12/05/2014
MODELLO DI
PORTER
Michael Porter, uno dei più grandi studiosi di
marketing e consulenti di direzione, è noto per i
suoi studi sull’analisi competitiva, pubblicati in
tutto il mondo e (anche se ormai “datati” per
quanto riguarda gli esempi dell’epoca da lui studiata),
ancora universalmente considerati un elemento di cultura
professionale sostanziale per l’esperto di marketing. In
particolare il suo libro più noto, “La strategia competitiva”
(qui ampiamente citato), benché risalga al 1980 rimane un
punto di riferimento per chi si occupa di marketing
strategico.
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L’analisi di Porter è complessa e articolata,
ma volendola semplificare all’estremo la si
può ridurre a due matrici di sintesi: quella
dei fattori fondamentali della concorrenza
allargata e quella delle tre strategie
competitive di base.
• I fattori fondamentali della concorrenza
allargata
•
• La formulazione di una strategia competitiva è
in sostanza diretta a collegare al meglio
un'impresa con il proprio ambiente. L'ambiente
significativo per l'impresa è ampio e comprende
sia le forze economiche che quelle sociali, le
quali comunque influiscono su business e
determinano l'intensità dei fattori competitivi e
quindi il livello di profitto del settore. Per citare
Porter stesso:
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• L’obiettivo della strategia competitiva di
un’impresa operante in uno specifico settore è di
trovare una posizione dove ci si possa difendere
meglio contro le iniziative della concorrenza o
influenzarle a proprio vantaggio. Anche se
l'effetto congiunto può essere chiaro a tutti i
concorrenti, il segreto per sviluppare un disegno
strategico è di scavare sotto la superficie e
analizzare l'origine di ogni fattore
concorrenziale.
•
• La conoscenza delle fonti della pressione
concorrenziale chiarisce le forze e le
debolezze dell'impresa, indirizza il
posizionamento all'interno del settore,
evidenzia le aree dove i mutamenti
strategici possono realizzare i risultati più
significativi, fa emergere le tendenze
significative di settore in termini di minacce
e di opportunità
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La comprensione di questi tratti è utile
anche per fare emergere aree potenziali di
diversificazione, nonostante l’attenzione sia
concentrata sulla strategia all'interno di un
singolo settore. L'analisi della struttura
industriale è quindi il riferimento
fondamentale della formulazione di una
strategia competitiva.
•
•
•
•
•
•
I cinque fattori concorrenziali individuati:
entrate potenziali;
prodotti sostitutivi;
potere contrattuale dei clienti;
poteri dei fornitori;
rivalità fra i concorrenti
• dimostrano che la concorrenza in un settore va ben oltre
il comportamento degli attori consolidati.
•
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• I clienti, i fornitori, i prodotti sostitutivi ed i
potenziali nuovi entranti sono tutti
«concorrenti» per le imprese di un
settore e possono essere più o meno
significativi a seconda delle condizioni del
settore. La concorrenza, intesa in questo
senso più ampio, può essere definita
«concorrenza allargata»”.
•
• Le tre strategie competitive di base
•
• Le strategie competitive aziendali rappresentano linee
di azione dirette a creare una posizione di relativa forza
sul mercato, fronteggiare al meglio i cinque fattori della
concorrenza allargata, costruire un posizionamento
competitivo favorevole, e quindi realizzare un risultato
economico superiore a quello dei concorrenti.
•
• Per conseguire questi obiettivi le imprese possono
seguire le più diverse linee strategiche, ma come regola
generale la strategia più appropriata per una singola
impresa è quella che aderisce meglio alle caratteristiche
e alle competenze dell'impresa stessa
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• In grande sintesi, sono tre le strategie
concorrenziali possibili per creare una
posizione competitiva efficace e realizzare
risultati superiori a quelli della concorrenza:
•
• leadership dei costi
• differenziazione
• segmentazione.
• Leadership dei costi
• Questa strategia ha come obiettivo di realizzare un
livello complessivo di costi più basso rispetto ai
concorrenti, che consenta di perseguire il vantaggio
competitivo di bassi prezzi.
•
• Per realizzarlo si opera contemporaneamente su diversi
fattori: economie di scala, curva di esperienza, controllo
puntiglioso dei costi, eliminazione dei clienti marginali,
riduzione all’essenziale degli investimenti in ricerca,
assistenza ai clienti, vendita, pubblicità
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• Riuscire a realizzare un vantaggio differenziale di costi
richiede una serie di condizioni: una elevata quota di
mercato che consenta condizioni negoziali favorevoli con
fornitori e distributori, prodotti standardizzati e facili da
produrre, possibilità di acquistare componenti o materie
prime a prezzi vantaggiosi, volumi di produzione molto
elevati per ammortizzate i costi fissi.
•
• Inoltre, sono necessari elevati investimenti per
l’ammodernamento costante degli impianti. In altri
termini, occorre essere una multinazionale con grandi
capitali e unità produttive distribuite, oppure una grande
azienda situata in un Paese a bassi costi di produzione.
•
Per le piccole/medie aziende che
rappresentano il panorama industriale tipico
in Italia, una simile strategia è di fatto molto
difficilmente realizzabile.
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• Nell’ambito delle analisi del settore in cui opera
l’impresa si colloca il modello delle cinque
forze competitive, detto anche modello di
Porter o della concorrenza allargata. Esso
spiega la posizione dell’impresa in un
determinato settore.
•
• Obiettivo del modello è quello di individuare ed
analizzare le forze che riducono la redditività a
lungo termine dell’impresa, in modo da poterle
contrastare.
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• Secondo tale modello, esistono 5 forze (da qui il
nome del modello) che determinano la struttura
del settore influenzandone la redditività.
• Quanto più forti sono tali forze, minore è la
capacità delle imprese esistenti nel settore di
alzare i prezzi e di aumentare la redditività.
•
• Vediamo quali sono queste 5 forze:
•
•
•
•
•
i concorrenti diretti;
i fornitori;
i clienti;
i concorrenti potenziali;
i produttori di beni sostitutivi.
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• I concorrenti diretti sono quelle imprese
che offrono sul mercato, lo stesso tipo di
bene o servizio offerto dall’impresa.
•
• I fornitori sono coloro ai quali l’impresa si
rivolge per acquistare le materie prime, le
materie accessorie e i semilavorati
necessari per il processo produttivo
• I clienti sono coloro che acquistano i beni offerti
dell’impresa.
• I concorrenti potenziali sono quelle imprese
che potrebbero entrare nel mercato in cui opera
l’azienda.
• I produttori di beni sostitutivi sono coloro che
producono beni diversi da quelli immessi
dall’impresa sul mercato, ma che soddisfano gli
stessi bisogni dei clienti.
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•
Le caratteristiche del settore in cui opera l’impresa determinano
l’intensità della concorrenza e la redditività dell’impresa.
•
CONCORRENZA
•
L’intensità della concorrenza e la loro rivalità incide sulla
redditività dell’attività svolta dall’impresa: politiche dei prezzi, nuovi
prodotti, servizi pre e post vendita, campagne pubblicitarie volte a
ottenere il favore della clientela rispetto alla concorrenza riducono la
redditività dell’impresa. Le situazioni possono differenziarsi a
secondo del numero dei concorrenti presenti sul mercato, delle
quote di mercato possedute da ognuna, delle diversità dei
concorrenti, della differenziazione dei prodotti, di eventuali costi di
passaggio, di eccesso di capacità produttiva, di barriere all’uscita
(costi fissi per l’uscita, condizionamenti emotivi, ecc..).
•
POTERE DEI FORNITORI E DEI CLIENTI
•
•
Fornitori e clienti detengono un potere contrattuale.
Il potere contrattuale dei fornitori dipende, tra gli altri, dalle
dimensioni dell’impresa rispetto ai fornitori, dalla presenza e
rilevanza dei prodotti sostitutivi acquistabili dall’impresa, dal
sostenimento di costi di spostamento nel caso di acquisto da altri
fornitori, dalla possibilità di integrazioni a monte da parte dei
fornitori, dalla disponibilità da parte dell’impresa di adeguate
informazioni.
•
Occorre anche tenere presenta la sensibilità al prezzo, le condizioni
economiche-finanziarie, il costo di acquisto rispetto al costo
totale, la differenziazione del prodotto, la concorrenza, l’importanza
del prodotto sulla qualità dell’offerta.
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Lo stesso potere contrattuale ce l’hanno i clienti. Esso
dipende dalle dimensioni dell’impresa rispetto ai clienti,
dalla presenza e rilevanza dei prodotti sostitutivi
acquistabili dalla clientela, dal sostenimento di costi di
spostamento nel caso di acquisto da altri imprese, dalla
possibilità di integrazioni a valle da parte dei clienti, dalla
disponibilità da parte dei clienti di adeguate informazioni.
Anche in questo caso occorre anche tenere presenta la
sensibilità al prezzo del cliente, le sue condizioni
economiche-finanziarie, il costo di acquisto rispetto al costo
totale, la differenziazione del prodotto, la concorrenza,
l’importanza del prodotto sulla qualità dell’offerta.
• MINACCIA DEI PRODOTTI SOSTITUTIVI
• Il prezzo che l’acquirente è disposto a pagare
dipende in parte dalla presenza sul mercato di
prodotti sostituivi. Occorrerà tenere presente, la
propensione del consumatore a sostituire il
prodotto e il rapporto tra prezzo e qualità dei
prodotti sostitutivi. Più è favorevole tale rapporto,
maggiore è la minaccia rappresentata dalla
presenza di prodotti sostitutivi
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• MINACCIA POTENZIALI CONCORRENTI
• La minaccia rappresentata da potenziali concorrenti
dipende soprattutto dalla presenza o meno di barriere
all’entrata, quali: economie di scala, differenziazione
prodotto (fedeltà del consumatore, identificazione con la
marca), fabbisogno di capitale fisso e circolante,
politiche governative (autorizzazioni, licenze), reazioni
dei concorrenti (prezzi di dissuasione), costi di
passaggio (costi di apprendimento), accesso ai canali di
distribuzione (esempio: scaffali del supermercato, agenti
e rappresentanti).
• I nuovi concorrenti sono attratti soprattutto quando i
margini di profitto sono elevati e le barriere sono basse
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