0080.temi1_611_0080.temi1_611.qxd 17/10/11 11.43 Pagina 54 Temi di Management economia & management 6 - 2011 temi di management produzione e tecnologia lean service Oltre a opportunità di miglioramento associate all’eliminazione delle principali forme di spreco, le aziende di servizi potrebbero trarre beneficio dall’adozione di alcuni degli Raffaele Secchi SDA Professor di Produzione e Tecnologia [email protected] U na prospettiva di estensione particolarmente interessante dell’approccio lean riguarda il cosiddetto Lean Service. Con questo termine si fa generalmente riferimento all’applicazione dei principi e degli strumenti lean ai processi di front-office e di back-office delle aziende che producono ed erogano servizi di varia natura (finanziari, assicurativi, commerciali, sanitari ecc.). È opportuno precisare che le logiche lean sviluppate in ambito manifatturiero non sono trasferibili tout court al contesto dei servizi. Vi sono, infatti, alcune peculiarità che suggeriscono una rivisitazione del consolidato modello lean manufacturing sviluppato 54 per aziende manifatturiere che producono in serie. Per esempio, nelle aziende di servizi raramente i processi sono caratterizzati da un’elevata ripetitività dei cicli di produzione degli output, da compiti completamente standardizzabili, da risorse dedicate, dall’assenza di contatto con i clienti. Anzi, proprio quest’ultimo aspetto deve essere attentamente valutato ai fini della concettualizzazione di un modello lean per i servizi. In molti processi il cliente ha un ruolo assolutamente rilevante in quanto partecipa direttamente al processo di erogazione del servizio e lo può influenzare in maniera determinante (introducendo, per esempio, una variabilità non completamente definibile a priori). La variabilità si genera altresì in relazione alla manifestazione della domanda: nell’arco di un periodo anche molto breve, essa si può caratterizzare per numerose alternanze tra momenti di picco e momenti di contrazione che determinano una fortissima esigenza di flessibilità nel dimensionamento degli organici. Nelle precedenti riflessioni si sono sinteticamente illustrate solo alcune delle peculiarità che qualificano la gestione dei processi nelle aziende di servizi. Tuttavia queste differenze non possono e non devono costituire un alibi per ritenere impossibile l’introduzione dell’approccio lean nel mondo dei servizi. Si possono, infatti, evidenziare anche nella realtà di servizi numerose opportunità di miglioramento che potrebbero essere colte sia adottando i principi del pensiero snello sia applicando in modo strutturato alcuni strumenti lean. Con riferimento al primo aspetto, uno dei pilastri del lean thinking è l’ossessione verso tutte le forme di spreco. Senza timore di smentita, è possibile sostenere che le manifestazioni di spreco siano ampiamente diffuse tanto nelle aziende manifatturiere quanto nelle aziende di servizi. Le sette ormai famose categorie di spreco (defects, overproduction, inventory, extra processing, motion, waiting, transportation) sono facilmente applicabili all’analisi dei processi delle aziende di servizio. Occorre peraltro tenere in considerazione che tali sprechi possono impattare sia sulle performance del personale interno sia sul livello di soddisfazione del cliente. Solo a titolo di esempio, si pensi agli innumerevoli sprechi dovuti alle attese: un addetto a un processo di back-office che deve aspettare la firma o l’approvazione da parte di un proprio superiore prima di poter completare una pratica; un cliente che deve attendere al telefono per ricevere una risposta da un addetto del call center; un cliente che deve aspettare in coda presso uno sportello prima di poter richiedere il servizio di cui necessita. Si pensi ancora, questa © RCS Libri SpA - TUTTI I DIRITTI SONO RISERVATI strumenti usualmente impiegati nelle realtà industriali. 0080.temi1_611_0080.temi1_611.qxd 17/10/11 11.43 Pagina 55 prospettive di ricerca volta in termini di sprechi dovuti a movimenti inutili, quante volte un addetto allo sportello deve lasciare la propria postazione per recuperare i documenti necessari a soddisfare la richiesta del cliente. E si rifletta anche su quante volte il cliente è chiamato a muoversi tra i diversi uffici di una struttura per poter completare l’iter della propria pratica. Al fine di una maggiore contestualizzazione sul mondo dei servizi può essere opportuno ampliare la tradizionale categorizzazione dei sette sprechi considerando anche quelli generati dalla gestione delle informazioni, che nel contesto oggetto di analisi rappresentano un elemento chiave. Ancora a titolo di esempio, si tenga in considerazione la ridondanza che si crea nella raccolta di dati di input: ciò avviene comunemente nei ricoveri ospedalieri, quando a un paziente vengono richieste le stesse informazioni in momenti differenti, o nei casi in cui il cliente è chiamato a completare numerosi moduli con le medesime informazioni personali per accedere a diversi servizi erogati dalla medesima società. Gli esempi ora brevemente illustrati fanno riferimento a ciò che nella lingua giapponese viene definito come muda (spreco). È estremamente importante, soprattutto nelle aziende di servizi, integrare questo elemento con altri due aspetti. Il primo, sempre con riferimento alla lingua giapponese, è chiamato muri. Esso rappresenta tutte le situazioni di sovraccarico delle risorse (siano esse operatori o macchinari e attrezzature necessari per svolgere il processo). Un sovraccarico delle risorse rischia di creare condizioni di stress che mal si conciliano con le richieste generalmente formulate al personale. Esso, infatti, temi di management dovrebbe contribuire personalmente alla qualità del processo ponendo la massima attenzione nell’espletamento dei propri compiti e attivando un ciclo strutturato di suggerimenti per il miglioramento. Il secondo aspetto è il cosiddetto mura, ovvero la discontinuità, la variabilità dei processi. Quando la manifestazione della domanda non è regolare gli effetti sono facilmente prevedibili: code, lead time che si allungano, necessità di operatori aggiuntivi e scorte in eccesso, almeno laddove sia possibile soddisfare la domanda con gli stock. Spesso il mura è alla radice dei problemi, perché la sua gestione causa un sovraccarico nelle risorse (muri) che, a sua volta, determina forme di muda. Oltre alle opportunità di miglioramento associate all’individuazione e all’eliminazione delle principali forme di spreco, le aziende di servizi potrebbero trarre benefici importanti adottando alcuni degli strumenti usualmente impiegati nelle realtà industriali. Sicuramente efficace è la mappatura dei processi di creazione del valore secondo i canoni del Value Stream Mapping (VSM). Ci sono esempi concreti di VSM compiuti in istituti di credito, assicurazioni, processi di back-office di aziende eroganti servizi energetici che dimostrano come il process time, cioè il tempo dedicato alle attività a valore aggiunto, costituisca spesso una percentuale inferiore all’1% rispetto al lead time complessivo del medesimo processo. Anche l’applicazione delle 5S può fornire utili spunti per migliorare i processi. È il caso, per esempio, di un’azienda sanitaria che ha applicato le 5S per meglio organizzare i carrelli utilizzati dagli infermieri. L’ordinata disposizione dei farmaci non è un produzione e tecnologia risultato fine a se stesso, ma costituisce il presupposto per ridurre possibili errori nella somministrazione dei farmaci ai pazienti. Sempre nella medesima azienda ospedaliera sono stati introdotti sistemi visuali per raccogliere e organizzare informazioni sui pazienti e per gestire i periodi di degenza e le previste dimissioni. Sono stati introdotti anche sistemi kanban per il controllo e il ripristino dei farmaci nei reparti al fine di ridurre lo stock e garantire nel contempo la completa disponibilità dei farmaci in corsia. Anche uno strumento apparentemente molto legato al mondo manifatturiero come lo SMED, utilizzato per l’ottimizzazione dei cambi di produzione, può fornire interessanti opportunità di miglioramento nel mondo dei servizi. L’organizzazione delle fasi di atterraggio e di decollo effettuata dalle compagnie aeree low cost, così come la preparazione delle sale operatorie all’interno di molti ospedali, si basano sui principi propri dello SMED. Benché questi strumenti possano anche condurre a risultati significativi, è importante sottolineare che la loro singola applicazione non produce necessariamente un servizio migliore. Un programma 5S che non sia funzionale a una revisione delle logiche di flusso può essere di per sé uno spreco. Una gestione a kanban senza una preliminare attività di livellamento della domanda può produrre risultati meno efficaci rispetto a una gestione più tradizionale. Di fatto Taichi Ohno, uno dei padri fondatori del Toyota Production System, non aveva una “cassetta degli strumenti” lean. Aveva una visione su come doveva essere organizzata la produzione. Prima il sistema, poi gli strumenti necessari. π 55 © RCS Libri SpA - TUTTI I DIRITTI SONO RISERVATI economia & management 6 - 2011