Il Reporting - Scuola di Formazione Ipsoa

MASTER
CONTROLLO DI GESTIONE
A cura del dottor Alessandro Tullio
Il REPORTING
IL REPORTING
Sistema di Reporting:
INFORMAZIONI STRUTTURATE PER LA
COMUNICAZIONE INTERNA/ESTERNA
Processo di Reporting:
INSIEME DI ATTIVITA’ DI RACCOLTA, SELEZIONE,
ELABORAZIONE, FORMALIZZAZIONE E COMUNI –
CAZIONE DELLE INFORMAZIONI
Struttura dei Report:
INSIEME DI DOCUMENTI INFORMATIVI ELABORATI
CON PERIODICITA’ DAL SISTEMA INFORMATIVO
AZIENDALE
IL PROCESSO DI REPORTING
„
Il reporting e la lettura e la verifica dei risultati
„
La struttura dei sistemi di Reporting
„
Finalità del Reporting
„
L ’implementazione di un sistema di Reporting
strategico
„
L ’analisi degli scostamenti e l’individuazione delle
cause e delle responsabilità
„
L ’importanza della comunicazione dei Report
„
L ’analisi Economica e Finanziaria degli scostamenti
Il Reporting Economico
FASI:
„ Riunione Coordinamento mensile
„ Presentazione del P&L a margine di
contribuzione
„ Analisi per singolo responsabile dei
risultati di competenza, analisi delle cause
e stato Azioni di Miglioramento tramite
Dashboard (cruscotto)
Rapporti di controllo su budget
definizione degli
obiettivi
misurazione delle
prestazioni
budget
co.ge co.an
confronto
reporting
azione correttiva
analisi degli
scostamenti
nessuna azione
Lo schema generale
Integrazione
Sistemi
Informazioni
e
Strumenti
Informatici
Modelli di
Simulazione
Integrazione su base gestionale
Indicatori di sintesi economicofinanziaria
•Indicatori di redditività
•Indicatori di efficienza produttiva:
lavoro, capitale investito, capitale
circolante e immobilizzazioni
•Indicatori di struttura patrimoniale e
correlazione investimenti-finanziamenti
•Indicatori di potenzialità di sviluppo
economico
„
Integrazione sintesi-analisi
„Sintesi
economico-finanziaria
„Analisi economica
• Analisi per linea di prodotto e per prodotto
• Analisi per canale di vendita, per mercato e per cliente
„Analisi
finanziaria
• Analisi di rotazione, durata e variazione degli stock
• Analisi dei flussi monetari
„Sintesi
economico-finanziaria
INFORMAZIONI PER IL CONTROLLO DI GESTIONE
RILEVANZA
SELETTIVITA’
CARATTERI
DEL
REPORTING
TEMPESTIVITA’
ACCURATEZZA
Analisi delle determinanti di conto
economico:
il Margine
di Contribuzione
analisi degli
scostamenti
ricavi
margine di
contribuzione
varianti di
margine
costi variabili
(del venduto)
reddito
operativo
varianti di
reddito
operativo
costi fissi
varianti di ricavo
• prezzi
• volumi di vendita
• mix di vendita
varianti di costi variabili
• costi unitari
• volumi di produzione
• rendimento dei fattori
varianti di costi fissi
• di produzione
• di vendita
• amministrativi
• generali
Azienda multiprodotto
volume di vendita
programmato a
prezzi standard
volume di vendita
- effettivo a prezzi
standard
Scostamento
netto di volume
volume di vendita
= programmato a mix
standard a prezzi standard
volume di vendita
- effettivo a mix
standard prezzi
standard
Scostamento di
mix
volume di vendita effettivo
a mix standard
=
a prezzi standard
volume effettivo di
vendita
a mix effettivo
a prezzi standard
Scostamento di
prezzo
volume di vendita
effettivo a mix effettivo
=
a prezzi standard
volume di vendita a
- effettivo a prezzi
mix
effettivi
Scostamento
lordo di volume
=
Ricavi netti di vendita (V)
Costi variabili industriali
(Cvi)
Margine di contribuzione industriale
(Mci)
(V - Cvi)
Costi variabili commerciali
(Cvc)
Margine di contribuzione commerciale
(Mcc)
(V - Cvc)
Margine di contribuzione totale (Mct)
(V - Cvi - Cvc)
Ricavi netti
di vendita (V)
Incidenza consumo materie
(%)
Consumo materie
(Cm)
(V * %)
Incidenza servizi variabili
industriali (%)
Servizi variabili
industriali (Si)
(V * %)
Costi variabili industriali (Cvi)
(Cm + Si + Li)
Incidenza lavoro diretto
industriale (%)
Lavoro diretto
industriale (Li)
(V * %)
Ricavi netti
di vendita (V)
Crediti verso clienti (Cl)
Incidenza servizi variabili
commerciali (%)
Servizi variabili commerciali
(Sc)
(V * %)
Incidenza lavoro
diretto commerciale
(%)
Lavoro diretto
commerciale (Lc)
(V * %)
Costi variabili commerciali (Cvc)
(Sc + Lc + Fsct+1)
Tasso svalutazione
crediti (%)
Svalutazione crediti
(Cl * %)
Determinanti del Margine di Contribuzione
Prezzi
ricavo
Prezzi
costo
Rendimenti
Ricavi
Medi
Unitari
Costi
Medi
Unitari
Mix produzione/
vendita
Margine di
contribuzione
medio unitario
Volumi produzione/
vendita
Margine di contribuzione complessivo
Conto Economico Marginalistico
…quali “leve” posso utilizzare per aumentare la redditività?
Sintesi delle ipotesi di efficienza produttiva
ricavi
tempo medio di
incasso
crediti
percentuale di incidenza
costi
commerciali
costi
industriali
consumo materie
tempo medio di
giacenza
magazzino prodotti
tempo medio di
giacenza
magazzino materie
tempo medio di
pagamento
debiti verso fornitori
servizi variabili industriali
servizi variabili commerciali
altri costi variabili
MARGINE DI CONTRIBUZIONE TOTALE
altre attività/passività correnti
CAPITALE CIRCOLANTE
NETTO OPERATIVO
Attenzione:
non basta apprezzare uno scostamento
occorre capirne le cause!
Perché si è
manifestata una
differenza?
Chi è il
responsabile di
tale differenza?
Come è opportuno
intervenire?
I principi del Kaizen
Il Kaizen è un processo quotidiano il cui scopo è il miglioramento dell’efficienza
produttiva soprattutto attraverso la umanizzazione
del posto di lavoro:
• Disegnando la linea produttiva ed i processi ad essa collegati seguendo le
esigenze del lavoratore;
• La progressiva eliminazione del lavoro pesante e/o ripetitivo (“muri") con
ampio ricorso a processi automatizzati;
• La formazione continua del personale attraverso processi di riqualificazione
tecnologica e stages di apprendimento dedicati;
• L’addestramento del personale all’utilizzo del metodo scientifico per trovare
ed eliminare gli sprechi (“muda");
• Il coinvolgimento e l’identificazione del personale con la vision aziendale.
Secondo l’approccio Kaizen, l’umanizzazione del posto
di lavoro, ad ogni livello e coinvolgendo qualunque
processo aziendale, comporta un aumento della
produttività: “l’idea è quella di nutrire le risorse umane
dell’azienda elogiandole ed incoraggiandole alla
partecipazione delle attività legate alla Qualità”
SISTEMI INFORMATIVI
DIREZIONALI:
metodologia di progetto
e
nuovo ruolo del Controller
Sistema Informativo
È costituito dall’insieme delle informazioni
utilizzate, prodotte e trasformate da un’azienda
durante l’esecuzione dei processi aziendali, dalle
modalità in cui esse sono gestite e dalle risorse,
sia umane, sia tecnologiche, coinvolte.
• Non va confuso con il sistema informatico, che
indica la porzione di sistema informativo che fa
uso di tecnologie informatiche e automazione.
Il nuovo ruolo dei S.I.
• Il ruolo dei sistemi informativi è radicalmente cambiato dai
primi anni ’70 ad oggi a causa dell’aumento esponenziale
dei dati operazionali.
• I S.I. si sono trasformati da semplici strumenti per
migliorare l’efficienza dei processi a elementi centrali
dell’organizzazione aziendale in grado di rivoluzionare la
struttura dei processi aziendali.
• Il massiccio utilizzo di tecniche di analisi dei dati aziendali
ha reso il sistema informativo un elemento strategico per
la realizzazione del Business.
• Il ruolo dei S.I. è passato da passivo strumento per la
registrazione delle operazioni a fattore decisivo per
l’individuazione di elementi critici dell’organizzazione e di
potenziali aree di Business.
Sistema informativo
Insieme di
1.
•
strumenti,
•
risorse
•
Procedure
che consentono la gestione delle
informazioni aziendali.
Gestione informazioni
Informazione
• Il dato diviene informazione quando “è in grado
di modificare la nostra percezione del mondo”;
• “L’informazione è un messaggio che riduce
l’incertezza”;
• Occorre distinguere le informazioni rilevanti da
quelle che non lo sono e, soprattutto, saperle
aggregare in un sistema informativo, in modo
che possano trasformarsi in valore;
• Ci serviamo dell’informazione, ma aspiriamo
alla conoscenza.
La missione dei S.I. : valore aggiunto
Dati
Informazioni Conoscenza
Decisioni
Sistema Informativo Aziendale
Può essere definito come una serie di elementi interconnessi che
Raccolgono
Ricercano
Elaborano
Memorizzano
Dati
Trasformandoli
in
Informazioni
utili
Distribuiscono
Per supportare le attività decisionali e di controllo di un’azienda
La tecnologia
non è più la sfida maggiore:
La sfida è
usare l’informazione
in modo intelligente
Business + Intelligence
Sistemi informativi e controllo di gestione
S.I. per …
International Accounting
Standards
S.I. per …
La creazione e la
comunicazione del valore
Sistemi Informativi
per il
Controllo di Gestione
S.I. per …
Tecniche Avanzate di
Controllo
S.I. per …
La Balanced Scorecard
S.I. per …
Il Business Plann
S.I. per …
La gestione delle
Risorse Umane
S.I. per …
Analisi dei Costi
S.I. per …
Il Reporting
S.I. per …
Il Sistema di Budget
Più tempo per le decisioni
Il ciclo temporale delle decisioni
Tempo per
raccogliere
le informazioni
Storicamente: 80%
Spesso delegato a personale inferiore
Fatto personalmente ai livelli inferiori di management
Tempo per
prendere
le decisioni
Storicamente: 20%
Relativamente breve
Confusione tra attività decisionale e raccolta
informazioni
CRITICITA’ OPERATIVE DELLE AZIENDE
• DIFFICOLTA’ A REPERIRE I DATI
• DATI SPESSO DISCORDANTI
• NON TUTTE LE PERSONE SANNO
ESTRARRE I DATI
• PERDITA DI TEMPO NEL PRELEVARE I
DATI
• DIFFICOLTA’ AD ELABORARE DELLE
PREVISIONI
• ………………..
SOLUZIONE:
POCHI NUMERI,
MA BEN ORGANIZZATI CHE AIUTINO
LA DIREZIONE
A PRENDERE DECISIONI CON
TEMPESTIVITA’
Si definisce un
percorso…
Definizione di un
percorso
Obiettivo
/successo
Capacità di correggere
la rotta
Conoscenza dei
suoi attori
Stakeholders
Conoscenza delle
dinamiche
Conoscenza della
rete
Capacità di
analisi
Verifica periodica dei
risultati
Definizione degli
strumenti
Definizione di una
Strategia
Conoscenza degli
strumenti
La Business Intelligence
a. ricerca intelligente di dati,
b. produzione e analisi in “tempo reale relativo” di informazioni e
conoscenza
c. tramite l’integrazione di molteplici funzionalità (BI tools):
Reporting, query, OLAP, simulazione, modelling, mining, cruscottiscorecards,
e applicazioni (Business Analytics)
di analisi di processi e attività funzionali o di settore, di budgeting, di
previsione, predizione, di scenario analysis, di ottimizzazione, ecc.
d. per il supporto di processi di controllo e di decisione di
manager e professional di qualunque livello aziendale
e. si “appoggia” generalmente su sistemi di Datawarehousing o
Repository di dati non strutturati
I 5 stili della Business Intelligence
• Le organizzazioni di successo riescono a sfruttare al
massimo il proprio patrimonio di dati grazie alla
tecnologia della business intelligence.
• I primi strumenti di data-warehousing e di supporto alle
decisioni hanno fatto conoscere alle aziende la potenza
e i vantaggi dell’accesso ai dati aziendali e dell’analisi.
• La tecnologia BI si è evoluta a partire dalle richieste
sempre maggiori da parte degli utenti fino a supportare
cinque diversi modelli, stili, applicativi.
• I cinque stili rappresentano lo spettro completo delle
funzionalità BI richieste per supportare le necessità di
controllo, reporting e analisi di tutti gli utenti business.
I 5 stili della Business Intelligence
Scorecard e
Dashboard
Reporting
Aziendale
Sistema
Alerting
Analisi
avanzata e
Predittiva
Analisi
OLAP
Scorecard e Dashboard
Scorecard e Dashboard forniscono, un un solo
colpo d’occhio, informazioni immediate sulle
prestazioni di tutta l’azienda.
Queste informazioni sono utilizzate da manager e
quadri che necessitano di una visione generale
delle prestazioni di business e che traggono
enormi vantaggi dalla visualizzazione tempestiva
e immediatamente comprensibile di dati strategici
sia di tipo finanziario che operativo
Dashboard
I Dashboard forniscono una rappresentazione per immagini
delle prestazioni dell’intera organizzazione.
fonte:
www.biztool.it
Reporting Aziendale
• Il reporting aziendale porta la business
intelligence alla portata di tutti, fornendo
informazioni dettagliate ai responsabili delle
decisioni nell’impresa.
• I singoli individui a tutti i livelli organizzativi e
funzionali, insieme ai fornitori e ai clienti, si
affidano a sistemi di reporting aziendale potenti e
flessibili, che presentino i dati nel modo più utile
per svolgere le operazioni quotidiane.
• È lo stile prevalente della BI, che comprende una
vasta gamma di funzionalità di reporting
proveniente direttamente da ERP, CRM,etc.
Analisi OLAP
• L’OLAP costituisce la forma più semplice di analisi,
consentendo a chiunque di navigare e analizzare
sottoinsiemi intercorrelati di dati, o “cubi”, con un
semplice clic del mouse.
• Gli utenti possono analizzare i dati utilizzando
funzioni OLAP standard, come page-by, pivot, sort,
filter e drill up/down per sfogliare una serie di viste di
report, L’analisi OLAP offre agli utenti un accesso di
base al data-warehouse, in contrasto con le
funzionalità di analisi più avanzate richieste da
utenti e analisti esperti.
OLAP
On Line Analitical Processing
Aggregazione di dati su più dimensioni per facilitare la navigazione
Data Mining
Il Data Mining è un processo di esplorazione
di grandi quantità di dati storici alla ricerca di
sequenze nascoste e informazioni utili per
fare previsioni utilizzando analisi statistiche,
tecniche di modellazione e tecnologie di
database.
BIG DATA
NUOVA FRONTIERA DELLE CONOSCENZE
AZIENDALI E DELLA CULTURA MANAGERIALE
1. RISOLVERE NUOVI PROBLEMI AZIENDALI:
- dal mondo fisico-scientifico e R&D (medico-farma, clima-eventi
naturali, geologia, smart grid, …)
- al mondo del management aziendale (strategie future,
ottimizzazione dei processi core, analisi mercati e clienti, …)
2. Mix diversi di Velocità, Volumi e Varietà
3. Dati storici, correnti, in tempo reale, futuri
4. Potenziamento della BI, mettendola in grado di supportare la
sempre crescente quantità di dati al fine di organizzare dati ed
eseguire query su migliaia di miliardi di record in pochi secondi
BIG DATA
Riflettere nuovamente sui DATI (interni ed esterni) come risorsa
aziendale, come asset informativo
La curva di esperienza nell’impiego dei dati in azienda:
1° fase: dati Financial (ufficiali e strutturati)
Esperienze e velocità comunque diverse (es. redditività di cliente)
2° fase: dati non Financial (più o meno ufficiali e strutturati)
Il passaggio dal trattamento dei dati “financial” ai “non financial” è fondamentale,
ma è ancora faticoso (es. si vedano i casi di Balanced Scorecards, KPI non
financial, etc.)
3° fase: dati non strutturati
generare abitudine e capacità nel trattamento di dati qualitativi, soft e in forma
non numerica (testuale, grafica, video, audio, …), generati da fonti interne (email,
documenti dematerializzati, …) ed esterne (web log, social data, web content, …)
4° fase: dati con mix crescenti di Volumi, Velocità (di generazione, raccolta,
elaborazione e fruizione) e Varietà (fonti e formati) -> Big Data
Il CASO AZIENDALE:
Tools di Business Intelligence
e
Applicazione di Business Analytics
(azienda produzione di beni)
Il CASO AZIENDALE:
Tools di Business Intelligence
e
Applicazione di Business Analytics
(azienda di servizi)