I clienti e la segmentazione

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L’importanza del cliente
Giuseppe Piazza, Nordest Innovazione, g.piazza@nordestinnovazione
I clienti e la segmentazione
I clienti rappresentano la base di partenza del proprio modello di business
“Nessuna azienda può garantire il posto di
lavoro, solo il cliente lo può”. Questa frase
di Jack Welch, il mitico Ceo della General
Electric negli anni ’80 e ’90, può spiegare in
modo sintetico perché partiamo ad analizzare gli elementi del nostro modello di business proprio a cominciare dal target, ovvero
dai segmenti di mercato che diventeranno
destinatari della nostra offerta.
Quale mercato?
A questo scopo, la prima domanda da porsi
è su che tipo di mercato si sta operando. Se
ci rivolgiamo ad un mercato di massa, non
ci sono grandi segmentazioni in termini di
valore offerto o canali distributivi, mentre un
mercato segmentato modula questi elementi su ciascun gruppo omogeneo di clienti,
aventi esigenze o caratteristiche diverse.
I mercati di nicchia, invece, composti da
target molto specializzati, e i mercati diversificati, cioè composti da due o più segmenti
serviti con offerte di valore completamente
diversi, hanno esigenze specifiche differenti
e necessitano di una gestione delle relazioni
con i clienti personalizzata.
Per completezza, citiamo anche i mercati
multi-sided, ovvero i mercati costituiti da due
segmenti tra loro interdipendenti per il modello di business dell’impresa. Un esempio:
un sito Inter-net di informazione o di e-commerce ha la necessità di registrare un gran
numero di accessi, e quindi possedere una
interessante offerta di contenuti o prodotti
da acquistare per il target degli clienti finali,
per poter attirare il target degli inserzionisti
o dei fornitori.
Quale segmento?
Una volta identificato il tipo di mercato in cui
si intende operare, è opportuno individuare
i segmenti a cui rivolgersi. Questi sono co-
stituiti da gruppi di clienti che possiedono
caratteristiche comuni o che rispondono
a condizioni simili. Come costruire questi
gruppi? In che modo identificarli come segmenti separati?
Le risposte possono essere molteplici. Innanzitutto, quando hanno redditività diverse
o comunque sono disposti a pagare per
aspetti diversi dell’offerta.
Oppure quando vengono serviti attraverso
canali distributivi differenti, o vengono gestiti
attraverso attività di relazione differenti. In
ogni caso, ogni qualvolta abbiano bisogni
diversi che giustifichino offerte diverse.
Le variabili che influenzano le modalità di
segmentazione sopra indicate sono diverse. Innanzitutto, il reddito disponibile e la
“classe sociale” di appartenenza (se ancora
ci è lecito usare questo termine); ovvero, la
professione svolta e il background culturale.
Ancora, i distinti modi di informarsi, contattare il fornitore e approvvigionarsi, da parte
del cliente potenziale, possono determinare comportamenti differenti: ad esempio,
c’è chi preferisce trovare informa-zioni in
Internet e poi contattare direttamente il produttore; qualcuno invece chiede consiglio
al professionista che progetta l’edificio o
gli interni da ristrutturare, piuttosto che il
conoscente, che ha avuto recentemente
la stessa esperienza, e poi si reca al punto
vendita più vicino o a quello consigliato, a
seconda che si sia creato delle preferenze
circa il marchio proposto, i prodotti più par-
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ticolari o i servizi maggiormente efficienti, a
seconda delle informazioni raccolte. Circa
l’ultimo punto (forse il più impor-tante per
l’identificazione di una corretta proposta),
ovvero la soddisfazione di bisogni diversi,
le variabili che en-trano in gioco sono legate
alla soluzione di necessità o problematiche,
non sempre facilmente individuabili e, comunque, difficilmente prima di un contatto
diretto con il cliente.
Ad esempio, un forte bisogno di sicurezza,
determinato da episodi negativi o dal fatto
di abitare in zone a rischio di furti, può far
focalizzare la ricerca del cliente verso serramenti ideati per assolvere particolarmente
a questa funzione; oppure, la necessità di
appartenere ad uno status sociale può far
privilegiare prodotti esteticamente pregevoli
o di particolare design; o, ancora, l’attenzione al risparmio energetico può far orientare
il cliente verso una soluzione caratterizzata
da valori di “trasmittanza” termica particolarmente efficienti.
Quali obiettivi?
Quali gli obiettivi nell’identificare i giusti
segmenti? Innanzitutto, questa attività è
indispensabile per proporre il giusto valore
a ciascun target. L’analisi della catena del
valore del proprio cliente potenziale, e, in
particolare, dei benefici che possiamo offrire
rispetto alle sue esigenze, può portare a
identificare la corretta proposta da fare e il
corretto modo con cui presentarla. In secondo luogo, la possibilità di creare dei gruppi di
potenziali clienti ci permette di pianificare le
campagne di marketing per la vendita e le
attività per la gestione della relazione, al fine
di lavorare in modo sistematico e ottenere
migliori risultati.
“
Nessuna azienda può
garantire il posto di lavoro,
solo il cliente lo può
„
Jack Welch,
Ceo della General Electric
negli anni ’80 e ’90
Si tratta, in pratica, di lavorare in modo metodico e organizzato sui grandi numeri per
generare nuove opportunità di business e
aumentare il loro tasso di chiusura positiva.
Infine, la contrapposizione tra i ricavi di vendita da ogni segmento e i relativi costi delle
attività di offerta e gestione ci permette di
identificare le marginalità di ciascuno, concentrare l’energia sui segmenti più redditizi
e pianificare strategicamente campagne e
attività in modo mirato e intelligente.