n. 029 - SETTEMBRE 2013
IL RINASCIMENTO DELL’INDUSTRIA
MANIFATTURIERA ITALIANA
RICHIEDE ANCHE UN CAMBIAMENTO CULTURALE
PER OPERARE IN MODO NUOVO,
VALUTANDO L’EFFICIENZA DEI PROCESSI AZIENDALI,
ELIMINANDO GLI SPRECHI E CIÒ CHE NON PRODUCE VALORE,
ESALTANDO IL RUOLO DEL CAPITALE UMANO,
FAVORENDO L’INNOVAZIONE,
INDIVIDUANDO NUOVI OBIETTIVI ECONOMICI E SOCIALI.
Dott. G. TORRIDA
- Presidente del Gruppo 2G
Management Consulting
- Responsabile divisione “WCM
e CSL3” del Gruppo 2G
- Esperto di Processi produttivi e
organizzazione di stabilimento
- Esperto di Processi speciali
(PND, saldatura)
Dott. Ing. G. GAETANI
- Direttore generale del Gruppo
2G Management Consulting
- Esperto di Organizzazioni
Aziendali Complesse
- Progettista di Rapporti sul
Capitale Intellettuale
- Progettista di “Modelli 231” e
Membro di Organismi di Vigilanza
1. LA CRISI ECONOMICA
ED I CAMBIAMENTI IN ATTO
Dal 15 settembre 2008, data di entrata sotto tutela fallimentare
della banca d’investimento americana Lehman Brothers, sono
passati 5 anni di una lunga crisi prima finanziaria e poi
economica che ha raggiunto proporzioni globali.
Una crisi che ha caratterizzato uno dei periodi peggiori per
il sistema industriale italiano ma che non può avere come
sola causa la situazione internazionale bensì anche la
situazione politica interna e la debolezza strutturale
organizzativa e gestionale del nostro comparto produttivo
soprattutto se riferito alle Piccole e Medie Imprese (PMI).
Queste ultime sono quelle che hanno pagato e stanno pagando
il prezzo più elevato di questa crisi poiché penalizzate da un
carico fiscale non più sostenibile, dalle restrizioni del
credito, dal calo della domanda dei loro committenti, dalle
difficoltà dei mercati internazionali, ma anche da una
mancata innovazione organizzativa e gestionale delle
imprese.
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In questi ultimi mesi negli Stati Uniti, ed in particolare da
novembre 2012 in occasione delle elezioni americane, il
dibattito intorno ad una “nuova industria manifatturiera” la sta
facendo da padrone anche nei principali centri del sapere.
L’America cioè si è già resa conto che senza il manifatturiero non si possono creare le basi per il rilancio
dell’occupazione sia al suo interno che in altri comparti:
l’effetto moltiplicatore è tale che ogni posto nel settore
manifatturiero ne crea altri due nei servizi.
Un recente studio di McKinsey Global Institute ha
evidenziato il ruolo centrale dell’industria nella ripresa “…la
manifattura contribuisce alla crescita della produttività il doppio
rispetto alla sua quota di occupazione e rappresenta la
percentuale maggiore del commercio estero di una
economia…” [il 16% del PIL mondiale, 62 milioni di posti di
lavoro nei paesi avanzati ed il 70% dell’export mondiale
difendano dall’apparato manifatturiero].
Sta così tramontando la convinzione, che tanti danni ha
fatto, del ruolo trainante dell’economia da parte della turbo
– finanza a scapito dei comparti industriali nazionali.
Anche l’Europa, che occupa il 35% della forza lavoro nel
settore manifatturiero e da cui deriva il 75% delle esportazioni
e l’80% dell’innovazione realizzata nell’area, è consapevole
che la crescita debba ripartire dalla fabbrica e dalla
produzione nel quadro di un “rinascimento dell’industria
manifatturiera”.
SONO NECESSARIE IDONEE POLITICHE PER
FAVORIRE E FACILITARE PERCORSI DI
CRESCITA INDUSTRIALE NELL’INTERESSE
DELLA COLLETTIVITÀ;
SONO URGENTI INTERVENTI PER LA
RIDUZIONE DELLA TASSAZIONE ALLE
IMPRESE E AL COSTO DEL LAVORO;
È URGENTE UN INTERVENTO SUL COSTO DEL
CREDITO;
È INDISPENSABILE UNA SEMPLIFICAZIONE
NORMATIVA E DEI RELATIVI CONTROLLI;
È NECESSARIO INCENTIVARE REALMENTE LA
RICERCA APPLICATA;
Il percorso per la sopravvivenza delle nostre imprese passa
attraverso tre tappe fondamentali: idonee politiche industriali
e fiscali, una politica di sviluppo economico del Paese, una
innovazione della gestione d’impresa (efficienza produttiva,
capacità di reazione e flessibilità).
Nella prima tappa l’Italia è attore di punta di una riflessione
politica verso una “industrial compact”, una politica comune
industriale europea, che compensi e completi il “fisical
compact”, l’equilibrio armonico dei conti pubblici.
Si tratta però di una industria manifatturiera che non può
avere il suo obiettivo principale sulle produzioni più
tradizionali a bassa conoscenza e alto impiego di risorse
umane ma sull’innovazione di processi e prodotti e sulla
valorizzazione del “capitale umano”.
La creatività del capitale umano per lo sviluppo
dell’innovazione nel solco di un cambiamento dell’industria manifatturiera è al centro degli obiettivi europei.
L’Italia, che vanta una tradizione manifatturiera tra le più
importanti in Europa (seconda alla sola Germania), può uscire
dalla crisi valorizzando queste peculiarità ma non solo: è
necessaria una nuova collaborazione tra Stato e iniziativa
privata.
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2. L’INNOVAZIONE
NELLA GESTIONE D’IMPRESA
È nel campo della gestione aziendale che gli imprenditori
devono essere soggetti attivi di un cambiamento che può
modificare i rapporti economici. È cioè necessario ripensare
le modalità di risposta alla crisi che non possono essere le
tradizionali azioni di riduzione all’osso dei costi, di
flessibilità del lavoro e/o di acquisto di nuovi macchinari.
È necessario un cambiamento culturale che, partendo dallo
snellimento dell’azienda, dall’eliminazione delle attività che
non creano valore, dalla semplificazione dei processi,
dall’efficienza del luogo di lavoro, dalla valorizzazione del
capitale umano, dallo sviluppo dei processi innovativi
coinvolga tutte l’organizzazione per un rilancio dell’economia
manifatturiera.
Si tratta cioè di rompere un processo precedentemente
costituito e di costruire un modo nuovo di fare impresa.
L’innovazione è generalmente riconosciuta come la
principale fonte di vantaggio competitivo sia per le singole
imprese che per interi sistemi socio economici.
È però necessario conoscere le componenti e quindi saper
gestire i processi che trasformano idee e proposte creative
in progetti e soluzioni concrete, praticabili e sostenibili in
termini di prodotti, processi, modelli di business, nuove
forme organiz-zative.
L’innovazione, però, non va solo creata, ma anche alimentata e
sostenuta così che possa essere diffusa in tutta la catena del
valore in modo integrato e strutturato.
Gestire l’innovazione significa quindi gestire processi
strategici che vedono coinvolti molti attori (all’interno come
all’esterno dell’impresa) di discipline e con competenze
diverse (economiche, gestionali, tecniche e sociali).
L’attuale momento economico è particolarmente favorevole alla
creazione di risorse e competenze che padroneggiano la
gestione strategica orientata all’innovazione. L’impresa
innovativa per il “rinascimento manifatturiero” si sviluppa
partendo da tecniche organizzative che agiscono sulla
riduzione delle risorse impiegate (come strumento operativo
di miglioramento) per consentire di raggiungere l’obiettivo di
sviluppare, produrre e distribuire prodotti impiegando
meno fatica umana, meno spazio, tempo e spesa
complessiva.
L’imprenditore e il manager devono avere come fine quello
della creazione di un assetto organizzativo più semplice e
trasparente, coinvolgendo tutte le persone dell’azienda.
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Si tratta cioè di bilanciare l’eccellenza “tecnica” con quella
“sociale”.
L’INDUSTRIA MANIFATTURIERA ITALIANA PUÒ
E DEVE INNOVARE LA SUA GESTIONE
FACENDO TESORO DEI “MODELLI” D’IMPRESA
PROGETTATI E SVILUPPATI IN ALTRI PAESI
(AMERICA E GIAPPONE) MA CHE DEVONO
ESSERE REVISIONATI PER LA NOSTRA
REALTÀ STORICA E CULTURALE.
In questo contesto la fabbrica snella nasce con “modello
lean” nel 1992 dai ricercatori dl MIT Womack e Jones e
subito si sviluppa in Giappone e successivamente in
tutto il mondo. Negli anni il modello è stato affinato
assumendo anche altre denominazioni quali “lean
production”, “lean manufacturing”, “lean service”, “lean
office”, “lean enterprise”, “lean thinking”.
È stato cioè il punto di partenza di innovazioni organizzative
che hanno ispirato sostanzialmente tutti i metodi e le
tecniche. Non ultimo il WORLD CLASS MANUFACTURING
(WCM) evoluzione del “modello lean” che è stato fatto
proprio dal Gruppo FIAT e applicato in tutti i suoi
stabilimenti.
Questo a dimostrazione che i “modelli organizzativi” pur
avendo riferimenti generali si devono caratterizzare sulla
base della “specificità aziendale”. Partendo da questo
assunto si deve “riprogettare” l’organizzazione di una
impresa considerando la sua specificità (processi,
prodotti, mercati), e le tecniche gestionali nell’ottica di
una strategia di innovazione per sviluppare l’azienda in
modo nuovo.
Si tratta quindi di creare un assetto organizzativo più
semplice (snellimento dei processi con riduzione delle risorse
impiegate) e trasparente (riduzione delle risorse impiegate
nel processo per far emergere immediatamente le anomalie):
caratterizzato dall’impiego di idonei “strumenti
gestionali”.
È un percorso che non termina mai e che richiede un
impegno costante caratterizzato da un miglioramento
continuo che si acquisisce anche attraverso confronti,
scambi di conoscenze ed esperienze con altri
imprenditori e operatori specializzati che operano con
“imprese snelle”.
3. L’ATTUALITÀ DEL RUOLO DI “UNA IMPRESA
DELLA CONOSCENZA” COME PARTNER DI
UNA “IMPRESA MANIFATTURIERA” PER
INNOVARE LA SUA ORGANIZZAZIONE E
GESTIONE.
Gli elementi esterni, come l’assenza di una politica
nazionale in campo economico e fiscale, le difficoltà del
sistema bancario, la concorrenza e l’evoluzione dei
mercati internazionali, sono concause che hanno trovato
terreno fertile in “organismi” indeboliti da strutture
organizzative e comportamenti gestionali poco
lungimiranti.
È giunto il momento, e questo è un ottimo momento, per
rivedere i processi aziendali nell’ottica dell’ “impresa
snella” prima che si rilanci la produzione nel solco del
“rinascimento dell’industria manifatturiera”.
Contemporaneamente è necessario affiancare le tecniche
gestionali ad una analisi critica in relazione all’impatto che
possono avere all’interno di una realtà aziendale. L’obiettivo
è la capacità di incidere all’origine sulle cause di
anomalie o comunque portarle sempre in evidenza
riuscendo velocemente ed efficacemente ad assorbirle
con il coinvolgimento del personale e grazie ad una
integrazione interfunzionale.
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Gli strumenti utili per implementare “l’impresa snella” sono
molteplici e vanno dall’identificazione delle attività che
aggiungono valore e di quelle che non lo fanno alla
filosofia per organizzare e gestire il posto di lavoro,
dall’evitare errori di distrazione ad una politica di gestione
delle scorte, dalla strategia manutentiva per massimizzare
l’efficienza dei macchinari all’autocontrollo dell’operatore
sulle caratteristiche del prodotto e del processo per
mantenerli nei parametri di qualità.
Come si vede gli strumenti sono molteplici e diversi: si
tratta di individuare quelli più idonei a realizzare una
innovazione organizzativa e gestionale funzionale alla
strategia aziendale ma anche di verificare l’impatto dal
punto di vista dei risultati economici a breve, medio e
lungo periodo.
È cioè necessario operare con un visione interdisciplinare
dove i vari aspetti, come le caratteristiche dei
prodotti/processi, la conformità normativa e legislativa, le
esigenze finanziarie ed i risultati economici, la
valutazione dei mercati e la capacità di fornitura, si
integrano completamente per dare un contributo al
“rinascimento manifatturiero” che può rilanciare lo sviluppo
delle Piccole e Medie Imprese e fare uscire il nostro Paese
dalla crisi.
Il GRUPPO 2G MANAGEMENT CONSULTING è una
“impresa della conoscenza e di servizi innovativi” che
opera con i suoi 32 esperti da 25 anni con attività
interdisciplinari per affrontare e risolvere le
problematiche delle Aziende-Clienti.
Oggi si evidenzia sempre di più la necessità per le Aziende
di interventi esterni non più con uno specialista da
chiamare solo quando c’è qualche cosa che non va ma con
una struttura di fiducia (un partner) che affianca
l’imprenditore e suggerisce la soluzione migliore per
innovare la gestione d’impresa.
Si tratta cioè di affidarsi ad un partner che ben comprende
le esigenze aziendali, che conosce e padroneggia gli
strumenti per implementare “l’impresa snella”, che
condivide gli obiettivi aziendali e che ha la fiducia
dell’imprenditore per i servizi offerti, per le strategie
condivise e per le professionalità manageriali messe a
disposizione.
Questa specifica attività (innovazione della gestione
aziendale con la predisposizione di una “impresa snella”
per contribuire al rinascimento dell’industria manifatturiera) richiede un check-up al fine di valutare la fattibilità
e la metodologia da utilizzare per l’Azienda.
I risultati del check up verranno successivamente messi
a disposizione della Direzione Aziendale e potranno così
entrare a fare parte del bagaglio di dati e informazioni
necessarie alla stessa Direzione per prendere le decisioni
più efficaci per lo sviluppo delle proprie strategie di
business.
Questi dati e informazioni potranno diventare una
potente “sorgente di innovazione” di cui poter disporre
per aumentare la capacità di valutare le scelte aziendali in
riferimento alla situazione attuale e ai cambiamenti
prodotti in questi ultimi anni.
In base a questa analisi il GRUPPO 2G MANAGEMENT
CONSULTING potrà delineare una proposta organizzativa
e gestionale per progettare una “impresa snella” in grado
di competere in mercati in continua evoluzione.
Per fissare un appuntamento con i ns. esperti per il
CHECK UP GRATUITO relativo al Vostro stato
organizzativo e gestionale rispetto ad una “impresa
snella” potete contattare il ns. ufficio marketing:
Sig.ra Cristina Gagliardo
Tel. 011505062
e-mail: [email protected]
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