizi time saving può prevedere una figura stabile in azienda (il
cosiddetto “maggiordomo aziendale”) oppure la presenza del servizio
in sede aziendale con cadenza concordata o, ancora, l’affidamento del
servizio in outsourcing: tutte soluzioni in varia misura messe a punto
anche dalle imprese partner.
Ad esclusione del costo relativo al “maggiordomo aziendale”, dove
previsto, il costo del servizio time saving resta a carico del dipendente; nel
più dei casi, l’attivazione di opportune convenzioni da parte dell’azienda
rende comunque possibile usufruire di tariffe agevolate.
E’ opportuno ricordare che……..
I servizi time saving non sono, come potrebbe sembrare, prerogativa
esclusiva delle aziende di maggiori dimensioni: esistono soluzioni
praticabili, con un po’ di creatività e spirito di iniziativa, anche da aziende
più piccole, come dimostrato dalle prossime soluzioni illustrate.
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L’ESPERIENZA DI HAVAS MEDIA
Maggiordomo aziendale
In Havas questo servizio è di recente introduzione e tuttora in via di sperimentazione.
Dovendo adempiere all’obbligo di inserire in organico un lavoratore disabile, Havas ha scelto di attribuirgli la funzione di maggiordomo,
affidandogli lo svolgimento di un servizio direttamente utile per i dipendenti.
L’obbligo di inserimento è assolto attraverso una cooperativa [11] .
Come funziona?
In un arco di 21 ore settimanali, concentrate in mattinata, è previsto che il “maggiordomo” svolga i seguenti servizi: commissioni postali (1
volta/settimana); commissioni lavanderia, calzolaio, sartoria (1 volta/settimana presso negozi limitrofi); commissioni con piccola entità di spesa
(incombenza quotidiana, da svolgersi in negozi di prossimità della zona).
Per la scelta della lavanderia, del calzolaio e del servizio di riparazioni sartoriali i criteri da utilizzare coincidono con la prossimità alla sede
aziendale e con i costi. A tal fine l’azienda intende procedere con la richiesta di preventivi e il raggiungimento di un accordo per godere di un
prezzo agevolato (ad es. con la vicina panetteria l’azienda ha già in essere una convenzione sui prezzi).
L’adozione un sistema “a gettoni” rappresenta la modalità che permette di avvalersi del maggiordomo aziendale: la struttura organizzativa è stata
suddivisa per categorie omogenee (coincidenti con quelle contrattuali) e, a seconda della categoria di appartenenza, ogni dipendente si trova a
disporre di un certo numero di “gettoni-maggiordomo”. La disponibilità è superiore per i livelli funzionali con maggiori responsabilità, poiché si
assume che essi abbiano minor tempo per il disbrigo di pratiche inerenti la vita quotidiana. Ogni servizio richiesto al maggiordomo comporta la
spesa di un gettone, fino a esaurimento scorta.
La prenotazione del maggiordomo per un dato servizio segue l’ordine di arrivo dei gettoni, il cui conteggio è tenuto dal maggiordomo stesso,
tramite un semplice file excel. In questo modo si evita che una o poche persone ne monopolizzino tutta la disponibilità.
[11] Le aziende con oltre 15 dipendenti possono assolvere l’obbligo di assunzione di disabili,
previsto dalla legge, impiegandoli presso una cooperativa sociale di tipo B. In pratica la
cooperativa assume il lavoratore al posto di un’impresa profit, la quale in cambio assegna alla
cooperativa commesse di lavoro proporzionate al costo del personale assunto. Gli inserimenti
in cooperativa possono avvenire solo in base a convenzioni quadro territoriali, validate dalla
Regione. La Lombardia è particolarmente all’avanguardia in tale campo.
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L’ESPERIENZA DI TRANS-EDIT GROUP
Servizi vari di ritiro/consegna in azienda
Per “dare una mano” ai propri collaboratori nella vita di tutti i giorni, supportandoli nella conciliazione dei tempi, Trans-Edit offre loro svariati
servizi salvatempo on site: dalla lavanderia, alla sartoria, al calzolaio, all’artigiano per la duplicazione di chiavi e per la ricarica telecomandi, sino
al servizio di parrucchiere ed alla possibilità di fare ordinazioni on line. In genere si può accedere a tali opzioni godendo di prezzi agevolati, grazie
a convenzioni con esercizi di vicinato.
Come funziona?
Il servizio di lavanderia/sartoria è reso disponibile, su chiamata, un giorno fisso a settimana, con ritiro e riconsegna degli indumenti presso la
sede di lavoro. Analogamente avviene per il servizio di calzoleria e per quello di duplicazione chiavi/ ricarica batterie telecomandi.
Il servizio di parrucchiere, sempre a prezzi convenzionati, è attivo su chiamata presso la sede aziendale.
Quanto alle ordinazioni on line, è prevista l’opzione della spesa generale, unica per tutti i dipendenti interessati, che viene ordinata durante
l’orario lavorativo, con consegna prevista presso la sede aziendale; inoltre sono possibili ordinativi on line anche per prodotti di farmacia ed
articoli di cartoleria, con consegna in azienda a prezzi scontati.
L’ESPERIENZA DI ZETA SERVICE
Maggiordomo aziendale
Nell’offerta “on site” di servizi salvatempo, Zeta Service combina la presenza del maggiordomo aziendale per il disbrigo di pratiche varie con altre
opzioni, quali la possibilità di fare la spesa on line.
Si tratta di un servizio stabilmente presente in azienda e calibrato secondo le reali esigenze: viene svolto da una persona specificatamente incaricata
(ad es., receptionist) ed integrato con lo svolgimento di altra sua mansione, così da evitare un sottoutilizzo che renderebbe antieconomica la
soluzione adottata. Il costo del maggiordomo coincide, pertanto, con il costo orario del dipendente che si occupa dei relativi servizi.
Come funziona?
Il servizio è a disposizione dei dipendenti per supporto a particolari attività, quali: commissione lavaggio del proprio veicolo (ogni 15 giorni);
commissione cambio gomme (1 volta durante l’inverno e 1 volta a termine inverno); altre commissioni legate alla gestione dell’auto personale
(ad es. tagliando). Tutte queste opzioni godono di un prezzo di favore, poiché si avvalgono della stessa officina cui è affidata la manutenzione
del parco macchine aziendali.
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Il maggiordomo si occupa, inoltre, di commissioni postali (con cadenza giornaliera) e di quelle inerenti il servizio lavanderia (1 volta/settimana),
per il quale ci si appoggia ad un esercizio convenzionato presente in zona. L’affido di commissioni presso farmacia, inizialmente previsto, è
stato successivamente soppresso per scarsità di adesioni.
Spesa on line e consegna
Ogni 15 giorni i dipendenti hanno la facoltà, durante l’orario lavorativo, di ordinare la propria spesa on line. Zeta Service si fa carico del costo
della consegna presso la sede aziendale o presso il domicilio individuale. Al servizio ricorre circa il 15% del personale.
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L’ O F F E R T A D I S E R V I Z I
DI CURA PER UNA PIÙ
AGEVOLE CONCILIAZIONE
FA M I G L I A-L AVO RO
Alcune tra le imprese partner offrono (o hanno offerto in passato)
al proprio personale supporto nella gestione delle emergenze che
coinvolgono i figli e/o servizi di cura dei figli piccoli presso il luogo
di lavoro o, ancora, servizi a supporto della gestione dei figli durante i
periodo di sospensione del calendario scolastico. Le finalità perseguite
possono incidere positivamente sul bilanciamento tra esigenze personali
e esigenze lavorative, ma si tratta, comunque, di soluzioni che spesso
comportano indubbi costi e, in genere, non omogeneamente diffuse tra
le esperienze riportate.
Solo l’opportunità di portare i figli presso la sede aziendale in casi
di emergenza sussiste in quasi tutte le imprese partner, dove viene
generalmente gestita in maniera informale, in qualità di prassi sporadica e
contingente, senza particolare impatto economico. L’ eventuale presenza
continuativa, per più giorni, richiederebbe infatti adeguamenti normativi
con relative costi.
L’asilo nido aziendale o l’organizzazione di campus estivi per i figli più
piccoli dei dipendenti ricorrono, invece, in casi isolati.
L’offerta di servizi di cura rivolti ai famigliari anziani è invece trascurabile
nelle aziende qui considerate. Non si tratta ancora, infatti, di un’esigenza
significativamente diffusa tra il personale.
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L’ESPERIENZA DI HAVAS MEDIA
Campus estivo
L’iniziativa, di recentissima introduzione, è stata studiata dall’azienda, ma senza essere da questa direttamente gestita. Si potrebbe configurare
come a metà strada tra la fornitura diretta di un servizio di sostegno rivolto ai dipendenti e alle loro famiglie e l’erogazione di un benefit aziendale,
avendo caratteristiche, per così dire, “miste”.
Il campus, avviato per la prima volta nell’estate del 2016, è stato attivato per l’accudimento dei figli in età infantile (pre-scolare e scolare) e rivolta
ad un numero massimo di 25 bambini.
Della durata di due settimane, con orario 9-18, esso si è svolto nella cornice verde del Parco Agricolo Sud Milano, con attività ludiche e ricreative
interamente gestite da una cooperativa di servizi esterna specializzata in iniziative dedicate ai bambini ed ai ragazzi [12]. L’organizzazione del
trasporto ha previsto un servizio navetta da e per il campus estivo, con partenza e rientro direttamente presso gli uffici Havas.
Ciascun dipendente interessato ha potuto scegliere se iscrivere il proprio figlio ad una o due settimane: il costo per ogni settimana è stato di
150 € a bambino e, nel caso di eventuali fratelli, di 130 € per il secondo figlio. Si è previsto che tale costo fosse a carico del dipendente, ma con
pagamento anticipato dall’azienda e poi rateizzato in busta paga. L’azienda, invece, ha sostenuto interamente il costo del servizio navetta, pari
a 300 €/giorno. A copertura è previsto l’utilizzo delle risorse che derivano dalla partecipazione Progetto CIP.
Criticità
Il campus ha avuto poche adesioni (4 bambini), ma presumibilmente non per ragioni economiche o per scarsità di interesse. Con tutta
probabilità, ha pesato l’organizzazione troppo tardiva dell’iniziativa (quando ormai molte famiglie avevano già autonomamente provveduto)
e la sua limitazione ad una sola delle tre società del Gruppo.
Chi ha fruito dell’opportunità offerta ha espresso il proprio gradimento e l’azienda è intenzionata a replicare l’esperienza, intervenendo sulle
criticità del primo anno.
[12] Individuata attraverso la piattaforma Double You per la gestione di servizi di welfare, v.
capitolo sulla leva finanziaria.
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L’ESPERIENZA DI TRANS EDIT GROUP
Asilo nido aziendale
Costituisce perlopiù un’esperienza pregressa, in relazione ad un fabbisogno ormai superato con la crescita dei figli e in quanto soluzione
attualmente di scarso interesse per le famiglie del personale.
Tra il 1999 e il 2004 l’azienda ha sperimentato la formula del micronido: ha allestito uno spazio attrezzato con lettini, fasciatoio, giochi, affidato
ad una baby sitter. Il servizio era offerto gratuitamente alle mamme, poiché tra i bambini vi erano anche i figli delle titolari.
Criticità
L’opzione asilo nido attualmente non è esigenza sentita dalle madri, che abitano lontano dalla sede aziendale e preferiscono non trasportare
con sé i bambini piccoli, bensì affidarsi a sedi limitrofe.
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L’ O F F E R T A D I S E R V I Z I
PER IL BENESSERE DELLA
PERSONA
Nei piani di welfare aziendali spesso le imprese inseriscono interventi che
promuovono un più sano stile di vita ed hanno un impatto favorevole sul
benessere e la salute dei dipendenti, coinvolgendo anche coloro che non
hanno carichi di cura familiare.
Anche tra le aziende partner esistono esempi collocabili in quest’ambito
e, in diversi casi, i servizi vengono gestiti direttamente, utilizzando
spazi di proprietà e personale appositamente selezionato o una società
specializzata esterna, con cui viene attivata un’apposita convenzione. In
alcuni casi queste esperienze riescono ad ottenere anche un migliore
equilibrio tra impegni personali e lavorativi, pur non essendo questa la
finalità prioritaria.
Riportiamo quindi i vari percorsi individuati , sempre con l’intento di fornire
degli spunti su iniziative che anche le piccole e medie imprese possono
replicare per lo sviluppo del welfare aziendale, ovviamente adattandole
opportunamente alla propria specifica realtà.
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L’ESPERIENZA DI HAVAS MEDIA
Area fitness /relax in azienda Presso la propria sede, dallo scorso anno Havas ha offerto ai dipendenti la possibilità di fruire di uno spazio per lo svolgimento di lezioni di yoga, mettendo
a disposizione anche l’attrezzatura necessaria. Il corso è acquistabile a prezzo vantaggioso (80 euro per 10 lezioni) sulla una piattaforma on line che
l’azienda ha adottato per gestire i servizi di welfare [13]. Le lezioni si tengono al termine dell’orario lavorativo (dalle 18.30 alle 19.30), offrendo agli
iscritti il vantaggio di non doversi recare altrove per frequentarle. Infatti, il dispendio di tempo legato agli spostamenti rappresenta per molti un
fattore che scoraggia le occasioni ricreative a fine giornata. In effetti, l’iniziativa ha avuto un buon riscontro, con adesione di almeno una quindicina
di persone. Per l’azienda l’investimento economico è stato modesto: circa 300 euro per l’acquisto di tappetini, cinghie da yoga e mattonelle.
Sempre nella logica di stimolare l’attenzione per il benessere individuale, Havas ha di recente previsto l’attivazione di un corso di rebirthing,
con le medesime modalità di acquisto e l’intervento della la stessa scuola di yoga, che ha sede nelle vicinanze. Lo spazio aziendale viene reso
disponibile con orario 18-20.00 o, limitatamente al periodo estivo, durante il primo pomeriggio del venerdì, giorno in cui l’azienda sospende
l’attività lavorativa pomeridiana.
L’ESPERIENZA DI TRANS EDIT GROUP
Area fitness /relax in azienda
Al personale aziendale (in larga maggioranza donne) l’azienda ha sinora fornito lo spazio, nonché l’attrezzatura di base per lo svolgimento di lezioni
di fitness, previste in pausa pranzo, o per trattamenti di fisioterapia. Anche in questo caso, evitando spostamenti logistici, si ottiene un’ottimizzazione
dei tempi a vantaggio degli interessi ricreativi dei dipendenti, consentendo loro di meglio conciliare vita personale e lavorativa. L’azienda si è occupata
di individuare i professionisti (personal trainer o fisioterapista), stipulando con essi delle convenzioni a condizioni di favore, con costi comunque a
carico dei dipendenti. Così strutturata, l’iniziativa fitness non ha avuto, però, un riscontro significativo.
Attualmente, a seguito della ristrutturazione della sede aziendale, è stata ricavata un’area fitness più funzionale, affidandone interamente la gestione
ad un’associazione sportiva: è questa ad occuparsi della proposta ed organizzazione dei corsi, delle visite mediche in sede aziendale, della fornitura
di istruttori e personal trainers, dell’assicurazione infortuni ecc.. A tal fine l’esborso sostenuto dall’azienda è stato pari ad € 30.000. Inoltre, a favore
del personale Trans Edit si fa interamente carico delle quote di iscrizione ai corsi, che si svolgono sia in pausa pranzo sia nel dopolavoro.
L’offerta di una palestra aziendale con un’articolata proposta di corsi praticamente gratuiti sta riscontrando un notevole gradimento. L’iniziativa
è ancora in fase sperimentale, ma già si ipotizza di estendere in futuro la fruizione dei corsi ai famigliari del personale e ad aziende limitrofe.
[13] V. capitolo sulla leva finanziaria.
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L’ESPERIENZA DI ZETA SERVICE
Area welness /relax in azienda
Presso la sede aziendale il personale di Zeta Service dispone di uno spazio specifico per trattamenti di massaggio, manicure, pedicure ecc. I
relativi costi spettano al dipendente, ma viene evitato il dispendio di tempo legato alla eventuale fruizione esterna dello stesso servizio.
Nel medesimo spazio, in pausa pranzo i dipendenti hanno la possibilità di ricorrere a sedute di riflessologia plantare e di aromaterapia, condotte
da una collega esperta in tali discipline, a prezzi estremamente vantaggiosi. L’azienda copre il costo della primo incontro (che ha carattere
diagnostico). Nella sede di Lodi le sedute di riflessologi plantare sono invece praticate da un’esperta esterna, con tariffe assai meno convenienti.
Piano Benessere
In occasione dell’anno del benessere (2016) Zeta Service ha implementato per i propri collaboratori un articolato piano di Benessere mente/
corpo, sommando ad una serie di iniziative a carattere stabile, e quindi già presenti in azienda, altre di nuove. Nello specifico nel piano convergono
una sezione più strettamente dedicata al benessere del corpo ed un’ulteriore, più incentrata sul benessere “mentale”.
BENESSERE CORPO
Il Piano prevede i seguenti interventi:
1. giornata della salute: i dipendenti hanno potuto partecipare a 4 incontri medici di tipo specialistico (rispettivamente con un fisioterapista, un
nutrizionista, un infermiere specializzato cui sottoporre problematiche di carattere generalista ed uno psicologo (per problematiche legate
alla gestione dello stress), il cui costo è stato coperto dall’azienda
2. visite specialistiche in azienda: si tratta di un’iniziativa rinnovata ogni anno. L’azienda mette a disposizione lo spazio in sede e si occupa di
organizzare le visite, il cui a costo è a carico dei fruitori. La tipologia di specialisti da coinvolgere viene identificata tramite preventiva survey;
3. fornitura di acqua da depuratore installato per tutti i collaboratori; è un’iniziativa stabile
4. cesto della salute: consiste nell’offerta di frutta, macedonia, cioccolata con assortimento variabile in funzione della stagionalità; si tratta di
un’iniziativa stabile
5. mese della prevenzione: in ottobre è prevista la possibilità di fruire, per le donne, della visita senologica per la prevenzione del tumore al
seno; per gli uomini (eventualmente anche per le donne interessate), di un esame che funge da pre-indagine per il tumore del cavo orale; è
una nuova iniziativa, il cui costo viene assorbito integralmente dall’azienda che valuterà se rinnovarla successivamente
6. partecipazione alla Color Run (una corsa non competitiva) [14], su segnalazione interna; l’azienda si fa carico del costo dell’iscrizione per
i dipendenti ed i loro familiari; l’iscrizione a gare podistiche è un’iniziativa stabile
[14] Durante la Color Run i partecipanti vengono letteralmente ricoperti con polveri colorate
composte interamente da prodotti naturali.
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7. corso di autodifesa: previsto soprattutto per le dipendenti, sulla base di una loro proposta; il corso, il cui costo viene sostenuto da Zeta service,
si tiene presso un’associazione individuata con una ricerca on line e rappresenta una nuova iniziativa; il suo eventuale rinnovo sarà oggetto di
successiva valutazione.
BENESSERE MENTE
Il piano si compone di:
1. percorso yoga, mindfulness, tai chi, ripresa della postura corretta e respirazione (1 lezione di 1 ora per ciascuna disciplina): l’azienda fornisce
lo spazio per il corso, i tappetini, reperisce gli esperti [15] e si fa carico del loro costo; le lezioni sono previste in orario lavorativo, senza
onere di recupero del tempo: nel novero dei costi sostenuti bisogna quindi tenere conto di anche di quest’aspetto; l’iniziativa è circoscritta
all’anno corrente. Il corso di yoga è già stato proposto nel passato, ma prevedendo il pagamento della quota di frequenza da parte del dipendente, a tariffe
convenzionate. In tal caso lo uno scarso numero di adesioni, ha determinato la decisione di non replicarlo
2. sportello counseling, con una counselor a disposizione del dipendente per un ciclo, mediamente, di 4 incontri; l’azienda copre il 50% dei costi
del servizio. L’azienda opera, infatti, supportando il collaboratore anche nella crescita personale, qualora ve ne sia l’esigenza, convinta che a
beneficiarne, in ultima analisi, sia l’ambiente lavorativo stesso.
[15] Questi sono stati individuati attraverso una divisione di Zeta Service che si occupa di
consulenza strategica e che disponeva di una rete di collaboratori attivi in vari progetti aziendali.
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SISTEMA DI RETRIBUZIONI E BENEFIT
O F F E R T I D A L L’ I M P R E S A
(LEVA FINANZIARIA)
le soluzioni delle imprese partner
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SISTEMA DI RETRIBUZIONI
E BENEFIT A SOSTEGNO
D E L L A FA M I G L I A
Nell’intento di rinforzare lo spirito di appartenenza aziendale, in occasione
della nascita dei figli dei propri collaboratori un’impresa può decidere di
sottolineare la propria attenzione alle esigenze dei neo-genitori anche
con interventi di natura economica. In questo modo al personale viene
lanciato un messaggio rassicurante, a dimostrazione che l’evento della
maternità/paternità viene vissuto positivamente a livello aziendale.
interventi di vario genere ricompresi nel welfare aziendale, non solo
quelli che hanno a che fare con la genitorialità o la famiglia (si gestiscono, ad
es., proposte per il tempo libero e agevolazioni di carattere commerciale,
come dettagliato anche al paragrafo successivo). Proprio per questo, le
piattaforme on line per il welfare aziendale sono strutturate in modo da
fornire proposte di servizi omnicomprensive.
Sostanzialmente, le prassi di questo tipologia attivate dalle imprese
partner consistono in un contributo economico erogato direttamente
ai neo-genitori alla nascita di un figlio (ad es. come sorta di “dono di
benvenuto”) oppure nell’attribuzione di bonus che possono essere
utilizzati per l’acquisto di beni o per l’accesso a servizi family frendly.
I servizi family frendly, in particolare, andando incontro alle necessità
di cura ordinaria dei figli, hanno spesso il risultato di una più agevole
conciliazione con gli impegni di lavoro.
In genere, l’offerta di tali servizi è gestita attraverso piattaforme on line
che spesso si servono di fornitori convenzionati, proponendo pertanto
condizioni agevolate.
E’ opportuno ricordare che……..
Oggigiorno i servizi family frendly hanno crescentemente a che fare con
incombenze famigliari legate non solo ai figli, ma anche alla cura degli
anziani, una problematica ormai emergente.
Come è riscontrabile anche nelle imprese partner, attraverso la leva
finanziaria viene gestita in realtà una gamma anche più ampia di
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L’ESPERIENZA DI BINARI SONORI
Credito welfare
La piattaforma on line (www.double-you.it) costituisce lo strumento adottato per la gestione del welfare aziendale. A disposizione dei
dipendenti sono qui presenti varie agevolazioni, convenzioni, opportunità di servizi a sostegno della famiglia (es.: servizi baby sitter, servizio
badanti). La gamma di servizi fruibili è anche più ampia, includendo ulteriori tipologie di offerta (ad es. afferenti all’area ricreativa, ecc.),
che tratteremo più avanti. Da notare che le problematiche legate agli anziani solo di recente hanno iniziato ad emergere, ma non incidono
significativamente, essendo la popolazione lavorativa aziendale giovane e con genitori relativamente giovani. Sempre per il medesimo motivo,
le problematiche di gestione dei figli riguardano prevalentemente fasce di età dei minori molto basse.
Come funziona?
I dipendenti godono di un bonus aziendale di 160 euro/anno con i quali possono acquistare i servizi presenti in piattaforma. I 160 euro vengono
assegnati entro il tetto dei 258,23 euro che non costituisce reddito da lavoro dipendente [16].
Sulla piattaforma viene “caricato” il credito welfare relativo a ciascun dipendente, che resta attivo e spendibile dal 1° gennaio al 31 dicembre
di ogni anno. Oltre questa scadenza il non fruito viene perso. Ognuno può spendere il credito come meglio crede all’interno delle varie aree
di servizi presenti in piattaforma. Il funzionamento della piattaforma welfare prevede che, a seguito dell’acquisto tramite utilizzo del proprio
credito welfare da parte di un dipendente, Double-you presenti poi fattura all’azienda. Quest’ultima pagherà a Double-you una percentuale sul
transato, in tal modo sollevandosi dal farsi carico direttamente di tutta la parte amministrativa.
E’ interessante notare che l’acquisto di servizi in piattaforma non è strettamente vincolato all’opzione del credito welfare; infatti, ciascun
dipendente, se interessato, può procedere all’acquisto pagandolo direttamente per contro proprio, fruendo comunque di condizioni agevolate.
Attualmente Binari Sonori sta studiando la quota percentuale del premio di risultato da erogare sotto forma di beni/servizi di welfare, fruendo
delle agevolazioni previste dalla Legge di Stabiltà 2016[17]. Tra questi saranno inclusi anche i servizi relativi alle spese per l’educazione dei figli,
acquistabili dalla piattaforma.
[16] Le erogazioni in natura rientrano nelle franchigie di 258,23 euro anche se effettuati “sotto forma
di beni o servizi o buoni rappresentativi degli stessi”. Se questa cifra viene superata, la somma si tassa
per intero (non solo per la parte eccedente il superamento).
[17] Per il premio di risultato, che nel caso di Binari Sonori non prevede una contrattazione sindacale di
secondo livello, vengono istituiti bonus legati a obiettivi di gruppo, aziendali e individuali. Per erogare
parte del premio sotto forma di servizi di welfare aziendale, esso dovrà essere necessariamente legato
ad indicatori di produttività ed ufficializzato con accordi sindacali. La quota così erogata non costituirà
reddito da lavoro e, pertanto, risulterà defiscalizzata e decontribuita.
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L’ESPERIENZA DI HAVAS MEDIA
Pacchetto maternità/paternità
Il pacchetto, previsto per il 2016, prevede alla nascita del bambino l’erogazione un bonus aggiuntivo di 250 euro, spendibile in servizi legati
alla cura dello stesso, oltre alla possibilità di fruire di 5 giorni in più di smart-working al mese.
Credito welfare
Come nel caso precedente, anche in Havas la piattaforma on line (www.double-you.it) costituisce lo strumento di elezione per la gestione del
welfare aziendale. I dipendenti accedono tramite essa ad una vasta gamma di servizi, agevolazioni e convenzioni afferenti all’area per la cura
dei figli (es.: servizi baby sitter - costo 14 euro/ora -, campus per periodi di sospensione dell’attività scolastica) e a quella per la cura degli anziani,
accanto ad altre di diversa natura (area ricreativa, trasporto pubblico, rimborsi, buoni spesa ecc), meglio riepilogate al paragrafo successivo.
La piattaforma è molto funzionale e personalizzabile, poiché anche l’azienda stessa può far inserire dei servizi individuati come interessanti. E’
dotata anche di un’area informativa che fa conoscere ai dipendenti tutta l’estensione dei servizi di welfare aziendale disponibili.
Come funziona?
I dipendenti godono di un certo credito welfare spendibile sulla piattaforma, ossia di un bonus aziendale legato al raggiungimento di specifici
obiettivi (nel 2015 il suo ammontare è stato è stato di 500 euro); in merito è stato anche predisposto un Regolamento.
Analogamente a quanto visto nel caso dell’impresa precedente, sulla piattaforma viene “caricato” il credito welfare relativo a ciascun dipendente,
attivo e spendibile sino ad una certa scadenza. Ognuno può spendere il credito come meglio crede scegliendo tra i servizi presenti in piattaforma
ed in base alle normative fiscali in vigore.
In seguito all’acquisto Double-you presenta fattura all’azienda, ricevendo una fee percentuale sugli importi caricati in piattaforma.
In ogni caso l’acquisto di servizi in piattaforma può avvenire anche al fuori credito welfare, poichè è possibile che chi interessato possa pagare
per contro proprio, comunque avvantaggiandosi delle previste agevolazioni.
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L’ESPERIENZA DI INAZ
Convenzione per la cura degli anziani
Inaz ha in atto una convenzione con una cooperativa sociale che offre, a tariffe agevolate, servizi di vario genere, tra cui quelli di cura per gli
anziani, in realtà non molto utilizzati. L’azienda sta prendendo in considerazione la possibilità di un acquisto di tale servizio tramite piattaforma
welfare, attualmente in fase di studio con l’assistenza di una società di consulenza (v. oltre).
Convenzione per la cura dei figli
L’azienda di recente ha considerato la possibilità di convenzionarsi con un asilo nido nelle vicinanze, ma i dipendenti sembrano preferire i voucher
da utilizzare presso strutture di loro scelta, di norma vicino casa. Del resto, in passato era stata offerta la possibilità di servirsi dell’asilo nido
dell’Università Bicocca, con cui era in atto un’apposita convenzione. La condizioni erano a vantaggiose poiché Inaz copriva il 50% della quota
mensile. In realtà, nessuno ne ha usufruito, soprattutto per la scomodità degli spostamenti logistici.
L’ESPERIENZA DI ZETA SERVICE
Bonus maternità/paternità
Alla nascita del bambino, è prevista l’erogazione un bonus di 300 euro.
Supporto all’acquisto di servizi di cura
Attualmente non vengono offerti specifici, contributi rivolti all’acquisto di servizi di cura per i figli (baby sitter, campus, ecc) o per famigliari
anziani, ma l’azienda ha di recente condotto un indagine per verificare, tra le altre, anche l’opportunità di inserirli nella parte del premio di
risultato da far rientrare in un piano welfare.
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SISTEMA DI RETRIBUZIONI
E BENEFIT A SOSTEGNO
DEL REDDITO E DEL
POTERE DI ACQUISTO
Gli interventi che hanno un impatto favorevole sul reddito dei dipendenti,
ad esempio agendo sul piano retributivo o migliorando il potere di
acquisto, compaiono frequentemente nei piani di welfare aziendali.
Come già ricordato, generalmente comprendono un ampio spettro di
iniziative, con cui si tiene conto degli interessi e delle esigenze più ampie
del proprio personale, non solo legate a problematiche familiari, cercando
di supportarne i costi. Buoni pasto, convenzioni per il trasporto e/o per la
gestione del tempo libero, prestiti ecc., sono solo alcuni esempi di possibili
soluzioni, peraltro messi in atto anche dalle imprese partner.
Per completezza, ne riportiamo quindi i vari percorsi, sempre con
l’obiettivo di individuare strumenti operativi concreti per lo sviluppo del
welfare aziendale nelle piccole e medie imprese.
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L’ESPERIENZA DI BINARI SONORI
Credito welfare
Convenzioni per la gestione del tempo libero (palestra, teatro, corsi vari), opportunità shopping ecc., sono tutte opzioni che l’impresa mette
a disposizione attraverso l’accesso alla piattaforma Double-you, con le stesse modalità di funzionamento descritte nella scheda aziendale del
paragrafo precedente, cui pertanto si rimanda. Come accennato al paragrafo precedente, l’azienda sta valutando l’ipotesi di erogare sotto forma
di beni/servizi di welfare anche una quota percentuale del premio di risultato [18].
Mensa o buoni pasto
Vengono forniti i buoni pasto dell’importo di 5 euro ciascuno, quindi di valore ricompreso nei limiti previsti dalla normativa [19].
Abbonamento mezzi di trasporto
L’azienda offre un abbonamento annuale ATM a condizioni agevolate: il dipendente eventualmente interessato può acquistarlo dalla piattaforma
on line (Double-you) a prezzi convenzionati (leggermente inferiori rispetto al prezzo pieno), pagandone il costo attraverso il credito welfare
oppure facendosene anticipare l’importo dall’azienda, con successiva rateizzazione in busta paga.
In realtà, questa non è un’opzione molto sfruttata dai dipendenti che, vista l’ubicazione periferica della sede, preferiscono spostarsi con mezzo
proprio e acquistare le tessere carburante sulla piattaforma on line, con il proprio credito welfare.
Assistenza sanitaria integrativa
E’ prevista dal contratto per tutti i dipendenti a tempo indeterminato.
Prestiti o anticipo TFR
In Binari Sonori esiste la possibilità di ricorrere sia a prestiti aziendali, sia ad anticipo del TFR. Relativamente a quest’ultimo, l’azienda rispetta
sostanzialmente quanto normato dal CNLL, ma con minor rigidità. Il prestito viene rateizzato in busta paga, con tassi d’interesse bassissimi. Non
sono stati stabiliti tetti massimi, anche perché sinora le richieste hanno riguardato somme assolutamente modeste.
Altri interventi sulla retribuzione
Bonus fumo: 200 euro per il dipendente che smette di fumare per un anno.
Bonus corsi in lingua straniera: l’azienda rimborsa il 50% del costo del corso, fino ad un tetto di 500 euro all’anno. Ciò in relazione all’importanze
attribuita alle competenze linguistiche del personale.
[18] V. nota n. 17.
[19] Soglia di esenzione fiscale corrispondente a 5,29 euro per ticket cartacei.
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L’ESPERIENZA DI HAVAS MEDIA
Credito welfare
Offerta di servizi vari, convenzioni per il trasporto (v. oltre per il dettaglio) e/o per la gestione del tempo libero, agevolazioni per lo shopping ecc.,
sono tutte opzioni che l’impresa mette a disposizione attraverso l’accesso alla piattaforma Double-you, con le stesse modalità di funzionamento
descritte nella relativa scheda aziendale del paragrafo precedente, cui si rimanda.
Mensa o buoni pasto
L’azienda fornisce buoni pasto di valore ricompreso nei limiti previsti dalla normativa [20].
Abbonamento mezzi di trasporto
L’azienda offre un abbonamento casa-lavoro Trenord/ATM (viaggio andata-ritorno da lunedì al venerdì), attraverso due modalità alternative:
1. il dipendente lo acquista direttamente dalla piattaforma on line a prezzi convenzionati (leggermente inferiori rispetto al prezzo pieno). E’
l’azienda ad anticiparne i costi, scalandoli poi in rate mensili dalla busta paga;
2. l’abbonamento è acquistabile anche attraverso il credito welfare, sempre dalla piattaforma. In questo caso, l’azienda copre il costo
dell’abbonamento casa-lavoro [21], ma i dipendenti sono tenuti ad integrarlo per farlo diventare un abbonamento OPEN ossia valido anche
durante i gestirlo con più facilità dal punto di vista fiscale.
Assistenza sanitaria integrativa
E’ prevista dal contratto per tutti i dipendenti a tempo indeterminato.
Prestiti o anticipo TFR
La concessione di prestiti è un’iniziativa partita un po’ in sordina, ma attualmente piuttosto attiva. E’ previsto che i prestiti aziendali ammontino
ad un massimo del 20% della retribuzione, purché la percentuale sia coperta dal TFR che, pertanto, funge da garanzia: di conseguenza, si tratta
di un’opportunità fruibile dal dipendente che abbia almeno un’annualità lavorativa. Il prestito è a tasso zero, da restituire in 18 rate al massimo.
Altri interventi sulla retribuzione
Pacchetto acquisto prima casa (previsto per il 2016): consiste in un bonus aggiuntivo di 500 euro per il rimborso degli interessi passivi legati al
mutuo.
[20] V.nota n.19.
[21] Rientra nell’art. 51 del TUIR come trasporto collettivo pubblico, quindi non concorre alla
formazione del reddito da lavoro e non comporta oneri fiscali e contributivi.
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Programma anniversario lavorativo: l’azienda concede un giorno di riposo retribuito in coincidenza del raggiungimento del quinto anno di
anzianità lavorativa. La soglia è elevabile a tre giorni per i dieci anni e a cinque giorni per i quindici anni in azienda [22]. In aggiunta, a seconda
dei diversi anniversari, sono fruibili giornate supplementari di smart-working.
L’ESPERIENZA DI INAZ
Credito welfare e convenzioni
L’azienda mira alla messa a punto di una piattaforma on line per l’offerta personalizzata di servizi di welfare aziendale [23], con il supporto
consulenziale della start up TimeSWapp.
Si sta discutendo con l’RSU la possibilità di convertire parte del premio di risultato (50%) in offerta di servizi di welfare. Il risparmio così realizzato
(rispetto ad un premio interamente monetario) verrebbe destinato ad assorbire tutte le spese di gestione della piattaforma.
Alcune tipologie di convenzione con vari fornitori (ad es. compagnie telefoniche, concessionari auto, studi professionali, agenzie viaggi ecc.)
verranno comunque trattate fuori piattaforma, così come le convenzioni già gestite per il tramite di alcuni mediatori (Edenred, Ennevolte).
Sulla piattaforma potrebbero essere “caricate” ulteriori convenzioni (ristoranti, negozi ottica, estetica, parrucchieri ecc) che, attualmente gestite
da Inaz, non hanno raggiunto un significativo utilizzo da parte dei dipendenti; il loro inserimento in piattaforma potrebbe, invece, renderle più
appealing. Ovviamente, in qualsiasi caso, i costi dei servizi offerti sono a carico del personale, sia pur a condizioni di favore.
Mensa o buoni pasto
L’azienda fornisce i buoni pasto del valore di 7,90 euro ciascuno.
Abbonamento mezzi di trasporto
L’azienda offre una convenzione con ATM che consente ai dipendenti di fruire di abbonamenti annuali a prezzo leggermente scontato. I dipendenti
li acquistano per proprio conto, poiché Inaz non opera attraverso un anticipo dei costi. L’azienda svolge però un servizio di consegna dei
pagamenti e di ritiro degli abbonamenti direttamente presso la propria sede.
[22] Ciò anche in considerazione del fatto che, attualmente, solo una persona può vantare una
presenza quindicennale in azienda.
[23] Per la rilevazione dei bisogni si è dapprima proceduto con un focus group ristretto che ha
coinvolto alcuni dipendenti rappresentativi di una casistica sufficientemente ampia di possibili
variabili (età, genere, presenza di figli, di genitori anziani ecc). A questi è stata spiegata la natura
del welfare aziendale e chiesto di esprimersi su possibili iniziative. Le opzioni più interessanti
sono state votate e, sulla base dei risultati, è stata fatta un’indagine allargata a tutti i dipendenti,
con successiva votazione.
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Assistenza sanitaria integrativa
E’ prevista dal contratto per tutti i dipendenti a tempo indeterminato.
Prestiti o anticipo TFR
E’ ammesso l’anticipo del TFR, a volte anche oltre il limite concesso dalla normativa: si valuta caso per caso.
L’ESPERIENZA DI TRANS EDIT
Convenzioni
Le misure di welfare aziendale basate sulla leva finanziaria sono ancora poco presenti e rientrano nella prospettiva di un futuro sviluppo. Per il
momento ricadono in quest’ambito le convenzioni attivate per ottenere una serie di servizi, tra cui la fornitura di pasti ed il lavaggio auto, nonché
per gli acquisti presso un negozio di ottica o in farmacia.
L’azienda ha istituito il premio produttività basato su accordo sindacale e sta ora considerando, in base alle novità previste dalla finanziaria per
il 2016, l’opzione di convertirne una parte in servizi di welfare (che non costituendo reddito da lavoro sono defiscalizzati e decontribuiti). In
proposito è stato somministrato un questionario ai collaboratori, per capire il loro interesse verso tale opportunità.
Prestiti o anticipo TFR
L’azienda offre la possibilità di ricorrere ad un anticipo del TFR, interpretando con flessibilità quanto normato dal CNLL: ad es., non viene preso
in considerazione il vincolo di un certo ammontare di anni di attività lavorativa per accedere al TFR.
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L’ESPERIENZA DI ZETA SERVICE
Convenzioni
Esiste una vasta gamma di convenzioni a disposizione del personale: per l’accesso alla palestra limitrofa, a ristoranti, hotel e B&B, per il corso
yoga, ecc. Per l’attivazione di queste opportunità l’azienda ha trovato soluzioni ottimali anche convenzionandosi con alcuni portali (Ennevolte,
Edenred 4you): il dipendente può iscriversi ad essi per accedere a scontistiche che coprono con capillarità ed ad ampio raggio l’offerta dei
possibili servizi o prodotti. Ciò consente di intercettare e soddisfare meglio le esigenze dei singoli.
In azienda non è sinora presente il premio di produttività, bensì un premio individuale legato semplicemente al risultato. Quest’anno l’azienda
è intenzionata a fruire degli sgravi fiscali previsti dalla Legge di Stabilità 2016 [24] ,erogando una quota del premio sotto forma di offerta di
servizi di welfare. E’ stato organizzato un incontro informativo con tutto il personale per spiegare normativa e opportunità previste, seguito da
un’indagine per identificare la percentuale del premio da destinare al piano welfare individuale ed i servizi a cui i dipendenti sono maggiormente
interessati tra quelli proposti [25]. Nel caso di un numero ristretto di servizi è prevista una loro gestione diretta da parte dell’azienda, altrimenti
essa si affiderà ad un portale esterno (presumibilmente Easy Welfare), sostenendo un costo non trascurabile.
Mensa o buoni pasto
L’azienda fornisce buoni pasto di valore ricompreso nei limiti previsti dalla normativa [26].
Abbonamento mezzi di trasporto
L’azienda offre un abbonamento casa-lavoro Trenord/ATM (viaggio andata-ritorno da lunedì al venerdì [27]), assumendosene il costo. Il dipendente
ha la facoltà (non l’obbligo) di integrarlo per farlo diventare un abbonamento annuale OPEN.
Per le sedi extra Milano, dove la rete trasporti non è organizzata come l’ATM, l’azienda concorre con un contributo di 250 euro alle spese
dell’abbonamento per l’uso dei mezzi. Il contributo viene erogato in forma di rimborso spese, a fronte dello scontrino esibito.
Assistenza sanitaria integrativa
E’ prevista dal contratto per tutti i dipendenti a tempo indeterminato. L’azienda ne promuove l’utilizzo.
[24] A tal fine, il premio dovrà essere agganciato ad indicatori di produttività.
[25] Ad es., attualmente non vengono offerti servizi di cura relativi ai figli (baby sitter, campus,
ecc) o ai famigliari anziani, ma potrebbero essere inseriti nella parte di premio di risultato da
destinare al piano welfare.
[26] V. nota n.19.
[27] V. nota n.21.
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Prestiti o anticipo TFR
L’anticipo del TFR avviene attraverso una procedura molto snella, mentre per la gestione dei prestiti esiste un regolamento. In base ad esso deve
essere definito chiaramente lo scopo del prestito e presentata una domanda da sottoporre a validazione dell’azienda. Viene quindi calcolato un
piano di ammortamento, con rate trattenute in busta paga. Il prestito è concesso a tasso agevolato.
Altri interventi sulla retribuzione
Pacchetto coppie: bonus di 300 euro in occasione di matrimonio e unioni civili. Queste godono di due settimane di congedo retribuito.
Programma anniversario compleanno: due ore di permesso retribuito in occasione del compleanno, da fruirsi nella settimana dello stesso.
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L A C U LT U R A D E L W E L FA R E A Z I E N D A L E E
D E L L A C O N C I L I A Z I O N E V I TA - L AV O R O
( L E VA C U LT U R A L E )
le soluzioni delle imprese partner
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COMUNICARE E FORMARE
P E R FAV O R I R E L A
CONCILIAZIONE E IL
W E L FA R E A Z I E N D A L E
Agire sulla leva culturale rappresenta la condizione di base perché le
soluzioni di conciliazione vita-lavoro e di welfare aziendale possano
essere implementate ed abbiano successo. Infatti, l’attenzione per questi
temi serve a creare un terreno fertile per lo sviluppo stabile delle diverse
iniziative e per fornire loro prospettive di continuità.
I canali attraverso cui veicolare tale attenzione, sono sostanzialmente
rappresentati dalla formazione e dalla comunicazione interna,
quest’ultima preferibilmente praticata nelle imprese partner. E’ cosi
possibile sensibilizzare e favorire la consapevolezza su modalità di lavoro
(ad es. per obiettivi), terminologie e strumenti, ma anche agire da
rinforzo sulla motivazione aziendale in virtù dei benefici ottenibili per la
performance dell’impresa.
E’ opportuno ricordare che……..
Per realizzare una cultura d’impresa ed un clima aziendale favorevoli a
percorsi di welfare aziendale e di conciliazione vita-lavoro è importante
il coinvolgimento, ai vari livelli, delle diverse componenti strategiche
dell’organizzazione aziendale: figure di leadership, management e
componente maschile e femminile delle risorse umane.
Molteplici sono le possibili forme di intervento: l’utilizzo di newsletter o
della intranet aziendale, la creazione di spazi di discussione all’interno di
incontri di valutazione dei risultati dell’attività aziendale, l’organizzazione
di incontri informativi o di più strutturati interventi di formazione (ad
es., per una cultura manageriale attenta ai temi della conciliazione, della
condivisione delle responsabilità e del lavoro per obiettivi), ecc. Alcune
tra queste soluzioni sono presenti (con un diverso grado di maturazione)
anche nelle esperienze che qui riportiamo.
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L’ESPERIENZA DI BINARI SONORI
Il percorso culturale
L’occasione per implementare le varie iniziative, specie quelle di natura organizzativa, è stata fornita dalla partecipazione ad un progetto di
conciliazione vita/lavoro (“Binari Paralleli”) finanziato da Regione Lombardia. Quest’opportunità è stata fondamentale per una successiva
“istituzionalizzazione” delle prassi, rese sostenibili nel tempo, e per una generale sensibilizzazione nei confronti delle politiche di conciliazione.
In occasione del piano welfare e dell’introduzione del portale Double you per la gestione del welfare aziendale, Binari Sonori ha operato
coinvolgendo attivamente il personale: oltre ad una survey (analisi fabbisogni) curata dalla società realizzatrice della piattaforma stessa, è stato
organizzato un momento di presentazione interna volto a spiegare i risultati dell’indagine e le modalità di funzionamento del portale.
L’ESPERIENZA DI HAVAS MEDIA
Il percorso culturale
Il complesso degli interventi adottati rientra in un progetto tutto italiano che l’azienda vuole “spendere” come Country presso la casa madre.
Tutto è partito da sensibilità individuali, ma nel quadro di una strategia volta alla motivazione e fidelizzazione del personale: la logica è stata
quella di puntare su strumenti alternativi a continui incrementi retributivi di tipo monetario.
I responsabili aziendali hanno coinvolto il personale con momenti di presentazione interna finalizzati a spiegare gli obiettivi e le modalità del
piano welfare.
L’ESPERIENZA DI INAZ
Il percorso culturale
In Inaz è stata soprattutto la sensibilità manifestata dalla Presidente a consentire l’introduzione di misure organizzative per la conciliazione vitalavoro. La periodica indagine di clima o le segnalazioni dirette provenienti dal Responsabile delle Risorse Umane ne hanno poi consentito il
rinforzo e stimolato, nel contempo, lo sviluppo di iniziative di welfare aziendale.
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L’ESPERIENZA DI TRANS EDIT GROUP
Il percorso culturale
La comunicazione interna è lo strumento di elezione scelto da Trans Edit per l’informazione del proprio personale e la crescita di consapevolezza
intorno alle proprie misure salvatempo e di welfare aziendale. Queste vengono pubblicizzate sulla rete Intranet, mentre i periodici tavoli tematici
per la diffusione trasversale delle informazioni (“tavoli di decompartimentazione”) forniscono ulteriore occasioni di circolazione delle notizie e
di coinvolgimento.
Per la realizzazione delle varie iniziative di welfare l’azienda si avvale del supporto del Responsabile Marketing, che, grazie anche alla personale
motivazione, funge da catalizzatore e loro promotore.
L’ESPERIENZA DI ZETA SERVICE
Il percorso culturale
Zeta Service considera il valore attribuito al benessere delle persone parte del DNA aziendale. Tale approccio guida il Regolamento aziendale ed
emerge ampiamente anche a livello della rete intranet.
Al personale vengono offerte più occasioni di sentirsi partecipe di tale orietamento: lo è stato in corrispondenza dell’indagine sui fabbisogni
di welfare recentemente condotta e lo è abitualmente una volta all’anno, quando i dipendenti vengono coinvolti in un rinforzo delle policy di
gestione delle risorse umane.
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APPENDICE
Il progetto “Conciliazione In Pratica (C.I.P.) - La piccola impresa si innova” è stato attivato nell’ambito del Piano Territoriale per la Conciliazione di ATS Milano
Città metropolitana (già ASL Milano).
L’Alleanza Locale “Conciliazione In Pratica (C.I.P.) - La piccola impresa s’innova” risulta composta, ad oggi, da 50 soggetti. Partecipano:
• Città Metropolitana di Milano
• Comune di Sesto San Giovanni per il Piano di Zona – Ambito di Sesto
San Giovanni, Comuni di Sesto San Giovanni e Cologno Monzese.
• Camera di Commercio, Industria, Artigianato e Agricoltura di Milano,
tramite delegata azienda speciale Formaper
• Associazione IRENE Iniziative Ricerche Esperienze per una Nuova
Europa
• Didael Kts S.r.l. Knowledge Technologies Services
• CGIL - Camera del Lavoro Metropolitana di Milano
• CISL Milano Metropoli
• UIL CSP di Milano e Lombardia
• Unione Artigiani
• A.P.I. Associazione Piccole e Medie Industrie
• Legacoop Lombardia – Dipartimento Welfare
• Confcooperative Milano, Lodi, Monza e Brianza
• APA Confartigianato Imprese Milano Monza e Brianza - Istituto Luigi
Gatti
• Unione Confcommercio Milano, Lodi, Monza e Brianza
• Confederazione Italiana Agricoltori Mi-Lo-Mb
• A.S.C. Insieme per il sociale
• A. Lorella Di Tozzi Spadoni Laura Anna Maria
• Azione Solidale Soc. Coop. Soc.
• Binari Sonori Srl
• Ciasystem
• Co.ESA Cooperativa Sociale ar.l. Onlus
• Co.Ge.S.S. Cooperativa Sociale
• Consorzio Farsi prossimo Soc.coop. Soc. ONLUS
• Cooperativa Artigiana Lombarda di Garanzia
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Cooperativa Sociale Eureka
Cooperativa Sociale Tempo per l’Infanzia
Cooperativa Sociale Tuttinsieme
Famiglie e Dintorni Cooperativa Sociale ACLI
Genera Società Cooperativa Sociale Onlus
GiostrA Cooperativa Sociale O.n.l.u.s.
Havas Media Srl
Il Torpedone Società Cooperativa Sociale Onlus
Inaz Srl
La Cordata società cooperativa sociale
La Fabbrica di Olinda Soc. Coop. Sociale Onlus
La Grande Casa Società Cooperativa Sociale Onlus
Lo Scrigno Società Cooperativa Sociale Onlus
Lotta contro l’emarginazione cooperativa sociale ONLUS
Parker Hannifing Manufacturing Srl
PMI Energy Srl
Selexi Srl
Sistema Imprese Sociali (SIS) Consorzio di Cooperative Sociali Soc.
Coop. Soc. a r.l.
Società cooperativa Sociale Filo di Arianna Onlus
Studio Estetico La Promula
Trans Edit Group Srl
Tribe Communications Srl
Unione Servizi Srl
Urbana Cooperativa Sociale
Zero5 Laboratorio di Utopie Metropolitane Coop Soc.
Zeta Service Srl
C.I.P - KIT:CONDIVIDERE L’ESPERIENZA, TRASFERIRE LA CONOSCENZA Idee e strumenti operativi per la conciliazione vita/lavoro e il welfare aziendale nelle piccole e medie imprese
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