Q
uesta è stata la mia tesi di
laurea in economia aziendale. E
frutto di un potpourì tra vari
articoli di riviste specializzate, materiale
tratto da internet e libri. Il libro dal
quale
ho
tratto
maggiormente
“ispirazione” (soprattutto per il quarto
capitolo)
non
è
stato
citato
in
bibiliografia per ovvi motivi. Il quinto
capitolo relativo ad un caso aziendale
(per la precisione una banca del nordest)
è stato da me cancellato. Ho deciso di
mettere questo lavoro in rete in quanto
credo nella libera circolazione delle idee.
http://creativecommons.org/
1
2
Indice
......................................................................................................................................... 4
......................................................................................................................................... 4
......................................................................................................................................... 4
Introduzione...................................................................................................................... 5
Capitolo I.......................................................................................................................... 8
1.1 Introduzione........................................................................................................... 8
1.2 Concetto generale e definizioni..............................................................................9
1.3 Cenni storici......................................................................................................... 11
1.4 Le tre dimensioni dell’outsourcing...................................................................... 12
1.4.2 Oggetto del trasferimento............................................................................. 13
1.4.3 Ampiezza delle condivisioni tra azienda e outsourcer................................ 14
1.5 Classificazione delle diverse forme di outsourcing............................................. 15
1.5.1 L'outsourcing tradizionale............................................................................ 16
1.5.2 L’outsourcing tattico.................................................................................... 16
1.5.3 L’outsourcing di soluzione...........................................................................16
1.5.4 L’outsourcing strategico...............................................................................17
1.6 Che cosa spinge un azienda ad adottare l’outsourcing.........................................17
1.6.1 Riduzione dei costi operativi........................................................................18
1.6.2 Focalizzazione sul core-business................................................................. 19
1.6.3 Maggiore specializzazione e approccio globale ai processi consentito dalla
esperienza di carattere internazionale del provider........................................19
1.6.4 Necessità di attrarre capitali ed allocazione più efficiente delle risorse.......21
1.6.5 Mancanza di professionalità specifiche all’interno dell’azienda..................21
1.6.6 Accelerazione dei benefici di reengineering ............................................... 22
1.6.7 Riduzione del “time to market”....................................................................22
1.6.8 Riduzione dei rischi......................................................................................23
1.6.9 Difficoltà nella gestione o nel controllo di una funzione aziendale............. 23
1.6.10 Situazione di difficoltà finanziaria............................................................ 24
3
1.7 Gli ambiti di applicazione dell’outsourcing.........................................................25
1.8 Vantaggi che derivano dall introduzione dell’ outsourcing................................ 28
1.9 Conclusioni.......................................................................................................... 29
Capitolo II....................................................................................................................... 32
2.1 Introduzione......................................................................................................... 32
2.2 Scelta dei processi da esternalizzare.................................................................... 34
2.2.1 Definizioni delle core competences e del core business.............................. 34
2.2.2 Business Process Reengineering e Core competences................................. 36
2.2.3 Benchmarking e core competencies............................................................. 38
2.3 Il portafoglio delle competenze............................................................................40
2.3.1 Le competenze standard............................................................................... 42
2.3.2 Divari di competenza................................................................................... 42
2.3.3 Potenziali di competenza..............................................................................42
2.3.4 Competenze distintive.................................................................................. 43
2.4 Implicazioni del portafoglio delle competenze per l'outsourcing strategico.......43
2.5 L'impatto dell'outsourcing sulla struttura dei costi e sul rischio ......................... 44
2.6 I costi esterni dell'outsourcing strategico............................................................. 47
2.7 Costi transazionali................................................................................................48
2.8 I vantaggi economici dell'outsourcing sotto il profilo gestionale........................ 51
2.9 Conclusioni.......................................................................................................... 54
Capitolo III......................................................................................................................56
3.1 Introduzione......................................................................................................... 56
3.2 Scelta dell'outsourcer........................................................................................... 57
3.3 La complessità della negoziazione del contratto .................................................59
3.3.1 Le tipologie di accordi di outsourcing..........................................................62
3.4 Controllo delle prestazioni................................................................................... 62
3.4.1 Valutazione delle prestazioni....................................................................... 64
3.5 Difficoltà nella gestione del fenomeno................................................................ 65
3.5.1 I rischi di ordine economico......................................................................... 65
3.5.2 I rischi di ordine strategico........................................................................... 66
3.5.3 I rischi di ordine operativo........................................................................... 67
3.6 Il modello organizzativo di Mintzberg.................................................................70
4
3.7 Cambiamenti dell'organigramma aziendale in seguito ad una strategia di
outsourcing.......................................................................................................... 72
3.8 Le cinque configurazioni organizzative di Mintzberg......................................... 76
3.8.1 La struttura semplice.................................................................................... 77
3.8.2 La burocrazia meccanica.............................................................................. 77
3.8.3 La soluzione divisionale...............................................................................78
3.8.4 La burocrazia professionale..........................................................................79
3.8.5 L'adhocrazia..................................................................................................79
3.9 Come si pone un impresa che adotta l'outsourcing rispetto alle cinque
configurazioni di Mintzberg................................................................................ 80
3.10 Outsourcing e catena del valore......................................................................... 82
3.10.1 Diverso grado di integrazione tra catena del valore del cliente e del
fornitore......................................................................................................... 84
3.11 Conclusioni........................................................................................................ 88
Capitolo IV..................................................................................................................... 90
4.1 Introduzione......................................................................................................... 90
4.2 Mutamenti degli scenari competitivi....................................................................91
4.3 Il sistema bancario italiano...................................................................................93
4.4 I nuovi modelli di relazione con il mercato......................................................... 95
4.5 L'applicazione del BPR per la riorganizzazione interna...................................... 97
4.5.1 I processi bancari..........................................................................................98
4.6 Le banche e l'outsourcing stratgico...................................................................... 99
4.6.1 L'outsourcing strategico e le banche italiane..............................................100
4.7 L'outsourcing del sistema informativo............................................................... 102
4.8 Outsourcing nell'area del credito.......................................................................105
4.8.1 L'outsourcing della gestione delle tecniche di credit scoring..................... 105
4.8.2 L'outsourcing di alcune procedure di recupero crediti............................... 108
4.8.3 L'outsourcing della cartolarizzazione dei crediti........................................109
4.9 Sistema dei controlli.......................................................................................... 111
4.10 Conclusioni...................................................................................................... 113
Conclusioni................................................................................................................... 116
Bibliografia................................................................................................................... 121
5
6
Introduzione
Da una quindicina di anni i mercati industriali continuano a sperimentare
un’evoluzione notevole al fine di procedere di pari passo con l’economia di mercato
che impone:
una corsa all’innovazione che si traduce in un accelerazione dello sviluppo dei
nuovi prodotti al fine di soddisfare le richieste dei consumatori in termini di
varietà e flessibilità;
una drastica riduzione dei tempi di produzione (time to market);
un’ottimizzazione della qualità dei prodotti;
una ricerca permanente della redditività in termini finanziari;
Questi elementi traducono la volontà delle imprese di poter disporre di un
vantaggio concorrenziale, che spesso assume la connotazione di una vera e propria
condizione di sopravvivenza. Le imprese hanno posto la loro attenzione ed i loro sforzi
sull’ attività di base (core competencies), ricercando all’esterno competenze diverse e
specifiche.
Questa scelta strategica di disimpegno totale o parziale viene definita
“outsourcing”
L'utilizzo sempre più frequente di espressioni quali: globalizzazione, deregulation e
ampliamento del “mercato-ambiente” di riferimento è volto a sottolineare un
ampliamento del mercato e parallelamente un aumento del numero dei potenziali
acquirenti di prodotti e servizi.
E' ovvio che prendendo come riferimento un mercato di dimensioni maggiori il
numero dei potenziali clienti aumenta ma le imprese non devono dimenticare che
assieme a questo, aumenta anche il numero delle proposte di vendita fatte dalla
concorrenza ma soprattutto cambiano i comportamenti. Proprio per questo motivo,
7
l'aspetto strategicamente importante del cambiamento non è tanto l'aumento del numero
degli operatori economici (operatori che comprano e che vendono) quanto il mutamento
di quest'ultimi o cambiamento di tipo “logico”.
Identificando l'outsourcing come una scelta di tipo logico e dunque con implicazioni
anche di natura organizzativa, con il presente lavoro, abbiamo cercato di approfondire
la conoscenza del significato concettuale ed operativo della parola outsourcing. In
modo da comprendere meglio sia la praticabilità della scelta sia le implicazioni in
chiave organizzativa.
Il lavoro si compone di quattro capitoli: nel primo capitolo viene dato uno sguardo
d'insieme al fenomeno dell'outsourcing ovvero vengono date alcune definizioni e
classificazioni del fenomeno e vengono spiegati quali sono i motivi che spingono alla
sua adozione.
Il secondo capitolo descrive quale dovrebbe essere il processo da seguire per la
scelta dei processi da esternalizzare e quale aiuto può fornire il portafoglio delle
competenze in questa fase, nella seconda parte del capitolo si analizza l'impatto
dell'outsourcing sulla struttura dei costi.
Il terzo capitolo affronta la fase relativa alla scelta dell'outsourcer ed al controllo
dell'output da questi prodotto e le eventuali difficoltà che potrebbero insorgere. Nella
seconda parte del capitolo vengono analizzate le implicazioni organizzative per
l'azienda che opta per l'outsourcing facendo riferimento alla struttura organizzativa di
Mintzberg.
Nel quarto capitolo, dopo un breve analisi del sistema bancario, vengono analizzate
le principali applicazioni dell'outsourcing strategico del suddetto ambito e quali sono le
principali tipologie di applicazione di questa modalità di organizzazione.
Il quinto capitolo è stato dedicato ad un anlisi delle attività esternalizzate dall'unica
delle banche regionali che si è mantenuta autonoma nello scenario caratterizzato da
fusioni ed acquisizioni degli ultimi anni: ****************
8
9
Capitolo I
Outsourcing: uno sguardo d'insieme
1.1
Introduzione
Il presente capitolo funge da introduzione generale all'argomento “outsourcing”,
esso mira a spiegare il significato concettuale di questo termine (paragrafo 1.2) e quale
è stata la sua evoluzione storica (paragrafo 1.3). Nel paragrafo 1.4 sono state analizzate
le tre dimensioni dell'outsourcing ovvero la forma operativa (sottoparagrafo 1.4.1),
l'oggetto del trasferimento (sottoparagrafo 1.4.2) e l'ampiezza delle condivisioni con
l'outsourcer (sottoparagrafo 1.4.3). Il paragrafo 1.5 esamina in dettaglio quali sono le
classificazioni delle varie forme di outsourcing in base alla vicinanza al core business
ed alla complessità dell'attività che viene ceduta, da questa classificazione emergono
quattro tipologie di outsourcing ovvero outsourcing tradizionale (1.5.1), tattico (1.5.2),
di soluzione (1.5.3), strategico (1.5.4). Per capire il fenomeno “outsourcing” è
10
necessario capire quali sono le leve che spingono alla sua adozione (paragrafo 1.6), le
principali motivazioni sono dieci ed ognuna di queste viene trattata nel vari
sottoparagrafi del paragrafo 1.6 . Il paragrafo 1.7 tratta sinteticamente quali sono i
settori che fino ad oggi hanno riscontrato un maggior ricorso all'esternalizzazione. Il
capitolo si chiude con un paragrafo (1.8) che analizza quali possono essere i vantaggi
conseguenti al ricorso all'outsourcing.
1.2 Concetto generale e definizioni
La parola “outsourcing” è la contrazione dell’inglese “outside resourcing”,
procurarsi all’esterno.
L’outsourcing può essere definito come quella “particolare modalità di
esternalizzazione che ha per oggetto l’enucleazione di intere aree di attività, strategiche
e non, e che si fonda sulla costituzione di partnership tra l’azienda che esternalizza e
una azienda già presente sul mercato in qualità di specialista” (Arcari, 1996).
L’outsourcing viene anche definito come : “il processo attraverso il quale le
aziende assegnano stabilmente a fornitori esterni (eventualmente con trasferimento
dell’intero settore di attività), per un periodo contrattualmente definito, la gestione
operativa di una o più funzioni in precedenza svolte all’interno” (Boin et al., 1998);
“Modalità di organizzazione esterna dei servizi per la cui attuazione è necessario
formalizzare tra l’impresa che esternalizza (outsourcee) ed una società già operante in
quel settore specifico (outsourcer),una serie di contratti associativi e/o di scambio che
impegnano le parti in investimenti congiunti ed in forme di collaborazione sul piano
della progettazione e/o della produzione dei servizi oggetto dello scambio stesso”
(Giacomazzi ,1998); “l’assegnazione stabile ad un fornitore esterno della gestione
operativa di una o più funzioni aziendali con responsabilità totale sui risultati”
(Boisseau , 1990).
Come si può notare dalle definizioni sopra riportate l’outsourcing si differenzia
dalle altre forme di esternalizzazione in quanto presuppone una relazione tra
committente e fornitore molto più intensa: ciò è dimostrato dal fatto che i rapporti tra
l’outsourcee (impresa che esternalizza) e l’outsourcer (l’azienda alla quale è ceduta
11
l’attività) si basano su relazioni sia di mercato che di cooperazione in quanto tra
committente e fornitore viene stipulato un contratto che prevede un coinvolgimento
strategico del fornitore nei piani di sviluppo del cliente. In sostanza si può parlare di
un’alleanza strategica temporanea basata sul riconoscimento delle reciproche
competenze, sulla volontà di stabilire una effettiva collaborazione e sulla disponibilità
di sviluppare relazioni corrette e trasparenti.
Espresso in questi termini l’outsourcing può sembrare una formula magica che
funge da “toccasana” per le imprese: per svolgere meglio la propria attività primaria è
sufficiente delegare ad altri le attività di supporto; in realtà un assunto così semplice
nasconde problematiche molto complesse perché all’impresa viene chiesto di cambiare
il modo di fare business.
Ciò comporta enormi cambiamenti sia a livello organizzativo che strategico ma
soprattutto l’impresa deve avere fiducia nei propri fornitori considerandoli come dei
“partner” e non come dei concorrenti alla reazione del valore aggiunto.
L’outsourcing emerge come uno degli strumenti manageriali, di carattere tattico e
strategico, che hanno conosciuto la maggiore espansione negli ultimi quindici anni e
che, in base ad autorevoli proiezioni, continuerà a proporsi nei suoi diversi ambiti e
nelle sue varie applicazioni per la sopravvivenza sul mercato delle imprese, senza
distinzione di tipo di industria, dimensione o missione aziendale.
1.3 Cenni storici
Il processo di outsourcing non è una moda manageriale che si è imposta negli
ultimi anni, se guardiamo al passato ci accorgiamo che molte attività economiche erano
organizzate proprio secondo questa logica: nel Medioevo e nel Rinascimento le attività
economiche del comparto tessile erano organizzate da mercanti imprenditori che
acquistavano le materie prime ed i coloranti da varie regioni del mondo e le affidavano
ai vari artigiani specializzati nelle diverse fasi della produzione; nel Seicento e
Settecento la produzione dello zucchero, business fondamentale del periodo, era di
nuovo distribuita in numerose fasi e l’imprenditore principale deteneva solamente il
controllo complessivo del ciclo; l’industria inglese dell’Ottocento era soltanto il punto
di coordinamento di una rete di attività esternalizzate, spesso distribuite a livello
12
mondiale.
L’outsourcing è notevolmente cresciuto come fenomeno dopo la seconda guerra
mondiale ed in modo particolare negli anni novanta del XX secolo. I processi di
outsourcing hanno avuto la loro prima applicazione su larga scala nelle imprese
giapponesi ed in particolare nei grandi “keiretsu”, con la creazione di rapporti molto
stretti tra imprese e fornitori.
Nei paesi anglosassoni ed in particolare negli Stati Uniti l’outsourcing ha acquisito
fama in seguito alla crisi economica degli anni ottanta: alcuni giganti dell’ industria
automobilistica, le cui dimensioni erano divenute abnormi anche per effetto dello
sviluppo di aree complementari al core business1, decisero di adottare come soluzione
fondamentale al problema del risanamento contabile proprio l’outsourcing. Il principio
era semplice: fare fare agli altri ciò che fanno meglio di noi, al fine di ridurre i costi,
ottenere dei miglioramenti della qualità dei servizi o dei prodotti intermedi di cui si ha
bisogno liberando così le risorse necessarie per lo sviluppo di ciò che costituisce la vera
attività d’impresa.
In Italia il decentramento produttivo ha acquistato importanza a partire dalla fine
degli anni sessanta, in relazione al tentativo delle imprese di risolvere i rilevanti
problemi di costi e quelli sindacali legati alla caduta delle barriere doganali, al crescere
del tasso di inflazione ed alla turbolenza sindacale. Una nuova ondata di decentramento
è in atto negli ultimi anni in relazione al mutamento dei dati della lotta concorrenziale e
alle peculiari caratteristiche che ha assunto nel nostro modello di sviluppo.
1.4
Le tre dimensioni dell’outsourcing
L’outsourcing può esplicitarsi attraverso numerose modalità, le quali, in sostanza,
possono essere ricondotte a tre dimensioni strettamente interconnesse tra di loro.
1
L’espressione “core business” verrà spiegata dettagliatamente nel paragrafo 2.2.1 a pagina 34
13
Figura 1.1 : Le tre dimensioni dell'outsourcing
Fonte: De Paolis A. (2000), “Outsourcing E Valorizzazione Delle Competenze” , ed. Franco
Angeli. Milano.
1.4.1Forma di esternalizzazione
Una strategia di outsourcing può concretizzarsi attraverso:
L’affidamento dell’attività, di parti di attività, di rami di azienda ad una realtà
esterna che già svolge suddette funzioni, con o senza l’utilizzo di strumenti di
partnership azionaria;
La costituzione di unità aziendali ad hoc, dotate di autonomia giuridica, che
hanno come missione quella di erogare specifici servizi che l’azienda
precedentemente svolgeva al suo interno. In questo caso si possono riscontrare
condizioni , ad esempio, in cui un’azienda o più aziende facenti parte di uno
stesso gruppo decide di enucleare un servizio o un’attività costituendo
un’apposita società outsourcer, controllata interamente dall’azienda stessa e
14
destinata ad operare esclusivamente nello specifico segmento a livello captive.
Tale modello potrebbe evolversi in quanto le competenze e le capacità acquistate
dalla società outsourcer potrebbero essere riutilizzate per entrare sul mercato
esterno e fornire il servizio o prodotto non solamente alle società del gruppo o
alla società madre, ma anche ad altri clienti, perdendo, così la sua natura captive
e prevedendo anche modifiche degli assetti di controllo azionario, dovute
all’ingresso nella platea azionaria dell’ azienda fornitrice del servizio anche di
altri clienti o utilizzatori.
Inoltre è frequente il caso di partnership azionaria (in una società appositamnete
costituita), tra la realtà aziendale che esternalizza l’attività e lo specialista del servizio
offerto in outsourcing.
1.4.2 Oggetto del trasferimento
Compatibilmente con una propedeutica analisi delle competenze distintive (o core)
nell’ambito del Business system aziendale, l’outsourcing può interessare:
parte o componente del processo produttivo;
intere fasi del processo produttivo;
attività ausiliarie;
attività di supporto;
fasi elementari di centri funzionali;
processi di natura interfunzionale.
1.4.3Ampiezza delle condivisioni tra azienda e outsourcer
Una strategia di outsourcing può sottintendere diverse modalità di legame con il
partner/fornitore del servizio o del prodotto che si decide di esternalizzare. Il rapporto
riveste caratteristiche:
durature e strutturali, dove i reciproci interessi del cliente e dell’outsourcer si
concretizzano in forme di collaborazione di lungo periodo regolate normalmente
da contratti pluriennali e/o da partnership azionarie e comporta significative
15
condivisioni di obiettivi economici e strategici, nonché impegni congiunti per lo
sviluppo del servizio affidato in ousourcing;
contingenti o occasionali, dove cliente ed outsourcer sono legati da un accordo
stipulato per risolvere specifiche esigenze, in genere non ripetitive, collegate a
processi di bassa complessità e per fini quasi esclusivamente di contenimento di
costi.
1.5
Classificazione delle diverse forme di outsourcing
Figura 1.2: Le quattro tipologie di outsourcing
Fonte: Accabi C., Lopez L. (1995), “Outsourcing Estremo per Situazioni Complesse” in
L'impresa, n.10
Il fenomeno dell’outsourcing puo' essere classificato in base alla vicinanza delle
attività da esternalizzare al core business ed alla complessità gestionale di tali attività.
Il primo criterio da considerare è la vicinanza delle attività, oggetto di
esternalizzazione, al core business: in ogni azienda esistono processi che caratterizzano
il business ed altri che possono essere definiti “di supporto” o commodity.
Naturalmente non vi può essere una netta separazione tra le due categorie, dal momento
che le attività che per una azienda risultano essere “di supporto”, in un’altra
rappresentano la parte integrante del core business; un esempio può essere costituito dal
16
processo di distribuzione, che in un azienda manifatturiera è “di supporto” ai processi
di produzione, mentre costituisce il core business per un operatore logistico.
L’altro parametro di riferimento è il grado di complessità gestionale delle attività
da cedere all’esterno: la complessità è destinata ad aumentare all’aumentare del numero
di attività da cui risulta composto un processo e all’aumentare del numero di interazioni
e di relazioni che interessano le attività del processo.
Combinando queste due dimensioni,vicinanza al core business e complessità, si
possono individuare quattro tipologie di outsourcing: tradizionale, tattico, di soluzione
e strategica.
1.5.1L'outsourcing tradizionale
Nell’outsourcing tradizionale le attività che vengono esternalizzate risultano essere
di supporto e conseguentemente non rilevanti ai fini della competitività aziendale, esse
presentano un basso grado di complessità gestionale come può essere la gestione delle
paghe, i servizi di sicurezza ed in generale tutte le attività connesse ai servizi comuni.
Le modalità dell’outsourcing sono affini a quelle che caratterizzano la subfornitura
e poiché tali attività non hanno un impatto rilevante sulla gestione dell’ azienda,
possono essere affidate all'esterno senza la necessità di sviluppare una cooperazione
strategica tra outsourcer ed outsourcee. In tale ambito generalmente si è soliti ricorrere
a società di servizi che già forniscono lo stesso genere di prestazioni che si vuole
esternalizzare ad altri clienti. Queste società di servizi in conseguenza agli stimoli loro
imposti dal mercato e le esperienze maturate riescono ad offrire servizi di qualità
migliore a costi più bassi rispetto la gestione interna.
1.5.2L’outsourcing tattico
L’outsourcing tattico corrisponde a situazioni di elevata complessità dal punto di
vista gestionale ma prevedono il coinvolgimento di attività distanti dal core business,
un esempio di tale tipo di tali attività è dato dalla formazione del personale e lo
sviluppo dei sistemi informativi. In questo caso non è opportuno realizzare operazioni
di outsourcing in modo indifferenziato soprattutto poiché un alto livello di questi
processi può contribuire al raggiungimento di vantaggi competitivi. Si rende quindi
necessario che l’outsourcee affidi all’impresa esterna la parziale o totale gestione
17
dell’area interessata mantenendo comunque al suo interno la funzione di controllo dei
processi.
1.5.3L’outsourcing di soluzione
L’outsourcing di soluzione riguarda processi caratterizzati da bassa complessità
gestionale ed attività prossime al core business. Nel settore tessile, ad esempio, questo
tipo di attività è rappresentato dal confezionamento di un abito disegnato da un altra
azienda; in questa tipologia di ousourcing è necessario che si crei tra le due aziende una
visione comune degli obiettivi strategici ed operativi.
1.5.4L’outsourcing strategico
L’outsourcing strategico viene realizzato dalle imprese che decidono di affidare
all’esterno attività con elevata complessità gestionale e spesso molto vicine al core
business, con lo scopo di focalizzare le risorse chiave su una serie di competenze
distintive. In questa tipologia di outsourcing non viene semplicemente a crearsi un
rapporto di fornitura bensì un rapporto di partnership, basato sulla collaborazione, sulla
reciproca fiducia e sulla trasparenza delle informazioni tra cliente e fornitore. Gli
accordi che regoleranno i rapporti con i fornitori non saranno più di breve periodo ed il
prezzo non sarà più assunto come unica variabile determinante nella scelta del partner;
si creeranno delle alleanze che comportano investimenti congiunti in grado di
coinvolgere fornitori ed utenti sul piano della co-progettazione e della co-produzione
dei servizi. Ne consegue che l’outsourcing strategico rappresenta la forma di
esternalizzazione più complessa poiché comporta l’integrazione di culture aziendali
spesso dissimili che assieme si troveranno a dover affrontare problemi rilevanti quali
possono essere: il trasferimento del personale, la definizione delle regole contrattuali e
la valutazione della performance.
1.6
Che cosa spinge un azienda ad adottare l’outsourcing
Esaminiamo ora le ragioni che portano all’introduzione dell'outsourcing così come
emergono dalle testimonianze dirette delle imprese che hanno sperimentato questo tipo
di organizzazione. Questa analisi si basa su uno studio condotto dal The Outsourcing
18
Institute su un campione di 1200 imprese statunitensi che ha portato ad identificare le
dieci principali motivazioni che inducono all’outsourcing.
Difficoltà nella gestione di alcune funzioni 11%
Condividere i rischi 14%
Trarre vantaggio dai mercati esteri 15%
Ridurre il "time to market" 16%
Accellerare il processo di reenginering 18%
Risorse non disponibili 24%
Liberare risorse 36%
Esperienza internazionale del provider 37%
Focalizzarsi sul core-business 55%
Ridurre i costi 55%
0 5
10 15 20
25 30
35 40
45 50
55
Figura 1.3: I motivi per cui si ricorre all’outsourcing2
Fonte: The outsourcing insitute (2003), “The Six Annual outsourcing Index: Buyers Ready To
Spend”, versione telematica in http:\\www.outsourcing.com
1.6.1Riduzione dei costi operativi
Sicuramente la più importante tra le ragioni di carattere tattico che inducono a
ricorrere all'outsourcing è legata alla necessità di ridurre o quantomeno di tenere sotto
controllo la crescita dei costi fissi aziendali o, più in generale, dei costi operativi.
Il ricorso all’outsourcing consente, da un lato, di modificare la struttura dei propri
costi aziendali, aumentando l’incidenza di quelli variabili e diminuendo l’incidenza di
quelli fissi sui costi totali, dall’altro lato, grazie alle economie di scala e ad altri
vantaggi connessi con la specializzazione del provider, permette di ridurre i costi
operativi totali, di questa riduzione beneficerà naturalmente anche l’impresa cliente.
Inoltre imprese che tentano di svolgere tutte le funzioni in proprio, possono
incorrere in spese eccessive ed impreviste di ricerca, sviluppo o marketing, spese che
2
La somma delle percentuali dei settori risulta superiore a cento in quanto molti rispondenti hanno
fornito più di una risposta
19
dovranno essere trasferite sul cliente finale sotto forma di aumenti di prezzo e che, di
conseguenza, possono rendere meno appetibili i prodotti dell’impresa sul mercato.
1.6.2Focalizzazione sul core-business
Una consistente parte dei costi aziendali è imputabile ad attività definibili non-core
che l’azienda deve svolgere senza la possibilità di ottenere reali benefici di esperienza o
di scala.
L’outsourcing permette all’azienda di concentrarsi sulle questioni generali,
lasciando i dettagli operativi alla definizione di un esperto esterno. Esso è uno
strumento manageriale che può condurre ad una maggiore chiarezza ed efficacia nel
perseguimento degli obiettivi primari, che consistono nel focalizzare ed interpretare con
successo i bisogni del cliente finale.
Per la maggior parte delle aziende vi è una sola ragione fondamentale che spiega la
necessità di ricorrere all’outsourcing, ovvero l’esigenza di liberarsi da tutti i problemi
che riguardano non il “cosa fare”, ma il “come farlo”, quando queste questioni
interessano funzioni aziendali ausiliarie.
A volte la soluzione di questi problemi ostacola il processo decisionale aziendale,
che rimane invischiato in decisioni che assorbono molto tempo ed attenzioni
manageriali. Tutto questo può generare dei costi non solo di carattere finanziario ma
anche in termini di opportunità non sfruttate.
L’outsourcing rende possibile all’impresa l'accelerarazione della crescita ed il
miglioramento dei risultati attraverso un’espansione degli investimenti nelle aree che
offrono maggiori vantaggi competitivi.
1.6.3Maggiore specializzazione e approccio globale ai processi
consentito dalla esperienza di carattere internazionale del
provider
Il fornitore del servizio in outsourcing molto spesso raggiunge un grado di
specializzazione e professionalità tale da poter operare in maniera competitiva su
diversi mercati a livello internazionale.
Questa circostanza, che contribuisce a globalizzare l’economia utilizzando il
20
vendor come veicolo di trasferimento di specifiche competenze ottenendo così una
uniformità di gestione dei processi su diversi mercati, può consentire al cliente che
deleghi un attività, di collaborare con un partner dal quale può apprendere una visione
più globale dei processi, consentendo di venire a contatto con i più evoluti sistemi di
gestione della specifica funzione aziendale.
Le capacità del fornitore esterno sono, inoltre, il risultato di ingenti investimenti in
tecnologie, metodologie e formazioni professionali specifiche per i dipendenti, oltre che
delle esperienze connesse alla maggiore specializzazione.
Spesso
la
specializzazione
del
vendor
include
precedenti
esperienze
nell’implementazione di soluzioni analoghe presso società concorrenti o comunque
facenti parte dello stesso settore industriale.
Questa professionalità può essere trasferita all’impresa-cliente sotto forma di
applicazione di abilità, processi o tecnologie precedentemente acquisite ed ora
applicabili nel nuovo contesto aziendale.
In sostanza la partnership con un provider di servizi in outsourcing di rilievo
internazionale fornisce dunque i seguenti vantaggi :
accesso a nuove tecnologie, strumenti e tecniche che l’organizzazione potrebbe
non possedere;
migliori opportunità di carriera per il personale, che eventualmente sia trasferito
dall’organizzazione al provider;
eliminazione dei costi di training associati all’acquisizione delle abilità
necessarie a gestire le suddette innovazioni;
accesso (seppur parziale) alle tecnologie, procedure e documentazioni in
possesso al provider;
maggiore efficienza nello svolgimento della funzione delegata;
migliore consapevolezza dei costi di gestione di gestione per il processo in
questione;
accesso a competenze aziendali e ad esperienze di processo che il fornitore ha
acquisito presso precedenti clienti.
21
1.6.4Necessità di attrarre capitali ed allocazione più efficiente delle
risorse
L’outsourcing riduce la necessità di capitali da investire in funzioni non
direttamente legate al core business permettendo allo stesso tempo di attirare più
facilmente capitali dal mercato. Infatti la circostanza probabilmente più operosa al fine
di attrarre capitali dal mercato, consiste in corrette scelte di investimento da parte
dell’impresa; investire direttamente nelle aree legate ai prodotti o servizi offerti ai
clienti, consente in genere di raggiungere una maggiore redditività aziendale.
Inoltre la decisione di adottare un processo di outsourcing può apportare dei
miglioramenti in alcuni indici di bilancio, attraverso l’eliminazione della necessità di
mostrare il ROI di capitali investiti in ambiti non attinenti al core business.
In questo modo le aree che subiscono il processo di outsourcing non competono
più con le altre funzioni aziendali per quanto riguarda l’allocazione delle risorse.
L’outsourcing permette all’organizzazione di deviare le sue risorse da attività
ausiliarie ad attività per le quali si riscontra un maggiore ritorno in termini di qualità o
di servizio al cliente. Molto spesso le risorse in questione sono risorse in termini di
manodopera. Attraverso l’outsourcing di attività ausiliarie, l’organizzazione può
trasferire il personale, che così si è liberato, ad attività a maggiore valore aggiunto. Il
personale le cui energie erano rivolte all’interno dell’azienda, viene così reimpiegato
per attività mirate all’esterno, ossia al cliente.
1.6.5Mancanza di professionalità specifiche all’interno dell’azienda
In questo caso l’azienda decide di ricorrere all’outsourcing perché non dispone al
proprio interno delle risorse necessarie in termini di capacità professionali specifiche.
22
Per esempio, se si è in fase di espansione aziendale, e specialmente se questa
espansione avviene in nuovi mercati, l’outsourcing costituisce un’alternativa praticabile
e conveniente allo sviluppo in proprio, partendo da zero, di competenze specifiche
riguardanti i nuovi problemi che la situazione di crescita impone di affrontare. Nel caso
sopra discusso non ci si riferisce a funzioni che prima erano del tutto assenti
dall’organizzazione, ma a nuovi compiti riguardanti una particolare funzione, compiti
che, ad esempio, richiedano una conoscenza approfondita di un mercato nuovo o di un
particolare ordinamento giuridico.
1.6.6Accelerazione dei benefici di reengineering
Il business process reengineering riguarda il radicale ridisegno dei processi
aziendali con l’obiettivo di produrre miglioramenti altrettanto radicali nella
performance (Zairi e Sinclair, 1997). Il modello di impresa che sembra più adattarsi agli
scenari attuali è un’impresa “agile” e “snella” la quale abbia il meno possibile di
struttura fissa ed acquisti all’esterno i servizi “generali” e solo delegando tutte le
funzioni ausiliarie a fornitori specializzati diviene possibile concentrarsi sulle attività
per le quali si possiede un’effettiva competenza ed un vantaggio competitivo. Le
operazioni di reenginering mirano, in sostanza, ad alleggerire la struttura di quelle
aziende che risultano gravate da attività che non risultano decisive per il successo
dell’organizzazione oppure da attività che possono essere meglio sviluppate e gestite da
altre realtà aziendali.
L’outsourcing è uno degli strumenti più usati nelle fasi di ristrutturazione aziendale
in quanto in sede di ridisegno dei processi aziendali si decide di concentrarsi solamente
su determinate attività al fine di non disperdere energie e risorse e valorizzare le
conoscenze, in un contesto che vede, oltretutto, un’intensificazione delle capacità
imitative e, quindi, una permanenza di vantaggi competitivi sempre più abbreviata.
1.6.7Riduzione del “time to market”
La possibilità di potersi affidare ad operatori specializzati in una particolare attività
fa sì che tutti gli sforzi di un impresa vengano focalizzati sulle attività core. Le attività
nelle quali l’azienda non dispone delle necessarie conoscenze e/o capacità vengono
esternalizzate, ciò consente un notevole risparmio di tempo in quanto diminuisce
23
drasticamente il numero di attività alle quali dedicarsi, inoltre, affidandosi ad un
operatore esterno, che fa delle attività aziendali non-core il proprio core business, si
possono ottenere ottimi risultati dal punto di vista della rapidità con cui le attività
esternalizzate vengono svolte. Tutto questo si traduce in una riduzione del “time to
market” elemento che risulta fondamentale per ottenere dei vantaggi sui concorrenti in
una realtà fortemente caratterizzata da scenari concorrenziali in cui il ciclo di vita dei
prodotti si accorcia sempre di più.
1.6.8Riduzione dei rischi
Agli investimenti decisi da un’organizzazione sono sempre associati notevoli
rischi. Attraverso l’outsourcing un’azienda diviene più flessibile, più dinamica, più
abile nel cogliere i cambiamenti e le mutevoli opportunità offerte dal mercato.
I mercati, la competizione, le leggi ed i regolamenti, le condizioni dei mercati
finanziari e le tecnologie oggigiorno sono oggetti a cambiamenti rapidissimi e ciò rende
assai difficile assumere le giuste decisioni di investimento.
L’outsourcing è uno strumento per suddividere i rischi connessi a tali decisioni tra
più imprese. Il provider di servizi in outsourcing prende decisioni di investimento non
sulla base delle prospettive di mercato di una sola impresa, bensì sulla base della
combinazione delle prospettive di mercato di tutte le imprese sue clienti. In questo
modo il rischio, connesso ad errate previsioni di mercato e conseguentemente di carichi
di lavoro, può venire attenuato, se non addirittura compensato, da errori di segno
opposto da parte di diversi clienti, oppure semplicemente dalla minore incidenza sul
volume complessivo di lavoro legato all’attività di un singolo cliente.
Il risultato ottenibile ricorrendo all’outsourcing è che l’azienda riesce ad
avvicinarsi a quella che oggi viene considerata la struttura aziendale ideale, chiamata di
volta in volta “modular company” o “virtual company” o “agile competitor”.
1.6.9Difficoltà nella gestione o nel controllo di una funzione
aziendale
L’outsourcing è un importante opzione che permette di risolvere questa classe di
problemi; nonostante ciò non va considerata come una soluzione che porta ad abdicare
24
alla responsabilità del management e non va considerata neppure come una soluzione
“tampone” che porti al salvataggio di imprese in difficoltà nel breve periodo.
Secondo i risultati dello studio precedentemente citato (pagina 17), le imprese che
si sono servite dello strumento in esame per ottenere il risultato di non perdere il
controllo della propria organizzazione, hanno finito nella maggior parte dei casi per
rimanere insoddisfatte dei risultati ottenuti.
Il motivo di tale fallimento risiede probabilmente nel fatto che, se in un azienda si
riscontrano difficoltà nella gestione o nel controllo di una funzione aziendale,
l’approccio corretto a questa situazione dovrebbe consistere nel rintracciare le cause
prima di poter procedere all’implementazione di metodi di diverso genere.
Se, per esempio, la ragione delle difficoltà risiede nella circostanza che le pretese,
le aspettative, o le risorse necessitate non sono state correttamente valutate, il ricorso
all’outsourcing prima dell’individuazione di questo genere di errori, non solo non
migliorerebbe la situazione, ma probabilmente finirebbe per esacerbarla.
Inoltre se un’azienda non è in grado di individuare le cause che impediscono il
superamento delle difficoltà, essa non sarà neppure in grado di comunicarle ad un
potenziale provider.
1.6.10
Situazione di difficoltà finanziaria
L’outsourcing talvolta comprende il trasferimento di attività dal cliente al provider:
Impianti, veicoli, licenze ed attrezzature varie usate per l’attività da delegare. Tutte
queste attività hanno un valore e vengono di fatto vendute al provider.
Il provider, poi, utilizza queste attrezzature per fornire servizi allo stesso cliente
che le ha vendute oppure anche ad altri clienti. A seconda delle attività vendute,
l’azienda che decide di delegare può ottenere da subito significativi flussi positivi di
cassa. In genere le attività in questione vengono cedute al loro valore di iscrizione in
bilancio. Nell’ ipotesi in cui il suddetto valore dovesse essere notevolmente superiore
rispetto a quello effettivo di mercato, la differenza tra i due valori rappresenta un
prestito effettuato dal provider al cliente, prestito il cui rimborso verrà integrato nel
prezzo del servizio di outsourcing che sarà successivamente prestato.
Questo complesso sistema talvolta può evitare all’impresa-cliente una situazione di
crisi finanziaria, assicurandole maggiori liquidità che sono conseguenti non solo alla
25
normale operazione di outsourcing, ma anche allo smobilizzo di attività ed ad una
autentica forma di prestito, sebbene mascherata dall’apparenza del servizio prestato.
Sempre più spesso il provider si fa carico dei dipendenti del proprio cliente. In
alcuni casi si tratta di centinaia di dipendenti; in questo modo imprese di servizi in
outsourcing costituiscono alleanze strategiche con i propri clienti, finalizzate alla
creazione di valore per tutti i portatori di interesse interni ed esterni all’azienda. Una
componente spesso trascurata di questo tipo di outsourcing è legata alla motivazione
del personale trasferito. Quasi sempre, infatti, ciò che per il cliente costituisce
un’attività secondaria, diviene per il provider il core business, migliorando
notevolmente gli aspetti motivazionali delle persone che vi lavorano.
1.7
Gli ambiti di applicazione dell’outsourcing
La scelta di rivolgersi al mercato per affidare a terzi la gestione di attività
commodity (ritenute non strategiche) non è di recente introduzione. Negli anni ‘60
erano diffusi centri servizi che offrivano alle piccole e medie imprese l’elaborazione dei
dati per la gestione delle paghe e della contabilità. In questi primi esempi di
outsourcing l’unico obiettivo che veniva perseguito era quello della riduzione dei costi
e l’oggetto dell’esternalizzazione riguardava solo attività ben distanti dal core business
dell’azienda.
Con il passare degli anni le attività esternalizzate si sono via via estese e si è
avviato un processo che ha portato a decentrare anche attività non commodity al fine di
focalizzare le risorse dell’azienda per ottenere un maggior livello in termini di
performance delle prestazioni.
Il decentramento dei sistemi informativi rappresenta, senza dubbio, l’esperienza
trainante, tenuto conto dell’evoluzione della tecnologia e della difficoltà a presidiarne la
gestione. L’ information technology (IT) negli ultimi anni si è trasformata da strumento
di supporto ad elemento competitivo determinante per consolidare e migliorare il
posizionamento dell’impresa rispetto al proprio mercato di riferimento.
L’importanza del sistema informativo aziendale è cresciuta in parallelo con
l’evoluzione delle tecnologie informatiche: esso non è più un semplice strumento di
automazione di procedure operative, ma può contribuire al perseguimento o perfino alla
26
ridefinizione della strategia aziendale. Per queste ragioni la gestione del sistema
informativo richiede, anche per le piccole e medie imprese, competenze e processi di
pianificazione sempre più raffinati la cui mancanza costituisce un vincolo allo sviluppo
di quelle aziende che non dispongono nel loro organico di persone specializzate, in
grado di garantire adeguati livelli di produttività ed una tempestiva attività di
aggiornamento.
Un altra area coinvolta in maniera massiccia da strategie di outsourcing è la
logistica: la maggior parte delle aziende si rivolge ad imprese esterne specializzate
soprattutto per servizi di import/export, di controllo merci e per la gestione del
magazzino.
Attrezzarsi per andare all’estero comporta investimenti in risorse umane,
conoscenze e spesso modificazioni strutturali, organizzative, logistiche e di prodotto
tali da comportare quasi sempre una prospettiva di medio-lungo periodo (Di Vito e
Larsen, 1994).
Negli ultimi anni le aziende stanno valutando molto attentamente la possibilità di
esternalizzare tutte le attività logistiche relativamente costose ed ad alta intensità di
capitale ed allo stesso tempo i fornitori di questo genere di servizi devono cercare di
realizzare un complesso e completo contratto di servizio che partendo dalle specifiche
quantitative relative alla domanda ed alla modalità di customer satisfaction, diventi il
punto di riferimento di un operatore logistico integrato il quale deve gestire le scorte ed
i relativi sistemi informativi utilizzando un network di facilities (magazzini e trasporti)
che gli consentano di operare più efficacemente per merito delle economie di scala e
grazie all'informatica ed al proprio know-how logistico rispetto a quanto potrebbe fare
l’impresa cliente.
Altri settori coinvolti da operazioni di outsourcing sono quelli amministrativo
(servizi fiscali, gestione paghe e stipendi, audit interno, gestione del patrimonio
immobiliare); finanziario (gestione rapporti con il mercato e la borsa, vendita
partecipazioni); marketing e gestione delle risorse umane.
Nelle aziende manifatturiere si diffondono sempre di più casi di esternalizazione di
attività di produzione, mirate soprattutto a liberare risorse finanziarie per sostenere
strategie di sviluppo di attività legate al core business.
Negli ultimi anni si è assistito ad operazioni di outsourcing promosse da enti
27
pubblici. Pioniere di questo tipo di esternalizzazione è stata la Gran Bretagna; queste
esperienze si sono concretizate in cessione a terzi dell’erogazione di servizi collettivi a
domanda individuale, dove tuttavia la gestione è rimasta a carico dell’ente pubblico che
rimane l’unico responsabile del soddisfacimento utenza senza rientrare nella forma di
privatizzazione. Esempio di questo tipo di strategie di outsourcing riguardano i servizi
di raccolta e smaltimento rifiuti, la distribuzione dell acqua potabile ed alcune attività
degli uffici comunali. Lo sviluppo di questo genere di iniziative è legato
all’introduzione di logiche manageriali nella gestione della Pubblica Amministrazione,
alle esigenze del pubblico sempre più sofisticate ed al rischio di dover cedere in modo
definitivo ai privati la gestione dei servizi pubblici qualora le performance generate non
siano soddisfacenti.
Operazioni assimilabili all’outsourcing sono state promosse anche da gruppi di
piccole e medie imprese come, per esempio, la gestione delle problematiche fiscali. La
tendenza che si incontra è quella di cedere in gruppo le attività da esternalizzare ciò
avviene in particolare in aziende accomunate o dalla localizzazione o dalla omogeneità
delle produzioni o dall’appartenenza alla stessa filiera produttiva (Inghirami e Quagli,
1999).
Tal volta sono le stesse PMI che, dopo aver individuato l’attività che sarà oggetto
di outsourcing, creano una società che provvederà a gestire, per loro conto, il servizio.
Tali tipi di aggregazione, come è facile prevedere, con il passare del tempo tendono a
trasformarsi in consorzi.
Figura 1.3: Quali sono le attività che vengono esternalizzate?3
Fonte: The outsourcing insitute (2004), “The Six Annual Outsourcing Index: Buyers Ready To
Spend”, versione telematica in http:\\www.outsourcing.com .
3
La somma delle percentuali dei settori risulta superiore a cento in quanto molti rispondenti
hanno fornito più di una risposta.
28
IT 52%
Amministrazione 36%
Risorse umane 20%
Distribuzione 19%
Gestione immobiliare 17%
Gestione finanziaria 16%
Produzione 16%
Call center 11%
Trasporti 9%
Vendite / marketing 8%
0
1.8
Vantaggi
che
10
20
derivano
30
dall
40
50
60
introduzione
dell’
outsourcing
Nella maggior parte dei casi, il ricorso all’outsourcing rappresenta un’idonea
strategia organizzativa volta ad accrescere la forza competitiva delle aziende in quanto
In conseguenza all’applicazione dell’outsourcing si assiste al conseguimento dei
seguenti vantaggi:
vengono
sfruttati
appieno
gli
investimenti,
le
innovazioni
e
le
specializzazioni professionali dei fornitori, impossibili da riprodurre
internamente;
vengono conseguiti elevati volumi nei singoli comparti, anche senza poter
contare di dimensioni molto vaste, ottenendo in tal modo economie di scala;
si ottengono economie di apprendimento, grazie alla specializzazione del
fornitore;
si incrementa il rendimento delle risorse interne concentrando investimenti
nelle aree in cui l’azienda già detiene una posizione di leadership sul
mercato.
In sostanza, con l’applicazione dell’outsourcing, è possibile elevare delle barriere
29
nei confronti dei concorrenti (attuali e futuri) con conseguente beneficio per il
consolidamento della quota di mercato.
1.9
Conclusioni
Nello scenario economico di questi anni le manovre di crescita vengono sempre più
frequentemente realizzate mediante accordi ed il coinvolgimento di imprese esterne e
sempre meno attraverso investimenti diretti, pianificati e realizzati all'interno di una
singola impresa.
Di fronte ad un periodo di grandi trasformazioni, come quello attuale, fortemente
condizionato dalla rapida evoluzione delle variabili ambientali la scelta di sostenere lo
sviluppo dell'azienda attraverso relazioni esterne consente di ottenere quella flessibilità
necessaria per operare in uno scenario le cui prospettive sono caratterizzate da
un'elevata incertezza. L'adozione di strategie di esternalizzazione che implicano il
coinvolgimento di attori esterni per la realizzazione di attività un tempo di pertinenza
dell'impresa stessa sembra essere il denominatore comune di tutti i nuovi modelli
organizzativi.
Il fenomeno dell'outsourcing va al di là del semplice decentramento produttivo, nel
senso che non si limita all'affidamento a terzi di lavorazioni e/o di produzioni di
componenti ma si colloca in una posizione di ridisegno organizzativo.
Il ricorso all'outsourcing ha il pregio di contribuire a rendere più elastica la struttura
dei costi e ciò implica un aumento della disponibilità di risorse finanziarie da utilizzare
per ulteriori iniziative ed inoltre rende la struttura organizzativa più flessibile rispetto ai
mutamenti dell'ambiente esterno.
L'outsourcing garantisce a differenza dei processi di esternalizzazione “puri” una
costante innovazione ed adeguamento degli standard tecnologici e professionali ai ritmi
imposti dal mercato.
30
31
32
Capitolo II
Analisi
iniziali
ed
implicazioni
economiche e strategiche
2.1
Introduzione
In questo capitolo vengono affrontate le analisi che devono essere realizzate a
monte di un processo di outsourcing ovvero vengono esaminati quali attività è
preferibile affidare all'esterno e quali implicazioni economiche e strategiche può
comportare l'implementazione di un processo di outsourcing.
La parte riguardante la scelta dei processi da esternalizzare (paragrafo 2.2) si apre
con la spiegazione di cosa siano il core business e le core competences (2.2.1), i
paragrafi successivi delineano due modalità per definire le core competences ovvero il
Business Process Reengineering (2.2.2) ed il Benchmarking (2.2.3). Nel paragrafo 2.3
33
si definisce cosa sia e come funzioni il portafoglio delle competenze e quali generi di
competenze permette di definire (sottoparagrafi 2.3.1, 2.3.2, 2.3.3, 2.3.4). Il portafoglio
delle competenze viene analizzato attraverso le implicazioni che esso ha con
l'outsourcing strategico nel paragrafo 2.4. La seconda parte del capitolo, ovvero quella
relativa all'impatto derivabile dall'implementazione di un operazione di outsourcing,
analizza quali conseguenze si possono verificare sulla struttura dei costi (paragrafo 2.5),
i costi esterni ed i costi transazionali (paragrafi 2.6 e 2.7). Il capitolo si chiude con un
paragrafo (2.8) che analizza i vantaggi economici dell'outsourcing sotto il profilo
Fasi
gestionale.
Definizione
architettura
strategica
Analisi costi e
performance
Output
Attività
● Definizione
Analisi bisogni e
selezione
fornitori
● Misura costo
dell'architettura
attuali e previsti
strategica
delle attività da
dell'impresa.
esternalizzare.
● Identificazione
● Misurazione
dei processi da
della
esternalizzare.
performance
attuale e prevista
● Pianificazione
dalle attività da
progetto di
esternalizzare.
outsourcing.
●
Analisi
● Pianificazione del
costi/benefici
cambiamento
dell'operazione
organizzativo.
“make”.
● Decisione circa
● Strategia di
● Identificazione e
lungo periodo.
● Definizione core
competecies.
● Aree oggetto
dell'outsourci
● Analisi
costi/benefici
dell'operazione
“make”.
●
●
●
●
Negoziazione
● Definizione
single vs
degli elementi
parallel/multiple
della
sourcing.
negoziazione.
Definizione
● Negoziazione.
profilo del
● Scelta forma di
provider.
accordo da
Definizione
adottare.
elementi
● Stesura e
qualificanti e
sottoscrizione
pesi degli stessi.
del contratto.
Identificazione
dei provider.
Valutazione
delle proposte e
analisi dei
costi/benefici.
scelta del
possibile partner.
● Contratto di
outsourcing.
Tabella 2.1: Implementazione del processo di outsourcing
Fonte: Viccari S. (2002), “L'outsourcing come strategia per la competitività” in “Processi di
esternalizzazione: opportunità e vincoli giuridici” a cura di De Luca Tamajo R., Ed.
Scientifiche Italiane.
34
2.2
Scelta dei processi da esternalizzare
La premessa fondamentale per attuare la scelta dei processi da esternalizzare
consiste nell'avere una chiara visione delle core competencies dell'azienda e del
provider da ricercare: tra queste andranno distinte quelle core e quelle non-core. Il
primo passo per determinare quali attività della catena del valore siano decentrabili
all'esterno consiste nel definire il proprio core business.
2.2.1Definizioni delle core competences e del core business
Con l’espressione core business si intende quell’area di affari (ve ne possono essere
anche più di una) che, in relazione alle competenze di cui dispone l’azienda,
costituiscono il nucleo (core) della struttura strategica, dove per struttura strategica si
intende l’insieme dei business in cui l’impresa riesce a competere e l’insieme delle loro
interrelazioni. In sostanza il core business rappresenta l’area di affari in cui si esplicano
le core competencies, quest’ultime sono un insieme integrato, coordinato da processi di
apprendimento collettivo di know-how, tecnologie, comportamenti, capacità e risorse
specifiche che sono identificabili dai clienti ed aggiungono valore ai clienti stessi ed
agli altri stakeholders. Queste competenze si caratterizzano per le loro unicità e
specificità rispetto ai concorrenti risultando difficilmente imitabili e consentono
potenzialmente l’entrata in una molteplicità di mercati (Prahalad e Hamel, 1990).
Hamel e Prahalad visualizzano l’architettura strategica con l’ausilio della metafora
dell’albero: il tronco ed i principali rami sono i prodotti core, i rami secondari
rappresentano le unità aziendali strategiche e le foglie, i fiori ed i frutti sono i singoli
prodotti e/o servizi venduti. Le radici che forniscono nutrimento, sostegno e stabilità
rappresentano le core competencies. L’impresa si sviluppa a partire dalle sue
competenze distintive allo stesso modo in cui un albero cresce traendo la sua forza dalle
radici (Prahalad e Hamel,1990). In sostanza i due studiosi definiscono le competenze
distintive quelle capacità chiave che procurano all’impresa vantaggi competitivi
difficilmente imitabili e che sono quindi difendibili nel tempo: le vere fonti del
vantaggio competitivo sono costituite dalla capacità del management di combinare
tecnologie e skill di produzione, disponibili nelle varie aree di impresa.
Una competenza chiave dovrebbe essere difficilmente imitabile da parte dei
35
concorrenti , in particolare essa sarà difficile da imitare se consisterà in una complessa
armonizzazione di singole tecnologie e capacità produttive. Un concorrente, infatti, può
acquistare alcune delle tecnologie che sottendono alla competenza chiave, ma troverà
difficoltà nell’imitare lo schema più o meno complesso di coordinamento, gestione e
apprendimento interni. La definizione data al concetto di core competencies di Hamel e
Prahalad risulta focalizzato in modo particolare sulle tecnologie e competenze nel
campo della produzione, dal loro studio sono in seguito sorte altre definizioni con un
perimetro di riferimento più ampio:
Insieme di capacità chiave distribuite lungo l’intera catena del valore che
favoriscono la competitività dell’impresa (Stalk et al., 1992);
la capacità di di coordinare e combinare tecnologie, skills di produzione,
risorse intangibili e tangibili attraverso processi collettivi di apprendimento
organizzativo (Hinterhuber e Sthuec, 1998);
insieme di abilità differenziate, risorse complementari e routines che
costituiscono la base delle capacità competitive dell’azienda ed il vantaggio
sostenibile di un particolare settore (Teece et al., 1990);
Rappresentano la sintesi dell’azienda in riferimento ai compiti svolti ed al
sistema delle conoscenze. Il sistema delle conoscenze consiste di diversi
livelli di conoscenza: individuale, di gruppo, di funzione, di divisione, così
come di azienda: poiché l’azienda svolge compiti differenziati caratterizzati
da diversi livelli di complessità e possiede molti tipi differenti di conoscenze,
ciascuna delle competenze aziendali rappresenta il nesso tra un compito
particolare ed una specifica conoscenza in un certo momento (Von Krogg e
Ross, 1992).
Dalle varie definizioni qui riportate si ricava che il vantaggio competitivo di un
impresa dipende non solo dal modo in cui ci si pone nei confronti del mercato e dei
concorrenti ma anche dalla disponibilità di competenze distintive delle quali non
dispongono le altre imprese ed assai difficilmente riescono ad ottenere in tempi brevi e
a costi accettabili. Inoltre il semplice possesso di una o più competenze non porta
automaticamente l’impresa ad ottenere una posizione di vantaggio competitivo è
36
necessario a tal fine possedere competenze distintive che siano riconosciute ed
apprezzate dal mercato. Le conoscenze che stanno alla base delle core competences
sono da considerarsi tacite, difficilmente codificabili, sviluppate in maniera superiore a
quella dei concorrenti, in grado di differenziare l'azienda e che assicurano un vantaggio
competitivo su cui occorre investire (Sicca, 1998). Quanto più elevato sarà il divario tra
le competenze dell’impresa e quelle delle concorrenti tanto più difficile sarà per
quest’ultimi annullare il vantaggio competitivo di quell’impresa. Da ciò si deduce che
ogni impresa dovrebbe essere indotta ad individuare ed analizzare le sue competenze
per focalizzarsi su quelle difficilmente imitabili attorno alle quali far ruotare la propria
strategia competitiva. Una corretta pianificazione strategica deve essere coerente con le
competenze distintive dell’impresa, le quali non solo devono essere sfruttate a pieno ma
richiedono un continuo learning by doing per poter costituire dei vantaggi competitivi
durevoli ed inoltre queste competenze, per durare nel tempo, devono essere quanto più
diffuse e condivise per mezzo del coinvolgimento di molti livelli del personale e di
tutte le funzioni organizzative (Hinterhuber e Sthuec, 1998). L’individuazione delle
competenze distintive all’interno dell’impresa contribuisce a risolvere uno dei
principali problemi che sono legati all’outsourcing ovvero quali attività è opportuno
cedere a terzi e quali sono le attività che risulta conveniente realizzare all’interno e/o
acquisire dall’esterno (insourcing).
Per attuare un processo di outsourcing occorre determinare quali siano le
competenze chiave con lo scopo di evitare di cedere a terzi fattori strategici della catena
del valore. Per attuare questa analisi è opportuno impostare la struttura organizzativa
secondo una logica per processi come avviene nei processi di reengineering.
2.2.2Business Process Reengineering e Core competences
L’attività di un impresa si concretizza nello svolgimento di un insieme definito,
coerente ed identificabile di processi. I processi aziendali sono costituiti da attività tra
loro collegate, che, da un lato superano la logica funzionale e, dall’altro, sono
organizzati per rispondere alle necessità ed alle attese del cliente finale (Terziani S.,
1998).
37
Il Business Process Reengineering (BPR) è una filosofia aziendale che punta a
reinventare le modalità di esecuzione dei processi aziendali, stravolgendo dalle
fondamenta le procedure in atto e riorganizzando il lavoro ex-novo nell’ottica della
riprogettazione dei processi aziendali. Il concetto alla base di questo tipo di processo
consiste nel ripensare i metodi di svolgimento del lavoro e dunque riprogettare i
processi aziendali in un ottica completamente nuova, ovvero senza accettare
acriticamente alcuna procedura consolidata. Tra questi processi alcuni sono certamente
più rilevanti di altri, in funzione del contributo che offrono al risultato reddituale e
competitivo dell’impresa: tali processi sono definiti core processes.
Il BPR rappresenta quindi un radicale ripensamento dei processi aziendali
finalizzato ad ottenere significativi miglioramenti in misure critiche di performance
aziendali, quali costi, qualità e rapidità di esecuzione. Risulta dunque di immediata
comprensione lo stretto legame che intercorre tra il BPR e l’outsourcing quanto ad
obiettivi e propositi comuni. La sostanziale diversità tra i due strumenti consiste nel
fatto che, per attuare soluzioni di BPR, il ricorso ad esperti esterni è limitato al
momento del cambiamento ed è finalizzato a riportare in seguito la gestione dell’attività
sotto il controllo esclusivo del cliente, non appena terminata la fase di transizione.
Nell’ambito del BPR, per “processo” si intende un insieme coordinato di attività che
producono un valore significativo per il cliente. Un processo consente di raggiungere
un output a partire da un dato input. L’output rappresenta il valore apprezzabile per il
cliente4.
Focalizzarsi sul cliente e sui processi -e non sui singoli compiti- non solo consente
benefici sotto il profilo dei costi, della flessibilità e dei tempi decisionali ma modifica
l’atteggiamento mentale e di conseguenza, il comportamento da parte dei dipendenti
(Hammer e Champy, 1994).
L’applicazione del BPR consente come ulteriore vantaggio la possibilità di valutare
più efficacemente l’apporto di ciascuna attività alla creazione di valore per il cliente e,
quindi, permette di selezionare con margine di errore limitati quelle che, per la loro
valenza strategica, sarebbe opportuno esternalizzare.
I processi possono essere intrafunzionali (cioè completamente compresi nello
4
L’accezione di cliente in questo contesto è quella di utente o destinatario finale del processo stesso, sia esso il
cliente finale oppure semplicemente un utente interno che svolge una funzione collocata a valle del processo in
questione.
38
sviluppo di una sola funzione aziendale) oppure interfunzionali (ovvero comprendenti
operazioni che nella struttura gerarchica esistente sono sottoposte all’autorità ed al
controllo di diverse funzioni aziendali); questi ultimi sono in genere quelli che più
facilmente possono racchiudere attività superflue che non aumentano il valore
intrinseco del prodotto finito. Per entrambi i tipi di processo analizzati si può ricorrere
all’outsourcing .
Con l’applicazione della logica per processi si pone fine alle attività specialistiche
del passato, ad una struttura gerarchica rigida, alla supervisione del management, ai
percorsi di carriera tradizionali.
L’unità fondamentale diviene il team costituito da un gruppo di dipendenti e
coordinato da un responsabile di processo (process owner); il team è responsabile dello
sviluppo di una fase autonoma del processo, costituita da una o più attività logicamente
connesse ed interrelate: ogni membro del gruppo dovrebbe essere capace di svolgere
tute le mansioni del cui esercizio è incaricata l’unità organizzativa di appartenenza.
La logica dell’organizzazione basata sui processi, partendo dal presupposto che il
lavoro è un flusso senza soluzione di continuità, e non una serie di parti distinte,
smembra le tradizionali aree funzionali in due gruppi distinti (Hammer, 1998):
i team di processo, in cui si svolge il lavoro orientato a generare valore per il
cliente, che operano sostanzialmente in maniera autonoma ma sotto la guida del
proprietario di processo con il supporto di allenatori;
i centri di eccellenza, dove si potenziano le capacità e si formano le persone e da
cui vengono attinti i membri del team di processo.
L'applicazione del BPR consente come ulteriore vantaggio la possibilità di valutare
più efficacemente l'apporto di ciascuna attività alla creazione di valore per il cliente e,
quindi, permette di selezionare con margini di errori limitati quelle che, per la loro
minore valenza strategica, sarebbe opportuno esternalizzare.
2.2.3Benchmarking e core competencies
L’impresa avrà convenienza a concentrarsi sui processi e/o sulle attività
caratterizzate dalla presenza di competenze distintive e cedere a terzi quelli/e che sono
solo di supporto e non fondamentali per il loro sviluppo e/o mantenimento. Al fine di
39
elaborare questa scelta strategica, occorre in primo luogo individuare i processi della
catena del valore, assegnare a ciascuno il peso che gli acquirenti attribuiscono in
termini di valore aggiunto e confrontare le rispettive performance con quelle dei
concorrenti diretti, per i processi caratterizzati da maggior peso strategico, il confronto
andrebbe fatto con le imprese considerate “best performer” indipendentemente dal
settore in cui operano (Terziani, 1998).
Per effettuare questo confronto solitamente viene utilizzato il benchmarking, una
modalità di misurazione sistemica e continua che, attraverso la valutazione dei processi
di un azienda mediante il confronto con quelli delle aziende leader, si pone l’obiettivo
di ottenere informazioni utili per migliorare la performance.
L’impresa che usa il benchmarking ottiene dei progressi attraverso l'apprendimento
di soluzioni che già dimostrano di essere efficaci in altre organizzazioni: si parte cioè
da una base che è già riconosciuta efficace e si giunge ad applicarla alla propria impresa
con la possibilità di un ulteriore miglioramento (Cook S., 1996).
Esaminare i processi alla base del successo di altre imprese permette di ottenere
importanti informazioni riguardo le attese dei consumatori, ed inoltre chi utilizza il
benchmarking persegue obiettivi realistici poiché già sono stati ottenuti e sperimentati
da concorrenti (Patterson, 1997). Presupposto indispensabile del benchmarking è la
creazione di un gruppo di aziende di riferimento che seguano il principio della
reciprocità, ciò si riferisce alla necessità del benchmarking di relazioni fiduciarie, dove
tutti i partecipanti progrediscono nella conoscenza attraverso la condivisione di
informazioni. I confini delle informazioni assieme alla scambio dei dati devono essere
negoziati fin dall’inizio e ciascun partner deve essere informato sulle intenzioni di tutti
gli altri. Le modalità più frequenti di applicazione dell benchmarking sono tre:
competitivo, interno e “della miglior pratica” (Patterson, 1997).
Il benchmarking interno mette a confronto più entità che fanno riferimento alla
medesima organizzazione. Vengono confrontate funzioni o operazioni simili in tutta
l’azienda o in sue consociate con il fine di individuare il livello di servizio migliore in
questo contesto. Questo tipo di benchmarking favorisce la comunicazione e la
condivisione all’interno dell’organizzazione. Il benchmarking competitivo ha come
obiettivo quello di raggiungere o superare i risultati di una o più aziende concorrenti.
Questa tipologia di benchmarking offre dei parametri utilizzabili come miglioramento.
40
Nel benchmarking della migliore pratica i partner (best performer) vengono scelti
indipendentemente dal settore, dalla tipologia d’impresa e dalla posizione geografica.
Attraverso lo strumento del benchmarking viene attribuito un valore alla
performance dei singoli processi rispetto ai concorrenti, valore che moltiplicato per il
peso attribuito dai clienti determina il livello raggiunto dalle rispettive competenze.
Operando secondo questa procedura si ottiene un portafoglio delle competenze che
permette di individuare quelle distintive caratterizzate da un alto valore aggiunto
riconosciuto dagli acquirenti e per la leadership dell’impresa nella loro gestione. La
concentrazione delle risorse in queste competenze permetterà all’azienda di aumentare
il divario con i concorrenti che incontreranno maggior difficoltà nel tentativo di imitarle
(Hinterhuber e Stuhec, 1996).
Attraverso il processo di benchmarking è possibile individuare oltre alle core
competences anche altre tipologie di competenze:
quelle “standard” che aggiungono poco valore agli acquirenti e che vengono
gestite dalle imprese concorrenti meglio o allo stesso livello dell’impresa o delle
imprese prese a riferimento. In questo caso risulta conveniente ricorrere
all’outsourcing in quanto non viene pregiudicata la competitività dell’azienda ed
inoltre permette una concentrazione delle risorse nelle competenze distintive;
quelle “critiche” alle quali gli acquirenti attribuiscono un alto valore aggiunto
mentre l’impresa è in grado di offrire prestazioni di qualità più bassa rispetto alla
media del mercato. La decisione, in questo caso, se ricorrere o meno
all’esternalizzazione risulta alquanto problematica in quanto si tratta di
competenze di rilevanza strategica per le quali esiste un divario tra le attese della
clientela e l’offerta dell’azienda, in questo caso il management deve decidere se
colmare il divario attraverso un’integrazione verticale oppure cedere l’attività in
outsourcing.
2.3
Il portafoglio delle competenze
Il portafoglio delle competenze è un sistema che permette di delineare la struttura
ed il funzionamento delle competenze distintive. Le coordinate della matrice del
portafoglio sono costituite, da un lato, dalla forza relativa delle competenze, con
41
riferimento alle imprese concorrenti, e dal valore attuale e futuro delle competenze
stesse per i clienti, dall'altro.
L'analisi della forza relativa delle competenze si basa sull'analisi della catena del
valore, in combinazione con il benchmarking. Il confronto con imprese concorrenti non
va limitato all'analisi dei prodotti della concorrenza, ma deve comprendere anche i
processi, i sistemi di governo e le strutture dei concorrenti stessi. La forza relativa delle
competenze richieste da una data unità aziendale strategica risulta dalla somma dei
fattori moltiplicati per i rispettivi pesi .
Per determinare il valore delle competenze per gli acquirenti occorre identificare gli
attuali e futuri fattori critici di successo a tre livelli: livello ambientale, a livello
settoriale ed al livello degli acquirenti. Nell'analisi ambientale vengono identificati i
trend prevedibili a livello macroeconomico, tecnologico, politico, sociale ed ecologico.
L'analisi settoriale riguarda l'operare delle forze competitive, la comprensione delle
regole del gioco e l'individuazione del loro impatto per l'impresa (Hinterhuber e Stuhec,
1996). L'analisi degli acquirenti è rivolta all'accertamento dei loro bisogni effettivi.
Figura 2.1: Struttura del portafoglio delle competenze
Fonte: Hinterhuber H. e Sthuec U. (1996), “Competenze Distintive Ed Outsourcing Strategico”
in Finanza, Marketing e Produzione n. 4.
42
Il metodo del portafoglio delle competenze consente di sintetizzare i risultati delle
analisi sopra trattate e ridurre all'essenziale il volume delle informazioni.
Il portafoglio così creato genera quattro configurazioni di competenze:
competenze standard;
divari di competenze;
potenziali di competenza;
competenze distintive.
2.3.1Le competenze standard
In questa categoria rientrano le competenze che generano poco valore agli
acquirenti e che vengono gestite dalle imprese concorrenti meglio o allo stesso livello
dell'impresa presa in considerazione e non danno luogo a vantaggi competitivi. Le
competenze-standard sono richieste per il mantenimento del normale funzionamento
dell'impresa oppure per completare la gamma dei prodotti offerti sul mercato.
2.3.2Divari di competenza
Gli acquirenti attribuiscono un alto valore ai divari di competenze; l'impresa, però,
in un confronto con la concorrenza risulta debole nel gestire queste competenze. Esiste
un divario tra le attese del mercato e le possibilità dell'impresa. Molto spesso il divario
in esame non è conosciuto, in quanto molte imprese non verificano la loro apparente
conoscenza dei fattori di successo sul mercato e presso gli acquirenti. Siccome le
competenze in questo quadrante sono di rilevanza strategica, occorre esaminare tutte le
possibilità di miglioramento.
2.3.3Potenziali di competenza
L'impresa occupa una posizione di leadership nei riguardi delle competenze in
esame alle quali gli acquirenti però attribuiscono un valore basso. I motivi di tale
situazione possono essere vari come un errata valutazione delle reali esigenze dei
clienti da parte dell'impresa, lancio di nuovi prodotti senza un'appropriata conoscenza
dei problemi degli acquirenti, overengineering non apprezzato dagli acquirenti.
43
Spesso in questo quadrante si trovano anche le competenze i cui mercati sono
cambiati. Il problema che l'impresa deve risolvere, riguarda l'adeguamento dei
potenziali disponibili agli sviluppi dei mercati.
2.3.4Competenze distintive
Le competenze distintive si caratterizzano per un alto valore aggiunto, riconosciuto
dagli acquirenti e per la leadership dell'impresa nella gestione e nello sviluppo delle
competenze stesse. La concentrazione sulle competenze distintive presuppone l'impiego
competitivo dei punti di forza dell'impresa di fronte ai punti di debolezza dei
concorrenti in vista del soddisfacimento degli acquirenti, ma anche degli altri
stakeholders, ad un tasso ed ad una velocità superiore a quella consentita ai concorrenti.
Con l'aumento del grado di complessità della struttura dell'insieme delle competenze
diventa più difficile la loro imitazione da parte dei concorrenti.
2.4
Implicazioni del portafoglio delle competenze per
l'outsourcing
strategico
La figura 2.1 a pagina 41 mette in evidenza l'aumento della convenienza
dell'insourcing all'aumentare della forza relativa dell'impresa di gestire le competenze e
all'aumentare dell'importanza della competenza per gli acquirenti. Il quadrante nel quale
si trovano le competenze distintive corrisponde a quelle aree del business che non
possono essere cedute a terzi e sul cui sviluppo è necessario concentrare le attività di
ricerca e di sviluppo e le risorse personali, materiali, finanziarie ed informatiche.
Il secondo ed il terzo quadrante ovvero quelli caratterizzati da divari di competenze
e da potenziali di competenza andranno valutati in modo selettivo. Nel secondo
quadrante il management si troverà di fronte alla scelta relativa alla chiusura autonoma
del divario di competenza,
acquisizioni
e/o fusioni
oppure se procedere
all'esternalizzazione delle competenze mancanti (Quinn, 1995). Con riferimento
all'outsourcing, Quinn propone di cedere a terzi non soltanto attività periferiche ma in
casi particolari anche attività chiave, che i concorrenti sono in grado di eseguire a costi
inferiori oppure in modo più efficiente, l'autore sottolinea comunque l'importanza di un
controllo diretto degli elementi strategici di un processo. L'attuale realtà aziendale mette
44
in evidenza che nei casi di competenze negoziabili sul mercato l'outsourcing
tempestivo spesso diviene il fattore critico di successo; ciò è valido in particolare
quando il ventaglio delle possibilità di differenziazione è limitato e quando i
concorrenti hanno bisogno delle medesime competenze (Hinterhuber, 1996)
Nel quadrante caratterizzato dai potenziali di competenza l'impresa deve valutare la
possibilità di trasformare tali potenziali in vantaggi competitivi; in caso positivo essa si
trova di fronte a due alternative: difesa e/o ampliamento della forza relativa delle
competenze per mezzo di ulteriori investimenti oppure trasferire il know-how a fornitori
nell'ambito di una cooperazione verticale tale alternativa risulta conveniente in tutti
quei casi in cui le competenze in esame difficilmente possono essere protette contro
imitazioni future (Welch e Nayak, 1992)
Nel quadrante nel quale ricadono le competenze standard, l'outsourcing diviene
una fonte di durevoli vantaggi competitivi. Tali competenze possono essere acquisite
spesso senza gravi oneri di coordinamento, da fornitori specializzati; ciò da un lato può
migliorare la performance dei prodotti e dei servizi, dall'altro rende disponibili capacità
produttive e direttive per attività a più alto valore aggiunto (Hinterhuber e Sthuec,
1996).
Il portafoglio delle competenze in sostanza oltre a permettere di identificare le
competenze core che dovranno essere gestite all'interno dell'azienda e di sollevare
alcuni quesiti fondamentali per il futuro insourcing oppure outsourcing.
2.5
L'impatto dell'outsourcing sulla struttura dei costi e sul
rischio
La gestione dei processi produttivi comporta per le imprese due attività
fondamentali: la predisposizione di una capacità sistemica (che può essere di tipo
tecnologico, produttivo, organizzativo oppure distributivo) che richiede tempi
relativamente lunghi per la loro realizzazione; l'utilizzo discrezionale di tale capacità
con il fine di sfruttare in modo ottimale le condizioni contingenti del mercato.
Dal punto di vista economico, le scelte di costituzione della capacità originano dei
costi di struttura (costi fissi) mentre le scelte di utilizzo della capacità danno luogo ai
costi di funzionamento (costi variabili).
45
Le varie combinazioni di costi fissi e di costi variabili definiscono configurazioni
strutturali più rigide o più flessibili in base al prevalere dei primi o dei secondi.
Configurazioni caratterizzate da un elevata rigidità, volte a consentire una
standardizzazione di processi e prodotti e di conseguenza l'ottenimento di elevate
economie di scala, sono state perseguite fino dagli anni settanta, successivamente le
imprese hanno cercato un recupero di competitività adottando configurazioni più
flessibili.
Da un punto di vista operativo molti considerano l'outsourcing come un artifizio
che permette di trasformare i costi fissi5 in variabili e quindi risulta essere uno
strumento che consente una maggiore flessibilità alle aziende.
L'outsourcing genera dunque un reengineering della struttura di costo aziendale
attraverso l'abbattimento di taluni costi fissi quali gli investimenti in impianti e
tecnologie, in know-how ed in personale qualificato: il passaggio dal produrre
all'acquistare fa si che ciò che precedentemente era un investimento ed un costo fisso si
trasformi in un costo d'esercizio caratterizzato da variabilità.
Il metodo del punto di pareggio (Break-even analysis) la cui impostazione teorica si
fonda sul distinguo tra costi fissi e costi variabili6, offre una corretta valutazione degli
effetti sulla redditività aziendale di decisioni volte a modificare gli assetti strutturali
dell'impresa. Appare evidente che una riduzione dei costi fissi prodotta dall'outsourcing
sposta il break-even a sinistra e riduce il ricavo d'equilibrio. La diminuzione del ricavo
d'equilibrio comporta una minore vulnerabilità del risultato economico di fronte a
possibili contrazioni della domanda: a parità di costi totali e di ricavi totali, maggiore è
l'incidenza dei costi variabili su quelli totali, minore è il volume di produzione venduta
necessario per il conseguimento delle condizioni di equilibrio tra costi e ricavi.
La minore vulnerabilità è confermata dall'aumento del margine di sicurezza
Margine di sicurezza=
5
Vendite effettive −Vendite di equilibrio
Vendite effettive
I costi fissi che l'impresa decidendo di esternalizzare trasforma in variabili sono i costi che alcuni autori
definiscono “alternativi” distinguendoli dai costi fissi “strutturali” che sono connessi alle competenze distintive.
6
La costruzione del Break even point poggia su alcune ipotesi semplifiatrici della realtà aziendale: 1) presuppone
che i costi variabili sono proporzionali senza considerare le altre leggi di variabilità dei costi (progressivi,
degressivi e regressivi). 2) Viene ipotizzata la costanza dei costi fissi nonostante il variare della quantità
complessiva prodotta, mentre in effetti, superati certi limiti di variazione del volume produttivo si osserva che
anche i costi prima definiti subiscono una variazione.
46
Dunque, per l'impresa che decide di esternalizzare, la riduzione dei costi fissi
riduce il rischio operativo e contestualmente genera valore. Al fine di fornire una
strumentazione teorica a supporto di quanto è stato precedentemente sottolineato
utilizziamo il concetto di leva operativa utile per quantificare l'effetto in termini di
redito di una variazione riferita alla quantità di un particolare bene o servizio posto sul
mercato, fermo restando l'ammontare dei costi fissi generali. In termini analitici il grado
di leva operativa è dato dal rapporto tra la variazione percentuale del reddito operativo
(Ro) e la variazione percentuale della quantità prodotta e venduta Q:
var RO
RO
GLO=
var Q
Q
poichè
(a)
RO=Q p−cv −CF ed i costi fissi sono per ipotesi invariati, sostituendo
nella (a) si otterrà:
GLO=
varQ p−cv
Q
×
Q p−cv −CF varQ
Semplificando e ponendo Q p−cv = Mc marginedi contribuzione si avrà:
LO=
Mc
Mc−CF
dividendo numeratore e denominatore per
GLO=
1
CF
1−
MC
Mc si ottiene:
(b)
Dalla (b) si nota come le determinanti principali del grado di leva operativa siano i
costi fissi ed il margine di contribuzione. In particolare quanto più elevato risulta essere
l'ammontare di dei costi fissi posto al denominatore tanto più consistente risulterà
essere il valore del rapporto ed il beneficio derivante a livello di risultato economico, da
una variazione del volume di produzione: ogni variazione, seppur minima, della
quantità prodotta determina una variazione decisamente rilevante del reddito in termini
relativi.
In sostanza la rigidità della struttura dei costi esercita un effetto moltiplicatore sul
risultato economico, sia nell'ipotesi di utili che nell'ipotesi di perdite. Da ciò si ricava
47
che la prevalenza dei costi fissi rispetto ai costi variabili se da un lato aumenta le
opportunità di massimizzazione dei profitti, dall'altro accresce sensibilmente il rischio
di perdite, per cui il GLO può essere assunto quale indicatore indiretto del grado di
rischio della gestione.
Il ricorso all'outsourcing grazie al ridimensionamento della leva operativa che
comporta in seguito alla riduzione di costi fissi, riduce la variabilità dei risultati
reddituali e, pertanto, se implica una contrazione dei profitti in periodi caratterizzati da
una forte crescita, tuttavia garantisce maggiori profitti in periodi di crisi.
I benefici che derivano dall'introduzione di una operazione di outsourcing risultano
evidenti nei periodo di domanda flettente, durante la quale l'azienda sarà
immediatamente capace di ridurre i costi di produzione variabile.
2.6
I costi esterni dell'outsourcing strategico
I rapporti di outsourcing, come già abbiamo avuto modo di affermare nei capitoli
precedenti, si basano sulle relazioni di cooperazione e di stretta interazione tra
l'outsourcer e l'outsourcee che possono essere assimilabili alle relazioni reticolari dei
network inter-organizzativi.
Poiché non vi sono relazioni di natura gerarchica, gli strumenti tradizionalmente
usati per il controllo ed il coordinamento divengono del tutto inefficaci per gestire i
rapporti con l'outsourcer per cui la transazione all'esterno di attività e funzioni che
prima venivano gestite top-down (attività affidate al controllo gerarchico) diviene
estremamente onerosa.
I costi che l'outsourcer si trova a sostenere per acquisire all'esterno un servizio,
spesso rappresentano solo una parte dei costi totali legati ad una decisione di
outsourcing.
Affinché l'impresa abbia convenienza ad esternalizzare dovrà realizzarsi la seguente
relazione:
EPTCIC
(c)
Dove EP è il costo di “n” operazioni di acquisto sul mercato e rappresenta il costo
sostenuto per acquistare dall'esterno una determinata attività e possiamo identificarlo
nel canone corrisposto all'outsourcer; TC è il costo transazionale totale, racchiude i
48
costi esterni dell'outsourcing strategico: cosi di transazione e costi di coordinamento.
IC è il costo sopportato dall'azienda per gestire internamente l'attività che si intende
esternalizzare.
Dalla relazione sopra indicata si ricava che il punto di indifferenza tra l'una e l'altra
scelta si ottiene quando:
TC =IC−EP
questa relazione rappresenta il livello limite (massimo) del costo transazionale totale
e la soglia di efficenza di una decisione di outsourcing.
Il successo di una tale decisione in termini di minori costi si avrà laddove la
relazione verificata per
servizio se
TCIC−EP , mentre sarà preferibile produrre all'interno il
TCIC−EP . La convenienza ad esternalizzare dipende fortemente dal
prezzo delle prestazioni e dal contenimento dei costi transazionali totali.
2.7
Costi transazionali
Nelle decisioni strategiche relative all'outsourcing occorre tenere in considerazione
non soltanto i processi interni all'impresa, ma anche e soprattutto le relazioni interorganizzative. L'ottimizzazione, infatti, dell'organizzazione interna e della catena
interna del valore non può che essere parte della soluzione complessiva.
Economie e risparmi aziendali non devono essere compensati da costi di
approvvigionamento e coordinamento più elevati. La teoria dei costi di transazione
sembra offrire spunti validi per ottimizzare i processi di coordinamento e per
valorizzare ulteriormente le competenze distintive dell'impresa.
Secondo la teoria dei costi di transazione di Williamson le scelte organizzative
delle imprese sono legate alla minimizzazione dei costi di transazione. In particolare
tali scelte sono relative alle decisioni di effettuare una produzione con l'organizzazione
interna o ricorrendo al mercato (Williamson, 1996).
Si ha una transazione quando una prestazione e le relative competenze vengono
trasferite attraverso una linea di intersezione tecnica. I costi di transazione si hanno in
tutti i casi in cui prestazioni cioè transazioni, che superano i limiti dell'impresa oppure
di un reparto, vengono avviate, negoziate, eseguite, adottate e controllate.
I sistemi tradizionali di contabilità non si prestano al controllo dei costi di
49
transazione, in quanto prevedono categorie specifiche di costi. Il problema può essere
risolto analizzando, mediante opportuni indicatori, la specificità, la rilevanza strategica
e l'incertezza connesse con le prestazioni e le sottostanti competenze, oggetto di un
eventuale outsourcing.
La specificità riguarda il grado di specializzazione, complessità, negoziabilità e
trasferibilità delle competenze. Più le prestazioni e le necessarie competenze sono
specifiche e tipiche dell'impresa, più aumentano le difficoltà di descrizione, valutazione
e approvvigionamento, in quanto vengono a mancare le possibilità di confronto,
valutazione e misurazione; inoltre non tutti gli oggetti di transazione sono negoziabili
sul mercato. A ciò si aggiunge che i mercati di approvvigionamento non solo non sono
perfetti, ma anche spesso incompleti. Il trend verso l'insourcing aumenta quindi nella
misura in cui aumenta la specificità delle competenze; in altri termini, al crescere delle
difficoltà di negoziazione, trasferimento e imitazione delle competenze, diminuisce la
convenienza dell'outsourcing.
La rilevanza strategica della competenza è data dal suo valore per gli acquirenti e
dal suo potenziale di differenziazione nei riguardi dei concorrenti. I costi di transazione
sono in relazione diretta con la rilevanza strategica della competenza.
Le competenze distintive, come si è già osservato nel capitolo precedente, essendo
un insieme integrato e coordinato da processi collettivi di apprendimento organizzativo,
di know-how, di processi, di tecnologie e di capacità, infatti sono caratterizzate da un
alto grado di specificità.
L'incertezza che è connessa con l'evoluzione delle condizioni interne ed esterne
dell'impresa, è un ulteriore elemento che rafforza la tendenza verso l'insourcing. In
condizioni di grande incertezza, l'insourcing in termini di costi, risulta preferibile
all'outsourcing; infatti, i costi di coordinamento e di cambiamento che l'impresa deve
sostenere nei riguardi di fornitori esterni aumentano parallelamente all'aumento
dell'incertezza relativa alle condizioni di governo dell'impresa stessa. L'outsourcing,
invece, diventa un'opzione conveniente nella misura in cui diminuisce l'incertezza.
In conclusione, la teoria dei costi di transazione consente di precisare quanto segue:
50
1) la convenienza dell'insourcing cresce con l'aumentare dei costi di transazione, i
quali a loro volta aumentano nella misura in cui la competenza si distingue per la
sua specificità e rilevanza strategica e l'ambiente esterno è caratterizzato da grandi
instabilità;
2) la convenienza dell'outsourcing è favorita dalla diminuzione dei costi di
transazione, determinati, a loro volta, dalla specificità e rilevanza strategica della
competenza nonché dalla variabilità delle condizioni interne ed esterne della
gestione (Virtuani, 1997).
I costi transazionali riportati nella tabella 3.1 sono determinanti rispettivamente da
fattori interni (per la fase relativa alla pre-stipulazione del contratto) e da fattori esterni
(per la fase relativa all'implementazione dell'operazione).
Costi di transazione possono scaturire, infatti, non solo dal rapporto con l'outsourcer
e quindi da fattori esterni, ma anche da una non corretta identificazione e
razionalizzazione delle proprie motivazioni ad esternalizzare e dei propri punti di forza
e debolezza.
Per avere il pieno controllo di tale processo, è necessario l'utilizzo di un approccio
metodico ed analitico capace di evidenziare aspetti positivi e negativi di ogni fase.
Al fine di evitare sprechi di risorse (costi legati all'analisi delle competenze e delle
incompetenze aziendali e costi di miopia), è importante che il management identifichi
in modo chiaro gli obiettivi che intende affidare all'outsourcer, che ovviamente devono
essere oltre che raggiungibili anche misurabili.
51
Tabella 3.1: Costi transazionali totali
Categoria 1
Categoria 2
Categoria 3
Pre-stipulazione del
contratto
Stipulazione del
contratto
Post-stipulazione del
contratto e sua
implementazione
✔ Costi legati all'analisi delle
competenze aziendali;
✔ Costi per l'assistenza di
advisor e consulenti esterni
✔ Costi legati alla ricerca di
un outsourcer affidabile.
✔ Costi connessi alla
stipulazione del contratto.
✔ Costi di coordinamento e
✔
✔
✔
✔
✔
✔
✔
✔
delle creazione di un
rapporto fiduciario;
Costi di monitoraggio e
controllo;
Costi di difficile
reversibilità della decisione;
Costi per la ricerca di
benchmarking adeguati;
Costi di “coinvolgimento”
dell'outsourcer;
Costi legati alla perdita di
contatto con il cliente finale;
Costi di switching legati alla
situazione estrema di dover
cambiare outsourcer;
Costi legati alla possibilità
che l'outsourcer possa
diventare in futuro un nostro
concorrente
Costi legati alla possibilità
che informazioni riservate a
cui il partner ha accesso
possano filtrare all'esterno.
Fonte: Elaborazione personale
2.8
I vantaggi economici dell'outsourcing sotto il profilo
gestionale
Molto spesso i manager considerano l'outsourcing come una semplice soluzione
per ridurre i costi nel breve periodo, ignorando che attraverso tale strategia l'impresa
può incrementare la propria flessibilità in un ambiente competitivo dinamico e, nel
medesimo tempo, focalizzarsi sulle proprie competenze distintive.
52
Questo significa che l'outsourcing non si configura necessariamente come una
strategia “difensiva” volta, cioè, ad acquistare competitività attraverso i risparmi di
costo ma può divenire una strategia “offensiva” nella misura in cui consente di
riformulare e riqualificare le modalità di gestione e sviluppo delle competenze e delle
risorse aziendali.
Sotto questo profilo l'outsourcing può determinare in primo luogo miglioramenti
nella produttività azienda.
Se si esprime la produttività con:
P=
output
input
la produttività economia che l'outsourcing è capace di generare può essere così
specificata:
Pe=
RP
CF
dove RP (valore dell'output realizzato) rappresenta il valore dei servizi erogati
dall'outsourcer mentre CF rappresenta il costo totale dell'attività esternalizzata ossia
racchiude EP + TC7.
I fattori che consento di massimizzare il numeratore o minimizzare il
denominatore, ossia le determinanti di produttività di un contratto di outsourcing,
possono essere così sintetizzati:
1) economie di scala, di esperienza e di varietà conseguibili dall'outsourcer il
quale gestisce gli stessi servizi per più clienti.
E' noto che le economie di scala realizzano vantaggi relativi ai costi medi
unitari, ottenute in corrispondenza di aumenti della capacità produttiva. Il
ricorso all'outsourcing favorisce lo sviluppo di economie di scala in quanto:
•
il provider specializzato nella produzione di un prodotto o di alcune attività,
installa una capacità produttiva maggiore rispetto a quella necessaria
all'azienda cliente se producesse il bene internamente;
•
il provider aggregando ordinativi di più clienti acquisisce maggiore potere
contrattuale rispetto ai suoi fornitori ottenendo una combinazione più
efficiente prezzo/qualità.
7
Vedi paragrafo 2.5 a pag. 47
53
Le economie di apprendimento (o di esperienza) possono essere definite
come i vantaggi di costo che è possibile ottenere per l'accumulo di esperienza
che si verifica tramite la ripetizione continuata di una stessa attività. Si
realizzano quando il costo medio di produzione diminuisce mentre il volume
cumulato di un particolare prodotto continua a crescere.
Con l'outsourcing si crea un effetto di esperienza poiché l'impresa fornitrice
specializzata nello svolgimento di un'attività opera per diversi clienti e
dunque realizza maggiori volumi facendo raddoppiare la produzione
cumulata più velocemente di quanto non sarebbe possibile per l'impresa
cliente che decidesse di operare in assenza di esternalizzazione.
2) Riduzione dei costi d'inutilizzazione da parte dell'outsourcer che si traslano
sull'outsourcee.
L'outsourcing consente infatti, una maggiore flessibilità operativa, ossia
consente di seguire le variazioni della domanda e quindi riduce i costi
d'inutilizzazione della capacità produttiva aziendale. Questo aspetto permette un
notevole recupero di produttività (si minimizza il denominatore della relazione
RP/CF) soprattutto se l'attività dell'outsourcee è caratterizzata da un andamento
stagionale ed impegna input solo ciclicamente.
3) Maggiore qualità dei servizi che è uno dei fattori più rilevanti in tema di
produttività.
Per maggiore qualità generata dall'outsourcing s'intende la maggiore efficacia
con cui il servizio viene fornito al cliente finale (Il cliente finale non
necessariamente si identifica con un soggetto terzo ma potrebbe anche essere un
utente interno all'impresa che esternalizza).
4) Professionalità ed elevate competenze delle risorse umane dell'outsourcer.
Risulta fondamentale rilevare che nel rapporto di outsourcing l'attenzione si
sposta da determinanti quantitative a determinanti qualitative che possiamo
riassumere con un unico termine: la conoscenza. Si parla a tal proposito di
“produttività intellettuale” generata dall'outsourcing, che produce effetti
soprattutto per i dipendenti dell'outsourcee che in precedenza erano inseriti in
aree considerate di supporto ed accessorie.
5) Sinergie che nascono dalla complementarità di risorse tra outsourcer ed
54
outsourcee e che risultano amplificate se si adotta una logica win/win pittosto
che lose/win. Riuscendo cioè a creare una solida partnership con l'outsourcer
che vada oltre il semplice rapporto di fornitura si modifica l'architettura
strategica della catena del valore dell'impresa outsourcee e si creano le premesse
per la massimizzazione delle competenze e delle risorse di entrambi i contraenti
(Pasini, 1999).
La produttività dell'esternalizzazione (PE) si manifesta, inoltre, nella capacità
dell'outsourcer di offrire servizi in tempi più brevi, in sostanza, l'outsourcing consente
la riduzione del lead time.
Quest'ultimo aspetto dota l'outsourcee di un'arma competitiva di fondamentale
importanza strategica.
Considerando la velocità di cambiamento e di obsolescenza di prodotti e processi la
risposta in tempi economicamente, socialmente e politicamente utili alle sollecitazioni
dell'ambiente è condizione necessaria di successo.
Inoltre l'outsourcing poichè consente la riduzione dei tempi di trasformazione
produttiva offre all'outsourcee di potere autorigenerare il proprio capitale circolante il
cui fabbisogno finanziario è soprattutto determinato dalla non coincidenza tra il ciclo
economico-tecnico ed il ciclo finanziato, ed in particolare maggiore è la distanza
temporale tra i due cicli maggiore sarà il fabbisogno di capitale circolante (e quindi
anche il suo costo).
Con il processo di outsourcing attraverso l'eliminazione di alcune attività e
processi, si favorisce la riduzione degli intervalli che separano i tempi di pagamento da
quelli di incasso e di conseguenza il ricorso alle fonti di copertura.
55
2.9
Conclusioni
In ambienti competitivi particolarmente agguerriti e fortemente deregolamentati, le
imprese per poter mantenere inalterata la loro quota di mercato devono essere in grado
di dimostrare un'adeguata capacità di adattamento. Questo si traduce in un continua
revisione da parte delle aziende delle proprie modalità gestionali per cogliere con
tempestività i cambiamenti della domanda e della tecnologia poiché la capacità di
innovazione e la flessibilità rappresentano le caratteristiche fondamentali di un
vantaggio competitivo destinato a durare nel tempo.
Dal capitolo è risultato che l'outsourcing si colloca come uno strumento che
permette di trasferire ai fornitori opportunamente selezionati attività non determinanti
per il raggiungimento di vantaggi competitivi, al fine di concentrare le risorse sul core
business dell'azienda.
Il processo decisionale relativo alla scelta di quali attività realizzare interamente e
quali attività esternalizzare non può basarsi esclusivamente sulla valutazione
economica e, quindi, sul risparmio di costi ma deve rendere conto delle conseguenti
implicazioni strategiche e valutare con ponderazione i rischi corrispondenti.
Tra i vantaggi che questo genere di operazioni possono conseguire occorre
considerare soprattutto l'opportunità di concentrare risorse nelle attività core al fine di
consolidare e/o sviluppare nuove competenze distintive, la capacità di ampliare le
potenzialità innovative grazie alla condivisione delle conoscenze con il fornitore, la
possibilità di ridurre i costi operativi per le economie di scala e di apprendimento
derivanti dalla specializzazione dell'outsourcer ed infine, grazie alla stipula di contratti
che prevedono compensi basati sul volume delle prestazioni, la possibilità di poter
beneficiare di una trasformazione della propria struttura dei costi.
L'outsourcing può essere una buona scelta ma il tipo di approccio che l'impresa
adotta è una variabile discriminante tra chi riesce a farlo bene e chi no. Risulta dunque
fondamentale che ogni azienda sia molto consapevole e che strutturi molto
dettagliatamente il processo.
56
Capitolo III
Fase operativa, difficoltà e cambiamenti
nell'organigramma
in
seguito
all'introduzione dell'outsourcing
3.1
Introduzione
Il presente capitolo si apre con un analisi delle fasi dell'outsourcing di carattere
puramente operativo cioè quelle legate alla scelta dell'outsourcer (paragrafo 3.2) ed alla
complessità della fase di negoziazione del contratto (paragrafo 3.3) e quali sono le
tipologie di contratto più diffuse (sottoparagrafo 3.3.1). Una volta dato il via al
processo di esternalizzazione risulta molto importante controllare le prestazioni
dell'outsourcer (paragrafo 3.4) attraverso varie metodologie di valutazione dell'output
57
(sottoparagrafo 3.4.1). Il processo di outsourcing non è però esente da rischi (paragrafo
3.5) che possono essere di ordine economico, strategico ed operativo (sottoparagrafi
3.5.1, 3.5.2, 3.5.3). Il paragrafo 3.7 analizza i cambiamenti che si verificano
nell'organigramma in seguito all'implementazione di un processo di outsourcing e per
fare questo utilizza il modello organizzativo di Mintzberg che è stato esposto nel
paragrafo 3.7 . Nel paragrafo che segue (3.8) e nei sottoparagrafi che lo compongono
vengono esaminate le cinque configurazioni di Mintzberg, il paragrafo 3.9 esamina
quale posizione assume un impresa che adotta l'outsourcing rispetto alle cinque
configurazioni di Mintzberg. Il capitolo termina con un paragrafo che esamina le
implicazioni dell'outsourcing con la catena del valore di Porter (3.10) ed il diverso
grado di integrazione tra catena del valore del cliente e del fornitore (sottoparagrafo
3.10.1).
3.2
Scelta dell'outsourcer
La scelta dei processi che è opportuno esternalizzare deve procedere pari passo ad
una corretta selezione del partner più adatto ad offrire quel particolare servizio.
Un'azienda che ricorre all'esternalizzazione decide di affidare a terzi un processo di
attività, in alcuni casi anche di rilevanza strategica, non si tratta di semplici rapporti di
fornitura, bensì di rapporti di reciproca fiducia e fattiva collaborazione tra cliente e
fornitore (Arcari, 1996), infatti, se da un lato il cliente riconosce nel fornitore la sua
superiorità professionale, dall'altro lato il fornitore deve trarre vantaggio dal fatto di
collaborare con un'azienda che opera con successo sul mercato e che è dotata di una
visione strategica dell'outsourcing.
Allontanandosi dal modello cliente-fornitore, l'outsourcer cessa di essere
semplicemente un venditore per diventare un business-partner che offre prodotti e
servizi personalizzati e coerenti con la strategia dell'impresa. Il rapporto antagonistico
tra cliente e fornitore viene ridefinito in modo dale da riflettere una condivisione di
rischi ed opportunità (Durante e Gavinelli, 1997)
L'alleanza strategica che viene ad instaurarsi deve basarsi sulla cooperazione e sul
riconoscimento delle reciproche professionalità, affinché ciò avvenga è necessario
creare una partnership tra le aziende coinvolte che si basi sull'esistenza di alcuni
58
presupposti:
che venga adottato da entrambi i partner un approccio basato sulla fiducia;
che vi sia una convergenza degli obiettivi e delle finalità;
che da parte dei partners vi sia un reale impegno;
Questo clima collaborativo e di fiducia può essere realizzato attraverso l'assenza di
asimmetrie informative, nel senso che entrambi i partner devono aver accesso alle
medesime informazioni e devono condividere le stesse conoscenze (Vicari, 2002). Ciò
risulta determinante soprattutto nelle fasi preliminari di stesura del contratto in cui il
cliente è tenuto a fornire all'outsourcer tutti i dati che possono aiutare a definire i
confini dei processi da esternalizzare e a chiarire gli obiettivi perseguiti, nonostante ciò
possa comportare un intromissione eccessiva da parte del fornitore nella propria realtà
aziendale.
Le caratteristiche da ricercare in un partner ovviamente sono quelle della abilità e
della capacità tecnica e professionale. In primo luogo occorre valutare congiuntamente
la solidità finanziaria ed il patrimonio tecnologico in mano al potenziale partner .
La solidità finanziaria deve essere controllata al fine di evitare i rischi di eventuali
crisi o fallimenti che potrebbero verificarsi in futuro e che sarebbero fonte di switching
cost ovvero di costi che si dovrebbero sostenere in caso di cambiamento del fornitore,
costi che, in questo genere di operazioni, risultano molto elevati (Merlino et al. 1997).
Alludendo al patrimonio tecnologico si fa riferimento sia alla sua componente hard
(macchinari ed attrezzature) sia alla componente soft (skill, regole organizzative) in
quanto sono i requisiti indispensabili per uno sviluppo della capacità innovativa. Un
outsourcee che garantisce un giusto equilibrio tra le componenti soft ed hard è destinato
al raggiungimento di elevati livelli di performance ma anche ad essere innovativo e
dinamico. Risulta facilmente intuibile che la componente Hard è facilmente valutabile
mentre quella soft è più difficile e complessa in quanto l'analisi delle qualità delle
regole organizzative e delle capacità professionali risulta alquanto problematica.
Un'attenta valutazione della competenza tecnica dell'outsourcee deve comprendere la
verifica della corrispondenza delle scelte tecnologiche alle esigenze dell'outsourcer.
Altri requisiti che il partner deve possedere per poter assicurare la buona riuscita
dell processo di outsourcing sono:
59
riconosciuta credibilità ed ottime referenze per quanto riguarda la correttezza
del comportamento commerciale e professionale;
disponibilità ad assorbire risorse umane e tecnologiche già esistenti;
possesso di esperienza e capacità nel gestire operazioni caratterizzate da
complessità e grandi dimensioni;
propensione al business oggetto dell'outsourcing: disponibilità di un
portafoglio clienti ampio e diversificato in grado di garantire economie di
scala e di apprendimento;
propensione ad integrare diverse culture ed interessi per creare un rapporto di
partnership incentrato sulla fiducia.
Al fine di evitare problemi dovuti all'interruzione del servizio in seguito alla rottura
dei rapporti contrattuali è preferibile affidarsi a più di un partner, quando le dimensioni
del business lo rendono possibile, in modo tale da avere sempre un termine di paragone
e la possibilità di avere una regolare sostituzione in situazioni di crisi (Costagutta,
1996).
3.3
La complessità della negoziazione del contratto
Per contratto di outsourcing si intende l'affidamento da parte di un entità
economica (cliente o committente) di tutta o di una parte sostanziale di una determinata
funzione ad un organizzazione esterna dotata delle competenze professionali e
tecnologiche necessarie per lo svolgimento delle attività per garantire la continuità nel
lungo periodo.
Durante la fase negoziale verranno definite le norme che dovranno regolamentare
in dettaglio e nel rispetto della normativa vigente modalità operative, criteri di
valutazione delle prestazioni, responsabilità e sanzioni. Questa fase è caratterizzata da
un intenso coinvolgimento delle parti, in cui le tensioni interne, dovute soprattutto
all'ansia che una decisione strategica potenzialmente irreversibile può provocare, si
aggiungono ai costi elevati connessi alla rivoluzione organizzativa in corso.
Un contratto di outsourcing ha durata piuttosto lunga ed è prevista solitamente la
clausola di rinnovo tacito, in modo da permettere al fornitore di recuperare gli
60
investimenti e all'azienda cliente di godere dei vantaggi organizzativi ed economici che
l'operazione di esternalizzazione comporta e deve permettere al cliente di acquistare
stabilità (Vannutelli, 1994).
Il contratto deve tener conto anche delle esigenze mutevoli del mercato, del
problema della sicurezza e della riservatezza dei dati e della perdita di controllo del
business, tramite un adeguamento periodico dei parametri relativi al rapporto tra i costi
e le prestazioni. Come accennato un problema preminente nel contatto di outsourcing è
rappresentato dalla sicurezza e riservatezza delle informazioni; per garantire che le
informazioni siano rese disponibili solo per i soggetti che hanno diritto all'accesso e
quindi per attenuare la possibilità ed i rischi di un loro utilizzo fraudolento si adottano
in genere due comportamenti: il primo consiste nell'attenzione posta nella scelta del
fornitore che potrebbe essere creato con un'apposita operazione di spin-off, dando vita
in tal modo ad un group outsourcing, ed inoltre nello stipulare rapporti di esclusività
nell'ambito dello stesso settore (il fornitore stipula nell'ambito di un settore un contratto
con un solo cliente). Il secondo comportamento consiste nella predisposizione di
clausole che disciplinino le procedure minime per evitare la perdita e la violazione della
segretezza delle informazioni.
Si inizia un rapporto di outsourcing quando un potenziale cliente si rivolge ad uno
o più potenziali fornitori e da inizio a quel complesso processo decisionale, il così detto
“engagement process”. A prescindere dalle motivazioni che spingono un committente
verso l'outsourcing egli deve tener conto che nel momento in cui si iniziano le trattative
si da corso ad una serie di circostanze, di avvenimenti e di conseguenze che non sono
sempre valutabili. Lo stesso discorso vale per il fornitore che può investire risorse
notevoli senza ricavare nulla in cambio.
Considerando il punto di vista del committente, nelle prime fasi della trattativa
l'attività si differenzia da quella svolta normalmente solo per un maggior grado di
riservatezza, che caratterizza i rapporti con i dipendenti al fine di evitare inutili tensioni
interne: dal momento in cui viene scelto il fornitore invece il committente inizia ad
investire in modo rilevante in risorse, tempo e ricerche per evitare di compiere errori
che pregiudicherebbero l'efficacia del servizio. Vi sono dei costi, connessi per esempio
al personale, che non sono facilmente calcolabili ma che devono essere calcolati per
riuscire a fare in modo che la trattativa vada a buon fine. A causa di questi costi
61
nascosti si può arrivare ad un punto nel rapporto con il fornitore in cui un eventuale
ritorno alla situazione di partenza risulterebbe molto oneroso sia in termini monetari
che in termini di conflittualità interna.
Considerando il punto di vista del fornitore, le prime fasi del processo di impegno
possono rientrare nella normale gestione aziendale, mentre per le attività successive è
fondamentale che ci sia una reciproca collaborazione con il cliente. Gli investimenti
sono superiori alla norma ed è necessario che venga presentato nel più breve tempo
possibile qualcosa di concreto al cliente. Nel caso dovesse verificarsi un'interruzione in
questa fase, oltre ad esserci una notevole perdita (indebito vantaggio) per il
committente in quanto si troverebbe in possesso di informazioni e soluzioni aggiuntive
per il proprio business a cui forse non aveva pensato.
Nelle fasi preliminari della stipulazione definitiva del contratto sorge l'esigenza da
parte soprattutto del fornitore, che è colui che nella fase iniziale rischia maggiormente,
di avere delle garanzie sul buon esito delle trattative: la sua sfida può essere definita di
tipo imprenditoriale in quanto è una scommessa sul futuro poiché nei primi anni dopo
la stipulazione del contratto il bilancio economico sarà probabilmente negativo. Il
fornitore avrà successo se sarà in grado di soddisfare le aspettative del committente e se
contemporaneamente riuscirà a realizzare delle economie di scala nella gestione delle
proprie risorse. Il cliente, invece, pur non vincolandosi in modo definitivo, ha tutto
l'interesse ad ottenere offerte di elevato livello qualitativo.
Le trattative andate a buon fine con reciproca soddisfazione delle parti sono quelle
in cui i ruoli dei singoli componenti erano ben definiti in modo tale che fosse più facile
capirsi e quindi costruire l'accordo (Merlino et al., 1997).
La soluzione più valida per la formulazione del contratto consiste nella stesura tra
le parti di una documentazione accurata che definisca i contenuti tecnici ed
organizzativi del servizio o dell'attività presa in considerazione e le regole
comportamentali a cui le parti devono sottostare, per gestire in modo ottimale il
rapporto nel tempo e le eventuali modifiche ad esso connesse. La parte iniziale del
contratto, definita come corpo del contratto, sarà di tipo normativo e l'eventuale firma
alla conclusione della fase di negoziazione sancirà l'accordo tra le parti. La vera
sostanza del contratto sono però gli allegati, in quanto definiscono nei dettagli che cosa
contengono gli accordi e sono diversi per ogni processo negoziale.
62
Nella realtà il fornitore tende ad avere un atteggiamento aggressivo, perseguendo
l'obiettivo di una rapida conclusione della trattativa per assicurarsi il lavoro, ed il
cliente esita a scoprirsi troppo, evitando un'intromissione eccessiva del potenziale
fornitore nella propria realtà aziendale.
3.3.1Le tipologie di accordi di outsourcing
La prassi contrattuale, fino ad oggi, ha definito quattro tipologie di accordi di
outsourcing :
Il transfer outsourcing: l'azienda trasferisce al fornitore del servizio la proprietà
del ramo d'azienda che si intende esternalizzare;
Il simple outsourcing: viene acquisito dall'esterno sotto forma di servizio un
processo precedentemente svolto all'interno dell'azienda;
Il joint venture outsourcing: si trasferisce un ramo d'azienda ad una società le cui
quote di partecipazione sono detenute sia dal cliente che dal fornitore;
Il Group outsourcing: l'azienda trasferisce l'attività ad una società da essa stessa
controllata.
Il denominatore comune delle quattro modalità è la stipula del contratto di fornitura
tra due distinti soggetti giuridici (il fornitore di servizi e l'azienda cliente), stipula che
comporta una serie di problemi: la regolamentazione degli eventuali mutamenti delle
prestazioni del fornitore; la determinazione dei livelli qualitativi dei servizi erogati; la
sicurezza e la riservatezza delle informazioni; i rapporti con il personale; l'ipotesi di
insourcing in caso di cessazione del contratto.
3.4
Controllo delle prestazioni
Una volta selezionati i processi da esternalizzare e selezionati il o i partner
e
successivamente alla stipula del contratto, occorre gestire le relazioni attraverso
l'introduzione di adeguati meccanismi di controllo. L'enucleazione delle attività date in
outsourcing richiede ai manager dell'azienda cliente il possesso di particolari
competenze che permettano di garantire un costante controllo dei processi esternalizzati
63
per ciò che concerne la qualità, lo sviluppo e la pianificazione della tecnologia. Le
risorse che si sono create a seguito dell'introduzione dell'outsourcing verranno così
reimpiegate oltre che per focalizzarsi sul core business anche per analizzare e
controllare le prestazioni del servizio erogato dall'outsourcee (Arcari, 1996).
Realizzare il controllo di questa fase del processo non risulta affatto semplice, i
meccanismi di controllo necessari per questa fase devono comprendere strumenti
economici (report, budget, prezzi di trasferimento), operativi (regole e procedure
contrattuali) ed organizzativi (fiducia relazionale). Operando congiuntamente su questi
tre livelli si favorisce la diffusione di informazioni, il consolidamento di rapporti di
cooperazione e, più in generale, l'adozione di comportamenti adeguati alle esigenze di
conduzione strategica dell'operazione di outsourcing.
Le operazioni di outsourcing devono prevedere tre tipologie di controllo:
forme di controllo esecutivo;
forme di controllo manageriale;
forme di controllo sociale/organizzativo.
La forma di controllo esecutivo si basa sull'oggetto del contratto in cui le parti si
impegnano reciprocamente ad acquistare e realizzare determinanti prodotti o servizi. Si
avverte l'esigenza di un team per la negoziazione oltre che per la gestione e
l'amministrazione del contratto, con lo scopo di assicurarsi e verificare che i fornitori
realizzino l'attività o il processo secondo i modi e nei tempi che erano stati previsti dal
rapporto.
Dopo aver attuato le forme di controllo esecutivo, intervengono forme di controllo
manageriale. Si tratta di processi sia di pianificazione strategica sia di budgeting
attraverso i quali si arriva a formalizzare obiettivi strategici ed economico-finanziari
che riguardano le attività oggetto dell'outsourcing. In linea generale, una volta definiti
gli obiettivi strategici di lungo periodo che si vogliono perseguire, l'alta direzione
dell'azienda cliente si affida ad un team specializzato al fine di controllare l'evoluzione
delle tecnologie e la coerenza delle prestazioni dell'azienda fornitrice. In particolare, il
team provvederà a valutare le tecnologie emergenti relative al processo considerato,
rilevare periodicamente le risorse tecnologiche dell'outsourcer e verificare le esigenze
dell'azienda cliente nonché il grado di soddisfazione delle prestazioni ottenute. Il
64
medesimo team formato da componenti esterni e/o da consulenti esterni, supporterà
l'alta direzione nelle decisioni di rinnovare il contratto, cambiare partner o
internalizzare i processi affidati in outsourcing.
3.4.1Valutazione delle prestazioni
Al fine di verificare i risultati di breve periodo ed apportare eventuali correzioni nel
caso di scostamenti si ricorre allo strumento del benchmarking attraverso il quale è
possibile verificare i risultati ed ottimizzare il processo.
Per un utilizzo corretto del benchmarking è fondamentale ottenere, da parte
dell'outsourcer, informazioni e dati attendibili, per ottenere ciò è necessario:
definire i confini del processo o dell'attività ceduta/e all'outsourcer. Tale
definizione risulta più semplice quando l'organizzazione è disegnata in un
ottica di processo poiché, avendo quest'ultimo un output specifico e chiari
punti di inizio e di conclusione, rappresenta una solida base di rilevazione;
individuare gli indicatori di riferimenti. Questa scelta è fondamentale poiché
occorre identificare la corretta dimensione di performance rispetto alla quale
operare il confronto;
rilevare i costi non direttamente misurabili in capo al processo oggetto di
benchmarking. Quando si valuta la performance di un determinato processo
occorre prestare molta attenzione alla rilevazione e all'attribuzione dei costi di
struttura.
Nell'applicazione del benchmarking è necessario assicurarsi che i divari di
prestazione siano significativi, credibili e quindi utilizzabili. Il primo livello di
credibilità della prestazione obiettivo risiede nel fatto che qualcuno l'abbia realmente
raggiunta: il benchmarking per poter funzionare ha bisogno di situazioni reali e non di
quadri ideali ed inoltre non si può pretendere che un unico fornitore riesca a realizzare
la migliore performance in ogni micro attività di cui si compone l'intero processo dato
in outsourcing. Infine, nel confrontare i livelli di performance realizzati dall'outsourcer
con le aziende eccellenti, bisogna verificare la trasferibilità di tali prassi nel contesto
aziendale che si sta osservando; questo è uno degli snodi più critici del processo di
65
benchmarking, in quanto il ricorso alla diversità del contesto può essere utilizzata come
giustificazione. Risulta necessario far comprendere che non è proficuo arrendersi di
fronte al riconoscimento di questi ostacoli
così come l'outsourcer non può
sottovalutare questa diversità di contesto (Cook, 1996)
3.5
Difficoltà nella gestione del fenomeno
Il ricorso all'outsourcing come scelta strategica deve tuttavia tener conto anche dei
rischi connessi all'operazione che è opportuno analizzare con ponderazione, al fine di
una corretta valutazione.
I rischi legati ad iniziative di esternalizzazione possono essere di ordine economico,
strategico ed operativo (Camussone, 1995).
3.5.1I rischi di ordine economico
I rischi di ordine economico rappresentano uno degli aspetti più critici
dell'outsourcing poiché i costi legati all'operazione sono molto elevati e di difficile
valutazione. Molto spesso accade che le spese effettive superano di gran lunga quelle
che erano state preventivate ed i risparmi ottenuti si rivelano inferiori a quelli sperati.
Occorre tener conto non solo dei costi esplicitati nel contratto, bisogna considerare i
costi transazionali come possono essere le spese effettuate per la ricerca e selezione del
fornitore e per la discussione dei preventivi di spesa, inoltre, bisogna tener conto anche
dei costi di coordinamento che hanno lo scopo di verificare che le prestazioni vengano
eseguite nel rispetto delle disposizioni contrattuali ed i costi d'implementazione: penali
per la risoluzione anticipata di contratti di locazione; indennità di liquidità corrisposte a
personale licenziato o trasferito (De Paolis, 2000). E' necessario sostenere dei costi
relativi alla realizzazione di un efficiente sistema di controlli con lo scopo di
fronteggiare i rischi tipici di una scelta di outsourcing quali possono essere una qualità
delle prestazioni inferiore ai livelli programmati; violazioni di segreti industriali;
instabilità economico-finanziaria del fornitore; riluttanza del fornitore ad investire in
nuove tecnologie; crescita improvvisa della domanda.
Una delle cause principali della difficile quantificazione dei costi è da attribuire alle
asimmetrie informative che si creano tra fornitore e e cliente, soprattutto quando i
66
fornitori sono i soli ad avere accesso alle informazioni ed ai dati del mercato e sono
restii a renderli noti all'acquirente.
Poiché il successo dell'outsourcing in larga misura dipende dalla disponibilità a
percorrere la via della partnership tra cliente e fornitore, la presenza di queste
asimmetrie informative tende ad incrinare le relazioni di cooperazione tra le controparti
qualora non vengano colmate durante le fasi di sviluppo dell'operazione tanto da
compromettere la riuscita di tutta l'operazione (Merlino et al., 1997). Per limitare
questo rischio sarebbe sufficiente stipulare contratti di durata media più breve, in
particolare per quei processi caratterizzati da sviluppi difficilmente prevedibili dalla
tecnologia, ed inoltre organizzare una streening committee ovvero una struttura
composta da manager di entrambe le azienda contraenti che sia incaricata di monitorare
i risultati conseguiti e confrontarli con gli obiettivi prefissati e di prevenire e risolvere
eventuali cause i conflittualità tra le due organizzazioni.
3.5.2I rischi di ordine strategico
Questo genere di rischi riguarda le perdita di controllo e del coordinamento
dell'attività ceduta all'outsourcer.
Se ci si pone in un ottica di produzione, la cessione all'esterno di un attività
produttiva può comportare la perdita di sinergie tra processi aziendali (Quinn e Hilmer,
1995): quanto più risorse di impresa sono impiegate direttamente e congiuntamente per
la produzione del medesimo componente o servizio, tanto più aumenterà non solamente
l'efficenza ma anche la possibilità di interazione tra individui dotati di competenze
diversificate. Con l'outsourcing questo processo di interazione può essere
ridimensionato se non addirittura annullato. L'azienda che ricorre all'outsourcing rischia
anche di perdere il controllo sul processo esternalizzato che in futuro potrebbe risultare
critico per la sua competitività (De Paolis, 2000; Camussone, 1995). Decentrare una
particolare area di attività comporta inevitabilmente una perdita di know-how che molto
difficilmente potrà essere recuperata se non a fronte di ingenti spese specie quanto il
processo è interessato da intense innovazioni tecnologiche.
Molte sono le conseguenze potenziali legate alla perdita di controllo di attività date
in outsourcing: irreversibilità della scelta strategica di esternalizzazione; aumento della
competitività delle aziende concorrenti che hanno sviluppato al loro interno quella
67
determinata attività.
Nel caso si verifichi che i benefici attesi si manifestino in misura notevolmente
ridotta rispetto a quella che era stata preventivata, la perdita di competenze rende
l'eventuale ipotesi di insourcing estremamente onerosa ed assai difficile da realizzare
tecnicamente. E' importante sottolineare che l'onerosità e la difficoltà operativa della
reversibilità della scelta di outsourcing sono strettamente correlate alla complessità
gestionale ed alla vicinanza al core business: quanto più l'attività ceduta all'esterno è
caratterizzata da una gestione operativa tecnologicamente progredita e vicina al core
business tanto più difficile ed oneroso risulterà il ripristino delle capacità e delle
strutture organizzative necessarie per riavviarla all'interno dell'impresa (Camussone,
1995; Matera, 1993).
Può, inoltre, accadere che le stesse aree di attività le cui prestazioni dipendono da
quelle dei processi esternalizzati, registrino riduzioni nei livelli di efficenza della loro
gestione. Ciò si verifica con frequenza nei casi di outsourcing dei sistemi informativi,
dove a richieste specifiche dell'azienda, soprattutto se non chiaramente contemplate nel
contratto, non sempre si rilevano disponibilità e rapidità nella soluzione del problema
da parte del fornitore (Arcari, 1996).
Occorre tener presente che delegando all'esterno la gestione di determinati processi
le aziende si impoveriscono di conoscenze e nel contempo la tecnologia continua la sua
evoluzione e nel medio periodo potrebbero trarne vantaggio in termini di competitività
le aziende che hanno continuato la gestione di quei processi al loro interno riuscendo
così a realizzare economie di apprendimento (Quinn e Hilmer, 1995).
3.5.3I rischi di ordine operativo
Tale categoria di rischi riguarda fondamentalmente i rapporti con il/i fornitore/i e
gli ostacoli da parte dei dipendenti.
L'eccessiva dipendenza dal provider può rivelarsi estremamente rischiosa,
soprattutto quando si ricorre ad un unico fornitore, ne consegue che l'esito
dell'operazione dipende prevalentemente dalla qualità delle competenze, dalla gestione,
dalla tecnologia e dalla capacità di servizio del fornitore stesso. Nel quadro economico
attuale dominato dal dinamismo dei mercati nessuna impresa è in grado di eccellere in
tutti gli ambiti sopra elencati per cui l'impresa affidandosi ad un unico provider si
68
preclude l'opportunità di trarre vantaggio dalle numerose tecnologie e dai servizi
innovativi e di alta qualità offerti dalle altre aziende, senza trascurare il fatto che le
capacità del fornitore possono diminuire nel corso della durata del contratto e quelle dei
concorrenti viceversa di aumentare (Quinn e Hilmer, 1995). Questa dipendenza può
determinare uno squilibrio della forza contrattuale a vantaggio del fornitore, e
quest'ultimo può irrigidirsi nei confronti di deroghe di erogazione del servizio da parte
del cliente. Per questi motivi le aziende che sono intenzionate a cedere all'esterno
un'attività dovrebbero avere come obiettivo primario la massimizzazione della
flessibilità, in modo da poter esercitare diverse opzioni man mano che le circostanze e
conseguentemente le esigenze si evolvono. Per questo scopo è opportuno stipulare
accordi di breve periodo rinnovabili a scadenza e con più fornitori molto spesso in
concorrenza tra loro dove siano previsti incentivi in caso di conseguimento di risultati
in termini di riduzione dei costi e/o incremento della produttività (Cross, 1996).
Uno dei problemi più critici dell'outsourcing è rappresentato dalle resistenze che
l'operazione incontra a quasi tutti i livelli della struttura gerarchica aziendale oltre che
dalle rappresentative sindacali (Matera, 1993). A livello di top management si riscontra
la consapevolezza abbastanza diffusa dei vantaggi dell'outsourcing mentre i
responsabili di funzione percepiscono l'operazione come un rischio di perdita di potere
all'interno dell'azienda e reagiscono molto spesso ostacolando il corretto svolgimento
del rapporto con il provider.
In linea generale lo scorporo di un'attività viene percepito come un atto di sfiducia
da parte dell'alta direzione, soprattutto nei confronti dei dipendenti addetti ai processi
che si intende esternalizzare (Lamonica, 1996; Matera, 1993). Gli stessi dipendenti
possono interpretare la delega a terzi come una sottostima del lavoro operato e reagire
manifestando frustrazione, rancore latente, disinteresse per le aspettative di carriera e
quindi una forte demotivazione verso gli incarichi affidati. Questo malcontento può
generare una fuga delle risorse più qualificate verso altre imprese, spesso concorrenti,
ancor prima che la scelta di outsourcing venga presa. E' evidente che questo disagio,
soprattutto se prolungato nel tempo, genera costi aggiuntivi difficilmente quantificabili
e allo stesso tempo non opportunamente preventivati e che possono compromettere la
convenienza economica dell'intera operazione.
Per ridurre questi rischi sarebbe opportuno, nelle fase preliminari del contratto, che
69
il management dell'azienda fosse estremamente riservato anche per evitare di creare
“agitazione” tra i dipendenti per i cambiamenti di cui in quello specifico momento non
si ha ancora la certezza.
Una volta presa la decisione è necessario spiegare al personale le motivazioni che
hanno reso necessario il ricorso all'outsourcing nonché le conseguenze che l'operazione
determinerà a livello organizzativo: la chiarezza di informazione, oltre a rappresentare
un requisito preliminare delle aziende coinvolte nell'operazione, costituisce una delle
condizioni necessarie perché si instauri una collaborazione efficace tra il personale
delle aziende coinvolte nell'operazione (Lamonica, 1996). L'outsourcing si è rilevato
per i dipendenti che sono stati trasferiti nella struttura dell'azienda fornitrice
un'opportunità di riqualificazione professionale ed una modalità per acquisire nuove
esperienze e nuove skill ciò è stato reso possibile anche nelle imprese che hanno
adottato efficacemente gli strumenti di comunicazione, supportati in alcuni casi da corsi
rivolti ai dipendenti e finalizzati al superamento dei problemi legati al passaggio ad una
nuova organizzazione e ad una nuova cultura aziendale.
Il trasferimento dei dipendenti rappresenta, tuttavia, uno dei maggiori ostacoli per
la definitiva implementazioni dell'outsourcing a causa della rigidità che caratterizzano
ancora oggi il sistema di relazioni industriali in particolare in Italia (Matera, 1993). Per
attivare qualsiasi operazione di esternalizzazione che comporta il trasferimento di
personale occorre quindi predisporre in anticipo adeguati sistemi per incentivare i
dipendenti ad accettare i cambiamenti e allo stesso tempo prevedere, con l'aiuto delle
rappresentazioni sindacali, idonee misure di ricolloca mento (Rothery e Robertson,
1995).
L'outsourcer dovrà inoltre favorire la partecipazione dei manager responsabili del
processo esternalizzato e che con molta probabilità rimarranno all'interno dell'azienda
con compiti di controllo della qualità del servizio erogato dal fornitore. La mancanza di
motivazione e preparazione dei dirigenti ai quali è stata affidata la mansione di
controllo rappresenta una delle cause più frequenti di contrapposizione, se non di
rottura, delle relazioni con i fornitori (Rothery e Robertson, 1995). Sovente accade che i
dirigenti che erano abili nel gestire aspetti tenici di un dato processo non risultano
capaci di assumere la responsabilità di interpretare le esigenze interne, comunicarle ai
fornitori e verificare la qualità dell output e quindi continuano ad occuparsi di
70
problematiche tecniche di competenze del manager dell'ousorcee, generando
sovrapposizioni e conflitti.
3.6
Il modello organizzativo di Mintzberg
L'outsourcing comporta modifiche nell'assetto organizzativo delle imprese che lo
adottano e per comprendere i mutamenti che induce nella struttura dell'azienda
possiamo avvalerci del modello introdotto da Henry Mintzberg per rappresentare
sinteticamente la struttura organizzativa dell'impresa.
Figura 3.1 : La struttura organizzativa secondo Mintzberg
Fonte: Mintzberg H. (1983), “Structure In Five, Design Effective Organization”, Prentice Hall
Englwood Cliffs (trad. it. “La Progettazione Dell'organizzazione Aziendale (1985), Ed. Il
Mulino, capitolo 1°.
Secondo Mintzberg la struttura di un azienda può essere rappresentata in forma
schematica come l'insieme di cinque parti fondamentali:
nucleo operativo (operating core);
vertice strategico (strategic apex);
linea intermedia (middle line);
71
tecnostruttura (technostructure);
staff di supporto (support staff).
Il nucleo operativo comprende le persone che svolgono l'attività fondamentale
dell'azienda direttamente connessa con l'ottenimento dei prodotti e dei servizi che
l'impresa intende offrire sul mercato. Sono gli operatori che svolgono quattro funzioni
fondamentali:
procurano gli input per la produzione
trasformano gli input in output
distribuiscono gli input
forniscono un supporto diretto alle funzioni di input, trasformazione e output
(manutenzione macchine, gestione magazzini, materie prime).
Il vertice strategico deve assicurare che l'impresa assolva la sua missione in modo
efficace e che risponda alle aspettative di coloro che sono portatori di interessi nei
confronti dell'impresa stessa. Le persone che appartengono a questa parte della struttura
svolgono essenzialmente tre funzioni:
1. supervisione diretta;
2. gestione delle condizioni di confine e cioè delle relazioni delle organizzazioni con
il suo ambiente;
3. sviluppo della strategia d'azienda.
Il vertice è collegato al nucleo operativo dalla linea intermedia in cui operano i
dirigenti che sovrintendono direttamente, anche se a vari livelli allo svolgimento delle
attività operative.
Analogamente al direttore generale, il manager della linea intermedia non deve
semplicemente assolvere funzioni di supervisione diretta ma deve anche gestire
funzioni di confine (mantenere contatti con altri manager, analisti e soggetti esterni la
cui attività è interdipendente con quella della propria unità) e formulare la strategia per
la propria unità.
Nella tecnostruttura si trovano gli analisti ed il personale amministrativo di
supporto che non svolgono direttamente il lavoro operativo ma lo influenzano creando
standard di lavoro e progettando modalità di funzionamento dell'organizzazione. Fanno
parte della tecnostruttura: gli analisti del lavoro che standardizzano i processi di lavoro;
gli analisti di pianificazione e controllo che standardizzano gli output (addetti alla
72
pianificazione dilungo termine, addetti al controllo della qualità, programmatori della
produzione e contabili) e gli analisti dei problemi del personale che definiscono le
capacità delle persone idonee a ricoprire determinate posizioni.
Vi è infine un insieme di attività organizzate che forniscono all'azienda un supporto
di servizi necessario per il funzionamento del suo flusso operativo, è quello che
Mintzberg chiama staff di supporto. Quest'ultimo può essere suddiviso in due categorie
di unità: la prima costituita dalle unità che si occupano di supportare le attività
operative nel medio termine e comprende le unità di ricerca e di sviluppo e di studio dei
mercati, mentre la seconda è costituita da unità di supporto che forniscono i servizi più
immediati e necessari per lo svolgimento delle attività operative vere e proprie (tra
queste si possono ricordare: l'ufficio legale, l'amministrazione del personale, il servizio
di custodia e protezione delle sedi aziendali e così via).
Queste sono le diverse parti componenti di un organizzazione, secondo Mintzberg,
ed hanno un'importanza diversa a seconda del tipo di organizzazione che un impresa
viene ad assumere
3.7
Cambiamenti dell'organigramma aziendale in seguito
ad una
strategia di outsourcing
Per considerare il cambiamento che si verifica nella struttura ideata da Mintzberg
(esposta nel paragrafo precedente) a seguito dell'implementazione di una strategia di
outsourcing, facciamo riferimento al caso in cui sia la funzione sistemi informativi (che
attualmente è una delle maggiori “protagoniste” di processi di outsourcing) ad essere
delegata ad un fornitore esterno.
Prima di tutto dobbiamo posizionare la funzione sistemi informativi nello schema
di Mintzberg e per farlo è necessario evidenziare una possibile distinzione tra le unità
che fanno parte dello staff di supporto e quelle che fanno parte della tecnostruttura
(Ricciardi M., 1994).
Tra le unità che compongono lo staff di supporto può essere collocata l'unità
incaricata dell'elaborazione automatizzata dei dati, che ha la responsabilità
dell'erogazione di un servizio routinario mentre, tra le unità della tecnostruttura si deve
collocare il nucleo di persone incaricate della progettazione e realizzazione dei sistemi
73
informatici automatizzati.
Quest'ultima è un'unità non direttamente operativa ma che ha lo scopo di
interpretare le esigenze dell'azienda al fine di studiare nuove modalità di svolgimento
del lavoro, più efficaci ed efficienti, in quanto supportate da strumenti informatici.
Si può quindi pensare a due diverse modalità di sviluppo dell'outsourcing:
1. vengono esternalizzati i compiti svolti dall'unità di servizio (nel nostro caso
le attività svolte presso il centro di elaborazione dati);
2. si procede all'esternalizzazione di attività tipiche della tecnostruttura.
Le conseguenze delle due ipotesi sono molto diverse e la prima possibilità è forse
la più facile da attuare rispetto alla seconda. Quest'ultima infatti deve essere valutata
con maggior cautela in
quanto può impoverire la capacità di progettazione delle
modalità di lavoro future dell'azienda.
A prescindere dalla difficoltà di attuazione, possiamo affermare che i due livelli di
esternalizzazione possono essere visti come fasi sequenziali e progressive di un
processo a più stadi. Tale processo può essere sintetizzato nel modo seguente:
scomparsa di unità dall'organigramma aziendale (prima nell'area dei servizi e poi
in quella della tecnostruttura);
la conseguente riduzione del personale interno;
lo stabilirsi di nuove posizioni di potere nell'ambito aziendale tra le diverse unità
organizzate (in quanto il potere è spesso legato alle dimensioni degli organici);
il cambiamento del ruolo della funzione sistemi informativi, che gradualmente
perde i connotati di unità di servizio per rinforzare le sue caratteristiche di
nucleo ristretto volto allo studio di modalità nuove di svolgimento delle attività
aziendali (ruolo tipico della tecnostruttura).
Se rappresentiamo graficamente la struttura della singola funzione Sistemi
Informativi, possiamo notare rilevanti cambiamenti della struttura originaria (figura
3.2) rispetto a quella che è si ottiene dopo che una parte è stata delegata all'esterno
(figura 3.3).
Osservando i due organigrammi possiamo constatare la scomparsa di unità
74
organizzative che sono sostituite da altre e ciò comporta: da un lato la perdita di
significato di alcune figure professionali e dall'altro la creazione di nuove posizioni. Ad
esempio l'outsourcing delle attività di gestione del centro elaborazione dati (CED)
determina la scomparsa, dal mansionario aziendale, di posizioni quali: il responsabile
del CED, l'operatore di sala macchine, l'addetto alla nastroteca ed altri ruoli che ruotano
attorno al CED.
Figura 3.2 : Struttura organizzativa prima dell ricorso all'outsourcing
Allo stesso modo l'esternalizzazione della realizzazione dei progetti di nuove
applicazioni informatiche provoca la scomparsa all'interno di competenze di cui erano
espressione le posizioni del programmatore e dell'analista/programmatore.
In compenso si devono prevedere nuove posizioni, in special modo per il governo
delle relazioni con i fornitori sia sotto il profilo tecnico sia sotto quello commerciale,
amministrativo e giuridico.
In termini generali si può osservare che la funzione sistemi informativi tende a
liberarsi dai compiti più routinari, e a rivolgere maggiore attenzione verso le mansioni
75
proprie della tecnostruttura, con contenuti più creativi e gratificanti, in cui si coniugano
la progettazione informatica con quella organizzativa.
Oltre a ciò si devono sottolineare mutamenti concernenti i meccanismi operativi: il
nuovo ruolo della funzione sistemi informativi (pianificazione e controllo dell'acquisto
di servizi, e progettazione integrata, organizzativa e informatica delle modalità di
svolgimento del lavoro) induce la necessità di definire nuovi sistemi di valutazione del
personale, nuove forme di motivazione e nuovi sentieri di carriera.
Figura 3.3 : Struttura organizzativa dopo il ricorso all'outsourcing
In particolare deve essere sottolineato il fatto che la funzione assume le
caratteristiche di una tecnostruttura piuttosto che di una unità di servizi, che vengono
meno molte posizioni manageriali (contrassegnate da asterisco nelle figure 3.1 e 3.2)
ma che si rafforzano le figure professionali, e che queste ultime devono essere motivate
senza creare loro illusioni circa improbabili possibilità di pervenire a posizioni
manageriali.
76
A livello più microscopico devono essere definite le procedure per il governo delle
relazioni con i fornitori (procedure di acquisto, di emissioni di bandi di gara etc.)
vengono inoltre mutate le modalità di progettazione dei sistemi informativi. Il nucleo
interno deve sviluppare studi di fattibilità precisi che consentano di definire le
specifiche funzionali e quelle tecniche dei progetti da far realizzare dai fornitori.
Inoltre alcune procedure, che in precedenza definivano le modalità di svolgimento
del lavoro interno, quali ad esempio le metodologie aziendali per la realizzazione delle
applicazioni informatiche, devono divenire oggetto di contrazione con i fornitori, per
essere certi che vengano da quest'ultimi adottati e al fine di garantire che la qualità del
prodotto da essi realizzato sia conforme alle attese dell'azienda.
A questo proposito è doveroso sottolineare che l'azienda che opta per l'outsourcing
deve possedere la capacità di governare sia il processo di outplacement delle proprie
persone sia la contrattazione con il fornitore scelto.
L'analisi che è stata fin qui condotta cerca di evidenziare i cambiamenti organizzativi
che seguono all'esternalizzazione di una singola funzione (nel caso specifico la
funzione Sistemi Informativi), ma se vogliamo considerare cosa comporta, più in
generale una scelta di outsourcing, dobbiamo fare riferimento alle diverse
configurazioni organizzative ideate da Mintzberg.
3.8
Le cinque configurazioni organizzative di Mintzberg
Abbiamo
visto
che
Mintzberg
considera
cinque
parti
componenti
di
un'organizzazione: vertice strategico, nucleo operativo, linea intermedia, tecnostruttura,
e staff di supporto ma la sua analisi della struttura aziendale non si limita a questi
elementi.
Egli infatti considera come avviene la divisione del lavoro tra queste unità, e quali
sono i meccanismi di coordinamento che incidono sulle modalità di funzionamento
dell'organizzazione. I meccanismi di coordinamento che considera sono: la
supervisione diretta (cioè il ricorso alla gerarchia); la standardizzazione dei processi di
lavoro (predeterminazione dei comportamenti di lavoro); la standardizzazione degli
input (lo sviluppo nel personale delle capacità e delle conoscenze richieste o, in altri
termini l'interiorizzazione dei processi di lavoro); e il reciproco adattamento (ricorso ai
77
processi di comunicazione interpersonale di tipo orizzonale che coinvolgono le persone
che debbono coordinarsi).
Considerando la diversa importanza che tali meccanismi di coordinamento
assumono e il differente ruolo svolto dalle singole parti dell'organizzazione, in
relazione anche all'ambiente esterno Mintzberg arriva a definire cinque diverse
configurazioni organizzative:
la struttura semplice;
la burocrazia meccanica;
la burocrazia professionale;
l'adhocrazia.
3.8.1La struttura semplice
La struttura semplice, come suggerisce il nome stesso, non è una struttura molto
elaborata e solitamente la tecnostruttura è molto ridotta o addirittura inesistente e lo
stesso vale per lo staff di supporto.
Il coordinamento della struttura semplice avviene soprattutto attraverso la
supervisione diretta e perciò, la parte che viene ad assumere un ruolo fondamentale è il
vertice strategico. Assai spesso la struttura in questione è costituita da poco più di un
vertice strategico ed un nucleo operativo.
La maggior parte delle organizzazioni passa attraverso la struttura semplice quando
attraversa lo stadio di vita iniziale.
L'ambiente a cui si collega si distingue per essere allo stesso tempo semplice e
dinamico; l'ambiente semplice può essere compreso anche da un singolo individuo che
può prendere decisioni operative anche da solo (accentramento), l'ambiente dinamico
comporta una struttura organica: dato che il futuro non si può predire, l'organizzazione
non può basare il coordinamento sulla standardizzazione.
3.8.2La burocrazia meccanica
La burocrazia meccanica si caratterizza per una specializzazione orizzontale e
verticale delle mansioni molto spinta (nel nucleo operativo), una forte formalizzazione
78
del comportamento e un elevato grado di burocratizzazione, l'adozione di criteri di
dipartimentalizzazione funzionali e un decentramento orizzontale limitato verso la
tecnostruttura.
La tecno struttura emerge, infatti, come la componente più importante perché
gestisce il meccanismo di coordinamento della burocrazia meccanica, operando la
standardizzazione dei processi di lavoro.
Molto sviluppata è anche la linea intermedia, che assolve a ruoli di collegamento
con la tecnostruttura per assicurare la trasmissione e l'utilizzo degli standard, e
favorisce i flussi verticali di comunicazione.
L'attività della burocrazia meccanica è tipica soprattutto di un ambiente semplice e
stabile. L'attività di ambienti complessi non può,essere razionalizzata in compiti
semplici e, quella di un ambiente dinamico non può essere prevista, resa ripetitiva e
così standardizzata.
E' tipica delle organizzazioni mature, grandi abbastanza da avere il volume
operativo necessario per la ripetitività e la standardizzazione del lavoro e vecchia
abbastanza da essere in grado di scelgiere tra gli standard che usa di solito. Infine
accentramento e formalizzazione rendono necessario un forte controllo da parte del
vertice strategico.
3.8.3La soluzione divisionale
La soluzione divisionale è quella è quella tipica di un impresa conglomerata ed è
caratterizzata principalmente dal criterio di dipartimentalizzazione in base al mercato,
che viene adottato ai livelli superiori della linea intermedia, a cui si accompagna un
decentramento verticale ma limitato (appunto ai vertici della linea intermedia) che
viene controllato/coordinato attraverso la standardizzazione degli output, sancendo
quindi il controllo della performance.
Come
osserva
Mintzberg:
“La
soluzione
divisionale
non
rappresenta
un'organizzazione completa quanto piuttosto un'organizzazione sovrapposta ad altre
organizzazioni”. Peraltro la divisionalizzazione spinge le divisioni verso la burocrazia
meccanica, e ciò in forza dell'importanza che nella soluzione divisionale assume la
standardizzazione degli output.
Il fattore situazionale singolarmente più rilevante nella soluzione divisionale è
79
rappresentato dalla diversità dei mercati; nel contempo la misurabilità degli output
richiede, come nella burocrazia meccanica, un ambiente né molto complesso né molto
dinamico.
3.8.4La burocrazia professionale
La burocrazia professionale deriva il suo carattere “burocratico” dal fatto che il
comportamento dei suoi membri è “predeterminato o prevedibile, in effetti
standardizzato”, qualificandosi per la particolare modalità adottata per pervenire a una
tale predeterminazione: la standardizzazione delle capacità.
Questa caratteristica rende cruciale il parametro di progettazione delle posizioni
rappresentato dalla formazione; importante è però anche l'indottrinamento.
Peraltro, la fissazione degli standard, e formazione e indottrinamento avvengono
largamente all'esterno dell'organizzazione, laddove nella burocrazia meccanica gli
standard, che riguardano i processi di lavoro, vengono stabiliti all'interno della
tecnostruttura.
I possibili esempi di burocrazia professionale (ospedali, università, società di
revisione contabile) esplicitano il fatto che i professionisti si trovano nel nucleo
operativo, svolgendo mansioni anche molto specializzate nella dimensione orizzontale
ma godendo di una forte autonomia e quindi conservando il controllo sul proprio
lavoro. Ciò da luogo a un forte decentramento sia orizzontale che verticale.
Per sostenere l'attività dei professionisti fornendo loro servizi necessari vi è un
elevato sviluppo dello staff di supporto mentre è limitata sia l'estensione della
tecnostruttura che della linea intermedia.
Le condizioni della burocrazia professionale sono definite da un ambiente
complesso, cioè da una tecnologia intesa come base di conoscenza soffisticata ma
stabile (che consente di standardizzare le capacità necessarie anche se difficili da
apprendere), e da un sistema tecnico a basso grado di regolazione e non sofisitcato e
non automatico (condizioni necessarie perchè il professionista conservi una sua
autonomia).
3.8.5L'adhocrazia
L'adhocrazia rappresenta la risposta organizzativa all'esigenza di realizzare
80
innovazioni complesse e non manageriali, il tipo di innovazione sempre più necessario
nelle moderne società avanzate. Mintzberg individua due tipi di adhocrazia: operativa,
quando l'innovazione è una risposta alla richiesta del cliente; e amministrativa, quando
invece l'innovazione viene sfruttata all'interno dell'azienda che la realizza.
Se si considerano solo gli elementi comuni ai due tipi di adhocrazia dobbiamo
sottolineare che un'innovazione complessa e non marginale implica l'interazione e
l'azione di gruppi diversi appartenenti a discipline diverse in gruppi di progetto; da qui
l'importanza del reciproco adattamento come meccanismo di coordinamento e la
corrispondente rilevanza dei meccanismi di collegamento. La base di formazione dei
gruppi è costituita dal progetto di innovazione da realizzare ma, allo stesso tempo è
importante che gli aspetti mantengono i rapporti con il proprio campo di
specializzazione. Diversamente dalla burocrazia professionale, l'adhocrazia non può
fare affidamento sulla standardizzazione delle abilità degli esperti per raggiungere un
coordinamento,
perché
questo
porterebbe
alla
standardizzazione
anziché
all'innovazione.
Questo tipo di burocrazia è caratterizzata da un elevato numero di manager e da
una conseguente limitata dimensione delle unità organizzative che discende però non da
esigenze di controllo ma dalla necessità di favorire un reciproco adattamento.
Il decentramento è sia orizzontale che verticale e di tipo selettivo in quanto investe
manager e non manager in funzione della natura delle diverse decisioni che debbono
essere prese.
L'ambiente rappresenta il fattore più importante per l'adhocrazia; in particolare
sono rilevanti la sua dinamicità e la sua complessità. Infatti solo l'adhocrazia presenta
allo stesso tempo caratteristiche di organicità e di decentramento richieste
rispettivamente dalla prima e dalla seconda condizione.
3.9
Come si pone un impresa che adotta l'outsourcing
rispetto alle cinque configurazioni di Mintzberg
Quelle che sono esposte nel paragrafo precedente sono le cinque configurazioni che
Mintzberg utilizza cercando di “semplificare” la realtà è fornire dei modelli a cui
riferire i diversi tipi di organizzazione che le imprese possono assumere.
81
Nessuna organizzazione coincide perfettamente con una delle configurazioni
presentate ma alcune vi si avvicinano molto come la piccola impresa imprenditoriale,
controllata dal suo presidente, che corrisponde sostanzialmente alla struttura semplice o
la grande impresa conglomerata che presenta tutte le caratteristiche della soluzione
divisionale.
Volendo posizionare un'impresa che pone in essere una strategia di outsourcing nel
“pentagono di Mintzberg”8, non possiamo cero farla coincidere con una delle
configurazioni in particolare anche perché, ogni azienda opera in un ambiente diverso e
le scelte strategiche e gestionali (e di conseguenza organizzative) saranno da questo
condizionate.
Se però, facciamo delle considerazioni di tipo generale, possiamo dire che
un'impresa che pratica l'outsourcing può essere collocata tra la burocrazia professionale
e l'adhocrazia.
Questo perché, un impresa che sceglie di esternalizzare alcune funzioni lo fa
essenzialmente per concentrarsi nelle attività che fanno parte del suo core business e
ciò la condurrà verso una certa specializzazione.
Specializzarsi significa aver bisogno di un cospicuo numero di operatori
professionisti e, come sappiamo, ciò è tipico della burocrazia professionale.
Abbiamo visto, nell'esempio fatto nei precedenti paragrafi, che l'esternalizzazione
di una funzione (nell'esempio citato la funzione sistemi informativi), comporta una
notevole riduzione di unità della tecnostruttura in quanto la standardizzazione di certe
mansioni non occorre più. Dall'altro lato, a livello del nucleo operativo ci sarà una
maggior selettività del personale in quanto si dovranno mantenere gli specialisti delle
abilità su cui si intende concentrarsi. Ciò che invece, pur essendo tipico della burocrazia
professionale, non può essere riferito ad un azienda che pratica outsourcing è l'ambiente
complesso ma stabile. La turbolenza del mercato, che caratterizza questo periodo, è uno
degli elementi che porta un impresa a valutare l'opportunità di ricorrere a fornitori
esterni e quindi, per lo meno nella fase iniziale, quando si deciderà se e come procedere
all'esternalizzazione di alcune funzioni, la struttura dell'impresa sarà molto più vicina
ad un'adhocrazia (Butera ,1993).
Lo stesso Mintzberg afferma che l'eterogeneità dell'ambiente spinge l'azienda a
8
Mintzberg H. op. cit. pp. 420-421
82
operare un decentramento selettivo a costellazioni di lavoro differenziate, in altri
termini a configurarsi come un'adhocrazia. L'adhocrazia si caratterizza perché realizza
progetti per servire se stessa e, nel nostro progetto di outsourcing mira a rafforzare il
core business. Se il progetto avrà successo ed i cambiamenti apportati
all'organizzazione l'avranno condotta ad essere conosciuta per quello che riesce a fare
meglio, ci sarà una spinta a ripetere alcuni progetti ed è questo il momento in cui ci si
avvicina alla burocratizzazione momento professionale, per concentrarsi sui programmi
che si sanno eseguire meglio.
3.10 Outsourcing e catena del valore
il concetto di catena del valore è stato sviluppato da Porter come strumento che
contribuisce a individuare la strategia competitiva più adeguata per l'impresa.
L'impresa è un tutto unitario ma, ai fini di un'analisi può essere scomposta in un
insieme di parti ciascuna della quali crea valore aggiunto.
Per individuare gli anelli della catena del valore si devono isolare le attività che
hanno tecnologie e logiche economiche diverse.
Porter schematizza le attività in cui può scomporsi un'impresa distinguendo tra:
Attività primarie: logistica in entrata, operazioni produttive, logistica in uscita,
marketing e vendita, servizi;
Attività secondarie: approvvigionamenti, gestione del personale, gestione dei flussi
informativi, direzione aziendale, infrastrutture.
Figura 3.4: La catena del valore di Porter
Fonte: Porter M. E. (1985), “Competitive advantage” , Free Press, New York. Trad. it.
(1987).“Il Vantaggio Competitivo”, ed. Comunità Milano.
83
Ogni attività della catena contribuisce in modo diverso alla creazione del valore
aggiunto da parte dell'impresa e dell'azienda, acquisisce vantaggio competitivo quando
svolge le attività strategicamente importanti in modo più economico ed efficente dei
suoi concorrenti.
Per poter far questo, una volta individuate le attività strategiche, l'impresa deve
continuamente rapportarsi al mercato tenendo conto sia del comportamento dei
concorrenti sia di quello dei fornitori.
La catena del valore di un'azienda è coinvolta in un flusso più ampio di attività,
quello che Porter chiama “sistema del valore”(Porter, 1985).
Figura 3.5 : Il sistema del valore di Porter
Fonte: Porter M. E. (1985), “Competitive advantage” , Free Press, New York. Trad. it.
(1987).“Il Vantaggio Competitivo”, ed. Comunità Milano.
I fornitori hanno le loro catene del valore che creano e consegnano gli input
acquistati e usati nella catena dell'azienda cliente influenzando la prestazione di
quest'ultima non solo al momento della consegna del bene o servizio, ma anche durante
il processo produttivo.
I collegamenti tra catene del valore dei fornitori e la specifica catena del valore di
84
un'impresa cliente forniscono a questa delle opportunità per migliorare il suo vantaggio
competitivo.
Dice lo stesso Porter :«[...] è spesso possibile generare un vantaggio sia per
l'impresa sia per i suoi fornitori influenzando la configurazione delle catene del valore
dei fornitori in modo da ottimizzare congiuntamente l'esecuzione delle attività, oppure
migliorando il coordinamento tra le catene dei fornitori e quelle dell'azienda».
Acquisire e mantenere un vantaggio competitivo, pertanto, dipende dalle capacità
di capire, non soltanto la catena del valore di una singola impresa ma anche il modo con
cui l'impresa si inquadra nel “sistema valore” nel suo complesso.
Porter non vede la catena del valore dell'impresa come un'entità autonoma, ma dice
esplicitamente che « ... le relazioni economico-commerciali che si stabiliscono fra
impresa e impresa secondo la logica cliente – fornitore possono essere rilette in chiave
di condizionamento reciproco a livello delle rispettive catene del valore.
L'impresa fornitrice e l'impresa cliente interagiscono fra loro e tali interazioni si
riflettono sulle rispettive catene del valore» .
3.10.1
Diverso grado di integrazione tra catena del valore del
cliente e del fornitore
La sopracitata “interazione” tra catena del valore del cliente e catena del valore del
fornitore non è stata sempre la stessa ma ha subito un'evoluzione nel tempo.
Gli anni compresi tra il 1920 ed il 1950, periodo caratterizzato da una forte
integrazione verticale, il grado di integrazione cliente – fornitore risulta alto ma non
alla luce di una creazione del valore aggiunto, perché, se si tratta di un fornitore di
materiali “critici”, è inglobato all'interno dell'azienda cliente.
Nella grande impresa integrata si cerca di limitare il ricorso alle forniture solo per
materiali non critici e per quantitativi limitati; si va alla ricerca del miglior prezzo ed i
rapporti sono basati sulla forza contrattuale.
In un impresa di questo tipo di rapporto cliente – fornitore è ridotto ai minimi
termini, l'intera catena del valore è svolta all'interno dell'impresa cliente e addirittura c'è
un ”assorbimento” della catena del valore del fornitore.
Nel periodo successivo che comprende gli anni sessanta e settanta, la grande
impresa fordista comincia a vacillare. Il mercato richiede prodotti diversificati e
85
capacità di seguirlo nelle oscillazioni dei volumi e la grande impresa integrata, con la
sua produzione interna concepita per volumi costanti non riesce a seguirlo.
Tutto questo porta a perseguire una nuova strategia: decentrare il più possibile le
produzioni a terzi, cercando di ridurre i costi fissi e rischi di investimento. In questo
modo, molte attività della catena del valore sono svolte all'esterno ed i fornitori
concorrono con il cliente alla formazione del valore aggiunto.
Il fornitore diviene un vero e proprio concorrente e per questo motivo l'azienda
cliente cerca di:
avere un elevato numero di fornitori in alternativa,
instaurare con loro rapporti a breve termine,
alimentare la concorrenza tra fornitori cercando di sfruttarli al massimo.
In questa fase non c'è interazione tra catena del valore del cliente e del fornitore nel
senso di collaborazione in quanto i due risultano essere concorrenti.
L'azienda cliente “esternalizza” alcune attività della propria catena del valore e
cerca di spuntare i prezzi più bassi possibili dal fornitore che svolge tali attività per suo
conto, al fine di ridurre i costi totali di produzione.
Gli anni settanta ed ottanta sono stati caratterizzati dal rapporto Just in time, il
mercato raggiunge una maggiore consapevolezza del prodotto (si richiede maggiorre
qualità) ed il fatto che sia una continua evoluzione tecnologica, portano l'azienda cliente
ad essere più attenta al livello qualitativo ed al sincronismo delle forniture.
La qualità del prodotto del fornitore, i tempi ed i modi di consegna del prodotto
stesso possono influire in modo significativo sui costi e sulla differenziazione pertanto
l'azienda cliente cerca di ridurre il numero dei fornitori e cerca di instaurare con questi
un rapporto nel lungo termine.
L'azienda cliente mira a sfruttare sia il fatto che spedizioni più frequenti da parte
del fornitore possono ridurre il fabbisogno di scorte sia il fatto che spedizioni più
frequenti da parte del fornitore possono ridurre il fabbisogno di scorte sia il fatto che, il
collaudo fatto alla fonte può eliminare la necessità di mantenere attivo un controllo
all'arrivo ma perché ciò si realizzi, ci deve essere uno scambio di informazioni tra
cliente e fornitore e un rapporto di fiducia reciproca tra i due.
Negli anni novanta si è raggiunto il grado più alto di integrazione tra catena del
86
valore del cliente e catena del fornitore, con il cosiddetto “rapporto evoluto” che sta alla
base del “sistema outsourcing” .
Se i rapporti tradizionali (quelli che hanno caratterizzato gli anni settanta ed
ottanta) si basano su una logica essenzialmente di prodotto, quelli evoluti tendono a
caratterizzarsi come scambi basati prevalentemente su una logica di servizio (Cuneo,
1994).
Secondo una “logica di prodotto”:
1) il fornitore si costituisce un modello dell'ambiente esterno attuale e futuro, dei
rapporti con i clienti ed i concorrenti, degli obiettivi e dei vincoli della propria
situazione interna;
2) in base a questo modello il fornitore progetta e realizza il proprio (bene /
servizio) che propone al cliente;
3) il cliente, in base alle proprie esigenze e all'interpretazione che da delle
caratteristiche proprie del prodotto lo accetta o lo rifiuta;
4) il processo di negoziazione riguarda nella maggior parte dei casi, caratteristiche
accessorie al prodotto.
Secondo una “logica di servizio” invece, il cliente ed il fornitore decidono di
mettere insieme, in una logica di partnership, le proprie esigenze e le proprie
competenze al fine di mettere a punto il prodotto più utile per il cliente e compatibile
con gli obiettivi e le competenze del fornitore.
In questa logica:
A) non c'è una chiara distinzione tra cliente e fornitore, se non nel momento della
consegna del prodotto;
B) esiste una necessità di “educare” sia il fornitore che il cliente: il fornitore deve
essere “educato” rispetto alle modalità di riconoscimento delle esigenze del
cliente e di fornitura del prodotto, mentre il cliente deve essere “educato” alla
placitazione delle proprie esigenze e alla valorizzazione delle caratteristiche del
prodotto finito;
87
C) si ottiene così, un gioco di squadra che implica per tutti i giocatori una
condivisione del fatto che:
chi vince (o chi perde) non è il singolo ma l'intera squadra;
il gioco è a somma positiva;
ciascuno ha un ruolo da coprire, che deve essere controllato dinamicamente
attraverso la conoscenza e la condivisione degli obiettivi complessivi e
l'osservazione del modo con cui gli altri coprono i ruoli assegnati.
La conoscenza da parte del fornitore dei programmi di produzione del cliente
riduce la sua necessità di proteggersi con le scorte da eventuali fattori di variabilità
della domanda; dal canto suo il cliente, potendo contare sulle prestazioni del fornitore,
sia per quanto riguarda il rispetto dei tempi di consegna sia per il rispetto dei livelli
qualitativi e quantitativi della merce, può eliminare le scorte di ingresso riducendo il
fabbisogno di capitale circolante.
In un rapporto evoluto cliente – fornitore, tra le due aziende s'instaura una
collaborazione che è volta a sfruttare i punti di contatto tra le catene del valore.
Il cambiamento fin qui esposto è sinteticamente descritto nella figura che segue
Figura 3.6: La catena del valore secondo le logiche di rapporto tradizionale e di
rapporto evoluto
Catena del valore secondo una logica di rapporto tradizionale
(le scorte assorbono le variazioni della domanda)
Catena del valore secondo una logica di rapporto evoluto
(le informazioni sostituiscono le scorte)
88
3.11 Conclusioni
Il contratto di outsourcing non è del tutto privo di rischi: questi non vanno
sottovalutati perché potrebbero compromettere l'operazione. Tali rischi possono essere:
i costi eccessivi e di difficile quantificazione, le perdita del dominio della tecnologia
sulle attività esternalizzatele e quindi l'eccessiva dipendenza dal fornitore,
l'irreversibilità della scelta strategica ma soprattutto gli ostacoli posti dal personale.
L'azienda che opta per l'outsourcing deve possedere la capacità di governare sia il
processo di outplacement delle proprie persone sia la contrattazione con il fornitore
scelto.
Non bisogna comunque trascurare i rischi connessi ad eventuali errori di valutazione
nella scelta del partner, soprattutto quando queste ultime si dimostrano essenziali per
ottenere vantaggi competitivi.
Allo stesso modo è necessario valutare con attenzione i problemi connessi alla
perdita di controllo del processo produttivo ceduto e le ripercussioni che l'operazione
provoca su tutti i livelli della scala gerarchica, problemi che potrebbero comportare
costi molto elevati sia in termini monetari che in termini di opportunità perse.
89
90
Capitolo IV
L'outsourcing in ambito bancario
4.1
Introduzione
Il presente capitolo ha analizzato lo scenario dell'outsourcing strategico in ambito
bancario. Il capitolo si apre con una descrizione dei mutamenti che si sono verificati
negli ultimi anni nell'industria bancaria (paragrafo 4.2) e prosegue con un'analisi
dell'ambiente bancario italiano (paragrafo 4.3). Il paragrafo 4.4 presenta una descrizione
delle tendenze organizzative delle banche attualmente più diffuse e nel paragrafo 4.5 si
analizza il fenomeno della riorganizzazione bancaria attraverso il Business Process
Reengineering. L'applicazione dell'outsourcing strategico nel settore bancario è stato
trattato nel paragrafo 4.6 e nel sottoparagrafo 4.6.1 è stato affrontato il medesimo
argomento con riferimento all'ambiente bancario italiano. Gli ultimi tre paragrafi del
capitolo esaminano le principali applicazioni dell'outsourcing strategico nel settore
91
bancario ovvero: outsourcing del sistema informativo (paragrafo 4.7), outsourcing
nell'area del credito (4.8) (che a sua volta si divide in tre sottoparagrafi che trattano
l'esternalizzazione della gestione del credit scoring, le procedure di recupero crediti e la
cartolarizzazione dei crediti) e l'outsourcing del sistema dei controlli.
4.2
Mutamenti degli scenari competitivi
Negli ultimi anni l'industria bancaria è stata oggetto di rapidi e profondi mutamenti,
i motivi che hanno portato queste trasformazioni sono dovute principalmente alla
globalizzazione
dei
mercati
finanziari,
alla
diffusione
di
processi
di
internazionalizzazione delle imprese, alla maggiore sofisticazione della domanda
proveniente dalla clientela famiglie, all'applicazione sempre più intensa ed estesa delle
innovazioni tecnologiche e la spinta verso una radicale deregolamentazione del settore
bancario (Calcagnini, 2003).
Gli effetti dei fenomeni sopra citati hanno riguardato in particolare lo scenario
competitivo
caratterizzato
dalla
presenza
di
nuovi
intermediari
finanziari,
dall'annullamento dei confini tra comparti affini e dall'ingresso di concorrenti
provenienti da altri settori.
Il processo di trasformazione è maturato più rapidamente negli Stati Uniti, mentre
in Europa (Gran Bretagna esclusa) le condizioni sfavorevoli dell'economia ed il
contesto istituzionale hanno limitato l'intensità del fenomeno. In Italia hanno
rappresentato un ostacolo allo sviluppo del processo la specificità degli assetti giuridici
degli intermediari finanziari e la debolezza della logica di mercato.
Ci sono degli ulteriori effetti che hanno riguardato la gestione tipica delle aziende
bancarie:
si è passati da una fase di “iperintermediazione” ad una “disnitermediazione”,
che si manifesta nella diminuzione del tasso di crescita della raccolta e dal
contenimento degli impieghi e, conseguentemente, dal minor apporto del
margine di interesse al complessivo equilibrio economico di gestione;
si è assistito al totale ridisegno dell'offerta in seguito alle numerose
operazioni di fusione ed acquisizione che hanno interessato le maggiori
banche, al fine di raggiungere dimensioni critiche
92
per affrontare
adeguatamente il processo di internazionalizzazione;
al fine di recuperare redditività il management bancario si è focalizzato sulla
gestione dei servizi non creditizi a maggior valore aggiunto che hanno
contribuito ad aumentare il margine di intermediazione;
l'innovazione tecnologica ha rappresentato il motore per la definizione di
strategie di sviluppo di ciascuna azienda;
sono stati introdotti nuovi modelli organizzativi.
La crescita dimensionale, fenomeno che ha contraddistinto i sitemi bancari dei
principali paesi industrializzati è stata realizzata attraverso operazioni di acquisizioni e
fusioni che hanno portato la riduzione significativa del numero delle banche, nonché il
numero degli sportelli e quindi degli addetti (Muffato, 1998).
Gli obiettivi che questa strategia persegue sono molti e tra gli altri segnaliamo:
l'acquisizione di una maggiore quota di mercato, in particolare in campo
internazionale al fine di godere una maggiore reputazione al fine di espandere
i rapporti con la clientela;
disporre di una maggiore capacità di introdurre innovazioni di prodotto e di
processo anche mediante il raggiungimento di economie di scala;
favorire una più elevata diversificazione dell'attivo e del passivo, riducendo
così i rischi connessi alla gestione tipica ;
agevolare il rispetto dei coefficienti minimi patrimoniali.
Se poniamo attenzione al sistema organizzativo, la tendenza che ha caratterizzato
gli ultimi dieci anni è il passaggio da un modello di tipo funzionale (gestione di attività
caratteristiche affidate alla direzione di un unico responsabile di funzione il quale, a sua
volta, risponde ad una direzione generale) ad un modello di tipo divisionale, il cui
principio ispiratore consiste nel raggruppare le attività in base ai prodotti, ai clienti ed
alle aree geografiche di riferimento (Comana, 1996).
La diffusione dell'information technology caratterizza la progressiva trasformazione
degli assetti strutturali ed organizzativi delle aziende bancarie in particolar modo per
quanto riguarda i canali distributivi e la gestione dei servizi di pagamento. Per quanto
93
riguarda i primi, le nuove tecnologie, oltre a favorire la totale riorganizzazione dello
sportello hanno consentito l'ampliamento della rete di vendita permettendo una
maggiore specializzazione e differenziazione; è il caso dell'automazione del processo
produttivo-distributivo di servizi che possono essere facilmente standardizzati,
attraverso l'utilizzo di sportelli automatici e postazioni self-service che consentono di
migliorare la qualità dei servizi in termini di velocità e di precisione oltre che favorire il
contenimento dei costi ma soprattutto ha permesso di soddisfare le esigenze della
clientela sempre più vicino al luogo in cui esse si manifestano (Padoa Schioppa, 1992).
Attraverso l'impiego di una gamma articolata di canali distributivi caratterizzati da un
elevata automazione sui quali vengono trasferite le operazioni routinarie si favorisce
l'alleggerimento dell'operatività tradizionale dello sportello, liberando personale da
destinare allo sviluppo di attività più orientate alla componente a maggior valore
aggiunto quale può essere la componente relazionale e consulenziale (Cappiello, 1993.
Muffato 1998).
Con la diffusione di internet è stata favorito lo sviluppo di nuovi canali di
distribuzione dei servizi per via telematica (trading on-line).
L'innovazione tecnologica ha prodotto processi evolutivi di notevole intensità
anche nel settore dei servizi di pagamento. Ciò è stato reso possibile grazie alla
diffusione di nuove forme di pagamento più sicure, comode e celeri nella esecuzione
delle operazioni, gli utenti tendono ad abbandonare strumenti tradizionali quali il
contante, i vaglia postale e gli assegni bancari in favore di strumenti più flessibili e
sicuri come le carte di credito, carte POS, addebiti e/o accrediti preautorizzati. Lo
stesso circuito di interbancario per il regolamento dei saldi a debito e/o credito delle
rispettive banche è stato interessato da un piano di ristrutturazione volto ad
automatizzare per via telematica tutti i rapporti reciproci, contribuendo a migliorare
notevolmente la qualità delle operazioni tra banche (bonifici, trattamento assegni,
incassi commerciali).
4.3
Il sistema bancario italiano
La fase evolutiva che ha caratterizzato a partire dalla seconda metà degli anni
ottanta anche il nostro sistema bancario sebbene con intensità diversa rispetto a quella
94
che si è verificata nei paesi anglosassoni ed in quelli dell'Europa continentale, è stata
stimolata dall'introduzione della moneta unica.
La circolazione dell'Euro ha il vantaggio di rendere i servizi bancari perfettamente
fungibili tra i vari paesi, producendo così modifiche sostanziali nelle condizioni di
equilibrio reddituale dei singoli intermediari e nello scenario competitivo. Per quanto
riguarda il primo aspetto, occorre considerare i costi di adattamento al nuovo sistema
dei pagamenti, la riduzione dei profitti nell'attività wholesale, la convergenza dei
margini reddituali (Calcagnini, 2003).
La struttura dei ricavi (tassi attivi applicati ai prestiti e commissioni sui servizi)
procede verso una rapida omogeneizzazione per far fronte alla concorrenza degli
operatori europei mentre i costi operativi rimangono più alti rispetto alla media degli
altri paesi europei dovuti a maggiori spese per il personale (tali costi secondo i dati
dell'ABI rappresentano il settanta percento dei costi operativi complessivi), inoltre in
Italia vi è una pressione fiscale più alta e vi sono degli oneri derivanti da inefficenze
delle infrastrutture e delle organizzazioni produttive.
Oltre all'impatto economico che l'avvento della moneta unica ha portato con se
derivante dal processo di integrazione dei mercati e dalla perdita delle rendite di
posizione connesse alla circolazione della moneta nazionale, gli effetti che
maggiormente hanno preoccupato le nostre banche sono quelli connessi allo scenario
competitivo. L'espansione di intermediari stranieri nel nostro mercato ha fino ad oggi
interessato segmenti più specializzati quali la corporate finance ed il private banking
mentre solo di recente si è assistito ad un'aggressione nei comparti tradizionali da parte
di quelle banche che, attraverso l'impiego di rete telematiche o attraverso la creazione di
reti distributive alternative alle filiali, sono riuscite ad attuare la separazione tra la
funzione produttiva e quella distributiva e ad erogare servizi nel nostro paese senza
disporre di proprie sedi all'interno del nostro territorio.
La penetrazione nel nostro paese di prodotti e servizi stranieri rappresenta
un'insidia poiché è molto difficile attuare delle misure difensive nel breve periodo ciò
in seguito alle differenze di dimensioni e alla prevalenza di canali distributivi che non
sono in linea con le esigenze emergenti della clientela e della minore specializzazione
(Calcagnini, 2003).
All'interno delle banche italiane convivono tuttora, in maniera pressoché indistinta,
95
aree di business diversi e non sempre sinergici che in altre realtà vengono gestite da
società separate oppure all'interno della medesima azienda ma da specifiche business
unit, con responsabilità di risultati e con piena autonomia gestionale ed organizzativa
(Messori et alii, 2003). Negli altri paesi la tendenza che è in atto è quella di adottare
processi di focalizzazione in funzione delle competenze distintive di cui si è in possesso
a delle opportunità che offre il mercato a cui si fa riferimento, viene dunque
abbandonato il principio ancora perseguito dalla maggior parte delle nostre banche di
“vendere tutto a tutti”. L'impostazione tipica delle banche italiane risulta oltremodo
inefficace se si tiene conto che la concorrenza si è estesa a singole aree di affari, con
l'ingresso di operatori specializzati e molto spesso provenienti da settori non finanziari,
questi operatori sono molto spesso caratterizzati da masse critiche molto elevate,
competenze e livelli di efficenza nettamente superiori a quelle che caratterizzano le
nostre banche (Messori e Zazzaro, 2003). Si fa riferimento alle società di carte di
credito nel mercato dei pagamenti, alle società della grande distribuzione nella gestione
del risparmio e del credito al consumo, alle società di telecomunicazione nel
trasferimento elettronico di fondi e nel commercio elettronico.
Lo scenario che si sta delineando costringe il nostro sistema bancario ad attuare una
duplice riorganizzazione: del modello di relazione con il mercato e dell'organizzazione
interna.
4.4
I nuovi modelli di relazione con il mercato
In un mercato dove la domanda e l'offerta divengono globali, solo poche aziende,
caratterizzate da grandi dimensioni, riescono ad operare come global player, attraverso
un'offerta ampia e diversificata. Le banche caratterizzate da dimensioni minori e da
capitalizzazioni più basse devono adottare delle strategia che mirano alla ricerca delle
combinazioni prodotti/clienti/aree geografiche su cui concentrare le proprie risorse
(Sacerdoti, 1995).
Una scelta organizzativa attualmente perseguita ed in via di diffusione è
rappresentata dalla creazione della così detta banca federale (definita anche
networking).
La banca federale si sviluppa attraverso la progressiva aggregazione di diverse
96
banche, ognuna con la sua rete di partecipate, coordinate generalmente da una banca di
grandi dimensioni che costituisce il fulcro dell'aggregazione. La peculiarità di questo
sistema di aggregazione consiste nella salvaguardia dell'autonomia dei marchi e dei
processi produttivi delle banche che vi partecipano. Gli obiettivi che questo modello
organizzativo persegue sono: il recupero dell'efficenza mediante la compressione dei
costi di struttura in seguito ai maggiori volumi operativi gestiti, la valorizzazione delle
risorse immateriali contenute nelle strutture societarie preesistenti: risorse di
informazione e conoscenza (dei clienti, del mercato, delle istituzioni), di fiducia e di
reputazione. Solitamente a monte di queste iniziative è previsto un progetto industriale
che prevede le competenze, i ruoli e le responsabilità operative di ogni partecipante con
lo scopo di conseguire un'efficace integrazione con il coordinamento della banca
capogruppo. Questa strategia si sostanzia nel produrre da banca globale e vendere da
banca locale attraverso un holding centrale che funge da coordinatore di una serie di
banche locali .
97
Nel nostro paese vi sono altri modelli organizzativi che tendono ad affermarsi nel
sistema bancario per far fronte alle nuove dinamiche dello scenario competitivo, questi
modelli sono caratterizzati dalla specializzazione in determinati prodotti/servizi ed in
aree geografiche. Nel primo caso gli intermediari concentrano le proprie risorse in una
specifica area e ricercano il vantaggio competitivo nell'eccellenza produttiva e
nell'accumulo di reputazione in quella specifica area di business. Le banche che
applicano questo tipo di organizzazione generalmente sono di dimensioni limitate, con
pochi sportelli e pochi addetti altamente specializzati. Nel secondo caso ci si riferisce a
banche che occupano una posizione di leadership in determinate aree geografiche, esse
dispongono di una rete di sportelli concentrate in determinate zone relativamente
limitate, entro le quali dispongono di quote di mercato piuttosto rilevanti. Il loro punto
di forza è rappresentato dall'integrazione con il territorio e la loro clientela è
prevalentemente costituita da famiglie, piccole imprese ed enti pubblici locali. L'offerta
che essi promuovono è piuttosto diversificata e integrata da prodotti più sofisticati di
altre banche con le quali si stipulano accordi di distribuzione. Nelle zone dove la
concorrenza dei grossi gruppi bancari è maggiore, queste banche, puntano a
concentrarsi su alcuni tipi di business (come, ad esempio, l'attività corporate) dove
raggiungono buone performance nelle prestazioni e sviluppano competenze distintive
(Messori e Taborini, 2003).
Negli ultimi anni si stanno proponendo sul mercato forme estremamente innovative
di “fare banca”, attraverso l'utilizzo di canali telematici e negozi finanziari.
La prima modalità fa riferimento alle così dette banche virtuali, così definite perché
non dispongono di sportelli sul territorio e che operano attraverso reti di promotori e
garantiscono l'accesso a prodotti e servizi attraverso internet oppure il canale telefonico.
I vantaggi competitivi tipici di questa tipologia di banca sono relativi alla:
capacità di erogare le prestazioni in qualsiasi luogo ed in qualsiasi tempo;
possibilità di offrire, per merito dei bassi costi di gestione, conti correnti senza
spese e caratterizzati da tassi superiori alla media del mercato;
possibilità di aggredire la clientela più dinamica e redditizia.
L'altro canale distributivo che ha rappresentato un'innovazione è stato quello dei
“negozi finanziari”, i quali sono dei veri e propri sportelli specializzati nell'assistenza
98
finanziaria alle famiglie ed imprese. Questo genere di strutture richiede investimenti
iniziali limitati e sono presidiati da promotori finanziari dipendenti della banca che
operano in sinergia con le filiali. Attraverso questo canale, caratterizzato da
un'organizzazione molto elastica e da orari flessibili in funzione dell'esigenza della
clientela, la banca si garantisce a costi contenuti una rapida e capillare espansione
territoriale ed un'aggressività sul mercato che difficilmente una filiale potrebbe offrire.
4.5
L'applicazione del BPR per la riorganizzazione interna
Sebbene i processi di riorganizzazione delle banche possano essere realizzati con
modalità differenti, in linea generale, essi tendono a perseguire obiettivi comuni ed in
particolare la gestione efficace delle relazioni con la clientela e la riduzione dei costi
opertivi. Per ottenere questo, oltre a ristrutturare i canali distributivi, le banche stanno
rivedendo l'organizzazione interna al fine di migliorare l'assetto dei flussi di lavoro,
ridurre i passaggi gerarchici, cedere all'esterno le attività caratterizzate da minor valore
aggiunto. La leva di intervento maggiormente efficace nelle operazioni di
ristrutturazione organizzativa delle banche, così come per le aziende industriali è
l'applicazione del Business Process Reegineering9.
L'approccio organizzativo per processi, fornendo una visione globale di tutta la
gestione di una determinata area migliora il controllo sui prodotti/servizi finali e quindi
favorisce un orientamento costante ai clienti.
4.5.1I processi bancari
Nell'esperienza bancaria è possibile individuare due categorie di processi:
primari = credito, finanza, sistemi di pagamento, distribuzione;
secondari o di supporto = elaborazione dati, logistica, amministrazione e
controllo, supporto legale, gestione risorse.
Ogni processo viene suddiviso in fasi, ciò rende possibile una visione del flusso
molto sintetica; ad esempio è possibile suddividere il processo del credito nelle sue
cinque fasi più critiche: contatto con il cliente, istruttoria, delibera ed erogazione,
9 Si veda pagina
e seguenti
99
utilizzo e monitoraggio, fase di chiusura. Ciò consente di intervenire sul funzionamento
dei flussi in modo relativamente semplice ponendo il focus, di volta in volta, sulle
diverse parti del problema “credito”. Operando in questo modo risulta molto più
semplice determinare qual'è il valore aggiunto apportato da ciascun partecipante al
processo e quali sono i punti critici o i “colli di bottiglia” su quali è necessario
intervenire. Questa suddivisione permette di concentrare gli sforzi sulle aree più
critiche, cercando di contenere altre attività a minor valore aggiunto che potrebbero
essere gestite da terzi in partnership con la banca. Le opportunità offerte da dal
reengineering dei processi bancari risultano molto interessanti in quanto consento di
ottenere dei miglioramenti organizzativi volti a (Torresan , 1997):
far fluire meglio i flussi di attività;
rendere le strutture organizzative più snelle e più concentrate sul servizio
prodotto, sul contributo offerto e sulle reali esigenze del cliente finale del
processo;
far partecipare più direttamente tutti i gli attori al processo, evidenziando le
responsabilità ed aumentandone la motivazione .
4.6
Le banche e l'outsourcing strategico
Le motivazioni di fondo che spingono le banche a stipulare rapporti di
collaborazione esterna sono rappresentati dalla consapevolezza di non poter sviluppare
al proprio interno tutte le competenze necessarie per competere con successo e
dall'esigenza di perseguire strategie di specializzazioni in determinati prodotti e/o
processi. L'outsourcing strategico da parte delle banche mira a rendere più elastica la
struttura dei costi, liberare capitali per realizzare iniziative innovative e rendere la
struttura più flessibile ai mutamenti esterni.
100
Nell'attuale scenario competitivo la singola banca non è più capace di presentare
un'offerta “universale” poiché non ha le capacità di produrre e vedere tutto a tutti con
gli standard qualitativi che il mercato richiede (Messori e Tamborini, 2003). Risulta
dunque necessario per ogni azienda individuare il proprio core business con lo scopo di
concentrare le risorse ed offrire un expertise riconosciuta dal mercato che rafforzi il
proprio vantaggio competitivo.
La fase operativa di questo processo consiste nell'adottare politiche di
esternalizzazione per trasferire a fornitori la gestione di processi esecutivi oppure non
legati al core business dell'azienda.
Tenendo conto delle peculiarità del settore bancario si capisce che ci si trova di
fronte a rapporti che superano il semplice trasferimento di gestione di attività a terzi e
che delineano rapporti di partnership duraturi che si caratterizzano per investimenti
congiunti e condivisione di rischi.
La scelta dei processi che si deciderà di affidare all'esterno verrà effettuata per quelle
aree di gestione che non raggiungono livelli di efficenza ed efficacia non ottimali.
L'attività bancaria dovrà dunque essere scomposta attraverso una disintegrazione di
attività elementari ed infine valutate le relative performance al fine di individuare le
attività caratterizzate da competenze distintive.
Le prime attività che si potrebbero dare in outsourcing sono quelle “non bancarie”
nelle quali le capacità richieste sono possedute da specialisti e non rientrano tra le
competenze ritenute necessarie per ottenere dei vantaggi competitivi nel settore dei
servizi finanziari. Questo genere di attività sono: la gestione amministrativa del
personale, la progettazione e manutenzione di impianti, il controllo della sicurezza, la
gestione del call center, la diffusione telematica delle informazioni.
Inoltre potrebbero essere affidate a terzi a attività a basso valore aggiunto
(trattamento assegni e documenti, gestione delle transazione di pagamento elettronico,
gestione degli sportelli automatici) le quali richiedono per la loro gestione strutture
altamente automatizzate che siano capaci di offrire elevati livelli di servizio e costi
bassi di unità per output.
Infine vi sono le attività strategiche (o primarie) quali sono le aree relative al credito,
alla finanza ed ai servizi di pagamento che richiedono di essere presidiate all'interno per
consolidare il vantaggio competitivo. Tuttavia procedendo alla disintegrazione dei
101
processi che compongono queste attività, è possibile individuare fasi che potrebbero
essere gestite da fornitori in maniera più efficienti in termini di qualità e costi delle
prestazioni e che quindi risulta conveniente esternalizzare.
I mercati più evoluti, soprattutto quelli anglosassoni, sono caratterizzati dalla
tendenza che porta all'affermarsi di un modello di impresa virtuale che permette alle
organizzazioni di divenire più snelle, più flessibili e focalizzate sulle proprio core
business. Questa tendenza fa si che diversi segmenti di ciascun processo tendono ad
essere gestiti da differenti operatori per cui la funzione principale degli intermediari
diviene quella di coordinare fornitori “eccellenti” nei rispettivi ambi di competenza e
offire sotto un unico marchio prodotti “assemblati”. La capacità strategica della banca
consiste nel saper individuare i bisogni della clientela e riuscire ad offrire
tempestivamente i prodotti adeguati per soddisfarli, ricorrendo nella maggior parte dei
casi alle prestazioni di fornitori esterni.
Il caso della società finanziaria inglese Virgin Personal Finance Direct è un chiaro
esempio di questo modello di impresa virtuale. La strategia di questa società si fonda
sulla vendita via telefono e via internet di investimenti fiscalmente agevolati, tutti
realizzati da altri intermediari finanziaria. Nel campo assicurativo un esempio di
impresa virtuale ci è fornito dalla General Life Insurance Co. la quale dal 1995 opera
negli Stati Uniti attraverso una rete di 2500 agenti gestiti da solo 14 dipendenti, questo
è stato reso possibile attraverso il ricorso all'outsourcing di tutti i processi
amministrativi ed attraverso l'uso delle nuove tecnologie (Parolini, 1999).
4.6.1L'outsourcing nelle banche italiane
In base ad indagini svolte dalla Banca d'Italia emerge che nonostante la maggior
parte delle attività esternalizzate dalle banche riguardino processi ausiliari, negli ultimi
anni si è riscontrato un notevole incremento delle esternalizzazioni di attività
strategiche. (Banca d'Italia, 1999)
Generalmente la scelta dell'outsourcing non si inquadra sempre in un preciso
disegno strategico, risulta dunque impossibile la valutazione nel tempo della validità
della scelta stessa. Tale impostazione è confermata da alcuni aspetti quali:
la
prevalenza
dell'obiettivo
della
perseguito;
102
riduzione/variabilizzazione
dei
costi
la bassa percentuale delle aziende che esprimono l'esigenza di focalizzare
l'attenzione sul core business (solo il 30% dei casi);
i criteri di selezione dei fornitori si basano prevalentemente su prezzo del
servizio e sulla reputazione dell'outsourcer;
la scarsa attenzione alla valutazione dei risultati del fornitore nella stipulazione
dei contratti.
La durata dei contratti varia in relazione alle attività vernalizzate e la revisione ed il
rinnovo sono previsti in media ogni due anni. Una caratteristica dei contratti stipulati
dalle banche è che non è prevista la possibilità per l'outsourcer di delegare a terzi le
proprie prestazioni e nei contratti dove questa possibilità viene concessa è necessario il
consenso della banca.
Gli oneri del servizio vengono determinati in misura variabile sulla base dei volumi
operativi che vengono generati ed assai raramente in misura fissa.
Occorre sottolineare che la ricerca della Banca d'Italia ha anche sottolineato che
esiste una scarsa attenzione nei confronti della valutazione dei risultati del fornitore ed
assai raramente sono previste delle penali in caso di inadempienze, per i danni che
potrebbero generarsi in
seguito
ad inadempienze la soluzione
che viene
prevalentemente adottata è la stipulazione di una polizza assicurativa.
L'applicazione dell'outsourcing ha comportato per le banche effetti nell'assetto
interno:
si sono liberate risorse umane, in parte riutilizzate presso l'area commerciale o
presso altri servizi, in parte collocate a riposo, in parte ceduti o distaccati presso
l'outsourcer;
sono stati alienati beni patrimoniali;
sono state apportate trasformazioni radicali negli organigrammi e nei
regolamenti soprattutto nell'area finanza e crediti.
103
4.7
L'outsourcing del sistema informativo
La tecnologia informatica rappresenta la tecnologia principale nel settore bancario
perchè i computer sono usati per:
elaborare ed immagazzinare i dati prodotti dalla gestione del denaro;
elaborare le operazioni contabili sia della banca che dei suoi clienti;
produrre le informazioni richieste dai clienti e dalle Autorità di Vigilanza;
i collegamenti tra le banche e la direzione centrale.
La tecnologia informatica è critica per le banche anche in relazione al loro specifico
processo produttivo: la banca è un'azienda di servizi ed i servizi sono erogati nello
stesso momento in cui sono prodotti; ciò è differente dalle aziende di produzione nelle
quali vi è una distinzione tra prodotto e processo produttivo (Papetti, 1990). Nelle
banche l'efficenza operativa nell'erogazione del servizio dipende largamente dalle
tecnologie informatiche che supportano l'attività in quanto i computer sono lo
strumento principale per produrre il servizio. L'efficenza è misurata con la rapidità,
l'accuratezza ed il volume delle operazioni da trattare.
Con l'evoluzione dei sistemi informativi in campo bancario le tecnologie sono
diventate ancora più critiche, infatti, con la diffusione delle tecnologie informatiche nel
sistema bancario i sitemi informativi sono stati orientati, non solo alla riduzione dei
costi, ma anche alla creazione di valore aggiunto aumentando l'efficacia,
personalizzando l'offerta dei servizi o creando nuovi servizi (Virtuani, 1997).
Attualmente, uno dei problemi principali relativi ai sistemi EDP (electronic data
processing) così complessi è la scelta tra una gestione interna oppure la loro
esternalizzazione mediante l'acquisto dei servizi sul mercato. I vantaggi della scelta
interna sono connessi alla necessità di garantire la riservatezza dei dati e di disporre di
servizi personalizzati. Cedere all'esterno la gestione automatizzata delle procedure
implica il trasferimento non solo dei dati strategici ma anche del know-how connesso
allo sviluppo delle procedure, che in alcuni casi può rappresentare la competenza
distintiva della banca e quindi il fattore chiave del suo vantaggio competitivo. E'
necessario precisare che le banche manifestano esigenze informative diverse in
funzione della loro dimensione, delle caratteristiche dell'area territoriale in cui
104
gravitano e delle particolari strategie che intendono adottare e quindi necessitano di
servizi “personalizzati”, che rispondano in maniera tempestiva ed adeguata alle
specifiche esigenze. Fino a quando l'outsourcing dei sistemi informativi riguardava le
aree “accessorie” non sorgevano rischi di questo tipo; viceversa, l'estrnalizzazione di
sistemi informativi che supportano l'attività gestionale è molto più problematica in
quanto l'outsourcer è costretto a gestire un elevato numero di variabili per la soluzione
di problemi complessi e potrebbe non sfruttare a pieno le potenzialità informative dei
dati e quindi giungere a risultati non soddisfacenti per la banca. Infine, la banca
potrebbe passare da una situazione di completo controllo delle conoscenze tecnologiche
e funzionali del sistema informativo ad una situazione in cui le competenze divengono
progressivamente patrimonio dell'outsourcer (ABI, 1999).
Per evitare di subire una completa dipendenza dal fornitore, la banca dovrebbe
prevedere al proprio interno un team di personale specializzato in grado, da un lato, di
analizzare nel merito tutte le richieste di intervento da sottoporre all'outsourcer
fornendo a quest'ultimo le indicazioniprecise su come operare, dall'altro lato, di
valutare le performance. Questo problema è stato risolto con la costituzione i un
comitato di gestione composto da rappresentanti delle due controparti con il compito di
(ABI, 1999):
individuare le priorità di intervento sulla base del piano strategico della banca
definendo un piano delle attività annuale rivisto semestralmente;
verificare e valutare gli stati di avanzamento delle attività stesse ed i risultati
raggiunti in relazione agli obiettivi previsti nel piano delle attività;
verificare la qualità dei servizi erogati;
esaminare e risolvere eventuali conflittualità e controversie.
I motivi che spingono solitamente le banche a cedere in outsourcing i sistemi EDP
sono di tipo economico (riduzione dei costi operativi e trasformazione della struttura in
costi variabili) sia di tipo strategico (Torresan, 1997):
il recupero di risorse da dedicare allo sviluppo di attività del core business;
la possibilità di disporre di una continua ed aggiornata manutenzione;
105
l'aumento dell'efficenza e dell'eficacia del sistema grazie all'impiego di metodi,
strumenti e competenze non economicamente riproducibili al proprio interno.
In linea generale affinché un operazione di outsourcing possa ottenere successo è
necessario che tra banche ed outsourcer si instauri un rapporto di partnership fondato
sulla massima trasparenza delle strategie del sistema informativo, sulla precisa
individuazione degli indicatori del servizio ed infine sul confronto tra le parti (Matera,
1993).
L'outsourcing dell'information tecnology (IT) comprende in genere la gestione a
terzi di data center, servizi di gestione i controllo delle apparecchiature periferiche, call
center, sportelli leggeri non presidiati (ATM), supporti alle reti di promotori.
Le forme di esternalizzazioni possono essere di vario genere:
ricorrere a fornitori indipendenti;
costruire ex novo una società a cui affidare la gestione dei servizi informatici;
costruire delle Joint-venture tra banche e fornitori indipendenti;
realizzare con altre banche consorzi specializzati nella fornitura di questa
tipologia di servizi.
I criteri di remunerazione del servizio sono diversi in funzione della tipologia del
servizio: pagamenti mediante canoni quando i servizi riguardano la manutenzione del
sistema informativo nell'ambito di limiti di impegno prefissati; pagamento a commessa
allorquando il servizio prevede la gestione i tutto il sistema compresa la manutenzione
di tipo evolutivo cioè che preveda il costante ed immediato aggiornamento del software
(Pasini, 1999).
4.8
Outsourcing nell'area del credito
Nell'area del credito i processi che si prestano maggiormente ad operazioni di
outsourcing sono il recupero e la cartolarizzazione dei crediti e l'applicazione del credit
scoring nelle fasi di istruttoria, soprattutto nel caso del credito al consumo.
106
La gestione del rischio, in generale, e di quello del credito in particolare, sono gli
ambiti su cui si possono manifestare in modo più marcato le divergenze di redditività
tra banche e su cui si basa quindi una parte importante della loro competitività
In Italia ed in generale nei paesi industrializzati, negli ultimi anni è emerso con
notevole intensità il fenomeno delle sofferenze bancarie il quale determina conseguenze
sui rapporti tra imprese e banche, sui relativi bilanci e sulla politica di vigilanza.
Secondo gli ultimi dati diffusi dall'ABI nello scorso mese di dicembre le sofferenze
bancarie al netto delle svalutazioni a settembre dello scorso anno (2004) sono risultate
pari a 21.591 miliardi, in aumento del 2.98 % rispetto allo stesso periodo del 2003
(ABI, 2004).
Le cause che determinano questo fenomeno sono molteplici,
in particolare si
segnalano la maggiore concorrenza che si è sviluppata con gli intermediari finanziari in
seguito alle politiche di liberalizzazione dei mercati e lo sviluppo di forme alternative
di finanziamento da parte delle aziende che hanno determinato un allentamento dei
criteri nel processo di selezione e conseguentemente un deterioramento della qualità
degli impieghi creditizi.
La gestione del credito rappresenta quindi un problema cruciale al fine del
mantenimento delle condizioni di equilibrio degli intermediari finanziari ed è pertanto
necessario apportare una serie di miglioramenti introducendo dei miglioramenti,
adeguando le strutture e gli strumenti operativi che presidiano i processi produttivi
dell'area fidi.
4.8.1L'outsourcing della gestione delle tecniche di credit scoring
Per l'analisi del rischio del singolo finanziamento anche in Italia si stanno
diffondendo nuove tecniche di valutazione del grado di affidabilità. Tra queste sta
assumendo crescente rilevanza la prassi del credit scoring, tecnica che non è nuova per
la realtà estera ma per l'Italia rappresenta una recente introduzione (Ricciardi, 1996).
Attraverso questa procedura automatica, elaborata sulla base di un campione storico
di clienti rilevatisi affidabili o insolventi, è possibile valutare e controllare il rischio
relativo sia alle operazioni di finanziamento già effettuate, sia a quelle ancora in
istruttoria. L'ipotesi che sta alla base di questa procedura è che esiste un numero
limitato di variabili capaci di discriminare, con una percentuale minima di errori,
107
affidamenti destinati a buon fine da affidamenti col rischio di insolvenza (Ricciardi,
1996).
Nel contesto attuale, uno dei fattori che stimolano maggiormente l'applicazione della
tecnica del credit scoring è l'impossibilità di adottare una strategia di selezione “spinta”
della clientela potenzialmente migliore in un ambiente concorrenziale caratterizzato da
uno scenario competitivo sempre più intenso.
La tecnica di credit scoring poiché permette di valutare a priori, con un cero grado di
attendibilità, il livello di rischio connesso a ciascun finanziamento, rappresenta un
valido supporto per decidere con consapevolezza, attraverso a parametri definiti, l'esito
dell'istruttoria. Le procedure di credit scoring utilizzano, almeno in parte, le stesse
informazioni richieste in istruttorie di tipo tradizionale e possono essere applicate con
forme e modalità differenti sia per la valutazione del merito creditizio delle aziende, sia
per verificare l'affidabilità nel credito al consumo (Galano, 1992).
Per quello che riguarda i finanziamenti alle imprese, l'obiettivo delle tecniche di
scoring non è tanto quello di valutare il merito creditizio oppure decidere
l'assegnazione di un prestito, quanto piuttosto quello di selezionare un gruppo di
richieste di finanziamento sul quale concentrare l'attenzione degli analisti. I vantaggi
che deriverebbero da questa procedura riguarderebbero soprattutto i crediti di importo
medio piuttosto limitato, per i quali l'applicazione del credit scoring comporta una
diminuzione dei costi e dei tempi di istruttoria tradizionale. Attraverso questa procedura
si individuerebbero le richieste di credito da accettare o da rifiutare ed i cas dubbi per i
quali diviene necessario l'intervento degli analisti e l'approfondimento della ricerca di
informazioni con lo scopo di ottenere un giudizio maggiormente attendibile(Ricciardi,
1996).
Per quanto riguarda il credito al consumo, settore che in questi ultimi anni ha subito
un netto sviluppo, gli ultimi dati a disposizione relativi all'andamento del credito al
consumo al 30 giugno 2004 indicano un aumento del 10.8% delle consistenze per un
totale di 62.154 milioni di Euro (Crifgroup, 2005), a questo sviluppo si accompagna un
incremento della redditività del settore con conseguente aumento degli operatori e
quindi della competizione, tutto questo si è verificato in seguito alla massiccia azione di
promozione, come risultato di tutto questo si è verificato un interesse verso questi
servizi da parte di fasce di domanda che precedentemente erano estranee al credito al
108
consumo e di fasce di domanda marginale ovvero caratterizzate da maggior rischio di
insolvenza. In questo contesto molti intermediari hanno ritenuto opportuno ricorrere
alla procedura di credit scoring per supportare il processo decisionale relativo
all'erogazione del credito al consumo, anche con lo scopo di rendere più rapida, meno
soggettiva e quindi più affidabile l'esito dell'istruttoria (Ricciardi, 1996).
E' importante sottolineare che per la valutazione del rischio del credito al consumo
non può essere supportata dalle informazioni fornite dalla Centrale dei Rischi la quale
censisce prestiti che superano il valore medio dei valori dei crediti concessi alle
famiglie. Per sopperire a questa lacuna, nel 1988 è stato realizzato il CRIF, una banca
dati che censisce su scala nazionale ed internazionale le operazioni di credito (leasing,
prestiti personali, prestiti finalizzati) di importo inferiore ai 40000 euro. Anche questa
iniziativa può essere considerata un processo di esternalizzazione realizzata da più
banche al fine di vendere servizi ad altri intermediari.
L'applicazione del credit scoring richiede competenze specifiche specie in campo
matematico, statistico ed informatico che molto difficilmente sono reperibili nel
personale di banca. Inoltre perché questa procedura sia efficace è necessario che sia
sottoposta ad una periodica manutenzione, questa operazione, se realizzata da un'unica
azienda risulta estremamente onerosa.
Esternalizzare la gestione di questa tecnica di selezione dei fidi a società
specializzate che hanno come core business la realizzazione di sistemi di questo tipo,
può portare ad offrire un servizio qualitativamente superiore a costi più bassi e con un
costante aggiornamento.
La possibilità di esternalizzare l'implementazione e la gestione operativa delle
tecniche di selezione dei finanziamenti, permetterebbe al personale bancario di
concentrare la propria attenzione su una fase molto importante del finanziamento cioè
quella successiva all'erogazione.
L'esternalizzazione di questo processo per ottenere una maggiore efficacia richiede
una stretta collaborazione tra banca ed outsourcer, specie nella fase relativa alla scelta
del campione dei clienti da classificare e alla individuazione del punteggio di soglia
(cut-off) al di sotto del quale le richieste di finanziamento non vengono accettate oppure
sottoposte ad ulteriori analisi. La decisone del cut-off deve essere prerogativa dell'alta
direzione della banca poiché rappresenta una mediazione tra l'obiettivo del
109
contenimento del rischio e quello dell'ampliamento dell'attività e quindi influenza
direttamente la redditività della gestione (Ricciardi, 1996).
4.8.2L'outsourcing di alcune procedure di recupero crediti
Le pratiche di recupero crediti sono state definite come «l'insieme degli atti
giudiziari o stragiudiziari, intervenuti dal momento in cui si è manifesta l'insolvenza del
cliente al momento del recupero, anche parziale (o nullo) del credito» (Generale e
Gobbi, 1996).
Attraverso la forma di recupero giudiziale si tende a far “rientrare” il credito
attraverso procedure esecutive e concorsuali per mezzo delle quali si giunge ad una
ristrutturazione del debito.
La forma stragiudiziale può verificarsi o mediante il rapporto banca-impresa affidata
o attraverso il ricorso al mercato. Nel primo caso si determina generalmente una
revisione e/o una ristrutturazione del debito (che in molti casi viene trasformato in
partecipazione), nel secondo caso, invece si procede alla cartolarizzazione del credito.
L'efficenza delle operazioni di recupero crediti si misura, in caso di liquidazione, se
garantiscono il massimo valore di realizzo dei beni e delle imprese, ed ,in caso di
ristrutturazione, se permettono una rapida ed effettiva riorganizzazione dell'impresa in
difficoltà.
In Italia c'è la tendenza a ricorrere alle procedure stragiudiziali in quanto consentono
di recuperare quote di credito pari a quelle ottenute attraverso le procedure giudiziali
ma in tempi assai più limitati.
La tendenza ad intraprendere procedure stragiudiziali, probabilmente, è la causa
principale, del maggiore ricorso, rispetto al passato, ad operatori esterni per il recupero
crediti. Il ricorso all'esternalizzazione di questa procedura è determinata in primis dagli
eccessivi costi connessi al recupero crediti che secondo un'indagine della Banca d'Italia
sono uguali al 2.3% dei costi operativi delle banche (Banca d'Italia, 2002).
I vantaggi dell'esternalizzazione di questa procedura riguardano la trasformazione di
una struttura con una forte incidenza di costi fissi in costi variabili, i fattori che
determinano la remunerazione dell'outsourcer sono il livello di recupero ed il tempo
necessario per conseguirlo: tanto più celere e più elevato sarà il recupero, tanto minore
sarà il costo della risorsa a costo variabile addetta, purché le quantità gestite siano tali
110
da soddisfare le attese di remunerazione (Crivellari, 1999).
Attraverso un'attenta valutazione della capacità residuale del debitore si può
contribuire a migliorare la qualità dei crediti in portafoglio: la banca dovrebbe porre
maggiore attenzione a quelle aziende che si trovano in difficoltà temporanea le quali
sono capaci di produrre a breve termine reddito sufficiente per soddisfare le
obbligazioni contratte e che risulterebbero gravemente danneggiate della revoca della
assistenza finanziaria.
Per quanto riguarda i rischi relativi a questo genere di esternalizzazione va
sottolineato che nel caso l'outsourcer svolgesse una funzione meramente esattoriale
rischierebbe di compremettere i rapporti anche con quella clientela per la quale ci
sarebbe convenienza a proseguire i rapporti. Inoltre, delegare il contenzioso rischia di
eliminare una fonte di dati e di informazioni utili per la gestione prospettica alla quale
la banca non può rinunciare.
Anche se è vero che un'organizzazione specialistica può avere una maggiore
efficenza marginale, non bisogna sottovalutare che le strutture di recupero credito delle
banche sono esse stesse entità specialistiche, con elevate risorse professionali.
Inoltre non sembra sufficiente per giustificare l'outsourcing in questo settore il
vantaggio della flessibilità fornito da contratti a tempo determinato e/o rescindibili.
Infatti, pur in presenza di un mercato caratterizzato da un'offerta piuttosto variegata, è
opportuno sottolineare che l'attività di recupero crediti si giudiziali che stragiudiziali,
richiedono una programmazione di medio periodo ed inoltre il solo trasferimento di
dati, notizie e fascicoli comporta diseconomie tali da rendere di fatto irreversibile
l'operazione di outsourcing (Crivellari, 1999).
4.8.3L'outsourcing della cartolarizzazione dei crediti
Un'ulteriore modalità di recupero crediti è rappresentata dal ricorso al mercato
attraverso la cartolarizzazione dei crediti. La pratica in questione che è stata disciplinata
in Italia con la legge numero 130 del 30 aprile 1999 consiste nella trasformazione dei
crediti di una banca o di altra società in titoli negoziabili sui mercati.
Da un punto di vista organizzativo, la cartolarizzazione prevede un soggetto titolare
del pacchetto crediti, generalmente una banca o un'istituzione finanziaria (originator) la
quale successivamente rivende o crediti ad una società esterna indicata con il nome di
111
special purpose vehicol (SPV). Quest'ultima al fine di corrispondere le somme dovute
all'originator per la vendita degli attivi, emette dei titoli (quali obbligazioni,
commercial paper, certificati) garantiti dai crediti acquistati e collocati sul mercato
attraverso investitori istituzionali (Banca Commerciale Italiana, 1999).
Con lo scopo di favorire il collocamento, i titoli vengono sottoposti ad un processo
di valutazione effettuato da una o più società di rating ed in alcuni casi supportati da
ulteriori garanzie offerte da altri intermediari.
I pagamenti dei debitori originari sono spesso raccolti dall'originator stesso il
quale, dopo averne dedotto una commissione, li trasferisce allo SPV che pagherà gli
investitori finali.
Una delle caratteristiche prinipali dell'operazione è che i crediti rappresentano un
patrimonio separato rispetto sia a quello dell'SPV sia a quello dell'originator e di
conseguenza non sono esposti ai rischi di credito di questi intermediari.
I vantaggi che traggono le banche da questo genere di operazioni sono numerosi
(Banca Commerciale Italiana, 1999):
si riduce l'attivo dello stato patrimoniale e di conseguenza si migliorano i ratio ai
fini del controllo sul patrimonio;
vengono liberate risorse finanziarie attraverso la cessione dei crediti per essere
reinvestite in nuovi crediti caratterizzati da una maggiore remunerazione;
migliora il rating della banca ed è quindi possibile emettere titoli di debito a tassi
di remunerazione più bassi, in corrispondenza della diminuzione del rischio;
si riduce l'ammontare delle sofferenze e migliora, come conseguenza, il rapporto
sofferenze-impieghi che rappresenta uno dei principali indici che forniscono
“l'immagine” di una banca;
diminuiscono i costi amministrativi connessi al recupero dei crediti incagliati.
Non si devono sottovalutare i costi derivanti dall'operazione: oltre ai costi iniziali del
processo, quelli che incidono maggiormente sono i costi operativi relativi al servizio ed
al monitoraggio del portafoglio sottostante nonché quelli che riguardano l'informativa
periodica.
Generalmente la banca cedente preferisce trattenere al proprio interno il servicing
112
dei crediti oggetto di cartolarizzazione sia per mantenere un rapporto con il debitore
ceduto e per limitare il rischio di diffusione di informazioni che riguardano la clientela
sia per un criterio puramente di economicità.
4.9
Sistema dei controlli
Gli Organi di Vigilanza nazionale e sovranazionale evidenziano l'importanza di
disporre di adeguati sistemi di controlli interni mediante la costituzione di specifiche
business controll unit (si fa riferimento alla funzione di risk management la cui
costituzione è auspicata sia dal Comitato di Basilea per la vigilanza bancaria sia dalla
Banca d'Italia) e l'esigenza di disporre di una funzione di internal audit al fine di
garantire il buon funzionamento di tutto il sistema dei controlli (Cervellin e Aquilino,
1999-a).
L'outsourcing del sistema di controllo è consentito per la suo totalità solo per le
banche di piccole dimensioni, mentre per le altre è possibile l'esternalizzazione parziale
dei controlli, in particolare è consentito trasferire all'esterno i controlli di aree operative
di contenute dimensioni o rischiosità e che richiedono conoscenze professionali
specializzate.
La Banca d'Italia dispone che i soggetti che possono offrire questo servizio devono
essere esclusivamente banche, società di revisione oppure organismi associativi di
categoria quali possono essere le federazioni regionali delle banche di credito
cooperativo (Ciocca, 1999).
Il ricorso a società di revisione rappresenta una soluzione particolarmente
vantaggiosa quando l'attività che viene ceduta in outsourcing presenta elevati contenuti
tecnico-specialistici, in particolar modo, ci si riferisce ai controlli su filiali o succursali
estere.
In generale, partendo dal principio che è opportuno per la banca gestire internamente
i controlli per quei rischi che possono generare maggiori perdite, la scelta del ricorso
all'outsourcing è preferibile quando: la banca non è intenzionata a cercare al proprio
interno le competenze necessarie che rappresenterebbero investimenti caratterizzati da
un basso ritorno (Cervellin e Aquilino, 1999-b).
Molte banche anche di dimensioni limitate decidono di cedere in outsourcing
113
parziale o completo la funzione di Risk Management che richiede conoscenze
approfondite del funzionamento dei mercati finanziari, della gestione della banca in
generale, ottime conoscenze matematico-statistiche, capacità di comunicazione e
flessibilità (Asara e Sarli, 1999).
Qualora l'outsourcer sia chiamato a governare la gestione del rischio globale della
banca, l'attività che deve svolgere risulterà ad ampio spettro: essa si estenderà dalla
definizione delle strategie fino all'implemetazione del relativo sistema di valutazione
del rischio. Per svolgere questo compito è necessario comprendere gli obiettivi che il
cliente persegue sia dal punto di vista del business sia dal punto di vista propriamente
tecnico e saper realizzare la soluzione che maggiormente si adatta al caso concreto
(Asara e Sarli, 1999). Al fine di garantire un efficace supporto al cliente in tutte le fasi
dell'esecuzione di un progetto di risk management l'outsourcer dovrebbe essere in
grado di fornire la propria esperienza nel campo:
del design organizzativo di team per la gestione del rischio;
degli aspetti strategici della gestione del rischio;
della conoscenza dell'attività di trading degli strumenti derivati;
del design ed implementazione di sistemi informativi per la gestione del rischio;
Per quanto concerne la selezione dell'outsourcer i criteri che devono indirizzare la
scelta devono riguardare oltre alle caratteristiche tecniche di affidabilità, solidità
finanziaria, professionalità e riservatezza anche ulteriori aspetti quali (Cervellin e
Aquilino, 1999-b):
coerenza con le esigenze di controllo della banca: nel senso che vi deve essere
un allineamento tra livello del servizio offerto dall'outsourcer ed il livello di
servizio realizzato dalla banca;
modularità dell'offerta: nel senso che la banca non deve essere vincolata ad
esternalizzare più di quanto le serva realmente; l'outsourcer ideale deve poter
offrire un menù di servizi minimi di controllo fra i quali la banca potrà scegliere
quelli di cui necessita;
114
flessibilità: capacità di adattare l'erogazione del servizio alle esigenze del profilo
del proprio cliente;
tempestività: l'outsourcer deve essere in grado di fornire un team di controllo
ogni qual volta insorgono particolari esigenze della banca cliente.
4.10 Conclusioni
Il seguente capitolo ha voluto fornire una visuale sul fenomeno dell'outsourcing
strategico in ambito bancario.
L'outsourcing in banca è utilizzato in modo molto diversificato sui diversi servizi e
tenderà a diventarlo sempre di più in funzione della dimensione della banca e
dell'evoluzione dell'offerta di soluzioni.
Il settore bancario che maggiormente è stato interessato dall'outsourcing è quello
legato ai sistemi informativi, l'esternalizzazione di questo settore non è privo di rischi
specie quando si decide di affidare a terzi i sistemi informativi che sono di supporto alle
aree gestionali, il rischio che maggiormente si riscontra è quello della perdita di
controllo delle conoscenze tecnico-funzionali che entrano a far parte del bagaglio
dell'outsourcer, per evitare questo rischio è consuetudine di molte aziende bancarie
costituire un comitato di gestione formato da rappresentanti delle due controparti.
Le banche costituiscono un esempio di imprese multi prodotto che hanno
diversificato l'attività affiancando alla funzione principale (l'intermediazione) una serie
di servizi più o meno interrelati tra loro. La condivisione di fattori della produzione tra i
vari servizi erogati favorisce notevoli sinergie tra i processi aziendali. L'enucleazione di
alcune fasi, se non addirittura di interi processi produttivi, non solo potrebbe annullare
queste sinergie ma, in casi estremi, compromettere l'indispensabile raccordo tra le
diverse aree di gestione. Pertanto, nel caso specifico proposto la scelta dell'outsourcing
deve essere attentamente analizzata per verificare con chiarezza tutti i rischi e le
conseguenze che potrebbero scaturire soprattutto sugli equilibri di gestione delle
banche.
115
116
117
Conclusioni
L'elevata competitività che contraddistingue i mercati ha indotto profonde
modificazioni nel modo di fare impresa, con effetti non trascurabili su tutta la catena
del valore: è mutata la filosofia della produzione e la logistica; sono cambiati i rapporti
di forza tra imprese e tra imprese e consumatori; le stesse strategie di crescita si
focalizzano sulla tecnologia, sui processi e sulle risorse che promuovono le competenze
distintive e prevedono la cessione a terzi di tutte le attività di “supporto” e non
fondamentali per lo sviluppo o il mantenimento delle competenze distintive.
Nell'attuale scenario competitivo, dunque, le forme tradizionali dell'erogazione
118
d'impresa, caratterizzate da strutture verticali funzionalmente gerarchizzate, cedono il
passo a strutture più flessibili, deverticalizzate e decentrate, sempre più inclini alle
relazioni interaziendali. Queste forme di cooperazione con operatori esterni consentono
all'impresa non soltanto di rendere la struttura organizzativa più flessibile, rispetto ai
mutamenti dell'ambiente esterno, ma, soprattutto, di focalizzarsi sul proprio core
business, rendendo più elastica la struttura dei costi, ed aumentando la disponibilità di
risorse finanziarie da utilizzare per ulteriori iniziative.
L'outsourcing emerge come un momento evolutivo del rapporto cliente fornitore,
evidenziando il fatto che l'outsourcing non deve essere confuso né con la scelta di
“make or buy” né con quella dell'appalto all'esterno e della subfornitura.
Per ottenere un vero rapporto di collaborazione con uno o più fornitori, sono
necessaire scelte derivate da considerazioni di natura strategica, operativa ed
organizzativa.
Nel presente lavoro sono state descritte le modalità tecniche ed operative di controllo
dell'outsourcing
strategico. E' stato valutato, inoltre, l'impatto dell'outsourcing
strategico sulla struttura dei costi e sull'organigramma. Infine si è analizzato
l'applicazione dell'outsourcing strategico nelle aziende bancarie, evidenziando le
possibili aree oggetto di esternalizazzione (controllo e previsione delle insolvenze,
EDP) al fine di migliorare l'efficacia complessiva della gestione.
Il trasferimento a fornitori esterni di una o più funzioni svolte all'interno richiede,
come qualsiasi altra opzione strategica, la verifica dell'esistenza di una convenienza
economica, ciò implica un analisi delle diverse implicazioni economiche, reddituali e
strategiche legate ad una scelta di outsourcing.
La sostenibilità di un rapporto di outsourcing si muove sull'equilibrio delicato tra la
capacità del fornitore e la preparazione del cliente. Non va dimenticato che per
realizzare un beneficio economico pari al 15% dei costi, il provider deve avere una
struttura di costo inferiore del 40% rispetto a quella del fornitore che, dal canto suo,
deve essere in grado di definire con esattezza il proprio livello di partenza e i benefici
che può conseguire all'interno (Lancellotti, 2004)
Che l'outsourcing resti una leva fondamentale nelle strategie dei grandi manager
bancari europei, comunque, lo rivelano ancora puntualmente le survey periodiche di
McKinsey: in più di sette casi su dieci è ancora ritenuto uno strumento di alto impatto
119
su un duplice fronte: la necessità di contrastare la pressione sui margini e l'imbocco di
un sentiero di crescita flessibile e segnato dall'innovazione tecnologica.
Dal caso empirico relativo alla Banca di ******* che si è analizzato nell'ultimo
capitolo è emerso che l'outsourcing rappresenta uno strumento che ha permesso a
banche di piccole o medie dimensioni di sopravvivere alla concorrenza del settore
bancario in quanto ha reso possibile l'accesso a tecnologie alle quali una realtà
aziendale di ridotte dimensioni non sarebbe riuscirita ad avere accesso a causa degli
elevati costi che queste implicano. Il ricorso all'esternalizzazione di alcune aree di
business non implica un maggior costo per l'istituto di credito, tutt'altro: l'outsourcing
permette di essere competitivi sia dal punto di vista del prezzo sia dal punto di vista
della qualità rispetto agli istituti conocorrenti che gestiscono le stesse operazioni
all'interno della propria struttura, ********** ne è un esempio essendo riuscita a
sopravvivere alla conocorrenza dei giganteschi gruppi bancari che negli ultimi anni si
sono spartiti il mercato e a rimanere l'unica banca a carattere regionale (se si escludono
i crediti cooperativi). Il mantenimento di livelli di qualità e di prezzo pari a quelli dei
conocrrenti è stato reso possibile in quanto si è beneficiato dalle economie di scala e di
apprendimento che il fornitore riesce a raggiungere per mezzo degli elevati volumi che
si trova a fornire anche ad altri istituti.
Naturalmente la scelta delle attività da esternalizzare è stata molto accuratamente
pianificata dalla ************ al fine di evitare di cedere all'esterno attività
eccessivamente importanti il cui l'affidamento all'esterno avrebbe implicato la perdita
del controllo su un importante area di business troppo vicina al core business.
Dall'analisi effettuata sulle attività cedute in outsourcing è emerso una forte valenza
strategica della magior parte delle attività affidate a gestori esterni in quanto sono
processi che si caratterizzano per un elevato livello di complessità gestionale ed una
notevole vicinanza al core business. La più importante tra queste attività è risultata,
senza ombra di dubbio, quella relativa alla gestione del sistema informatico, tale attività
ricopre una valenza strategica in quanto i computer risultano essere lo strumento
principale per la produzione del servizio che dipende dalle tecnologie informatiche che
supportano l'intero sistema informatico.
Non si può pensare che l'outsourcing sia una fonte sicura di successo solo perché per
alcune imprese si è rilevato tale; è giusto valutare tale opportunità; ma si deve sempre
120
tener conto della realtà aziendale a cui si fa riferimento.
121
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