piano della performance 2016-2018

AZIENDA OSPEDALIERA UNIVERSITARIA SENESE
PIANO DELLA PERFORMANCE
2016-2018
(con pianificazione per l’anno 2016)
Piano della performance 2016-2018 AOU Senese
INDICE
1. Presentazione e contenuti
2. Terminologia del Piano
3. Sintesi delle informazioni di interesse per gli stakeholder esterni
3.1. Chi siamo
3.2. Mandato istituzionale e mission
3.3. Albero della performance
4. Analisi del contesto
4.1. Analisi del contesto esterno
4.2. Analisi del contesto interno
4.3. Coerenza tra il Piano della Performance, la programmazione
economico-finanziaria ed il sistema di budgeting
4.4. Performance organizzativa ed individuale
5. Obiettivi strategici (triennio 2016-2018)
5.1. Ospedale-Territorio
5.2. Appropriatezza dell’attività ospedaliera
5.3. Emergenza-Urgenza
5.4. Riorganizzazione della rete dei Laboratori
5.5. Razionalizzazione dell’utilizzo di Beni e Servizi
6. Dagli obiettivi strategici agli obiettivi operativi per l’anno 2016
6.1. Individuazione delle linee strategiche per l’anno 2016
6.2. Processo aziendale di Negoziazione di Budget
6.3. Scheda di Budget
7. Il processo per la gestione del ciclo della performance
8. Obiettivi specifici e grado di raggiungimento dei risultati attesi
8.1. Collegamento con il Piano triennale di Prevenzione della
corruzione e Programma triennale per la Trasparenza e l’integrità
8.2. Monitoraggio dei risultati raggiunti dall’AOU Senese rispetto agli
obiettivi annuali
9. Disposizioni transitorie e finali
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Piano della performance 2016-2018 AOU Senese
1.
PRESENTAZIONE E CONTENUTI
Il Piano della Performance dell’Azienda Ospedaliera Universitaria Senese (AOUS) è il
documento programmatico triennale che dà avvio al ciclo di gestione della performance,
così come previsto dal Titolo II del Decreto Legislativo n.150 del 27 ottobre 2009.
Il Piano della Performance (art.10 c.1 lett.a D. Lgs. n.150/2009) è quindi il documento
programmatico attraverso il quale, in coerenza con le risorse assegnate e nel rispetto
della programmazione sanitaria regionale, vengono individuati gli obiettivi strategici ed
operativi, gli indicatori di risultato ed i target su cui si baserà poi la misurazione, la
valutazione e la rendicontazione della performance individuale ed organizzativa.
Il Piano della Performance è un documento di programmazione pluriennale (2016-2018)
che si focalizza principalmente sulle attività dell’anno corrente (anno 2016) e risulta
pertanto modificabile con cadenza annuale in relazione a:
a) Obiettivi definiti in sede regionale di programmazione sanitaria e socio-sanitaria;
b) Modifiche al contesto di riferimento, tanto interno che esterno;
c) Modifiche intervenute nelle modalità di organizzazione e di funzionamento
dell’AOU Senese.
Il Piano della Performance è adottato al fine di assicurare la qualità, la comprensibilità e
l’attendibilità dei documenti di rappresentazione della performance.
Il Piano della Performance dell’Azienda Ospedaliera Universitaria Senese, in coerenza con
il disposto del D. Lgs. n.150/2009, si ispira al principio della trasparenza.
Il D. Lgs. n.33/2013 richiede infatti alle amministrazioni pubbliche di garantire, in ogni
fase del ciclo di gestione della performance, la massima trasparenza, intesa come
accessibilità totale alle informazioni concernenti ogni aspetto dell’organizzazione, agli
indicatori relativi agli andamenti gestionali e all’utilizzo delle risorse per il perseguimento
delle funzioni istituzionali, ai risultati dell’attività di misurazione e valutazione svolta dagli
organi competenti, allo scopo di favorire forme diffuse di controllo nel rispetto dei
principi di buon andamento e imparzialità.
Il Piano della Performance 2016-2018, a seguito dell’evoluzione del quadro normativo
emerso dopo l’entrata in vigore della Legge 190/2012 sull’anticorruzione e del Decreto
Legislativo 33/2013 sul riordino della disciplina riguardante gli obblighi di pubblicità e
trasparenza, tiene conto delle indicazioni operative fornite del Dipartimento della
Funzione Pubblica, pervenute a seguito dell’entrata in vigore della Legge n.114 dell’11
Agosto 2014 (vedi in particolare la Nota del Ministero per la semplificazione e la Pubblica
Amministrazione del 19.08.2014), in attesa dell’emanazione del Regolamento di cui al
comma 10 articolo 19 del Decreto Legge n.90/2014.
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Piano della performance 2016-2018 AOU Senese
Nell’ottica di una coerente integrazione del Ciclo di gestione della Performance con gli
strumenti, i processi e le attività di programmazione posti in essere per l’attuazione del
PTPC (Piano Triennale di Prevenzione della Corruzione) e del PTTI (Programma Triennale
per la Trasparenza e l’Integrità), richiamata anche nell’allegato 1 del Piano Nazionale
Anticorruzione (PNA), il Piano della Performance 2016-2018, concepito come momento
di sintesi degli strumenti di programmazione di cui l’Azienda Ospedaliera Universitaria
Senese si dota, contiene anche gli obiettivi e le attività riguardanti la prevenzione della
corruzione, la trasparenza e l’integrità.
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2.
TERMINOLOGIA DEL PIANO
Per favorire una migliore comprensione dei contenuti del presente Piano e per garantire
la necessaria trasparenza a livello aziendale, si ritiene utile fornire una definizione di
alcune delle principali terminologie specifiche riportate all’interno del Piano stesso.
Performance organizzativa: è il livello di performance ottenuto dall’Azienda
Ospedaliera Universitaria Senese nel suo complesso, ovvero dalle singole Strutture
Organizzative nelle quali essa si articola;
Performance individuale: è il livello di performance ottenuto dai singoli individui o
microgruppi di individui;
Ciclo di gestione della performance: è il processo aziendale posto in essere per la
definizione degli obiettivi e per i piani di attività ad essi collegati, ed attraverso cui si
provvede alla misurazione, alla valutazione ed alla rendicontazione dei risultati
perseguiti alla fine del ciclo;
Piano della performance: è l’insieme degli obiettivi strategici ed operativi su cui si
fonda l’attività aziendale, ed è approvato e revisionato annualmente dalla Azienda
medesima;
Misurazione della performance: è l’attività di analisi degli scostamenti tra i singoli
obiettivi prefissati ed i conseguenti risultati raggiunti, rapportati ad indicatori
misurabili in termini quantitativi e/o economici, oppure riferiti a processi
organizzativi e/o di qualità e/o di soddisfazione dei bisogni della popolazione e degli
utenti;
Valutazione della performance: è l’attività di valutazione dei risultati ottenuti sulla
base della misurazione della performance, anche rispetto alle aspettative generali
ed al grado di soddisfacimento dei bisogni degli utenti;
Rendicontazione sulla performance: è la descrizione a cadenza periodica degli esiti
dell’attività di misurazione e di valutazione della performance dell’Azienda nel suo
complesso o dei singoli gruppi o individui, ed indirizzata agli stakeholder esterni;
Sistema di misurazione e valutazione della performance: è l’insieme dei criteri che
fissano le metodologie da utilizzarsi, le varie fasi ed il ruolo dei soggetti coinvolti nel
processo di misurazione e di valutazione della performance;
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Piano della performance 2016-2018 AOU Senese
Indicatore: è un elemento caratteristico del processo, è misurabile ed evidenzia
significative informazioni sull’efficacia, sull’efficienza o sulla qualità dell’attività
realizzata ovvero sul grado di raggiungimento del singolo obiettivo;
Benchmarking: è l’attività di confronto di dati ed informazioni, attraverso cui
comprendere ed adottare presso l’Azienda le buone pratiche che si stanno
sviluppando in altre organizzazioni similari;
Benchlearning: è il processo di apprendimento che scaturisce dai punti di forza e
dalle aree di eccellenza di altre organizzazioni (buone pratiche), al fine di valutarne
l’adattabilità alla propria organizzazione;
Stakeholder: è un gruppo qualificato di individui, che può essere influenzato
direttamente od indirettamente dal raggiungimento degli obiettivi aziendali o,
comunque, anche solamente dalla sua azione;
Outcome: è l’effetto prodotto ed il risultato finale dell’azione svolta dall’Azienda, dal
punto di vista del destinatario del servizio erogato o reso;
Accountability: è il necessario rendiconto dei risultati di un’azione amministrativa,
tramite informazioni corrette date agli utenti e tale da permettere l’espressione di
un oggettivo e valido giudizio.
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Piano della performance 2016-2018 AOU Senese
3.
SINTESI DELLE INFORMAZIONI DI INTERESSE PER GLI STAKEHOLDER ESTERNI
3.1. - Chi siamo
L’Azienda Ospedaliera Universitaria Senese (AOUS), istituita il 1° gennaio 1995, ha sede
legale in Siena, presso Strada delle Scotte n. 14 – Partita Iva 00388300527.
L’AOUS è l’Azienda Ospedaliera integrata con l’Università degli Studi di Siena e si
caratterizza per l’espletamento delle attività di diagnosi, cura ed assistenza e per quelle
di alta specializzazione di rilievo nazionale.
Essa svolge, grazie al contributo del Dipartimento di Scienze Mediche, Chirurgiche e
Neuroscienze, del Dipartimento Biotecnologie Mediche e del Dipartimento di Biologia
Molecolare e dello Sviluppo dell'Università degli Studi di Siena, le inscindibili funzioni di
assistenza, didattica e ricerca, tutte finalizzate a valorizzare la metodologia scientifica
nell’interesse del paziente, dello studente e della società nel suo complesso.
L’AOUS rappresenta quindi un elemento organizzativo funzionale del Servizio Sanitario
Regionale Toscano, nell’ambito della finalità precipua di tutela della salute, e collabora al
tempo stesso con l’Università nell’ambito delle finalità della ricerca e della didattica.
L’AOUS attua una stretta collaborazione ed integrazione funzionale con la Azienda
Sanitaria dell’Area Vasta Toscana Sud-Est che opera sul territorio delle province di Siena,
Arezzo e Grosseto, così come promuove e sviluppa relazioni con tutte le altre Aziende
Sanitarie accreditate ed istituzioni pubbliche e private, al fine di garantire migliori
condizioni e servizi di carattere sanitario all’utenza.
3.2. - Mandato istituzionale e mission
La mission dell’AOUS è quella di contribuire a garantire agli utenti i più elevati livelli di
salute possibili, contemperando la ricerca e la didattica con i fini assistenziali, e rendendo
l’Azienda confrontabile con le più prestigiose istituzioni ospedaliere universitarie
nazionali ed internazionali.
L’AOUS costituisce centro Hub, come disposto dal Piano Sanitario Regionale Toscano e
dalla normativa relativa all’organizzazione del Sistema Sanitario Regionale Toscano, e
rappresenta il punto di riferimento per la popolazione della città di Siena e dell’Area
Vasta Toscana Sud-Est (AVSE), ossia residente nelle province di Siena, Arezzo e Grosseto,
oltre ad essere al tempo stesso attrattiva a livello regionale e nazionale, garantendo il
principio di equità di accesso ai servizi sanitari.
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Piano della performance 2016-2018 AOU Senese
L’AOUS si impegna ad integrarsi con le Aziende Sanitarie Territoriali ed a coordinarsi con
le altre strutture sanitarie pubbliche e private per garantire la continuità assistenziale tra
l’ospedale ed il territorio.
L’AOUS si impegna inoltre a creare un clima di collaborazione interna con Strutture
idonee, risorse umane motivate e tecnologie avanzate; essa garantisce un’offerta
assistenziale globale, personalizzata, sicura e basata sulle evidenze scientifiche.
I principi interni dell’organizzazione sono improntati ai valori etici, alla valorizzazione
della professionalità ed al rispetto reciproco.
L’Azienda Ospedaliera Universitaria Senese riconosce come punto di forza
l’organizzazione per Dipartimenti ad Attività Integrata (DAI), che si esplica in percorsi
assistenziali anche interdipartimentali e nella definizione di standard nelle linee
assistenziali più significative.
3.3. - Albero della performance
L’albero della performance è un diagramma che rappresenta graficamente i legami tra
mission, aree di attività, obiettivi strategici ed obiettivi operativi.
Tale rappresentazione mostra come gli obiettivi, di diversa natura, contribuiscano, ai vari
livelli organizzativi e dentro un disegno strategico complessivo coerente, al
raggiungimento della mission aziendale ed al miglioramento dei livelli di performance
complessivi.
Gli obiettivi annuali, declinati sulla base degli indirizzi strategici aziendali, nonché dei
documenti di programmazione nazionali e regionali, costituiscono la base di partenza per
l’elaborazione dell’albero della performance, in cui è rappresentata graficamente la loro
successiva attribuzione ai vari livelli organizzativi aziendali.
Di seguito è riportata tale rappresentazione grafica dell’Albero della Performance
dell’AOUS, sia in forma sintetica che, nelle pagine successive, in forma più articolata.
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Attività
Risorse
STAFF
Qualità
percepita
Norme Trasparenza ed
Anticorruzione
Obiettivi Organizzativi
Attività /
Produzione
Organizzazione
/
Appropriatezza
DAI
Risorse /
Efficienza
Obiettivi
Amministrativo-Gestionali
OBIETTIVI REGIONE TOSCANA
Miglioramento dei livelli di performance aziendali e del posizionamento
dell’AOU Senese a livello regionale e/o nazionale
Qualità
profes.le
Obiettivi Sanitari
MISSION AOU SENESE
Qualità /
Efficacia
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- LEAN Organization
- Innovazione e sviluppo
- Coordinamento delle
attività
- Pianificazione
strategica e
programmazione
- Dematerializzazione
ed Informatizzazione
degli Atti
- Miglioramento dei
processi organizzativi
Attività
- Pareggio di bilancio
- Corretto utilizzo e
gestione delle risorse
materiali, umane,
tecnologiche e
strutturali
- Controllo dei livelli di
efficienza
Risorse
STAFF
- Valutazione e
motivazione del
personale
- Sviluppo delle capacità
professionali
- Formazione e
qualificazione
professionale
Qualità
professionale
- Miglioramento del
Clima interno
- Valutazione interna
(operatori, stakeholder
interni)
- Valutazione esterna
(utenti, stakeholder
esterni)
Qualità
percepita
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- Incremento attrazione Extra
Regione Toscana per la
casistica di alta specialità
- Riduzione del fenomeno della
mobilità passiva dei pazienti
AVSE
- Ridefinizione casistiche da
trattare in coerenza con le
direttive
regionali
di
riconduzione della bassa
specialità verso i presidi
ospedalieri della AUSL di
riferimento e potenziamento
dell’alta specialità c/o AOU
- Potenziamento dell’attività di
Day Service medico unificato
e Day Service chirurgico
- Progetti di sviluppo finalizzati
alla maggiore qualificazione
dell’AOUS
- Monitoraggio Attività di
Ricerca Scientifica
Attività /
Produzione
- Riorganizzazione delle Aree di
degenza
- Sviluppo aree assistenziali per
intensità di cura
- Separazione
dei
percorsi
assistenziali tra casistica in
elezione ed emergenza/urg
- Riorganizzazione
percorso
chirurgico
- Rispetto degli standard di
riferimento, nazionali e della
Regione
Toscana,
su
appropriatezza dei livelli di
ospedalizzazione
- Miglioramento degli indicatori
aziendali di “Appropriatezza
medica e chirurgica”
- Riorganizzazione
aree
ambulatoriali (prenotazione CUP,
e-prescription, firma digitale,
software GSA)
- Centralizzazione
attività
laboratoristiche AVSE c/o AOUS
- Sviluppo e applicazione tecniche
della “Lean Organization”
Organizzazione /
Appropriatezza
DAI
- Ottimizzazione delle risorse
chirurgiche (Blocco operat. /
aree di degenza)
- Ottimizzazione dei principali
indicatori di degenza (TO posti
letto, degenza media totale,
degenza media preoperatoria)
- Miglioramento dei Livelli di
Performance
Aziendali
(Bersaglio MeS)
- Razionalizzazione utilizzo delle
risorse materiali / umane /
tecnologiche / strutturali
- Miglioramento del Primo
Margine Operativo, dato dal
rapporto tra ricavi prodotti e
costi diretti sostenuti
Risorse /
Efficienza
- Miglioramento degli indicatori
aziendali di monitoraggio della
“Qualità di processo”
- Miglioramento degli indicatori
aziendali di esito/outcome
- Ampliamento
delle
fasce
orarie di offerta dei servizi
ambulatoriali
- Riduzione dei tempi di attesa
- Accreditamento strutturale e
di esercizio
- Miglioramento della qualità
percepita dagli assistiti
Qualità / Efficacia
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Piano della performance 2016-2018 AOU Senese
4.
ANALISI DEL CONTESTO
4.1. - Analisi del contesto esterno
a) Contesto normativo per la programmazione:
Decreto Legislativo n.502/1992
Patto per la Salute 2010-2012
Patto per la Salute 2014-2016
Manovre economiche nazionali (“Spending Review”) e Leggi di Stabilità annuali
Delibera GRT n.754 del 10.08.2012 (“Approvazione azioni di riordino dei servizi
del Sistema Sanitario Regionale Toscano”)
Legge Regione Toscana n.81 del 27.12.2012 (“Misure urgenti di
razionalizzazione della spesa sanitaria. Modifiche alla Legge Regione Toscana
n.40/2005”)
Delibera GRT n.1235 del 28.12.2012 (“Approvazione linee di indirizzo alle
Aziende Sanitarie ed alle Aree Vaste per il riordino del Sistema Sanitario
Regionale Toscano e relativo Piano Operativo”)
Delibera GRT n.48 del 26.01.2015 (“Individuazione ed assegnazione obiettivi
alle Aziende Sanitarie, agli Estav, ai fini della valutazione dell’attività svolta
nell’anno 2015”)
Legge n.190/2012 (“Disposizioni per la prevenzione e repressione della
corruzione e dell’illegalità nella P.A.”)
Decreto Legislativo n.33/2013 (“Riordino della disciplina riguardante gli obblighi
di pubblicità, trasparenza e diffusione di informazioni da parte delle P.A.”)
Decreto Legislativo n.39/2013 (“Disposizioni in materia di inconferibilità e
incompatibilità degli incarichi presso le P.A. e presso gli Enti Privati in controllo
pubblico, a norma dell’art.1, co.49 e 50, della Legge n.190/2012)
Delibera GRT n.465 del 28.05.2012 (“Linee di indirizzo in attuazione della Legge
regionale 30 dicembre 2010 n.67 in materia di valutazione del personale del
Servizio Sanitario Regionale - fasce di merito e organismi di valutazione”)
Delibera GRT n.308 del 29.04.2013 (“Linee di indirizzo per l’implementazione
del sistema di valutazione del personale del Servizio Sanitario Regionale”)
Decreto Ministeriale n.70 del 02.04.2015 (“Regolamento recante Definizione
degli Standard Qualitativi, Strutturali, Tecnologici e Quantitativi relativi
all’Assistenza Ospedaliera”)
Legge Regionale Toscana n.82 del 28.12.2015 (“Disposizioni di carattere
finanziario. Collegato alla Legge di Stabilità per l’anno 2016”)
Legge Regionale Toscana n.84 del 28.12.2015 (“Riordino dell’assetto
istituzionale e organizzativo del Sistema Sanitario Regionale. Modifiche alla LR
n.40/2005”)
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Piano della performance 2016-2018 AOU Senese
b) Vincoli esterni che influenzano le scelte operative:
b.1) i veri e propri vincoli esterni che influenzano direttamente il processo di
programmazione aziendale sono rappresentati dalle assegnazioni economicofinanziarie che la Regione Toscana stanzia annualmente per le Aziende Sanitarie
Toscane, compreso l’AOU Senese; i “tagli” avvenuti negli ultimi anni al Fondo
Sanitario Nazionale hanno recentemente ridotto le risorse economico-finanziarie
disponibili a livello regionale da destinare al Sistema Sanitario Toscano ed anche
l’AOU Senese ha risentito di una parziale contrazione di tali finanziamenti regionali;
gli obiettivi aziendali di razionalizzazione delle risorse economico-finanziarie
indicati dalla Regione Toscana e le conseguenti direttive impartite per la Redazione
del Bilancio di Previsione pluriennale ed annuale difatti risultano essere per l’AOU
Senese vincoli decisamente stringenti;
b.2) vi sono poi altri elementi, definiti elementi esterni di benchmark, che possono
condizionare il processo di programmazione aziendale, ed in particolare:
l’andamento dei principali indicatori aziendali ed il posizionamento dei
dati/livelli di performance dell’AOUS all’interno del Sistema regionale di
Valutazione delle Strutture Sanitarie (Laboratorio MeS della Scuola Superiore
Sant’Anna di Pisa);
gli indicatori aziendali annuali presenti all’interno del Programma Nazionale di
Valutazione degli Esiti (PNE) del Ministero della Salute, da cui si evidenzia il
posizionamento a livello nazionale dei risultati di output (indicatori di volume e
soglie operative) e di outcome (indicatori di esito) dell’AOU Senese.
c) Dati demografici e di attività
Nella tabella di seguito è riportata la distribuzione della popolazione di
riferimento per le attività svolte dall’AOU Senese (suddivisa per Zone solo per la
provincia di Siena) nell’ambito dell’Area Vasta Toscana Sud-Est (AVSE).
L’AOUS (denominata anche Ospedale Santa Maria alle Scotte), in qualità di
presidio ospedaliero della città di Siena, oltre alle attività sanitarie di elevata
specializzazione tipiche di una Azienda Ospedaliera Universitaria, svolge anche
attività di base per i residenti nei comuni della Zona Senese.
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Distribuzione popolazione AVSE
TERRITORIO
POPOLAZIONE
Siena (provincia)
272.638
Zona Senese
121.752
Zona Amiata Val D'Orcia
22.605
Zona Val di Chiana Senese
64.378
Zona Alta Val d'Elsa
63.903
Arezzo (provincia)
349.651
Grosseto (provincia)
228.157
TOTALE AVSE
850.446
Fonte Dati: Istat - 1° gennaio 2011
Nella tabella sotto è riportata la distribuzione della popolazione dell’Area Vasta
Toscana Sud-Est, suddivisa per fasce di età.
Distribuzione della popolazione per fasce di età
TERRITORIO
Siena (provincia)
Arezzo (provincia)
Grosseto (provincia)
TOTALE AVSE
Popolazione 0-14 anni
Popolazione 15-64 anni Popolazione 65 anni e più TOTALE AVSE
%
%
%
34.151
12,5%
172.238
63,2%
66.249
24,3%
272.638
44.832
12,8%
225.951
64,6%
78.868
22,6%
349.651
26.469
11,6%
145.483
63,8%
56.205
24,6%
228.157
105.452
12,4%
543.672
63,9%
201.322
23,7%
850.446
Fonte Dati: Istat - 1° gennaio 2011
A livello complessivo nell’anno 2014 l’Azienda Ospedaliera Universitaria Senese ha
presentato i seguenti dati di attività:
•
•
•
•
n. 25.771 ricoveri in degenza ordinaria
n. 7.458 ricoveri in day hospital / day surgery
n. 53.058 accessi al Dipartimento di Emergenza
n. 3.130.000 prestazioni ambulatoriali e diagnostiche di laboratorio/per immagini.
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Piano della performance 2016-2018 AOU Senese
Relativamente alle attività di ricovero l’Azienda Ospedaliera Universitaria Senese ha
presentato nell’anno 2014 (con il confronto rispetto all’anno 2013) i seguenti dati:
Per quanto riguarda l’attività di ricovero ospedaliero, in calce sono riportati gli indici
percentuali di attrazione dei pazienti trattati presso l’AOU Senese nell’anno 2014:
• 38,2% per la popolazione della Zona Senese
• 32,6% per la popolazione dell’Area Vasta Toscana Sud-Est (escluso Zona Senese)
• 8,5% per la popolazione delle altre Aree Vaste della Regione Toscana
• 20,7% per la popolazione delle altre Regioni Italiane e per gli stranieri.
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Piano della performance 2016-2018 AOU Senese
L’elevato indice di attrazione di pazienti provenienti da Extra Regione Toscana sottolinea
il significativo ruolo di riferimento ricoperto dall’Azienda Ospedaliera Universitaria
Senese in ambito nazionale per le attività di elevata specializzazione.
Di seguito si riportano in forma tabellare i dati analitici dell’anno 2014, per singolo DAI,
degli indici di attrazione dei pazienti per l’attività di ricovero ospedaliero (distinti tra
ordinari e day hospital), raggruppati per le aree territoriali di provenienza.
Nel grafico ad istogrammi cumulati qui sotto, si riportano le percentuali di distribuzione
della casistica trattata per DAI nel 2014, secondo le fasce di provenienza dei pazienti.
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Piano della performance 2016-2018 AOU Senese
L’AOU Senese sta riducendo i propri volumi di attività di ricovero ordinario (-2% nell’anno
2014 rispetto al 2013) nell’ottica di un recupero di livelli di appropriatezza sanitaria e del
perseguimento dell’obiettivo nazionale e regionale di una parziale deospedalizzazione.
L’andamento del Tasso di Ospedalizzazione sulla Popolazione Senese negli anni 2013 e
2014 conferma come l’AOU Senese stia decisamente contribuendo al perseguimento di
tale obiettivo regionale.
Ovviamente tale riduzione non riguarda le attività di alta specializzazione, che qualificano
l’Azienda e le proprie professionalità, e che al contrario risultano in crescita,
rappresentando una fetta significativa della casistica aziendale (pari al 20% del totale).
Nella tabella in calce si riportano, per singolo DAI e solo per la Degenza Ordinaria, i
volumi e le incidenze percentuali (2014 vs 2013) dei DRG di alta specializzazione (con un
peso superiore a 2,5 punti) sul totale del numero di DRG aziendali.
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Piano della performance 2016-2018 AOU Senese
Nel grafico in calce sono evidenziati i dati percentuali per ciascuna Area aziendale della
casistica trattata nell’anno 2014 in degenza ordinaria, classificata come attività di elevata
specializzazione (peso DRG >2,5) e non (peso DRG <2,5).
4.2. - Analisi del contesto interno
L’AOUS garantisce lo svolgimento dei propri compiti istituzionali attraverso la propria
struttura organizzativa; l’organigramma aziendale è consultabile sul sito web dell’AOU
Senese (www.ao-siena.toscana.it) alla sezione “Amministrazione Trasparente”.
L’organizzazione aziendale, fondata sui criteri della multidisciplinarietà e della
multiprofessionalità, mira al miglioramento delle competenze professionali tecniche e
scientifiche e risponde alla ricerca continua del miglioramento dei risultati assistenziali, di
didattica e di ricerca.
Le funzioni operative svolte all’interno dell’AOUS sono attribuite alle Strutture
organizzative, cui sono assegnate le risorse materiali, umane, tecnologiche e strutturali,
le quali vengono gestite sulla base della programmazione aziendale e mediante lo
strumento di budget.
In particolare, attraverso la pianificazione strategica e la programmazione budgetaria, la
Direzione Aziendale, di concerto con i Direttori delle Strutture Dipartimentali e degli altri
livelli di responsabilità organizzativa e gestionale presenti all’interno dell’Azienda,
definisce gli obiettivi triennali ed annuali, oltre alle azioni ed alle misure necessarie al loro
raggiungimento.
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Piano della performance 2016-2018 AOU Senese
L’organizzazione interna si articola in:
Dipartimenti ad Attività Integrata (DAI), con o senza articolazione in Aree
Staff della Direzione Generale e della Direzione Sanitaria e Dipartimenti
dell’Area Amministrativa
Strutture Complesse (UOC - Unità Operative Complesse)
Strutture Semplici Autonome (UOSA - Unità Operative Semplici Autonome)
Strutture Semplici (UOS - Unità Operative Semplici all’interno delle UOC)
Programmi attivabili ex-art. 5 D.Lgs. n. 517/99
Incarichi Professionali.
L’organizzazione dipartimentale è il modello ordinario di gestione operativa dell’AOUS, al
fine di assicurare l’esercizio integrato delle attività assistenziali, didattiche e di ricerca.
I Dipartimenti ad Attività Integrata (DAI) dell’AOUS sono otto e rappresentano la sede
dove è assicurata la massima attenzione alle funzioni tipiche dei professionisti sanitari,
che compongono il Dipartimento stesso e, conseguentemente, anche quelle dei Direttori
di tali Strutture.
I DAI aziendali sono i seguenti:
• DAI CARDIO-TORACO-VASCOLARE,
• DAI CHIRURGIA GENERALE E SPECIALISTICA,
• DAI EMERGENZA URGENZA E DEI SERVIZI DIAGNOSTICI,
• DAI MATERNO-INFANTILE,
• DAI MEDICINA INTERNA E SPECIALISTICA,
• DAI ONCOLOGICO,
• DAI SCIENZE NEUROLOGICHE E NEUROSENSORIALI,
• DAI SALUTE MENTALE.
Le funzioni tipiche del DAI si possono così riassumere:
gestione dei percorsi professionali;
gestione delle attività diagnostico-terapeutiche assistenziali;
integrazione delle attività di assistenza, didattica (in funzione della
programmazione del Dipartimento di Scienze Mediche, Chirurgiche e
Neuroscienze, del Dipartimento Biotecnologie Mediche e del Dipartimento di
Biologia Molecolare e dello Sviluppo dell'Università degli Studi di Siena) e
ricerca (in stretta collaborazione con i dipartimenti universitari);
gestione delle risorse e dei fattori produttivi intermedi a queste collegati;
verifica, valutazione e monitoraggio dei risultati raggiunti;
individuazione delle necessità di prestazioni che richiedono supporto
tecnologico.
19
Piano della performance 2016-2018 AOU Senese
Sono organi dell’Azienda il Direttore Generale, il Collegio Sindacale e l’Organo di Indirizzo.
Il Direttore Generale è coadiuvato, nell’esercizio delle proprie funzioni, dal Direttore
Sanitario e dal Direttore Amministrativo.
Nella tabella in calce sono riportati i dati della Dotazione Organica dell’AOU Senese al
31.12.2015, suddivisi tra Personale Dirigente e del Comparto e tra Personale dipendente
del SSN ed Universitario convenzionato.
SSN T.I.
SSN T.D.
UNIV
TOT
Dirigenti Medici
384
26
150
560
Altri Dirigenti Sanitari
38
2
31
71
Dirigenti Tecnici/Amm.vi
10
1
2
13
Personale Dirigente
432
29
183
644
Personale Comparto
2.103
61
78
2.242
TOTALE AOU SENESE
2.535
90
261
2.886
4.3. - Coerenza tra il Piano della Performance, la programmazione economico-finanziaria
ed il sistema di budgeting
Secondo quanto previsto dall’art. 5, co.1, e dall’art. 10, co. 1 lett. a) del Decreto
Legislativo n. 150/2009, la definizione degli obiettivi nell’ambito del Piano della
Performance deve avvenire in maniera integrata con il processo di programmazione e
budgeting nonché con la redazione del bilancio di previsione.
Al fine di garantire tale coerenza il ciclo di gestione della performance è strutturato in
modo tale che la definizione degli obiettivi da assegnare alle strutture aziendali sia
strettamente correlata alla definizione di documenti di pianificazione strategica.
A seguito dell’assegnazione, da parte della Regione Toscana, degli obiettivi e delle risorse
economiche alle Aziende Sanitarie, l’AOU Senese predispone: Bilancio di Previsione
(pluriennale e annuale), linee strategiche di indirizzo, Piano della Performance e
assegnazione degli obiettivi alle singole strutture.
20
Piano della performance 2016-2018 AOU Senese
a) Bilancio annuale e pluriennale di previsione e Bilancio di esercizio
Il Bilancio di Previsione 2015 e quello pluriennale 2015-2017 sono stati approvati
con Delibera AOUS n. 538 del 28 Luglio 2015. I documenti sono stati predisposti nel
rispetto delle linee guida emanate dalla Regione Toscana, Direzione Generale
Diritti di Cittadinanza e coesione Sociale, con Note del 05.06.2015 e del 09.06.2015
e redatti secondo lo schema previsto dal D. Lgs. n. 118/2011.
Non avendo la Regione Toscana ancora inviato alle Aziende Sanitarie gli opportuni
documenti di indirizzo e le direttive in merito alla predisposizione del Bilancio di
Previsione 2016, questo atto non è stato ancora approvato da parte dell’AOUS.
Per quanto concerne l’equilibrio economico generale e l’andamento rispetto al
bilancio di previsione si fa ricorso a strumenti contabili integrati, quali ad esempio i
Modelli Ministeriali/Regionali CE per il monitoraggio del Conto Economico
aziendale per fattore produttivo e la relativa Analisi di Bilancio, la Contabilità
Analitica per centri di costo per il monitoraggio dei dati economici di costo e di
ricavo per singola Struttura aziendale.
b) Linee strategiche di indirizzo
Le linee strategiche di indirizzo descrivono gli obiettivi strategici aziendali da
declinare ed assegnare alle singole strutture coinvolte nel processo di budgeting
(vedi Sezioni 5 e 6 del presente Piano).
c) Piano della Performance
Il Piano della Performance è strutturato prevedendo un collegamento fra gli
obiettivi strategici contenuti nel bilancio di previsione pluriennale, gli obiettivi
regionali ed il processo di budget aziendale.
Nel Piano della Performance sono indicati gli obiettivi e gli indicatori sui quali si
baserà nel corso dell’esercizio la misurazione, la rendicontazione e la valutazione
annuale della performance aziendale, collegando il sistema di valutazione e di
incentivazione del personale al raggiungimento dei rispettivi obiettivi.
d) Budgeting
Per Sistema di Budgeting si intende il processo formale con cui a cadenza annuale
si definiscono gli obiettivi che le articolazioni organizzative devono perseguire e si
analizzano le differenze tra obiettivi assegnati e risultati raggiunti.
Con il Processo di Budgeting vengono pertanto assegnati e formalizzati gli obiettivi
alle singole Strutture organizzative, provvedendo ad indicare in apposite Schede di
Budget le pesature dei singoli obiettivi per il personale dirigente e del comparto.
Gli indicatori specifici di valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi
annuali assegnati alle Strutture saranno utilizzati per rappresentare e valutare i
risultati perseguiti, collegandoli al sistema incentivante aziendale, al fine di
subordinare ad essi l’erogazione dei premi da corrispondere al Personale.
21
Piano della performance 2016-2018 AOU Senese
4.4. – Performance organizzativa ed individuale
Linee guida di riferimento:
Deliberazione GRT n. 465/2012
“Linee di indirizzo in attuazione della Legge regionale 30 dicembre 2010 n.67 in materia
di valutazione del personale del Servizio Sanitario Regionale (fasce di merito e organismi
di valutazione)
Deliberazione GRT n. 308/2013
“Linee di indirizzo per l’implementazione del sistema di valutazione del personale del
Servizio Sanitario Regionale
Deliberazione CIVIT n.23/2013
“Linee guida relative agli adempimenti di monitoraggio degli OIV e alla Relazione degli
OIV sul funzionamento complessivo del Sistema di valutazione, trasparenza e integrità dei
controlli interni (art. 14 comma 4 lett. a) del D. Lgs.150/2009
L’OIV, come indicato nella Deliberazione GRT 465/2012 (in attuazione dell’art.1 legge R.T.
67/2010) “monitora il funzionamento complessivo del sistema della valutazione della
prestazione organizzativa e individuale a partire dalla definizione e assegnazione degli
obiettivi fino alla misurazione e valutazione delle prestazioni, al fine di garantirne la
correttezza, nonché l’aderenza agli indirizzi regionali”.
Nella Relazione sul funzionamento complessivo della performance l’OIV esprime la sua
valutazione sul processo relativo alla performance organizzativa e sul processo relativo
alla performance individuale.
Le prestazioni, oggetto di valutazione, richieste al personale del SSR sono le seguenti:
• prestazione collettiva (misurata e valutata con il grado di raggiungimento degli
obiettivi di struttura),
• prestazione individuale (misurata e valutata con il grado di raggiungimento
dell’obiettivo individuale),
• misurazione e valutazione dei comportamenti e delle competenze organizzative (la
risorsa dentro l’organizzazione).
Per quanto riguarda il processo di definizione ed assegnazione della performance
organizzativa, si rimanda alle successive Sezioni del presente Piano (ai punti 5. e 6.) in cui
sono esplicitate le modalità con le quali l’AOU Senese individua gli obiettivi della
performance organizzativa, distinti per figure professionali, assegnati alle singole
Strutture organizzative aziendali.
22
Piano della performance 2016-2018 AOU Senese
Per quanto riguarda il processo della performance individuale questa Azienda attua le
indicazioni della Deliberazione GRT n.308 del 29.04.2013, che specifica come procedere
alla definizione ed assegnazione degli obiettivi individuali al personale del comparto e
della dirigenza, e ha predisposto per l’anno 2015 le nuove schede di valutazione
individuale del personale del Comparto, per rendere operativo il sistema di gestione della
performance individuale, con un’attenzione particolare al sistema delle competenze
organizzative e comportamentali.
Le linee di indirizzo regionali prevedono che il personale venga messo a conoscenza delle
modalità del processo di valutazione nel suo complesso e, nello specifico, dei propri
obiettivi attribuiti entro il primo quadrimestre di ciascun anno e, qualora necessario,
perfezionati a seguito di una verifica intermedia da effettuarsi entro il secondo
quadrimestre.
23
Piano della performance 2016-2018 AOU Senese
5.
OBIETTIVI STRATEGICI (TRIENNIO 2016-2018)
In generale la strategia è la riflessione d’insieme che orienta la scelta degli obiettivi e che
indica le modalità con le quali l’Azienda intende perseguirli.
La Direzione Aziendale dell’AOU Senese ha definito la propria programmazione strategica
triennale 2016-2018, in ottemperanza a quanto prescritto a livello Regionale ed in
particolar modo a quanto stabilito dalla Delibera della GRT n. 1235 del 28.12.2012
(“Approvazione linee di indirizzo alle Aziende Sanitarie ed alle Aree Vaste per il riordino
del Sistema Sanitario Regionale Toscano e relativo Piano Operativo”) e dalla Legge
Regionale Toscana n.84 del 28.12.2015 (“Riordino dell’assetto istituzionale e
organizzativo del Sistema Sanitario Regionale. Modifiche alla LR n.40/2005”).
Sulla base degli indirizzi forniti dalla Regione Toscana per il riordino del SSR, l’AOU Senese
ha individuato i seguenti punti per orientare le proprie strategie di medio periodo:
5.1. - Ospedale-Territorio
a) Il nuovo assetto del territorio
Nel quadro di un significativo invecchiamento della popolazione e dell’aumento di
prevalenza delle malattie croniche, lo sviluppo delle cure primarie e la globale
presa in carico del paziente rappresentano obiettivi per cui è necessario
riprogettare l’assistenza territoriale ed il collegamento tra essa e l’assistenza
ospedaliera di 1°, di 2° e di 3° livello.
Ciò deve prevedere lo sviluppo di percorsi integrati di cura coerenti con le
indicazioni regionali, inerenti sia gli obiettivi di salute che il corretto utilizzo delle
risorse, e la ridefinizione delle rispettive casistiche da trattare tra l’AOU e la AUSL
di Area Vasta.
b) La riorganizzazione della rete ospedaliera
Anche l’organizzazione ospedaliera deve essere pertanto orientata verso la ricerca
di un nuovo equilibrio tra qualità delle cure e sostenibilità del sistema. A supporto
di tale processo di riorganizzazione integrata tra Ospedale e Territorio, si evidenzia
il ruolo sempre più centrale rappresentato dai Dipartimenti Interaziendali di nuova
istituzione.
5.2. - Appropriatezza dell’attività ospedaliera
a) Incentivazione dell’appropriatezza delle prestazioni ospedaliere
I meccanismi prescelti per favorire l’appropriatezza delle prestazioni ospedaliere
sono di tipo diretto ed indiretto.
Per ciò che concerne i meccanismi diretti, questi sono volti ad individuare le
attività di ricovero ad alto rischio di inappropriatezza e ad adottare strategie mirate
24
Piano della performance 2016-2018 AOU Senese
alla loro riduzione, incentivando le prestazioni a maggior valore aggiunto per il
cittadino.
Per quanto concerne i meccanismi di tipo indiretto, essi sono rivolti a modificare le
modalità di valorizzazione delle prestazioni di diagnosi e cura a favore dei pazienti
cronici, non considerandoli più come una somma di singoli episodi, ma trattandole
come percorsi, cioè con una formula complessiva che consideri la globale presa in
carico del paziente e l’aderenza a specifici piani terapeutici.
L’analisi della potenziale inappropriatezza della produzione ospedaliera dovrebbe
comportare:
una riduzione di quelle prestazioni per le quali non esistono consolidate
evidenze scientifiche di reale beneficio per gli assistiti,
una riduzione della variabilità di volumi erogati, quando non riferibili a
differenze epidemiologiche provate,
nonché una focalizzazione dell’erogazione nelle sole realtà in grado di produrre
un numero di prestazioni adeguato a garantire risultati coerenti con il valore
teorico atteso.
5.3. - Emergenza-Urgenza
Le nuove soluzioni organizzative regionali prevedono, di concerto tra le Aziende
Ospedaliere Universitarie e le Aziende USL di Area Vasta limitrofe:
la realizzazione di Centrali Operative di Area Vasta;
la riorganizzazione complessiva della rete territoriale di emergenza-urgenza;
l’analisi e la ridefinizione nell’ambito dell’Area Vasta dei flussi ottimali di
pazienti (in termini di volumi e di tipologie di casistica) in regime di emergenzaurgenza che devono essere indirizzati al Dipartimento Emergenza dell’AOU
piuttosto che alle Strutture di Pronto Soccorso della AUSL di Area Vasta;
la standardizzazione del servizio regionale di elisoccorso.
5.4. - Riorganizzazione della rete dei Laboratori
a) Laboratorio analisi
Nella riorganizzazione delle attività dei laboratori di analisi uno tra gli aspetti
fondamentali risulta essere il miglioramento dell’appropriatezza prescrittiva.
Gli strumenti per raggiungere gli obiettivi di appropriatezza prescrittiva sono
identificabili in percorsi formativi condivisi tra i Clinici e i Patologici Clinici e nello
sviluppo di supporti informatici che aiutino a seguire il percorso diagnostico più
appropriato.
Un secondo aspetto fondamentale è quello relativo alla razionalizzazione della rete
dei laboratori.
25
Piano della performance 2016-2018 AOU Senese
Nel processo di riorganizzazione si dovrà necessariamente tenere conto della
presenza di laboratori universitari dove siano presenti specifiche competenze
professionali e venga svolta attività di ricerca traslazionale finalizzata alla messa a
punto di indagini di laboratorio innovative.
Prerequisito, per qualsiasi forma di organizzazione che preveda movimentazione di
esami fra più Strutture, è l’implementazione di un sistema di trasporti efficiente in
grado di garantire viaggi programmati ed in emergenza e la definizione in prima
istanza di un’architettura informatica in grado di consentire la comunicazione
bidirezionale fra tutte le Strutture della rete.
Il terzo aspetto è quello relativo alla creazione di un Laboratorio “unico” virtuale di
Area Vasta per gli esami di alta specializzazione e/o con bassa massa critica, che
utilizzano sistemi analitici dedicati o di routine, e quelli che non necessitano di
risposta rapida e che hanno massa critica che non satura le potenzialità analitiche
delle strumentazioni presenti sul mercato se mantenute in ciascun Laboratorio di
Area Vasta.
b) Medicina trasfusionale
Per ciò che concerne la Medicina Trasfusionale, l’obiettivo prioritario è quello di
realizzare un’Officina Trasfusionale su tre sedi di Area Vasta, con programmazione
e gestione unitaria a livello regionale, dove saranno accentrate la fase di
validazione biologica NAT, sierologica, immunoematologica, di lavorazione e
produzione di emocomponenti, secondo un cronoprogramma concordato che terrà
in considerazione i necessari aspetti informatici e le esigenze delle singole Aziende.
Il completo accentramento delle funzioni sarà realizzato nel corso dell’anno 2016 e
la sede dell’Officina Trasfusionale, individuata per l’Area Vasta Toscana Sud-Est,
sarà presso l’AOU Senese.
c) Genetica Medica
La centralizzazione delle attività di Laboratorio di Genetica Medica nei laboratori di
riferimento delle AOU costituisce l’avvio di un percorso verso la creazione di un
unico Laboratorio regionale per le analisi molecolari delle patologie.
d) Anatomia Patologica
Per assicurare tempestività nella risposta degli esami eseguiti dalle Strutture di
Anatomia Patologica, occorre in prima istanza stabilire i tempi standard per la
consegna del referto a seconda delle varie tipologie del materiale inviato per
l’analisi.
Tale tempistica, assieme al volume di attività, permetterà di stabilire sia le
dotazioni strumentali che di personale necessarie per la corretta erogazione delle
prestazioni.
26
Piano della performance 2016-2018 AOU Senese
Per quanto attiene i riscontri diagnostici, l’obiettivo è quello della realizzazione di
una sala settoria ove concentrare, in sede regionale, le richieste di riscontri
diagnostici dei casi ad alto rischio di contaminazione biologica, individuando tra
tutte le Aziende Sanitarie il personale tecnico ed i patologi da mettere a
disposizione per l’esecuzione del riscontro diagnostico.
5.5. - Razionalizzazione dell’utilizzo di Beni e Servizi
L’obiettivo che il Sistema complessivamente si pone è quello di innalzare i propri livelli di
efficienza, attraverso la massima razionalizzazione di Farmaci, Dispositivi Medici, Ausilii,
Apparecchiature Elettromedicali ad Alto Costo, Prodotti Informatici e Servizi Manutentivi
e Beni Economali.
Le Aziende del Servizio Sanitario Toscano dovranno adottare misure di contenimento
della spesa per l’approvvigionamento di tali fattori produttivi e reperire al proprio interno
ed attraverso forme di economia interna le risorse necessarie all’avvio di nuove attività
e/o allo sviluppo di quelle già esistenti.
In particolare si fa riferimento alle disposizioni del Decreto Legge n.78 del 19.06.2015
convertito nella Legge n.125 del 6 Agosto 2015 in merito all’obbligo delle PP.AA. di
rinegoziazione dei contratti di fornitura e/o servizi (come previsto all’art.9 ter).
Nella tabella in calce si riportano, in estrema sintesi e suddivisi per Aree di intervento,
alcuni degli Obiettivi Strategici previsti per l’AOU Senese per il triennio 2016-2018, con
l’indicazione dei risultati attesi.
Area di Intervento
Ospedale-Territorio
Obiettivo Strategico
Riorganizzazione Rete
ospedaliera
Appropriatezza
Attività ospedaliera
Incentivazione
appropriatezza
prestazioni
ospedaliere
Emergenza-Urgenza
Laboratori:
Laboratorio Analisi
Miglioramento
dell’appropriatezza
prescrittiva
Risultati Programmati
- Recupero efficienza dei
posti letto ospedalieri con
tasso di occupazione tra
80% (urgenze) e 90%
(programmato)
- Maggiore appropriatezza
- Ottimizzazione processi
Definizione e valorizzazione
delle attività di ricovero a
rischio inappropriatezza.
Ridefinizione dei flussi di
pazienti indirizzati verso il
DEA dell’AOUS dalla AUSL
di Area Vasta
Diminuzione del numero delle
prestazioni non appropriate
per tipologia e frequenza di
esecuzione
Indicatori di risultato
- Raggiungimento di Tasso di
Occupazione tendenziale
standard
- Contenimento Degenze
Medie prodotte per tipologia
di casistica (allineamento a
DM attese RT)
- Calo del volume prestazioni
inappropriate per DRG Lea
Medici e Chirurgici (best
practice RT)
- Riduzione del numero di
codici bianchi ed azzurri
provenienti dalla AUSL di
Area Vasta
27
Piano della performance 2016-2018 AOU Senese
Area di Intervento
Laboratori:
Laboratorio Analisi
Obiettivo Strategico
Razionalizzazione
rete dei laboratori
Laboratori:
Medicina Trasfusionale
Riorganizzazione del
sistema trasfusionale
Laboratori:
Medicina Trasfusionale
Miglioramento
dell’appropriatezza
dell’uso di
emocomponenti e
plasmaderivati
Laboratori:
Genetica Medica
Miglioramento della
appropriatezza delle
indagini di genetica
eseguite sul territorio
RT
Centralizzazione
attività di diagnostica
genetica presso i
laboratori di genetica
delle AOU con
successivo
adeguamento alle
soglie di bacino di
utenza
Laboratori:
Genetica Medica
Risultati Programmati
- Gestione esami:
1) di alta specializzazione
con bassa massa critica con
sistemi analitici dedicati
2) che non necessitano di
risposta rapida
3) ad alta automazione
4) urgenti e per degenza nei
presidi aziendali
- Attivazione di una OT per
Area Vasta
- Miglioramento standard
qualitativi e di sicurezza
- Ottimizzazione delle
funzioni relative al percorso
di donazione di cellule
staminali da donatore
allogenico
- Revisione modalità di
distribuzione
emocomponenti agli
Ospedali dell’AVSE
- Revisione Linee Guida
sull’appropriatezza uso di
emocomponenti ed
emoderivati e monitoraggio
consumi plasmaderivati
- Diminuzione del numero di
test non appropriati
eseguiti
Indicatori di risultato
- Ridefinizione di volumi e
tipologie
di
esami
da
effettuare
- Riduzione dei costi unitari
di produzione per economie di
scala derivanti da forme di
centralizzazione
delle
attività
- Inizio attività di Officina
Trasfusionale presso l’AOU
Senese
- Programmazione raccolta
emocomponenti
- Miglioramento standard
- Ottimizzazione delle risorse
qualitativi dei test analitici e
riduzione spese per
accreditamento,
certificazioni e controlli di
qualità
- Integrazione delle attività
del laboratorio di genetica
medica per la diagnostica
assistenziale con le attività
di ricerca
28
Piano della performance 2016-2018 AOU Senese
Area di Intervento
Laboratori:
Anatomia Patologica
Obiettivo Strategico
Concentrazione delle
attività in strutture
idonee
Beni e Servizi e
Farmaceutica
Razionalizzazione
della spesa per
Dispositivi Medici
(DM)
Razionalizzazione
della spesa per
Farmaci
Beni e Servizi e
Farmaceutica
Beni e Servizi e
Farmaceutica
Razionalizzazione
della spesa per Ausilii
Beni e Servizi e
Farmaceutica
Razionalizzazione
della spesa per Beni
Economali
Risultati Programmati
- Concentrazione esami di
screening in strutture
idonee
- Concentrazione sale
riscontri autoptici in sedi
idonee e costituzione di
pool di personale medico e
tecnico dedicato
- Concentrazione
dell’attività di settorato
feto-natale ed infantile e
costituzione di pool di
personale medico e tecnico
dedicato
Riduzione della variabilità di
utilizzo per categoria
omogenea di DM
Indicatori di risultato
Sviluppo
attività
di
Citologia
di
secondo
livello/diagnostica
- Incremento uso di farmaci
generici e biosimilari
- Incremento della
appropriatezza prescrittiva
di farmaci
- Incremento della
appropriatezza d’uso
- Realizzazione di un
magazzino centralizzato per
interscambiabilità
- Riduzione dei prodotti
economali
29
Piano della performance 2016-2018 AOU Senese
6.
DAGLI OBIETTIVI STRATEGICI AGLI OBIETTIVI OPERATIVI PER L’ANNO 2016
6.1. - Individuazione delle Linee Strategiche per l’anno 2016
Visto che gli indirizzi strategici regionali abbracciano un arco temporale di medio periodo,
alcune delle linee strategiche aziendali, già presenti nel Piano della Performance 2015,
trovano una logica continuazione anche per l’anno 2016.
La Direzione Aziendale dell’AOU Senese, focalizzando l’attenzione sugli aspetti
fondamentali della nostra organizzazione e traendo spunto dagli elementi direttamente
collegati alle tematiche presenti nella normativa nazionale e regionale di riferimento, ha
pertanto individuato le seguenti linee strategiche prioritarie per l’anno 2016, che sono
state successivamente ricondotte all’interno del Processo di Budget aziendale annuale:
1. RIORGANIZZAZIONE delle AREE di DEGENZA, attraverso l’organizzazione dei postiletto per aree omogenee e per intensità di cura, la separazione tra i percorsi
organizzativi dell’emergenza-urgenza e quelli dell’assistenza programmata, la
definizione delle attività di base (da garantire, per la popolazione senese) e di
elevata specializzazione e complessità (da potenziare, in qualità di ospedale di
riferimento di Area Vasta ed in ambito regionale e nazionale);
2. RIORGANIZZAZIONE del PERCORSO CHIRURGICO, con la ridefinizione e l’analisi dei
tempi operatori ottimali da rendere disponibili agli operatori in virtù delle
casistiche da trattare, delle liste operatorie aziendali e dei tempi di attesa da
ridurre;
3. MIGLIORAMENTO dei LIVELLI DI PERFORMANCE di DEGENZA, nel rispetto degli
standard di riferimento nazionali e regionali (3,15 posti-letto per 1.000 abitanti,
tasso di ospedalizzazione pari a 120 ricoveri annui per 1.000 abitanti, Degenza
Media aziendale per DRG rispetto a DM attesa, Degenza Media Preoperatoria su
interventi programmati <=1,00 gg, Tasso di Occupazione dei posti-letto al 90% per
l’attività in elezione ed all’80% per l’attività in urgenza);
4. RECUPERO delle “FUGHE” dei pazienti dell’Area Vasta Sud-Est per le attività di
ricovero di alta specialità ed INCREMENTO dell’ATTRAZIONE dei pazienti da Extra
Regione per i ricoveri appropriati o DRG di elevata complessità (con peso >2,5);
5. APPROPRIATEZZA dell’attività di RICOVERO per i DRG Medici e Chirurgici
potenzialmente inappropriati se erogati in regime di Degenza Ordinaria, secondo il
Patto per la Salute 2010-2012, la DGRT n.1140/2014 e in base alle valutazioni
regionali sull’appropriatezza delle attività di ricovero (penalizzazione economica
regionale);
6. MIGLIORAMENTO del POSIZIONAMENTO AZIENDALE rispetto ai livelli di
performance prodotti in termini di organizzazione, appropriatezza, qualità,
efficacia, efficienza, … dalle Aziende Sanitarie Toscane (Bersaglio MeS) e di esito
(PNE e soglie operative);
30
Piano della performance 2016-2018 AOU Senese
7. RIORGANIZZAZIONE delle AREE destinate alle attività AMBULATORIALI, attraverso
la centralizzazione di poli di attività multidisciplinare, la ristrutturazione di alcune
aree aziendali, il potenziamento del Day Service Medico Unificato, l’attivazione del
Day Service Chirurgico, l’ampliamento delle fasce orarie giornaliere di offerta dei
servizi (in base ai tempi di attesa), il rispetto dei volumi di ALP rispetto a quelli
istituzionali, la riorganizzazione delle attività di prenotazione (passaggio a CUP del
100% delle Prime Visite non urgenti, altri accessi prenotati in agende “di percorso”)
e di prescrizione (@prescription, applicazione dei criteri di priorità secondo le
percentuali regionali, firma digitale), sperimentazione anche di “just in time”, oltre
alla informatizzazione ed alla tracciabilità dei processi ambulatoriali (software GSA)
ed al pagamento anticipato;
8. CENTRALIZZAZIONE delle attività di LABORATORIO, attraverso il trasferimento di
attività diagnostiche dell’Area Vasta Sud-Est presso l’AOU Senese nelle specialità
regionali di Patologia Clinica, Microbiologia e Virologia, Medicina Trasfusionale,
Genetica Medica, Anatomia Patologica), il potenziamento dell’informatizzazione
dei laboratori aziendali e l’eliminazione degli esami obsoleti od inappropriati, oltre
all’AVVIO E SVILUPPO presso l’AOUS delle attività di OFFICINA TRASFUSIONALE di
riferimento dell’Area Vasta Sud-Est;
9. SVILUPPO dell’ORGANIZZAZIONE per PROCESSI, tramite l’adozione e la diffusione
del modello “LEAN Organization” (attività formativa, attivazione e gestione di
cantieri 5S, progetti Lean sia in ambito sanitario che amministrativo);
10. VALORIZZAZIONE delle RISORSE UMANE e dei PERCORSI PROFESSIONALI del
personale medico e SVILUPPO delle PROFESSIONI SANITARIE non mediche;
11. SVILUPPO del SISTEMA aziendale di VALUTAZIONE del PERSONALE, anche
attraverso una gestione aziendale maggiormente partecipata e tramite la condivisa
definizione di obiettivi, articolati e differenziati per Struttura, assegnati al
Personale Dirigente e del Comparto (OBIETTIVI DI STRUTTURA e DI BUDGET) e lo
sviluppo della Scheda aziendale di VALUTAZIONE INDIVIDUALE;
12. DEMATERIALIZZAZIONE della CARTA e processo di INFORMATIZZAZIONE degli ATTI
e dei PROCEDIMENTI AMMINISTRATIVI;
13. PROMOZIONE delle ECCELLENZE AZIENDALI e delle ATTIVITA’ di qualificazione e di
ELEVATA SPECIALIZZAZIONE dell’AOU Senese, con connessa analisi dei costi
variabili aggiuntivi (Budget economici) e dei relativi ricavi prodotti;
14. MONITORAGGIO e SVILUPPO dell’ATTIVITA’ DI RICERCA SCIENTIFICA
(Pubblicazioni, Studi Clinici, Brevetti, …);
15. MIGLIORAMENTO, tramite la TRASPARENZA, l’innovazione e la semplificazione,
dell’ACCESSIBILITA’ per l’utenza ai SERVIZI sanitari ed amministrativi aziendali ed
Adozione delle misure necessarie alla PREVENZIONE dei possibili fenomeni di
CORRUZIONE.
31
Piano della performance 2016-2018 AOU Senese
6.2. - Processo aziendale di Negoziazione di Budget
Il Sistema di Budget è lo strumento prioritario attraverso il quale, nel quadro degli
obiettivi, delle risorse, delle strategie e dei programmi previsti in ambito nazionale,
regionale, sovraziendale (Area Vasta) ed Aziendale, si pianificano, su base annuale e con
riferimento ai diversi soggetti cui sono conferiti incarichi di responsabilità, gli obiettivi da
perseguire, le risorse a tal fine destinate e gli effetti aziendali sul sistema di valutazione e
sul sistema premiante.
La verifica dei risultati conseguiti e degli scostamenti positivi o negativi prodotti rispetto
agli obiettivi di Budget costituisce elemento fondamentale per la valutazione dei
responsabili, delle Strutture aziendali e di tutto il personale che opera all’interno di esse.
Il processo di Budget rappresenta l’insieme delle regole aziendali che definiscono, in
modo esplicito e trasparente, i passaggi che devono essere effettuati per giungere alla
formalizzazione degli obiettivi analitici aziendali.
In sintesi, il Processo di Budget è il percorso operativo attraverso il quale si definiscono gli
obiettivi di pertinenza delle Strutture organizzative aziendali e le relative risorse
disponibili e si identificano i soggetti coinvolti ed il ruolo che essi ricoprono nell’ambito
del Sistema di Budget.
Coerentemente con il modello organizzativo definito dallo Statuto Aziendale e
rappresentato nell’Organigramma e nel Piano Aziendale dei Centri di Responsabilità, il
Processo di Budget prevede che la Negoziazione degli obiettivi proceda seguendo la
gerarchia dei Centri di Responsabilità (CdR).
Pertanto, partendo dal livello strategico aziendale fino al livello operativo, l’articolazione
Processo di Budget è la seguente:
a)
Budget di Azienda (o Master Budget)
b)
Budget di Macrostruttura (CdR di 1° livello)
c)
Budget di Struttura (CdR di 2° livello)
d)
Budget trasversale (di strutture professionali o funzionali)
e)
Budget di equipe (od a progetto)
f)
Budget individuale
a) Il Budget generale di Azienda è determinato dalla definizione degli obiettivi
strategici aziendali e dalla integrazione e dal coordinamento dei Budget relativi ai
CdR di 1° livello (Macrostrutture organizzative o DAI); esso è corredato dagli
obiettivi budgetari delle strutture di Staff e di quelle tecnico-amministrative di
supporto ai processi produttivi tipici dell’Azienda.
b) Il Budget di Macrostruttura è quello relativo al CdR di 1° livello (DAI ed
eventualmente Area) ed è determinato dagli obiettivi ed indirizzi specifici di
attuazione assegnati e dalla integrazione e dal coordinamento dei Budget relativi ai
CdR di 2° livello direttamente afferenti al DAI; esso può essere integrato da
eventuali progetti specifici.
32
Piano della performance 2016-2018 AOU Senese
c) Il Budget di Struttura è quello relativo al CdR di 2° livello (UOC e UOSA) e
rappresenta il livello organizzativo più analitico rispetto al quale viene predisposto,
negoziato e formalizzato il documento di Budget; esso è il Budget di carattere
operativo dell’Azienda e si basa sul miglioramento, sviluppo e coordinamento delle
attività volte all’efficace ed efficiente erogazione delle prestazioni e dei servizi e
sull’appropriata organizzazione, gestione ed utilizzo delle risorse materiali, umane,
tecnologiche e strutturali assegnate. Il Budget di Struttura si esplicita in obiettivi
quali-quantitativi di produzione e di attività (casistica da trattare) ed in indici di
assorbimento delle risorse assegnate.
d) Il Budget trasversale si riferisce all’assegnazione di obiettivi strategici aziendali alle
Strutture professionali o funzionali, le quali supportano con le proprie risorse
umane i processi produttivi e le attività svolte dai CdR.
e) Il Budget di equipe si riferisce all’individuazione da parte della Direzione Aziendale
di progetti specifici di particolare rilevanza strategica; anch’esso ricopre un
carattere di trasversalità aziendale. Esso può essere autonomo, identificando
soggetti, responsabilità, obiettivi e risorse destinate al progetto al di fuori degli
obiettivi assegnati ai CdR, oppure si può integrare con questi ultimi.
f) Il Budget individuale si può avere quando la Direzione Aziendale procede
all’individuazione di singoli e specifici obiettivi da assegnare individualmente ai
diversi livelli di responsabilità presenti all’interno dell’Azienda. Tali obiettivi
possono essere formalizzati all’interno del Budget di Struttura di appartenenza del
soggetto (ad esempio i Direttori di Struttura) o in documenti specifici.
La valutazione dei risultati prodotti a fine esercizio dai CdR e dai relativi responsabili è
svolta dall’Organismo Indipendente di Valutazione (OIV), secondo quanto disposto dalla
normativa legislativa e contrattuale vigente, sulla base del supporto conoscitivo ed
informativo assicurato dal Comitato di Budget ed, in modo particolare, dalla UOC
Controllo di Gestione in termini di dati di attività, di produzione, quantitativi, qualitativi
ed economici e sulla base delle eventuali integrazioni ed osservazioni presentate dai
soggetti valutati.
6.3. - Scheda di Budget
La Scheda di Budget rappresenta lo strumento operativo di supporto, in cui vengono
analiticamente e dettagliatamente esplicitati gli obiettivi da perseguire, le risorse a tal
fine assegnate ed i parametri per la valutazione dei risultati; la Scheda, attraverso la
propria articolazione, costituisce il principale strumento aziendale di comunicazione e di
scambio di dati ed informazioni tra la Direzione Aziendale e i vari Centri di Responsabilità.
La documentazione di Budget accompagna sistematicamente la Negoziazione aziendale
degli obiettivi, favorendo la conoscenza ai vari livelli organizzativi dei fatti e dei fenomeni
gestionali interni all’Azienda; sintetizzando, essa può essere costituita da:
33
Piano della performance 2016-2018 AOU Senese
a)
b)
c)
d)
e)
f)
documentazione dei trend storici,
documentazione delle linee-guida e degli indirizzi budgetari,
documentazione di analisi esterne ed interne prodotte sui livelli di performance
dell’AOU Senese,
Schede di Budget, contenenti gli obiettivi da perseguire e le risorse assegnate
alle Strutture,
documentazione di supporto informativo per la Negoziazione di Budget,
prodotta dal Comitato Budget e/o dai singoli CdR,
altri documenti su tematiche specifiche trattate durante il Processo di Budget.
La Scheda di Budget di Struttura individua gli obiettivi generali assegnati al personale
assegnato al Centro di Responsabilità e si articola in una Parte dedicata agli Obiettivi del
Personale Dirigente (in cui sono identificati anche gli obiettivi aggiuntivi attribuiti alla
responsabilità esclusiva del Direttore della Struttura) ed una Parte dedicata agli Obiettivi
del Personale del Comparto (in cui sono identificati anche gli obiettivi attribuiti alla
responsabilità esclusiva del personale con il ruolo di Coordinamento).
Relativamente al Personale Dirigente, nella propria architettura tipica la Scheda di Budget
si articola in Sezioni, a loro volta costituite da un numero variabile di Obiettivi
regionali/aziendali (con un punteggio collegato) e di relativi Indicatori.
Le prime tre Sezioni rappresentano il Budget “operativo”, in cui per ciascuna Struttura
sono riportati gli obiettivi da perseguire, con un diverso sistema di pesi e di punteggi
assegnati loro per la successiva valutazione dei risultati (tramite il sistema di indicatori).
a) Obiettivi di Produzione / Appropriatezza /Organizzazione
Degenza Ordinaria
Day Hospital / Day Surgery / Day Service
Appropriatezza Ricovero
Fenomeno “Fughe”
Prestazioni Ambulatoriali per Esterni / Interni
Attività di Laboratorio
Altri Obiettivi
b) Obiettivi di Qualità
Gestione SDO e Flussi
Rischio Clinico
Accreditamento e Qualità
c) Obiettivi di Efficienza / Utilizzo delle Risorse
Costi Beni di Consumo
Utilizzo Sale Operatorie
Andamento Gestionale (Rendiconto Economico Ricavi/Costi)
Comunicazione interna sull’andamento gestionale
34
Piano della performance 2016-2018 AOU Senese
Vi possono essere inoltre altre Sezioni che rappresentano il Budget “innovativo”, in cui a
livello di singolo CdR si riportano gli obiettivi aziendali, finalizzati allo sviluppo di nuove
attività, all’introduzione di elementi innovativi od alla realizzazione di processi di
riorganizzazione, di riqualificazione o di miglioramento delle performance complessive.
d) Altri Obiettivi Specifici (eventuale)
e) Progetti di Sviluppo e/o di Riorganizzazione (eventuale)
f) Altre aree di miglioramento (eventuale)
La Scheda di Budget, oltre agli obiettivi assegnati, riporta una serie storica di dati ed
appositi documenti, al fine di arricchire di informazioni e di contenuti la rappresentazione
dei fatti gestionali per ciascun Centro di Responsabilità.
Relativamente al Personale del Comparto, nella propria architettura tipica la Scheda di
Budget si articola per Centri di Costo di assegnazione del Personale, a cui sono associati
un numero variabile di Obiettivi (con un punteggio collegato) e di relativi Indicatori per le
varie figure professionali.
La parte inferiore della Scheda è dedicata alla sottoscrizione degli obiettivi negoziati e
condivisi tra la Direzione Aziendale ed i Direttori e Coordinatori delle singole Strutture.
Obiettivi DIRIGENZA: Dopo la definizione degli Obiettivi assegnati, avvenuta negli appositi
incontri di Budget ed entro 30 gg dalla loro formalizzazione, il DIRETTORE della Struttura
è tenuto a comunicare gli Obiettivi assegnati al Personale DIRIGENTE (in un apposito
incontro con VERBALE sottoscritto da tutto il Personale coinvolto).
Il mancato invio del VERBALE comporterà per il DIRETTORE UO un RAGGIUNGIMENTO
degli OBIETTIVI ANNUI pari a ZERO.
Obiettivi COMPARTO: Successivamente alla definizione degli Obiettivi assegnati,
avvenuta negli appositi incontri di Budget ed entro 30 gg dalla loro formalizzazione, le
rispettive figure di Coordinamento sono tenute a comunicare adeguatamente gli Obiettivi
assegnati a tutto il Personale del Comparto da loro coordinato (tramite apposito incontro
con VERBALE sottoscritto da tutto il Personale coinvolto).
Il mancato invio del VERBALE comporterà per il COORDINATORE un RAGGIUNGIMENTO
degli OBIETTIVI ANNUI pari a ZERO
Di seguito si riportano alcuni esempi di Schede di Budget dell’AOU Senese ed in
particolare quelle:
• di una Struttura che svolge attività di degenza (medicina specialistica) e
• di una Struttura dedicata alle attività di diagnostica (laboratorio),
con la Sezione dedicata agli Obiettivi del Personale Dirigente e del Personale del
Comparto.
35
Piano della performance 2016-2018 AOU Senese
36
Piano della performance 2016-2018 AOU Senese
37
Piano della performance 2016-2018 AOU Senese
7.
IL PROCESSO PER LA GESTIONE DEL CICLO DELLA PERFORMANCE
Al fine di favorire il pieno conseguimento degli obiettivi budgetari, l’Azienda ha posto in
essere un efficace meccanismo di verifica dei risultati infrannuali raggiunti a livello
generale ed analitico, in modo che la Direzione Aziendale possa intervenire con
tempestività sull’andamento della gestione.
Il sistema degli obiettivi aziendali viene pertanto sottoposto, durante l’esercizio, alla
sistematica rilevazione dei dati e ad un continuo monitoraggio, finalizzati ad evidenziare
gli scostamenti della gestione reale rispetto a quella attesa, così da consentire in tempi
utili di adottare le misure e gli interventi correttivi necessari.
Il sistema aziendale di monitoraggio dei risultati si avvale costantemente del meccanismo
integrato aziendale tra il Sistema di Budget ed il Sistema di Contabilità Analitica.
Tale meccanismo è gestito dalla UO Controllo di Gestione, che ne ha la diretta
responsabilità.
Partendo dalle informazioni contenute nel Sistema di Budget, dai dati rilevati dal Sistema
di Contabilità Analitica aziendale e dalle informazioni provenienti dai vari sistemi
informativi direzionali, viene effettuata a cadenza periodica (a seconda della
significatività e della rilevanza dei fattori produttivi di costo, delle voci di attività e di
ricavo e delle altre voci inserite nel Processo di Budget) l’analisi degli scostamenti, al fine
di stabilire il grado di raggiungimento infrannuale degli obiettivi ai vari livelli di
responsabilità aziendale.
Tale analisi tra obiettivi assegnati e risultati intermedi raggiunti, ancorché parziale, è
organizzata in modo da evidenziare le possibili cause che possano aver determinato
l’eventuale scarto rispetto ai valori attesi e da permettere alla Direzione Aziendale di
individuare di conseguenza le possibili azioni correttive da mettere in atto.
L’analisi degli scostamenti, effettuata dalla UO Controllo di Gestione, si può arricchire
delle periodiche relazioni prodotte dalle singole Strutture, che esplicitino le motivazioni
che possono non aver consentito il pieno raggiungimento dei rispettivi risultati attesi.
Tali elementi di valutazione rappresentano la base decisionale per la Direzione Aziendale,
la quale, anche a seguito di appositi incontri con i Direttori di Struttura interessati, attua
tempestivamente le azioni correttive necessarie ad intervenire sulla gestione, a
modificare i comportamenti ed a migliorare i livelli di performance prodotti.
38
Piano della performance 2016-2018 AOU Senese
Nel caso in cui dall’analisi degli scostamenti si evidenzi la presenza di fattori esterni non
governati dall’Azienda e dalle singole Strutture, i quali impongono azioni non più in linea
e coerenti con gli obiettivi iniziali, scaturisce la necessità nel corso dell’esercizio di
modificare e di ridefinire gli obiettivi assegnati con la Negoziazione di Budget.
I riferimenti per la regolamentazione della valutazione sono costituiti dalla verifica
intermedia e dalla verifica finale degli obiettivi aziendali.
La valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi è svolta dall’Organismo
Indipendente di Valutazione (OIV) aziendale, sulla base delle risultanze delle verifiche
aziendali effettuate dal Comitato Budget e/o dalla UO Controllo di Gestione e delle
eventuali osservazioni formulate dai Direttori delle Strutture oggetto di valutazione.
Le valutazioni finali degli obiettivi aziendali sono effettuate dall’OIV per gli adempimenti
normativi previsti dal sistema premiante aziendale.
Sulla base delle suddette valutazioni, il Direttore Generale adotta i conseguenti atti di
propria competenza e predispone la corresponsione al personale delle relative spettanze.
La verifica degli obiettivi generali, in termini di servizi erogati, di risorse utilizzate, di livelli
di performance raggiunti e di posizionamento strategico aziendale, è svolta dalla
Direzione Aziendale, avvalendosi delle Strutture organizzative dello Staff, nell’esercizio
della funzione strategica del controllo direzionale.
La responsabilità dei risultati analitici può essere individuale e di Struttura; difatti tale
responsabilità è diversamente valutata per le “posizioni” di Direttore di Struttura, degli
altri Dirigenti assegnati alla Struttura e degli operatori del comparto.
La valutazione complessiva delle Strutture di supporto tecnico-amministrative e di Staff è
data dalla verifica degli obiettivi specificamente previsti ed assegnati a tali Strutture ed è
anch’essa effettuata dall’Organismo Indipendente di Valutazione (OIV).
In estrema sintesi ed utilizzando una forma schematizzata, il Processo per la Gestione del
Ciclo della Performance si può articolare pertanto nelle seguenti fasi:
-
Fase di Elaborazione della Proposta di Budget
Fase di Negoziazione degli Obiettivi di Budget
Fase di Monitoraggio Infrannuale degli Obiettivi di Budget
Fase di Verifica Finale del Budget e di Valutazione della Performance Organizzativa
39
Piano della performance 2016-2018 AOU Senese
FASE DI ELABORAZIONE DELLA PROPOSTA DI BUDGET
DATI
CONSUNTIVI
E PROIEZIONI
DEFINIZIONE
OBIETTIVI
STRATEGICI
DEFINIZIONE
LINEE DI
INDIRIZZO
DEFINIZIONE
OBIETTIVI
OPERATIVI
VALUTAZIONE
IMPATTO
ECONOMICO
ASSEGNAZIONE
OBIETTIVI DI
BUDGET PER
STRUTTURA
SOTTOSCRIZIONE
SCHEDE DI
BUDGET
NEGOZIATE
FASE DI NEGOZIAZIONE DEGLI OBIETTIVI DI BUDGET
PRESENTAZIONE
PROPOSTA
SCHEDE DI
BUDGET
INCONTRI TRA
DIREZIONE
AOUS E DAI/UO
NEGOZIAZIONE
OBIETTIVI DI
BUDGET PER
STRUTTURA
FASE DI MONITORAGGIO INFRANNUALE DEGLI OBIETTIVI DI BUDGET
MONITORAGGIO
TRIMESTRALE
ANDAMENTO
BUDGETARIO
ANALISI DEGLI
SCOSTAMENTI
PERIODICI
INCONTRI CON
DIRETTORI
DAI/UO
INDIVIDUAZIONE
DELLE AZIONI
CORRETTIVE
FASE DI VERIFICA FINALE DEL BUDGET E DI VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE
ORGANIZZATIVA
CALCOLO FINALE
INDICATORI DI
BUDGET A
CONSUNTIVO
VERIFICA DEL
GRADO DI
RAGGIUNGIME
NTO OBIETTIVI
OSSERVAZIONI
DIRETTORI
DAI/UO E
COORDINATORI
ELABORAZIONE
VERIFICA FINALE
OBIETTIVI BUDGET
PER STRUTTURA
VALUTAZIONE
FINALE ED
APPROVAZIONE
DELL’OIV
Nella pagina successiva si riporta il cronoprogramma del Processo di Budget e della
Gestione del Ciclo della Performance aziendale, in cui sono esplicitate le singole fasi del
Processo con le relative tempistiche, le azioni da intraprendere ed i vari soggetti aziendali
direttamente coinvolti.
40
Piano della performance 2016-2018 AOU Senese
TEMPO
Set/Ott
anno t-1
FASE
Definizione linee di
indirizzo
Ott/Nov
anno t-1
Conferimento di
operatività agli
indirizzi
Nov/Dic
Anno t-1
Verifica di sintesi
del Budget di
Azienda
Nov
anno t-1 /
Gen
anno t
Negoziazione
Budget
Gen/Feb
anno t
Formalizzazione
del documento di
Budget
Gen/Feb
Anno t
Assegnazione
obiettivi ed avvio
fase operativa
Gen/Dic
anno t
Monitoraggio degli
obiettivi, verifica
dell’andamento
gestionale ed
analisi degli
scostamenti
Feb/Mag
anno t+1
Verifica
complessiva
dell’andamento
gestionale
sull’anno t
Apr/Giu
anno t+1
AZIONE
- Valutazione dell’andamento
aziendale e degli indici di
performance nell’anno t-1;
- Predisposizione delle linee di
indirizzo per l’anno t
- Incontri con Comitato Budget e
UO Controllo di Gestione;
- Mandato per la prima stesura
delle Schede Budget per l’anno t
- Consolidamento del Master
Budget aziendale;
- Verifica di compatibilità con il
Bilancio Preventivo
- Presentazione e discussione
delle linee di indirizzo, articolate
nelle Schede di Budget;
- Negoziazione esterna e interna
con CdR, nel rispetto dei vincoli
previsti nel Bilancio Preventivo
- Sottoscrizione delle Schede di
Budget finali per l’anno t;
- Approvazione del documento di
Budget per l’anno t
- Raccordo del Budget con i conti
economici del Bilancio;
- Creazione di matrici di
monitoraggio conti/CdR;
- Assegnazione obiettivi e risorse
- Elaborazione ed analisi periodica
della reportistica sull’andamento;
- Periodici incontri di verifica del
grado di raggiungimento degli
obiettivi nel corso dell’anno t
SOGGETTI COINVOLTI
- Direttore Generale
con il supporto dei Direttori
Sanitario ed Amministrativo e
dell’Ufficio di Direzione
- Direzione Aziendale
- Comitato Budget
- UO Controllo di Gestione
- Direzione Aziendale
- Comitato Budget
- UO Controllo di Gestione
- UO Bilancio
- Direzione Aziendale
- Direttori CdR 1° (DAI/Area) e
2° livello (UOC/UOSA)
- Comitato Budget
- UO Controllo di Gestione
- Aree Professionali-funzionali
- Direzione Aziendale
- Direttori CdR 1° (DAI/Area) e
2° livello (UOC/UOSA)
- UO Controllo di Gestione
- Comitato di Budget
- UO Controllo di Gestione
- Direzione Aziendale
- OIV
- UO Controllo di Gestione
- Direttori CdR 1° (DAI/Area) e
2° livello (UOC/UOSA)
- Aree Professionali-funzionali
- Analisi degli scostamenti sul - Direzione Aziendale
grado di raggiungimento degli - OIV
obiettivi assegnati per l’anno t
- UO Controllo di Gestione
- Direttori CdR 1° (DAI/Area) e
2° livello (UOC/UOSA)
- Aree Professionali-funzionali
Valutazione finale - Verifica dei risultati;
- Direzione Aziendale
dei risultati
- Raccolta delle osservazioni dei - OIV
perseguiti e verifica soggetti valutati;
- UO Controllo di Gestione
del grado di
- Valutazione finale
- UO Personale
raggiungimento
- Direttori CdR 1° (DAI/Area) e
degli obiettivi
2° livello (UOC/UOSA)
41
Piano della performance 2016-2018 AOU Senese
8.
OBIETTIVI SPECIFICI E GRADO DI RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATI ATTESI
8.1. – Collegamento con il Piano triennale di Prevenzione della corruzione e Programma
triennale per la Trasparenza e l’integrità
L’Azienda Ospedaliera Universitaria Senese, in applicazione della Legge n.190/2012 sulla
prevenzione della corruzione e del Decreto Legislativo n.33/2013 di riordino degli
obblighi di pubblicità, trasparenza e diffusione di informazioni da parte della Pubblica
Amministrazione, ha provveduto ad effettuare nell’arco degli anni dal 2013 al 2015 tutti i
dovuti adempimenti previsti dalla normativa.
Nel 2015 con delibera n.41 del 29/01/2015 è stato aggiornato il Piano triennale di
prevenzione della Corruzione e Programma triennale per la trasparenza.
Tale Atto riguarda la mappatura delle aree dell’ AOUS a rischio corruzione e, fra di esse,
quelle potenzialmente più esposte, inoltre definisce le relative misure di prevenzione e
ne stabilisce i tempi di attuazione.
L’ANAC con la determinazione n.12 del 28/10/2015 (pubblicata nella Gazzetta Ufficiale
serie generale n.267 del 16 novembre 2015) ha approvato l’Aggiornamento al Piano
Nazionale Anticorruzione, che contiene la sezione “Sanità” espressamente destinata a
fornire le indicazioni necessarie per una migliore e più attinente azione di controllo della
corruzione nel SSN.
Nell’Aggiornamento, all’interno delle indicazioni sul processo di gestione del rischio
corruzione in sanità, al punto 1.5.3 si prescrive di rendere espliciti i collegamenti fra le
misure di prevenzione della corruzione e gli obiettivi di performance, organizzativi e
individuali, anche attraverso l’ utilizzo di banche dati comuni quali quelle rese disponibili
da AGENAS e dall’ Agenzia regionale di Sanità, in modo da rendere univoca la fonte a cui
attingere i dati sia per la programmazione che per le misure anticorruttive.
L’Aggiornamento inoltre indica le Aree di rischio, generali e specifiche, proprie delle
aziende sanitarie, sulle quali focalizzare l’attenzione che risultano essere:
Aree Generali
a) contratti pubblici
b) incarichi e nomine
c ) gestione delle entrate, delle spese e del
patrimonio
d) controlli, verifiche, ispezioni e sanzioni
Aree Specifiche
a) attività libero professionale e liste di attesa
b) rapporti contrattuali con privati accreditati
c) farmaceutica, dispositivi e altre tecnologie,
ricerca, sperimentazioni e sponsorizzazioni;
d) attività conseguenti al decesso in ambito
intraospedaliero.
Fra le Aree Generali e Specifiche saranno oggetto di puntuale disamina quelle relative a:
- incarichi e nomine
- attività libero professionale e liste di attesa
- farmaceutica, dispositivi ed altre tecnologie
- ricerca, sperimentazioni e sponsorizzazioni
- attività conseguenti al decesso in ambito intraospedaliero.
42
Piano della performance 2016-2018 AOU Senese
Ciascuna area sarà analizzata, avvalendosi dei Referenti di UO, secondo le indicazioni
della Determinazione n.12/2015, procedendo prima alla mappatura del rischio e
successivamente individuando il più pertinente modello di gestione del rischio.
Il piano di prevenzione della corruzione fornisce una valutazione del diverso livello di
esposizione degli uffici al rischio di corruzione indica gli interventi organizzativi volti a
prevenire il medesimo rischio.
Per gestione del rischio si intende l’insieme delle attività coordinate per guidare e tenere
sotto controllo l’amministrazione con riferimento al rischio.
Tab A - Mappatura del rischio
Area
Amminist
rativa
Sanitaria
Incarichi e
nomine
Identificazion
e delle aree a
rischio
Mappatura del rischio
Analisi e
Enucleazione Violazioni
valutazione dei processi Maladministration
del rischio
sensibili
Azioni di
contenimen
to
Attività libero
professionale e
liste di attesa
Farmaceutica
Dispositivi e
altre tecnologie
Ricerca
sperimentazioni
e
sponsorizzazioni
Attività
conseguenti al
decesso in
ambito
intraospedaliero
Identificazion
e delle aree a
rischio
Analisi e
Enucleazione Violazioni
valutazione dei processi Maladministration
del rischio
sensibili
Azioni di
contenimen
to
Tab B - Gestione del rischio
Area
Amminist
rativa
Sanitaria
Gestione del Rischio
Incarichi e nomine
Fissazione
Specificazione
dei
dei protocolli
protocolli
tramite
procedure
Attività libero professionale e
Fissazione
Specificazione
liste di attesa
dei
dei protocolli
Farmaceutica
protocolli
tramite
Dispositivi e altre tecnologie
procedure
Ricerca sperimentazioni e
sponsorizzazioni
Attività conseguenti al decesso
in ambito intraospedaliero
Fissazione del
flusso
informativo/
diffusione
Fissazione del
flusso
informativo/
diffusione
Monitoraggio
/
Reportistica
Monitoraggio
/
Reportistica
43
Piano della performance 2016-2018 AOU Senese
Allo scopo di dare attuazione alla normativa sull’anticorruzione e di migliorare, tramite la
trasparenza e la semplificazione, l’accessibilità per il cittadino ai servizi sanitari ed
amministrativi aziendali, il Piano della Performance 2015-2017 contempla quali obiettivi
prioritari, trasversali a tutte le Strutture aziendali ed a tutti i Dirigenti, “la prevenzione
della corruzione” nonché “la promozione di elevati livelli di trasparenza”.
a) Prevenzione della corruzione
E’ preminente interesse dell’Azienda Ospedaliera Universitaria Senese garantire
che venga attuato il migliore modello organizzativo che assicuri azioni strategiche,
obiettivi, scelte operative e controlli efficaci, mirati a ridurre i possibili fenomeni di
corruzione, comprendendo fra questi gli interventi finalizzati allo sviluppo e
valorizzazione di comportamenti corrispondenti ai principi etici e deontologici che
guidano l’attività degli operatori sanitari e degli amministratori del servizio
sanitario ai vari livelli.
A tal fine si rende necessario declinare gli obiettivi relativi all’attuazione delle
attività di sviluppo del percorso di prevenzione della corruzione previste dal Piano:
Strutture o soggetti
Referenti UO Prevenzione
e Corruzione
Aree generali e specifiche
Referenti UO della
anticorruzione /
trasparenza (o Dirigente
UO)
Responsabile
Prevenzione e Corruzione
/ Servizio Interno
Trasparenza e
Anticorruzione
Responsabile
anticorruzione /
trasparenza
Attività
Monitoraggio su aree a
rischio di pertinenza
Promozione e sviluppo
buone pratiche di
prevenzione della
maladministration
all’interno delle uu.oo
Segnalazione buone
pratiche al RPC
Proposta e attuazione di
corsi di formazione nelle
seguenti aree
Etico-deontologica
Giuridica
Organizzativa/gestionale
Aggiornamento del PTCP
e PTTI
Indicatore
Mappatura
di almeno n.2 processi a
rischio corruzione e
individuazione delle
misure di prevenzione
nelle specifiche UU.OO
n.2 report
complessivi/anno
Tempistica
Entro
31/12/2016
Entro 31
Luglio 2016
Entro 31
Gennaio 2016
Eventi formativi distinti
per target
Professionisti sanitari
Studenti e neoassunti
Personale Amministrativo
Addetti alle procedure
relative alla trasparenza e
anticorruzione
Indicatore :
N°partecipanti
Target Complessivo
Entro
31/12/2016
Proposta alla Direzione
Aziendale per l’adozione
Entro 31
gennaio 2016
44
Piano della performance 2016-2018 AOU Senese
Responsabile
anticorruzione /
trasparenza
Servizio interno per la
trasparenza e
l’anticorruzione
Attuazione del PTCP e
PTTI e relativi
aggiornamenti annuali
Supporto al RPC aziendale
nella scelta delle strategie
relative alla prevenzione
della corruzione
Relazione annuale
sull’attività svolta (art. 1
comma 14, Legge
190/2012)
Partecipazione agli
incontri mensili di
programmazione sviluppo
e verifica dell’attuazione
del PTPC,previsti dal RPC
Standard individuale
componenti 70% di
presenza alle riunioni
Relazione
annuale da
pubblicare
entro i termini
di legge
1 incontro al
mese
b) Promozione di elevati livelli di trasparenza
Nel processo di budget 2016 è stato tenuto conto della necessità di sviluppare
obiettivi finalizzati alla responsabilizzazione dei Dirigenti e delle singole Strutture al
corretto adempimento degli obblighi previsti Decreto Legislativo n.33/2013.
A tale scopo è interesse dell’AOUS attuare un costante controllo della quantità,
qualità, fruibilità, dei dati pubblicati, attraverso la responsabilizzazione dei dirigenti
delle strutture che hanno obblighi in tal senso e mediante l’azione puntuale e
costante di pubblicazione svolta da operatori espressamente delegati.
Strutture o soggetti
Strutture di Staff
AMMINISTRATIVE
Obiettivo
Monitoraggio/aggiornamento
periodico pubblicazioni
obbligatorie nella sezione sito
web denominata
“Amministrazione Trasparente”
Strutture di Staff
AMMINISTRATIVE
Integrare le disposizioni del DPR
33/2013 con le linee guida del
Garante della Privacy tramite
produzione di una procedura
aziendale
Diffusione Programma
Trasparenza ed Integrità a livello
pubblico
Responsabile per la
Trasparenza /
Servizio Interno
Trasparenza e
Anticorruzione
Responsabile per la
Trasparenza /
Servizio Interno
Trasparenza e
Anticorruzione
Formazione addetti alla
pubblicazione dei dati in
Amministrazione Trasparente
Indicatore
1) Rispetto tempi di pubblicazione e
successive modifiche e/o integrazioni D.
Lgs. 33/2013.
2) Report semestrale sui dati di
pubblicazione, validato dal Responsabile
della Struttura
Redazione, validazione e pubblicazione
entro il 31/12/2016
Organizzazione giornate della trasparenza
ed integrità entro 31/12/2016
(minimo n.1)
Attuazione di un corso di formazione per
Responsabili e Addetti alla Pubblicazione
delle UO e uffici con obbligo di
pubblicazione
Standard: Partecipazione 95% addetti
45
Piano della performance 2016-2018 AOU Senese
8.2. – Monitoraggio dei risultati raggiunti dall’AOU Senese rispetto agli obiettivi annuali
a) Il sistema di valutazione della Performance della Sanità Toscana (Bersaglio 2014)
La Regione Toscana considera ormai da anni il Sistema di Valutazione della
Performance uno strumento di governo del Sistema Sanitario Regionale.
Il sistema è oggi utilizzato per supportare i processi di pianificazione e
programmazione a livello aziendale e regionale ed è collegato al sistema
incentivante per la direzione aziendale.
Le dimensioni della valutazione sono:
• La valutazione dei livelli di salute della popolazione [soltanto per le AUSL] (A),
• La valutazione della capacità di perseguimento delle strategie regionali (B),
• La valutazione socio-sanitaria (C),
• La valutazione esterna (D),
• La valutazione interna (E),
• La valutazione dell’efficienza operativa e della performance economico
finanziaria (F).
Le fasce in cui la valutazione è stata espressa sono cinque:
• Fascia verde scuro, fascia più centrale del bersaglio, corrisponde ad una
performance ottima. In una scala di valutazione a cinque fasce, il punteggio
sintetico si posiziona tra il 4 ed il 5;
• Fascia verde chiaro, quando la performance è buona e la valutazione sintetica
oscilla tra i 3 ed il 4;
• Fascia gialla, quando la valutazione è tra il 2 ed il 3 e la performance non è
negativa, ma certamente presenta ampi spazi di miglioramento;
• Fascia arancione, quando la valutazione è tra l’1 ed il 2 e presenta una situazione
preoccupante. La performance deve essere migliorata;
• Fascia rossa, quando la performance è sotto l’unità.
Per la determinazione del posizionamento delle Aziende Sanitarie vengono adottati
i seguenti criteri di riferimento:
• Se esistente, è stato considerato uno standard internazionale riconosciuto;
• In caso di assenza di uno standard internazionale di riferimento, è stato
considerato uno standard regionale definito con delibera regionale o nel piano
sanitario regionale;
• In caso di assenza di uno standard regionale di riferimento, è stata considerata la
media regionale corretta con eventuali fattori di risk adjustment (generalmente
età e genere) per rendere possibile il confronto tra le Aziende Sanitarie.
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Piano della performance 2016-2018 AOU Senese
L’AOU Senese vede quindi rappresentati sinteticamente i propri livelli di
Performance nel bersaglio aziendale, in cui vengono riportati i valori di circa 50
raggruppamenti di indicatori selezionati (complessivamente gli indicatori
monitorati ogni anno sono circa 350) e posizionati nel grafico rispetto ai livelli di
Performance raggiunti dalle altre Aziende Sanitarie del Network regionale.
I dati si riferiscono al posizionamento aziendale nell’anno 2014.
b) Alcuni obiettivi specifici aziendali per l’anno 2015 e 2016
La Regione Toscana (con la Delibera GRT n.48 del 26.01.2015 “Individuazione ed
assegnazione obiettivi alle Aziende Sanitarie, agli Estav, ai fini della valutazione
dell’attività svolta nell’anno 2015”) ha individuato ed assegnato all’AOU Senese i
principali obiettivi da perseguire nell’anno 2015.
In particolare ha individuato 3 Macrobiettivi, che l’Azienda è tenuta a perseguire,
ovvero:
• Contributo aziendale all’equilibrio economico-finanziario della Regione Toscana
• Rispetto degli indicatori regionali di Accreditamento strutturale e di esercizio
• Adempimento degli obblighi previsti al tavolo LEA da parte della Regione
Toscana.
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Piano della performance 2016-2018 AOU Senese
Alla data odierna, non avendo ancora adottato la Regione Toscana un’analoga
Delibera per l’individuazione e l’assegnazione formale degli obiettivi alle Aziende
Sanitarie per l’anno 2016, l’AOU Senese prosegue anche per l’anno 2016 nel
perseguimento degli obiettivi precedentemente assegnati all’Azienda dalla Regione
Toscana, in collaborazione con il Laboratorio Management e Sanità della Scuola
Superiore Sant’Anna di Pisa.
L’AOU Senese ha fatto riferimento a tali obiettivi nell’ambito della fase di
Negoziazione di Budget per l’assegnazione degli obiettivi alle Strutture Aziendali e
per orientare le scelte organizzative aziendali per l’anno 2016.
Nella tabella in calce sono riportati alcuni degli obiettivi specifici dell’AOU Senese
presenti nella Delibera GRT n.48 del 26.01.2015 ed oggetto di costante
monitoraggio da parte dell’Azienda.
Alcuni di essi sono stati esplicitamente scelti per la loro elevata rilevanza e
significatività sia per l’Azienda che per l’utenza di riferimento (in colore rosso è
riportata la macroarea di attività).
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Piano della performance 2016-2018 AOU Senese
Indicatore
Dato
Aziendale
2014
Dato
Aziendale
2015 (provv)
Obiettivo RT
2015
(provvisorio
per 2016)
IMA AOUS
5,87%
ICTUS AOUS
7,36%
T_CER AOUS
1,55%
Dati 2015
ancora non
disponibili
(monitoraggio a
cura di
Age.na.s)
Mantenimento
Mortalità
Inferiore alla
media
nazionale
85,5%
n.d.
> 86,1%
71,0%
73,2%
> 81,5%
1,06 gg
1,06 gg
< 1,00
degenza
degenza
47,6%
63,8%
> 80,0%
24,9%
28,2%
< 19,5%
80,3%
75,5%
> 84,9%
69,9%
77,4%
> 74,4%
1,3%
2,3%
< 2,3%
75,1%
76,0%
> 85,0%
19,8%
20,2%
Mantenimento
20,7%
20,0%
Mantenimento
ESITI
Mortalità a 30 gg a seguito di ricovero ospedaliero
per:
Infarto Miocardico Acuto (IMA) = 9,19% Italia,
Ictus = 11,25% Italia,
Tumore Cerebrale Maligno (post chir)= 2,61% Italia
APPROPRIATEZZA E PERCORSI
ORGANIZZATIVI
C4.9 DRG LEA Medici: % standard raggiunti per
ospedalizzazione (Patto per la Salute 2010-2012)
C4.12 DRG LEA Chirurgici: % standard raggiunti per
% Day-Surgery (Patto per la Salute 2010-2012)
C3.1 Degenza media pre-operatoria per ricoveri
maggiori di 1 giorno
C5.2 % fratture femore operate entro 2 gg (Patto
per la Salute 2010-2012)
C7.1 % di parti cesarei depurati (NTSV)
PRONTO SOCCORSO
C16.3 % pazienti con codice verde non inviati a
ricovero con permanenza PS inferiore 4 ore
C16.7 % ricoveri da PS in reparti chirurgici con DRG
chirurgico alla dimissione
D9a Abbandoni dal Pronto Soccorso
AREE DI DEGENZA
C2a.2 Tasso % di Occupazione Posti Letto
(Degenza Ordinaria)
ALTA SPECIALITA’
% Ricoveri di Alta Specialità con Peso DRG > 2,5
(Degenza Ordinaria)
MOBILITA’ SANITARIA
% Attrazione pazienti da extraregione
> 15,0%
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Piano della performance 2016-2018 AOU Senese
9.
DISPOSIZIONI TRANSITORIE E FINALI
Il Piano della Performance viene aggiornato annualmente e revisionato in funzione degli
obiettivi regionali e nell’ottica di un miglioramento continuo delle attività aziendali svolte
e dei servizi resi all’utenza.
L’Azienda Ospedaliera Universitaria Senese, nella redazione del Piano della Performance,
si attiene a quanto disposto dal Decreto Legislativo n.150/2009 e successive modifiche.
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