Generare valore nell'impresa estesa
IL PROFESSIONISTA HR
XXXIX CONGRESSO NAZIONALE AIDP
Roma 4 e 5 giugno 2010
Prof. Nuria Chinchilla
ICWF
DIVENTARE UNA IMPRESA
FAMILIARMENTE RESPONSABILE:
LUSSO O NECESSITA’?
Prof. Dr. NURIA CHINCHILLA
La crisi per Albert Einstein
Let's not pretend that things will change if we keep doing the same things.
Una crisi può essere una reale benedizione per una persona o un Paese. Perchè tutte
le crisi portano progresso
Creativity is born from anguish, just like the day is born form the dark night. It's in crisis that
inventive is born, as well as discoveries, and big strategies. Who overcomes crisis,
overcomes himself, without getting overcome. Who blames his failure to a crisis neglects his
own talent, and is more respectful to problems than to solutions. L’incompetenza è la vera
crisi
Ti peggiore inconveniente di persone e Paesi è la vaghezza con la quale si cercano le
soluzioni. There's no challenge without a crisis. Without challenges, life becomes a routine,
a slow agony. There’s no merit without crisis. It's in the crisis where we can show the very
best in us. Without a crisis, any wind becomes a tender touch. To speak about a crisis is to
promote it. Not to speak about it is to exalt conformism. Partiamo per lavorare
intensamante.
Let us stop, once and for all, the menacing crisis that represents the tragedy of
not being willing to overcome it.
Nuovo contesto
• Donne nel business
• Carriere internazionali
• Giornate di lavoro “infinite”
• Conflitti lavoro-famiglia
Conflitti
lavoro famiglia
Lunghe ore di
lavoro
Burnout
Costi non
visibili per
l’azienda
Conciliazione nel lavoro: è un investimento o un costo?
Salute
Motivazione e coinvolgimento
Alta produttività
Ritenzione dei Talenti
Brand interno ed esterno
Aumento delle iniziative e committment
NO CONCILIAZIONE=COSTO
CONCILIAZIONE=INVESTIMENTO
- Turnover indesiderato
- Assenteismo visible e non visible
- Stress
- Conflitti sul luogo di lavoro
- Bassa qualità dei risultati
- Cattivo ambiente
- Bassa produttività per ora di lavoro
Cosa sta accadendo?
Riduzione delle nascite
Aumento dell’età per il primo figlio
Educazione dei figli in mano ad altri
Aumento dei divorzi
Problemi di salute (stress, depressione)
Alte spese per “tranquillanti”
Maggiori assenze per stress
che per maternità
Capacità x Commitment
Talento =
Competenze x Motivatione
Cause di conflitto tra lavoro e
famiglia
Participanti
Esperti
Incompatibilità di tempo (scuola / lavoro)
1º
5º
Mancanza di policies di conciliaizone
2º
3º
Pressione sul lavoro
3º
4º
Responsabilità familiari
4º
Pochi asili nido
5º
Il mio personale modo di conciliare lavoro e famiglia
6º
Lavori domestici
7º
Mancanza di supporto dal mio capo e dai colleghi
8º
Tempo speso nel traffico cittadino
9º
Mancanza di puntualità e/o insufficiente trasporto pubblico
10º
Varietà e quantità dei ruoli sociali
11º
1º
2º
Il mondo dove viviamo
Azienda
Famiglia
Società
Tre Paradigmi
1° Modello
2° Modello
=
Persona
3° Modello
=
Macchina
Economy
Producer/
consumer
Persona
=
Animale
Economy
Psychology /
Sociology
Producer/
Consumer
With feelings and
emotions
Persona
Persona
Economy
Psychology/Sociology
Ethics
Producer/
Consumer
With feelings and emotions
Rationality
Freedom
Chinchilla, N. y Moragas, M. Masters of our destiny, EUNSA, 2008 - Figure 2.7. The three models of
a person
Tipi di “motivi”
1
$
Estrinseci
Intrinseci
Chinchilla, N. y Moragas, M. Masters of our destiny, EUNSA, 2008 - Figure 2.8.
Types of motives which promote action
Trascendenti
Strutture Motivazionali
EXT
INT
TRS
EXT
INT
TRS
-
EXT
INT
TRS
+
$
Chinchilla, N. y Moragas, M. Masters of our destiny, EUNSA, 2008 -Figure 2.9.
Weight of the motives in three different people
Modelli di vita di coppia – management familare
M1: Era agricola
M2: Era industriale
M3: Casa “vuota"
?
?
M4: Rigida divisione
M5: Libertà di scelta
del lavoro a casa 50:50
dipendente dalle persone e dal
periodo familare
16
Masters of our Destiny. (Eunsa, 2008). N. Chinchilla y M. Moragas
Visioni manageriali del collaboratore
La visione
manageriale
dipende dai motivi
$
Il manager vede
il collaboratore
come
Una macchina
che fa soldi
L’azienda vede
il collaboratore
come
strumento
Estrinseci
Risorsa
Un animale
Intrinseci
Una Persona
Trascendenti
(Abilità e
conoscenze)
Talento
( = abilità x
commitment)
Come si
motivano i
collaboratori
Stili
manageriali
-Incentivi
-Sanzioni
-Reconoscimentii
Potere
coercitivo
- Challenge
- attrattività del
lavoro
-Sviluppo
professionale
Potere
manipolativo
(emozioni)
- Senso del lavoro
-Dare esempio
-Aiuto allo
sviluppo
personale
Potere affettivo
(attraverso
libertà e
responsabilità)
Capo con
“Vision”
BLA
Manager
¡MMPH!!
Leader
Chinchilla, N. y Moragas, M. Masters of our destiny, EUNSA, 2008
Capacità distruttiva delle
aziende
•
Inquinamento della natura (ecologia)
• Inquinamento della società (human
ecology)
Doppio effetto:
– Sociale (esterno)
– Business (interno)
4 Livelli di sviluppo nelle Aziende
D
Non ci sono Policies
Familiarmente Resp.
Discretional
Systematic
Contaminante
Contaminating
D
C
Enriquecedora
Enriching
A
C
Ci sono poche policies
o non si usano realmente
B
Ci sono polices e sono
messe
B
in
pratica
occasionalmente
A
Vi è una cultura FR
Antropologico
Psicosociologico
Meccani
cista
Enfasi nel lavoro
Approccio Work- Ragioni per WFamily
F Policies
Il collaboratore è
L’azienda non si
Legislazione/
Marketing
valutato per il tempo ritiene responsabile
(efficacia)
che trascorre al lavoro della conciliazione
Il collaboratore è
valutato per le attività
portate a termine
Il collaboratore è
valutato in funzione del
contributo unico che
apporta al progetto
aziendale
L’azienda vede la
conciliazione come
un problema reale
di cui farsi carico
(Reattiva)
L’azienda è una
Impresa
Familiarmente
Responsabile
(Proattiva)
Employee’s
retention
(Attrattività)
Necessità
familiari/personali del
collaboratore
(unità nei valori)
Il pessimista si lamenta del vento; l’ottimista
spera che cambi; Il realista aggiusta la vela.
W. G. Ward
www.iese.edu/icwf
