MASTER DI
SPECIALIZZAZIONE
CONTROLLO DI GESTIONE
Milano 2013-2014
Milano, 28 febbraio 2014
A cura di
dottor Alessandro Tullio
Studio di Consulenza
dottor Alessandro Tullio
Il REPORTING
Relatore:
dottor Alessandro Tullio
Corso Canalgrande 90 – 41100 Modena – Tel. 059.4279344 / Fax 059.241901 / e-mail: [email protected]
IL REPORTING
Sistema di Reporting:
INFORMAZIONI STRUTTURATE PER LA
COMUNICAZIONE INTERNA/ESTERNA
Processo di Reporting:
INSIEME DI ATTIVITA’ DI RACCOLTA, SELEZIONE,
ELABORAZIONE, FORMALIZZAZIONE E COMUNI –
CAZIONE DELLE INFORMAZIONI
Struttura dei Report:
INSIEME DI DOCUMENTI INFORMATIVI ELABORATI
CON PERIODICITA’ DAL SISTEMA INFORMATIVO
AZIENDALE
IL PROCESSO DI REPORTING
• Il reporting e la lettura e la verifica dei risultati
• La struttura dei sistemi di Reporting
• Finalità del Reporting
• L ’implementazione di un sistema di Reporting
strategico
• L ’analisi degli scostamenti e l’individuazione delle
cause e delle responsabilità
• L ’importanza della comunicazione dei Report
• L ’analisi Economica e Finanziaria degli scostamenti
Il Reporting Economico
FASI:
• Riunione Coordinamento mensile
• Presentazione del P&L a margine di
contribuzione
• Analisi per singolo responsabile dei
risultati di competenza, analisi delle cause
e stato Azioni di Miglioramento tramite
Dashboard (cruscotto)
Rapporti di controllo su budget
definizione degli
obiettivi
misurazione delle
prestazioni
budget
co.ge co.an
confronto
reporting
azione correttiva
analisi degli
scostamenti
nessuna azione
Lo schema generale
Integrazione
Sistemi
Informazioni
e
Strumenti
Informatici
Modelli di
Simulazione
Integrazione su base gestionale
• Indicatori di sintesi economico-finanziaria
• Indicatori di redditività
• Indicatori di efficienza produttiva: lavoro,
capitale investito, capitale circolante e
immobilizzazioni
• Indicatori di struttura patrimoniale e
correlazione investimenti-finanziamenti
• Indicatori di potenzialità di sviluppo
economico
Integrazione sintesi-analisi
•Sintesi economico-finanziaria
•Analisi economica
• Analisi per linea di prodotto e per prodotto
• Analisi per canale di vendita, per mercato e per
cliente
•Analisi finanziaria
• Analisi di rotazione, durata e variazione degli stock
• Analisi dei flussi monetari
•Sintesi economico-finanziaria
INFORMAZIONI PER IL CONTROLLO DI GESTIONE
RILEVANZA
SELETTIVITA’
CARATTERI
DEL
REPORTING
TEMPESTIVITA’
ACCURATEZZA
• Analisi delle determinanti di
conto economico:
il Margine
di Contribuzione
analisi degli
scostamenti
ricavi
margine di
contribuzione
varianti di
margine
costi variabili
(del venduto)
reddito
operativo
varianti di
reddito
operativo
costi fissi
varianti di ricavo
• prezzi
• volumi di vendita
• mix di vendita
varianti di costi variabili
• costi unitari
• volumi di produzione
• rendimento dei fattori
varianti di costi fissi
• di produzione
• di vendita
• amministrativi
• generali
Azienda multiprodotto
volume di vendita
programmato a
prezzi standard
-
volume di vendita
effettivo a prezzi
standard
volume di vendita
Scostamento =
programmato
a
mix
netto di volume
standard a prezzi standard
volume di vendita
effettivo a mix
standard prezzi
standard
Scostamento
=
lordo di volume
volume di vendita effettivo
volume effettivo di
Scostamento di
a mix standard - vendita a mix effettivo
=
mix
a prezzi standard
a prezzi standard
Scostamento di
=
prezzo
volume di vendita
effettivo a mix effettivo
a prezzi standard
volume di vendita a
- mix effettivo a prezzi
effettivi
Ricavi netti di vendita (V)
Costi variabili industriali
(Cvi)
Margine di contribuzione industriale
(Mci)
(V - Cvi)
Costi variabili commerciali
(Cvc)
Margine di contribuzione commerciale
(Mcc)
(V - Cvc)
Margine di contribuzione totale (Mct)
(V - Cvi - Cvc)
Ricavi netti
di vendita (V)
Incidenza consumo materie
(%)
Consumo materie
(Cm)
(V * %)
Incidenza servizi variabili
industriali (%)
Servizi variabili
industriali (Si)
(V * %)
Costi variabili industriali (Cvi)
(Cm + Si + Li)
Incidenza lavoro diretto
industriale (%)
Lavoro diretto
industriale (Li)
(V * %)
Ricavi netti
di vendita (V)
Crediti verso clienti (Cl)
Incidenza servizi variabili
commerciali (%)
Servizi variabili commerciali
(Sc)
(V * %)
Incidenza lavoro
diretto commerciale
(%)
Lavoro diretto
commerciale (Lc)
(V * %)
Costi variabili commerciali (Cvc)
(Sc + Lc + Fsct+1)
Tasso svalutazione
crediti (%)
Svalutazione crediti
(Cl * %)
Determinanti del Margine di Contribuzione
Prezzi
ricavo
Prezzi
costo
Rendimenti
Ricavi
Medi
Unitari
Costi
Medi
Unitari
Mix produzione/
vendita
Margine di
contribuzione
medio unitario
Volumi produzione/
vendita
Margine di contribuzione complessivo
Conto Economico Marginalistico
…quali “leve” posso utilizzare per aumentare la redditività?
Sintesi delle ipotesi di efficienza produttiva
ricavi
tempo medio di
incasso
crediti
percentuale di incidenza
costi
commerciali
costi
industriali
consumo materie
tempo medio di
giacenza
magazzino prodotti
tempo medio di
giacenza
magazzino materie
tempo medio di
pagamento
debiti verso fornitori
servizi variabili industriali
servizi variabili commerciali
altri costi variabili
MARGINE DI CONTRIBUZIONE TOTALE
altre attività/passività correnti
CAPITALE CIRCOLANTE
NETTO OPERATIVO
Attenzione:
non basta apprezzare uno scostamento
occorre capirne le cause!
Perché si è
manifestata una
differenza?
Chi è il
responsabile di
tale differenza?
Come è opportuno
intervenire?
I principi del Kaizen
Il Kaizen è un processo quotidiano il cui scopo è il miglioramento
dell’efficienza produttiva soprattutto attraverso la umanizzazione
del posto di lavoro:
• Disegnando la linea produttiva ed i processi ad essa collegati
seguendo le esigenze del lavoratore;
• La progressiva eliminazione del lavoro pesante e/o ripetitivo
(“muri") con ampio ricorso a processi automatizzati;
• La formazione continua del personale attraverso processi di
riqualificazione tecnologica e stages di apprendimento dedicati;
• L’addestramento del personale all’utilizzo del metodo scientifico per
trovare ed eliminare gli sprechi (“muda");
• Il coinvolgimento e l’identificazione del personale con la vision
aziendale.
Secondo l’approccio Kaizen, l’umanizzazione del posto
di lavoro, ad ogni livello e coinvolgendo qualunque
processo aziendale, comporta un aumento della
1.
produttività: “l’idea è quella di nutrire le risorse umane
dell’azienda elogiandole ed incoraggiandole alla
partecipazione delle attività legate alla Qualità”
SISTEMI INFORMATIVI
DIREZIONALI:
metodologia di progetto
e
nuovo ruolo del CFO
Sistema Informativo
È costituito dall’insieme delle informazioni utilizzate,
prodotte e trasformate da un’azienda durante
l’esecuzione dei processi aziendali, dalle modalità in
cui esse sono gestite e dalle risorse, sia umane, sia
tecnologiche, coinvolte.
Non va confuso con il sistema informatico, che indica
la porzione di sistema informativo che fa uso di
tecnologie informatiche e automazione.
Il nuovo ruolo dei S.I.
Il ruolo dei sistemi informativi è radicalmente cambiato dai
primi anni ’70 ad oggi a causa dell’aumento esponenziale dei
dati operazionali.
I S.I. si sono trasformati da semplici strumenti per migliorare
l’efficienza dei processi a elementi centrali dell’organizzazione
aziendale in grado di rivoluzionare la struttura dei processi
aziendali.
Il massiccio utilizzo di tecniche di analisi dei dati aziendali ha
reso il sistema informativo un elemento strategico per la
realizzazione del Business.
Il ruolo dei S.I. è passato da passivo strumento per la
registrazione delle operazioni a fattore decisivo per
l’individuazione di elementi critici dell’organizzazione e di
potenziali aree di Business.
Sistema informativo
Insieme di
1.
•
strumenti,
•
risorse
•
Procedure
che consentono la gestione delle
informazioni aziendali.
Gestione informazioni
Informazione
Il dato diviene informazione quando “è in grado di
modificare la nostra percezione del mondo”;
“L’informazione è un messaggio che riduce
l’incertezza”;
Occorre distinguere le informazioni rilevanti da
quelle che non lo sono e, soprattutto, saperle
aggregare in un sistema informativo, in modo che
possano trasformarsi in valore;
Ci serviamo dell’informazione, ma aspiriamo alla
conoscenza.
La missione dei S.I. : valore aggiunto
Dati
Informazioni Conoscenza
Decisioni
Sistema Informativo Aziendale
Può essere definito come una serie di elementi interconnessi che
Raccolgono
Ricercano
Elaborano
Dati
Trasformandoli
in
Informazioni
utili
Memorizzano
Distribuiscono
Per supportare le attività decisionali e di controllo di un’azienda
La tecnologia
non è più la sfida maggiore:
La sfida è
usare l’informazione
in modo intelligente
Business + Intelligence
Sistemi informativi e controllo di gestione
S.I. per …
International Accounting
Standards
S.I. per …
La creazione e la
comunicazione del valore
Sistemi Informativi
per il
Controllo di Gestione
S.I. per …
Tecniche Avanzate di
Controllo
S.I. per …
La Balanced Scorecard
S.I. per …
Il Business Plann
S.I. per …
La gestione delle
Risorse Umane
S.I. per …
Analisi dei Costi
S.I. per …
Il Reporting
S.I. per …
Il Sistema di Budget
Studio di Consulenza
dottor Alessandro Tullio
Business Intelligence
per il Controllo di gestione
Corso Canalgrande 90 – 41100 Modena – Tel. 059.4279344 / e-mail: [email protected]
Più tempo per le decisioni
Il ciclo temporale delle decisioni
Tempo per
raccogliere
le informazioni
Tempo per
prendere
le decisioni
Storicamente: 80%
Storicamente: 20%
Spesso delegato a personale inferiore
Fatto personalmente ai livelli inferiori di management
Relativamente breve
Confusione tra attività decisionale e raccolta
informazioni
CRITICITA’ OPERATIVE DELLE AZIENDE
DIFFICOLTA’ A REPERIRE I DATI
DATI SPESSO DISCORDANTI
NON TUTTE LE PERSONE SANNO
ESTRARRE I DATI
PERDITA DI TEMPO NEL PRELEVARE I
DATI
DIFFICOLTA’ AD ELABORARE DELLE
PREVISIONI
………………..
SOLUZIONE:
POCHI NUMERI,
MA BEN ORGANIZZATI CHE AIUTINO
LA DIREZIONE
A PRENDERE DECISIONI CON
TEMPESTIVITA’
I 5 stili della Business Intelligence
• Le organizzazioni di successo riescono a sfruttare al
massimo il proprio patrimonio di dati grazie alla
tecnologia della business intelligence.
• I primi strumenti di data-warehousing e di supporto
alle decisioni hanno fatto conoscere alle aziende la
potenza e i vantaggi dell’accesso ai dati aziendali e
dell’analisi.
• La tecnologia BI si è evoluta a partire dalle richieste
sempre maggiori da parte degli utenti fino a
supportare cinque diversi modelli, stili, applicativi.
• I cinque stili rappresentano lo spettro completo delle
funzionalità BI richieste per supportare le necessità di
controllo, reporting e analisi di tutti gli utenti business.
I 5 stili della Business Intelligence
Scorecard e
Dashboard
Reporting
Aziendale
Sistema
Alerting
Analisi
avanzata e
Predittiva
Analisi
OLAP
Scorecard e Dashboard
Scorecard e Dashboard forniscono, un un solo
colpo d’occhio, informazioni immediate sulle
prestazioni di tutta l’azienda.
Queste informazioni sono utilizzate da manager
e quadri che necessitano di una visione
generale delle prestazioni di business e che
traggono enormi vantaggi dalla
visualizzazione tempestiva e
immediatamente comprensibile di dati
strategici sia di tipo finanziario che operativo
Dashboard
I Dashboard forniscono una rappresentazione per immagini
delle prestazioni dell’intera organizzazione.
fonte:
www.biztool.it
Reporting Aziendale
• Il reporting aziendale porta la business
intelligence alla portata di tutti, fornendo
informazioni dettagliate ai responsabili delle
decisioni nell’impresa.
• I singoli individui a tutti i livelli organizzativi e
funzionali, insieme ai fornitori e ai clienti, si
affidano a sistemi di reporting aziendale
potenti e flessibili, che presentino i dati nel
modo più utile per svolgere le operazioni
quotidiane.
• È lo stile prevalente della BI, che comprende
una vasta gamma di funzionalità di reporting
proveniente direttamente da ERP, CRM,etc.
Analisi OLAP
• L’OLAP costituisce la forma più semplice di
analisi, consentendo a chiunque di navigare e
analizzare sottoinsiemi intercorrelati di dati, o
“cubi”, con un semplice clic del mouse.
• Gli utenti possono analizzare i dati utilizzando
funzioni OLAP standard, come page-by, pivot,
sort, filter e drill up/down per sfogliare una serie
di viste di report, L’analisi OLAP offre agli utenti
un accesso di base al data-warehouse, in
contrasto con le funzionalità di analisi più
avanzate richieste da utenti e analisti esperti.
OLAP
On Line Analitical Processing
Aggregazione di dati su piu’ dimensioni per facilitare la
navigazione
Data Mining
Il Data Mining è un processo di
esplorazione di grandi quantità di dati
storici alla ricerca di sequenze nascoste e
informazioni utili per fare previsioni
utilizzando analisi statistiche, tecniche di
modellazione e tecnologie di database.
Studio di Consulenza
dottor Alessandro Tullio
Il CASO AZIENDALE:
la Business Intelligence
per
il Reporting
Relatore:
dottor Alessandro Tullio
Corso Canalgrande 90 – 41100 Modena – Tel. 059.4279344 / Fax 059.241901 / e-mail: [email protected]
