ECONOMIA ED
ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
Dott. Alessandro Bacci
[email protected]
Ricevimento: Venerdi ore 13.00-15.00 su appuntamento
1
Testi consigliati:
• Catturi (2003), L’azienda universale, Cedam,
Padova (tutto escluso lez. 1-2-5-6-8-9-1728-29-30)
• M. Magliacani, L’interpretazione delle
dinamiche gestionali mediante l’analisi di
bilancio di esercizio, Quaderni senesi di
Economia Aziendale e di Ragioneria, Serie
Didattica n°14 (Solo paragrafi 1, 2, 3).
• Materiale integrativo presentato a lezione
2
Cosa è un azienda
“Organismo che a somiglianza degli organismi
naturali (uomo, animale e pianta) ha organi
destinati a singole funzioni che,
armonicamente coordinate e svolte, ne
assicurano la sopravvivenza ed il
perfezionamento”
3
L’azienda
“Comunità di individui che si organizzano per creare valore da
destinare al soddisfacimento dei bisogni umani”
Da cui
Se il Fine Aziendale è il soddisfacimento dei bisogni umani
Allora
L’Organizzazione Aziendale è uno strumento necessario alla
realizzazione del fine aziendale
4
L’Organizzazione è:
Il complesso delle modalità secondo le quali è effettuata la
divisione del lavoro in compiti distinti e di conseguenza il
coordinamento di tali compiti finalizzato al raggiungimento
degli obiettivi prefissati
Quindi si può affermare che qualsiasi attività umana
organizzata fa nascere, immediatamente, due esigenze
fondamentali:
La divisione del lavoro in compiti
Il coordinamento dei compiti
5
6
7
L’Organizzazione Aziendale
può essere
intesa
Dal punto di vista Metodologico: come la parte
dell’Economia Aziendale che studia la composizione più
efficiente delle forze materiali, immateriali e personali che
operano nell’azienda.
Dal punto di vista Concreto: come l’insieme degli organi,
uffici e servizi in cui si struttura l’azienda.
Si può distinguere
tra
Organizzazione Tecnica e Organizzazione Umana
8
L’Organizzazione Tecnica
Si focalizza sugli elementi fisici connessi all’attività aziendale
e si concretizza in: organizzazione degli impianti, dei
macchinari, delle attrezzature, della produzione, della
distribuzione, del magazzino, dei processi logistici, ecc.
L’Organizzazione Umana
Si focalizza sui rapporti che si vengono a creare tra gli
individui facenti parte di un determinato contesto aziendale
e si concretizza nel sistema di comunicazione e di
circolazione delle informazioni.
9
Compito dell’Organizzazione è:
Identificare i comportamenti per raggiungere gli
obiettivi
Suddividere i compiti, le funzioni, le responsabilità, con
l’attribuzione delle autorità tra le persone che operano
nell’azienda
Istituire i collegamenti tra le persone e i gruppi di
persone, costituenti gli organi aziendali in relazione alle
loro funzioni
Stabilire i sistemi di comunicazione tra i veri organi per
quanto riguarda gli ordini e le informazioni
Dimensione Interna
Adeguare le strutture ai cambiamenti che intervengono
nell’ambiente in cui l’azienda opera
Dimensione esterna
10
L’Assetto Organizzativo
Le decisioni organizzative
dell’assetto organizzativo.
portano
alla
configurazione
L’Assetto Organizzativo è dato dalla combinazione de:
Struttura Organizzativa
Meccanismi Operativi
11
L’Assetto Organizzativo
Struttura
Organizzativa
Carattere Statico
Assetto
Organizzativo
Carattere Dinamico
Meccanismi
Operativi
12
La Struttura Organizzativa
La Struttura Organizzativa di un’azienda può essere
definita come
la configurazione unitaria e coordinata degli
organi aziendali e degli insiemi dei compiti e responsabilità
loro assegnate.
È possibile distinguere tra:
Macrostruttura e Microstruttura
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La Macrostruttura e la Microstruttura
• La Macrostruttura – attiene all’assetto dell’azienda nel
suo insieme e definisce:
gli elementi quali le Unità Organizzative e le funzioni,
intesi come mandati con ampia discrezionalità e
conseguente responsabilità attribuite alle UO.
• La Microstruttura - attiene all’organizzazione delle
singole posizioni di lavoro ed analizza:
le mansioni mandati interni alle funzioni, privi di
alcuna discrezionalità nell’azione
i compiti mandati con discrezionalità ancora più
ristretta.
14
Si può affermare che:
La scomposizione degli obiettivi generali in obiettivi
particolari (macro-organizzazione) che si traducono in
compiti e mansioni per i singoli operatori e/o gruppi di
Operatori (micro-organizzazione)
Ha come risultato
La Struttura Organizzativa
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Obiettivo Generale
Ob.
Particolare
Compiti
Mansioni
Compiti
Mansioni
Ob.
Particolare
Compiti
Mansioni
Compiti
Mansioni
Ob.
Particolare
Macro-organizzativo
Compiti
Mansioni
Micro-organizzativo
Compiti
Mansioni
16
I Meccanismi Operativi
I Meccanismi Operativi sono l’insieme dei processi che
fanno funzionare “operativamente” l’organizzazione,
inducendo adeguati stimoli al comportamento.
I Meccanismi Operativi, quindi, attengono sia all’adattamento
operativo della struttura alle esigenze dinamiche dei processi
di produzione e consumo, sia al collegamento fra i ruoli
organizzativi e le persone che li occupano.
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Struttura Organizzativa
Meccanismi Operativi
Elemento Statico
La Struttura
Elemento Dinamico
I Meccanismi Operativi
L’Organizzazione
L’Organizzazione viene rappresentata
nel suo aspetto statico attraverso la Struttura,
nel suo aspetto dinamico attraverso i meccanismi operativi
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Le Relazioni tra le variabili
Struttura, meccanismi e sistema dei valori sono interconnessi tra
loro, pertanto:
La struttura organizzativa deve essere stabile, nel senso che
deve essere sempre presente ma deve essere in grado di
modificarsi per esigenze interne e esterne.
Le variabili organizzative devono essere fra loro coerenti.
Devono presentare adeguati livelli di congruenza con le
finalità istituzionali dell’azienda e con l’ambiente di
riferimento.
Non è possibile identificare una combinazione tra le variabili
valida in assoluto ma è necessario correlare le scelte alle finalità
da raggiungere
19
L’Approccio Sistemico
Afferma che non esiste un modello organizzativo unico, migliore in
assoluto
Il modello organizzativo, i meccanismi di controllo e coordinamento,
vengono influenzati dai cambiamenti ambientali (interni e esterni)
L’organizzazione, adattandosi ai cambiamenti ambientali, permette
all’azienda di rispondere alle nuove esigenze e di raggiungere elevati
livelli di efficienza
L’azienda efficiente si adatta all’ambiente rispondendo con la propria
organizzazione
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Le 3 Dimensioni della Struttura
Organizzativa
Dimensione Verticale le modalità di sovra/subordinazione
e quindi i vari livelli in cui si articola la struttura
Dimensione Orizzontale le modalità di specializzazione
della struttura organizzativa
Dimensione Temporale grado di permanenza e continuità
delle Unità Organizzative
21
I Principali Modelli di Strutture Organizzative:
Struttura
Struttura
Struttura
Struttura
Struttura
Gerarchica
Funzionale
Divisionale
Reticolare
a Matrice
22
La struttura Organizzativa
Singola
Posizione
Azienda
Macro-struttura
Singola
Posizione
Micro-struttura
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Ordinamento Gerarchico
Principali caratteristiche:
• Le linee di trasmissione di potere sono verticali
• Tutte le posizioni che si trovano allo stesso livello
gerarchico sono reciprocamente indipendenti
• Le direttive vengono, quindi, trasmesse secondo una
linea univoca che va dal vertice fino alla base aziendale
24
Ordinamento Gerarchico
Direzione Generale
Direz. Dipartimenti
Funzionali
Unità Operative
25
Ordinamento Gerarchico
Pro:
• Rapidità nella trasmissione degli ordini e delle informazioni
• Possibilità di mantenere in modo semplice la disciplina e di
avere controllo ben definiti
• Chiara ed univoca definizione dei compiti
Contro:
• Creazione di uomini “chiave” il cui venir meno potrebbe
provocare difficoltà all’azienda
26
Ordinamento Funzionale
(Taylor 1865-1915)
Principali caratteristiche:
• Scambi di informazioni non gerarchici
• Ogni livello può ricevere ordini anche da più persone in
relazione alle esigenze funzionali dell’azienda
• Responsabilità del livello superiore prendere decisioni da
attuare nel proprio ambito funzionale e seguirne
l’applicazione
• La responsabilità del livello inferiore è di realizzare le
decisioni formulate dal livello superiore con cui ha un
contatto funzionale piena responsabilità del proprio
operato e dovere di informare il livello superiore del
modo di realizzazione delle decisioni prese
27
Ordinamento Funzionale
Direzione Generale
Direz. Dipartimenti
Funzionali
Unità Operative
28
Ordinamento Funzionale
(Taylor 1865-1915)
I livelli organizzativi:
• Direzione Generale amministra l’azienda come un
sistema unitario, definisce decisioni strategiche,
coordina le varie aree funzionali
• Direzione dei dipartimenti funzionali specializzate
nella gestione delle singole aree funzionali, definizione
di obiettivi particolari
• Unità Operative organi facenti capo ai singoli
dipartimenti, traducono in pratica le decisioni assunte
dai singoli responsabili di dipartimento (compiti
esecutivi: stabilimenti, uffici di vario tipo…)
29
Ordinamento Funzionale
Pro:
• Circolazione delle informazioni più efficiente
• Struttura meno rigida
Contro:
• Conflitti di competenza
• Ritardi dovuti al frazionamento del controllo
30
L’Ordinamento Divisionale
Tipica di aziende che operano in più aree territoriali, con
più stabilimenti di produzione e più linee di prodotto.
Caratteri principali:
Primo livello articolato per divisioni (linee di prodotto o
aree geografiche differenti)
Secondo livello in cui ogni divisione è organizzata per
funzioni aziendali
Del resto, ci sono funzioni aziendali comuni a più divisioni
Ogni divisione ha una propria struttura operativa che: fa
investimenti, realizza attività di ricerca, manutenzione,
commercializza.
31
Ordinamento Divisionale
Consiglio di
Amministrazione
Consiglio di
Amministrazione
Comitato per
le politiche
Divisione
Prodotto “A”
Direzione Generale
Divisione
Prodotto “B”
Comitato per la
Finanza
Divisione
Prodotto “C”
32
L’Ordinamento Divisionale
I livelli organizzativi corrispondono ai seguenti organi:
• Direzione Generale amministrazione complessiva di tutto il
business aziendale, prendendo le decisioni strategiche e
distribuendo le risorse tra le divisioni
• Staff Centrali sono specializzati in una pluralità di funzioni:
marketing, finanza, personale, ecc. e svolgono compiti di:
assistenza alla direzione generale nella formulazione delle
strategie e nel coordinamento
controllo delle divisioni
assistenza alle divisioni
33
L’Ordinamento Divisionale
• Le Divisioni sono le unità caratteristiche di tale
modello, i responsabili ricevono la delega di condurre
ciascuna divisione come se fosse un’azienda, dotata di
completa autonomia per quanto concerne
l’approvvigionamento, la produzione, le vendite, ecc.
• Dipartimenti funzionali di divisione specializzati nelle
varie funzioni in cui può articolarsi la gestione della
divisione di cui fanno parte.
• Unità Operative sono stabilimenti, uffici, laboratori,
presenti all’interno dei dipartimenti funzionali.
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Ordinamento Divisionale
Pro:
• Favorisce il decentramento e la specializzazione
Contro:
• Duplicazione di uffici che svolgono le stesse funzioni
nelle differenti divisioni
• Ciscun responsabile può essere portato a privilegiare il
proprio settore a danno della unitarietà dell’azienda
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Ordinamento Reticolare o ad Anelli
Caratteristiche:
• Modello di ordinamento poco gerarchico, molto
partecipativo e quindi basato su visioni condivise
• Caratterizzato da processi decisionali di tipo
consensuale
• Orientato alla missione e caratterizzato da collegamenti
orizzontali di collaborazione
• Gli anelli, caratterizzano i gruppi multidisciplinari di cui
si compone la struttura
• I vari anelli fanno capo ad un anello di coordinamento
eventualmente tramite degli anelli leader di grado
intermedio.
36
Ordinamento Reticolare o ad Anelli
37
Ordinamento Reticolare o ad Anelli
Caratteristiche:
• Tipicamente adatto per realizzare uno stile manageriale
avanzato e gratificante
• Adatto per gestire quei processi manageriali che
tagliano trasversalmente le diverse aree per vitalizzare
le funzioni e liberare le creatività
• Adatto al settore della ricerca delle grandi imprese o a
quello della pubblicità o a organizzazioni operanti nel
settore dell’informatica, della consulenza, ecc.
38
Ordinamento a Matrice
• In tale modello convivono il criterio divisionale e quello
funzionale.
• È un modello che rende la struttura particolarmente elastica
• Adatto ad aziende di costruzioni che realizzano
contemporaneamente grossi progetti, attività di respiro
internazionale e di tecnologia avanzata
• Continua ripartizione del personale specializzato tra le fasi di
esecuzione dei vari progetti
• Fra i responsabili dei singoli progetti ed i responsabili delle
singoli funzioni si realizzano riunioni collegiali al fine di
coordinare ed eliminare possibili conflitti di competenza e di
utilizzare al meglio le risorse distribuite
• La distribuzione delle risorse varia nel tempo man mano che si
raggiungono i diversi stadi di realizzazione dei progetti stessi
39
Ordinamento a Matrice
Direzione
Generale
Ricerca e
Sviluppo
Progettazione
Produzione
Marketing
Progetto
1
Progetto
2
Progetto
3
40
Verso una nuova concezione di
organizzazione
Passaggio da forme organizzative verticalizzate e gerarchicamente
formalizzate a forme organizzative altamente flessibili, decentrate e
deverticalizzate
Sistema decisionale: dal Top down (decisioni imposte dall’alto) – al
misto Top down Bottom up (dall’alto vengono fornite le linee guida
che poi si perfezionano attraverso i contributi provenienti da chi si
occupa degli aspetti operativi)
41
Definizione Obiettivi secondo una logica «Top down»
Gli obiettivi sono definiti dal responsabile gerarchico
superiore e attribuiti in maniera impositiva al responsabile
gerarchico
di
livello
inferiore
senza
nessuna
contrattazione.
Definizione Obiettivi secondo una logica «Bottom up»
Gli obiettivi sono definiti dagli stessi soggetti che li
devono conseguire. Non c’è nessuna influenza da parte
del superiore gerarchico.
Definizione degli obiettivi secondo una logica mista «Top
down» – «Bottom up»
Il superiore gerarchico definisce le linee guida (le linee
strategiche da seguire). Il livello gerarchico inferiore
definisce gli obiettivi sulla base della loro esperienza
operativa. Gli obiettivi finali sono il risultato della
42
contrattazione fra i due.
Vantaggi dell’utilizzo della logica mista «Top down» –
«Bottom up»
Gli obiettivi risultanti dalla contrattazione provengono
contemporaneamente da:
l’esperienza di chi ha una visione complessiva dell’unità
operativa di riferimento e la conoscenza delle linee guida,
a sua volta ricevute, dall’unità organizzativa di livello
superiore;
la conoscenza operativa (punti di forza e di debolezza
dell’unità operativa) da parte di chi deve raggiungere gli
obiettivi.
La collaborazione di chi deve conseguire gli obiettivi facilita
la condivisione e la diffusione delle strategie aziendali
all’interno dell’azienda.
43
I Meccanismi Operativi
Due classi:
1.
Sistemi di Gestione degli Obiettivi e delle Informazioni:
–
–
–
2.
Sistema di Pianificazione strategica
Sistema di Programmazione e Controllo
Sistema Informativo
Sistemi di Gestione del personale:
–
–
–
–
–
Sistema di ricerca, selezione, accoglimento del personale
Sistemi di dimensionamento degli organici
Sistemi di addestramento o formazione
Sistema di carriera
Sistema retributivo e connesso sistema di valutazione
delle prestazioni
44
I Meccanismi Operativi
Due classi:
1.
Sistemi di Gestione degli Obiettivi e delle Informazioni:
–
Sistema di Pianificazione strategica
–
Sistema di Programmazione e Controllo
–
Sistema Informativo
45
Sistemi di pianificazione strategica
Piano industriale: contenente obiettivi strategici sia di tipo
qualitativo, quantitativo che economico finanziario. Contiene
maggiore dettaglio del Bilancio di previsione (documento
obbligatorio di previsione valido per l’esterno) in quanto
contiene un maggiore dettaglio e oltre agli obiettivi tecnici
ed economico finanziari contiene le strategie per la loro
realizzazione. È un documento che viene utilizzato per
l’interno.
È di competenza dei vertici aziendali: Amministratore
Delegato, Direttore Generale, Direttore Amministrativo
Contiene obiettivi di medio lungo periodo e si riferisce a
tutta l’azienda.
46
Sistemi di programmazione e controllo
Strumenti e tecniche del Controllo di Gestione che hanno
come finalità quella di indurre i responsabili aziendali al
raggiungimento degli obiettivi di fondo dell’organizzazione.
Alla base degli strumenti del controllo di gestione c’è il
meccanismo di delega, ovvero il Decentramento del potere
decisionale e della responsabilità a questo collegata.
47
Sistemi di programmazione e controllo
Comprende:
gli strumenti di pianificazione operativa (Sistema
budgettario) mediante i quali vengono individuati gli
obiettivi aziendali da attribuire ai singoli responsabili
aziendali.
Gli strumenti per il controllo dei risultati e la verifica degli
scostamenti da quanto stabilito.
Gli obiettivi sono riferiti all’azienda nel suo complesso e
alle singole funzioni aziendali e sono contrattati secondo
una logica top down bottom up con i singoli responsabili
48
Sistemi informativi
Sono l’insieme degli strumenti che consentono la
circolazione delle informazioni ai diversi livelli organizzativi.
Tutti devono poter disporre delle informazioni necessarie.
Non tutti hanno bisogno delle stesse informazioni.
Tali sistemi devono garantire che le informazioni circolino
nella modalità definita e che le grandezze determinanti siano
definite con criteri omogenei.
49
I sistemi di gestione e controllo
Devono garantire la presenza di un processo di
pianificazione e controllo unitario conosciuto e condiviso da
tutti i soggetti coinvolti che assicuri contemporaneamente:
La coerenza della programmazione con la pianificazione
strategica (la programmazione deve essere funzionale al
raggiungimento degli obiettivi strategici)
La diffusione degli obiettivi strategici all’interno
dell’organizzazione e la traduzione di questi in obiettivi
operativi
Il controllo attraverso l’analisi dello scostamento tra
preventivo e consuntivo degli obiettivi raggiunti
L’effettivo utilizzo da parte dei soggetti interessati delle
informazioni derivanti dal sistema.
50
I sistemi di gestione e controllo
La pianificazione e il controllo non devono essere visti
esclusivamente come strumenti per la determinazione
della retribuzione nella parte variabile, ma come vera
guida per la gestione.
La pianificazione e il controllo non devono essere visti
come strumenti per il controllo ispettivo delle attività ma
come strumenti per la guida della gestione.
Il controllo deve fornire informazioni utili per mettere in
atto azioni correttive. A tale scopo deve essere
tempestivo, deve, cioè, prevedere controlli intermedi.
Il controllo deve inoltre fornire informazioni per orientare
la pianificazione futura (strategica e operativa).
51
Programmazione e controllo di
gestione
Obiettivi aziendali a breve
e lungo termine
Sviluppo strategia a lungo
termine e piani a breve termine
Feedback
Pianificazione
(ex-ante)
Redazione del
budget aziendale
Misurazione ed analisi
delle performance
Riformulazione degli obiettivi,
della strategia e dei piani
Controllo
(ex-post)
52
Comportamenti distorsivi
Dal momento che i risultati evidenziati dal processo di
pianificazione e controllo costituiscono la base per la
valutazione dei risultati conseguiti dai singoli individui e di
conseguenza per la determinazione della parte di
retribuzione variabile possono far sorgere comportamenti
distorsivi da parte dei soggetti interessati:
Strategie orientate solo al breve termine (a vantaggio del
singolo ma non dell’intera organizzazione)
Manipolazione dei risultati
Eccessiva competitività, non
soggetti
collaborazione con altri
53
Al fine di evitare Comportamenti
distorsivi
Gli obiettivi devono essere:
chiari,
misurabili,
condivisi
dai soggetti interessati.
Gli obiettivi vengono decisi ai diversi livelli organizzativi
secondo la logica TOP DOWN - BOTTOM UP.
Le linee guida di un determinato livello organizzativo si
traducono in obiettivi per quello sottostante.
Devono esserci validi strumenti di controllo (tempestivi e
affidabili)
54
I Meccanismi Operativi
2. Sistemi di Gestione del personale:
–
Sistema di ricerca, selezione, accoglimento del
personale
–
Sistemi di dimensionamento degli organici
–
Sistemi di addestramento o formazione
–
Sistema di carriera
–
Sistema retributivo e connesso sistema di valutazione
delle prestazioni
55
La Gestione del personale assume un ruolo determinante
nell’efficacia dei sistemi di gestione degli obiettivi e delle
informazioni.
Errori in tal senso possono pregiudicare l’efficacia dell’intero
sistema.
Il personale deve essere correttamente selezionato, formato e
informato.
Deve essere diffusa la condivisione dello strumento e la finalità
dello stesso, in modo che esso possa diventare un vero e proprio
strumento di gestione.
Il personale deve vedere nel superiore un soggetto titolare di
autorità, autorevolezza e stima.
Il superiore deve essere in grado di evitare ed eventualmente
gestire gli eventuali conflitti che possono sorgere tra i membri del
team di lavoro.
56
Ci deve inoltre essere un chiaro collegamento tra:
Obiettivi
Azioni
Posizione organizzativa
Responsabile
Sistema di valutazione
In sintesi
Deve esserci coerenza fra:
Pianificazione strategica: obiettivi strategici (riferiti all’intera
azienda – definiti dai vertici);
Controllo di gestione (Programmazione e controllo): obiettivi
operativi (assegnati ai singoli responsabili.
57
Deve esserci coerenza fra:
Obiettivi assegnati alle singole funzioni aziendali
Capacità operativa delle singole funzioni aziendali (risorse
finanziarie e umane)
Funzioni
e Responsabilità assegnate al responsabile delle
singole funzioni aziendali
Deve esserci coerenza fra:
Criteri di valutazione dei risultati
Sistemi di retribuzione variabile
Mentre le singole unità operative devono essere valutate nel loro
complesso sia considerando gli aspetti dalle stesse controllabili
che quelle che sfuggono dal loro controllo; il singolo soggetto
deve essere valutato ai fini delle retribuzione variabili soltanto
58
relativamente a quello che può effettivamente controllare.
In sintesi
L’Assetto Organizzativo può considerarsi come:
Le risultante di un processo, azioni ed interventi, orientato
ad individuare un equilibrio tra le variabili organizzative, al
fine di definire un valido ed adeguato funzionamento
dell’azienda.
59
I Processi
Definizione di processo
• Un processo aziendale è un “insieme organizzato di attività
e di decisioni, finalizzato alla creazione di output richiesti
da clienti a partire da input definiti”
• L’output deve essere un prodotto\servizio finito, di valore
ben identificabile dal cliente (le funzioni forniscono output
parziali)
• Non tutte le attività son riconducibili alla nozione di
processo: i processi devono avere un ruolo significativo
per il successo dell’impresa
• Esempi di questi processi sono: lo sviluppo del prodotto, la
concessione di finanziamenti, l’evasione dell’ordine
61
L’approccio per processi
TRADIZIONALMENTE LE “GESTIONI” E I “MIGLIORAMENTI” SONO STATI
IMPOSTATI “PER FUNZIONI”
62
L’approccio per processi
CLIENTI
FORNITORI
MA... L’ORGANIZZAZIONE GENERA VALORE ATTRAVERSO I SUOI PROCESSI
E NON MEDIANTE LE SUE FUNZIONI
sono i processi a creare valore
sono i processi a incidere sulla soddisfazione del cliente
63
IL MAGGIOR POTENZIALE DI MIGLIORAMENTO E’ NASCOSTO
NEI “CONFINI” TRA I “REGNI FUNZIONALI”
L'EFFETTO "REGNO" RIDUCE
LE PRESTAZIONI :
• LE FUNZIONI SONO
"OVER-MANAGED"
• NESSUNO SI PREOCCUPA
DEGLI SPAZI
INTERFUNZIONALI
• I PROCESSI SONO GESTITI
DA PROCEDURE SPESSO
STATICHE E DISATTESE
64
Il processo è orizzontale (interfunzionale)
Home
Fornitori
esterni
Clienti
esterni
Flusso dei processi
Il business si fa attuando processi non presidiando funzioni
65
I sei elementi di un processo aziendale
5
1
2
3
4
6
Fonte: Bartezzaghi et al., cit
Fonte: Bartezzaghi et al., cit
66
Una nuova forma organizzativa: l’organizzazione
per processi
• Si costituiscono unità organizzative per processi a “competenza
multipla” aggregando le persone in base all’interdipendenza delle attività
piuttosto che in base alla specializzazione funzionale
• Il process owner protagonista della reingegnerizzazione organizzativa
diventa un manager di linea responsabile dell’ u.o. di processo, delle risorse
assegnate, degli obiettivi (deve essere un leader, non un capo)
• In caso di processi complessi invece del process owner si ricorre al
“gruppo di processo” che diventa l’u.o. di base (non è più un gruppo di
rappresentanti di funzioni)
• Le unità specialistiche di tipo funzionale si riducono e intervengono solo
nei casi più complessi
• Con i processi orizzontali si riducono le divisioni verticali appiattendo
l’organizzazione e riducendo la complessità organizzativa
67
Un esempio di organizzazione process-driven
68
La catena del valore di Porter:
attività primarie e di supporto
Fonte: Porter, Competitive Advantage, Free Press, 1985
69
Processi primari e di supporto
70
I processi in un’impresa manifatturiera
Fonte: Costa e Nacamulli, cit
71
Il Lean Management
72
Storia del lean management
USA 1901: il montaggio artigianale
73
Storia del lean management
TOYOTA PRODUCTION SYSTEM Rischio di
(TPS)
bancarotta
1902
Sakichi Toyoda
inventa un telaio (loom)
che si ferma
automaticamente quando
quando il filo si rompe
Da una ricerca del MIT nasce il libro
“La Macchina che ha cambiato il
mondo”
Viene coniato il termine “Lean
Production” per descrivere in
occidente il TPS
1990 2000
2° Guerra 1950
Il figlio di
mondiale
Taiichi Ohno sviluppa le idée
1933
Sakichi, Kiichiro
Toyoda, sfruttando I
proventi derivanti dal
brevetto del telaio
automatico fonda la
Toyota Motor
Company
di Sakichi & Kiichiro
sviluppando il Toyota
Production System (TPS)
TPS viene esportato
ai fornitori Giapponesi di
Toyota
TPS funziona anche
fuori del Giappone
(es. NUMMI)
Storia del lean management
Classifica
1950
1970
2002
2004
2007
1
GM
GM
GM
GM
Toyota
2
Ford
Ford
Ford
Toyota
GM
3
Chrysler
Chrysler
Toyota
Ford
Ford
4
Studebaker
VW
VW
...
...
5
Nash
Fiat
Daimler
Chrysler
6
Kaiser-Frazer
Toyota
PSAPeugeot
Citroen
7
Morris
Nissan
Hyundai
8
Hudson
Renault
Honda
9
Austin
BL
Nissan
10
Renault
Peugeot
Renault
...
Toyota
“La tartaruga avanza lentamente ma ostinatamente... Essa e` molto
piu` apprezzabile della velocissima lepre che corre a perdifiato e
che spesso e` costretta a fermarsi per riposare.”
Taichi Ohno, “Lo spirito Toyota”
75
Storia del lean management
DAL TPS
AL LEAN THINKING
76
Lean thinking
un modo per fare più e più con meno
meno tempo
meno sforzo umano
meno materiale
meno spazio
mentre ci si avvicina sempre più ai clienti fornendo loro esattamente quello che vogliono
(D.T. Jones J. Womak - Lean Thinking)
77
Lean thinking
NON è un programma di riduzione dei costi o di persone, ma:
• strategia che si basa sulla individuazione ed eliminazione dello spreco
• focus sulla creazione di valore per l’utente
• ricerca di un equilibrio tra la qualità ed il costo.
Scopo dell’approccio Lean non è far lavorare qualcuno più velocemente, ma far
fluire il lavoro più velocemente
78
I principi del lean thinking
1. Definire il valore (“VALUE”)
2. Identificare il flusso del valore (“VALUE STREAM”)
3. Fare scorrere il Flusso (“FLOW”)
4. Fare in modo che il flusso sia “tirato” dal cliente (“PULL”)
5. Ricercare la perfezione (“PERFECTION”)
79
1. DEFINIRE IL VALORE
• Deve essere chiaro a tutti cosa significa valore per il cliente (caratteristiche del prodotto,
performance, tempistiche, ...)
• La creazione di valore per il cliente è centrale ed è la base per l’esistenza dell’azienda
• Se non c’è un cliente finale non serve produrre un bene
• Ogni passo produttivo è fatto per servire chi sta a valle
80
1. DEFINIRE IL VALORE
• Perchè questo è necessario (rispetto ai clienti)?
• Quali step non verrebbero notati dai clienti se non fossero portati a termine?
• Più faccio di questa attività, più il cliente è contento e mi paga per questo?
Spreco = MUDA
81
1. DEFINIRE IL VALORE
I 7 (+1) SPRECHI (MUDA) DI TAIICHI OHNO
Trasporto da un posto ad
un altro, da un reparto ad
un altro
Eccessiva complessità del
processo decisionale
Procedure operative
carenti, mancanti o
imprecise
Scorta dei materiali e dei
pezzi (semilavorati) fra
una fase e la successiva
(Work In Progress)
Trasferimento di un
pezzo/materiale da
un area (work
station, reparto,
linea) ad un altra
area. Spostamenti
eseguiti
dall'operatore
Pezzo non-conforme
alle specifiche
Analisi ridondanti o anticipate
Informazioni non necessarie
Ritardo di arrivo dei materiali, code
improvvise, ritardi dovuti a guasti degli
impianti, mancanza operatore, attese per
attrezzaggio macchina,
Mancato sfruttamento del
potenziale umano
Personale non coinvolto
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2. IDENTIFICARE IL FLUSSO DEL VALORE
ATTIVITA’ A VALORE:
ATTIVITA’ A SPRECO:
• Attività per le quali il cliente è disposto a
• Attività che non conferiscono valore aggiunto
pagare (VA)
e che possono essere eliminate (NVA)
• Attività necessarie ma che non conferiscono
valore aggiunto (ENVA)
83 83
2. IDENTIFICARE IL FLUSSO DEL VALORE
Attività e valore aggiunto in un ciclo di lavoro
Spreco
35%
Semi spreco
15%
Valore aggiunto
50%
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3. FAR SCORRERE IL FLUSSO
Lead Time
Attivita` non a valore aggiunto (Sprechi)
Attivita` Value Added
Immediatamente
cancellabile
Necessaria nel modo
corrente di operare
Necessaria nel modo
corrente di operare
La riduzione degli sprechi consente di fare scorrere il flusso del valore in modo piu`
agile (FLOW) migliorando il rapporto tra Lead Time e Tempo a Valore
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3. FAR SCORRERE IL FLUSSO
Fonte: Womack, Jones – Lean Solutions
Takt Time
• Rappresenta il ritmo di consumo del cliente.
• E’ un riferimento per determinare il ritmo di produzione.
86
4. FARE IN MODO CHE IL FLUSSO SIA “TIRATO” DAL CLIENTE
Organizzare il flusso in modo che sia tirato dalle esigenze esplicite ed
implicite del cliente.
Pull: produzione tirata dalla domanda
• Produrre solo quello che serve e quando serve,
in opposizione alla logica PUSH tradizionale,
secondo la quale è l’azienda a “spingere” il
prodotto verso il mercato
Linea 2
• Subordinare la produzione all’effettivo
manifestarsi della domanda
Linea 1
Ufficio
Cliente
87
5. RICERCA DELLA PERFEZIONE
Puntare direttamente alla perfezione
attraverso l’instaurazione ed il mantenimento di un processo di
miglioramento continuo (Kaizen). Migliorare continuamente il
“modo di fare le cose”
KAI = Cambiamento
+
ZEN = Bene (verso il meglio)
88
5. RICERCA DELLA PERFEZIONE
KAIZEN
un approccio che si basa
1.
sul miglioramento a piccoli passi
2.
sulle conoscenze dei livelli operativi
3.
sulle esperienze e pratiche delle persone
4.
sul coinvolgimento nel cambiamento delll’organizzazione
89
5. RICERCA DELLA PERFEZIONE
Ricerca della perfezione «Ciclo PDCA»
Le operazioni standard stabiliscono una linea di riferimento per il miglioramento continuo
in termini di tempo, qualità, costi, etc.
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Alcune tecniche operative di supporto
VISUAL MANAGEMENT –
TABELLONE
AVANZAMENTO
VALUE STREAM MAPPING
FLOW CHART
5S
FORMAZIONE CONTINUA
«IMPARARE FACENDO»
GIORNATE KAIZEN
SPAGHETTI CHART
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VALUE STREAM MAPPING
Tecnica più efficace per identificare e mappare il flusso del valore
• Rappresentazione grafica dei processi
• Analisi logica e quantitativa basata solo su dati osservati
• Flusso fisico e flusso informativo
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FLOW CHART
93
ORGANIZZAZIONE DEL POSTO DI LAVORO – 5S
Il focus della filosofia 5 S èogni cosa al suo posto e un posto per ogni cosa
• il miglioramento del posto di lavoro
• migliore organizzazione
• maggiore qualità
• aumento della sicurezza
Seiri
Separare
Sort
Seiton
Ordinare
Stabilize
Seiso
Pulire
Shine
Seiketsu
Standardizzare
Standardize
Shitsuke
Rispettare
Sustain
La radice comune di queste 5 parole è
"Mettere Ordine"
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SPAGHETTI CHART
Il diagramma “a spaghetti” consiste in una rappresentazione grafica degli spostamenti e
percorsi compiuti da un prodotto lungo il flusso produttivo o da persone sul posto di lavoro
Lo strumento mostra visivamente la linearità o la dispersione dei flussi
Prima
Dopo
Riduzione del 70% dei movimenti
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VISUAL MANAGEMENT
E’ un sistema che permette di veicolare le informazioni e standardizzare le attività utilizzando
una gestione fondamentalmente visiva.
Esporre, in zona ben visibile, tabelle e grafici delle performance
Esposizione vicino alle macchine dei tempi ciclo standard
Vicino a ciascuna macchina, istruzioni chiare e concise per gli operatori addetti
Utilizzo di un sistema di luci o tabelloni luminosi riassuntivi dello stato di marcia delle varie macchine.
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NON SOLO STRUMENTI E TECNICHE:
LA CENTRALITÀ DELLE PERSONE
Ridurre gli sprechi e migliorare i flussi lavorando con le persone
Lavorare in maniera più intelligente
invece di lavorare di più
Eliminare le attività non a valore aggiunto per il
cliente
Focus
Intelligenza
Soluzioni semplici ideate
dai team locali
Creare flussi di processo e
ridurre la variabilità
Local
Realizzare la cultura del
Miglioramento Continuo
LEAN
Sostenibilità
Processo
Teamwork
Lavorare con le persone
on the floor
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Il lean management
I clienti vogliono sempre di più!
Ci confrontiamo con un mercato globale
Evoluzione dello scenario di finanza pubblica: necessità
di gestire le risorse con rigore ed efficacia per la
stabilizzazione finanziaria
Ci fa cambiare il modo di vedere le cose!
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