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I DISTRETTI INDUSTRIALI DI FRONTE ALLA SFIDA DELLA
GLOBALIZZAZIONE: SONO IN GRADO DI APPRENDERE DA
ALTRE REALTÀ?
Emiliano Duch
President - THE COMPETITIVENESS INSTITUTE (Barcelona)
Alberto Pezzi
Executive Director - THE COMPETITIVENESS INSTITUTE (Barcelona)
Abstract
Nell'ambito delle nuove sfide che i distretti industriali stanno fronteggiando nel contesto
della globalizzazione, questo paper cerca di descrivere come i clusters (termine più
frequentemente usato in questo contesto per indicare i distretti) siano in grado di
apprendere da altre realtà in contesti similare la corretta strategia.
In particolare, il paper trae spunto da un caso concreto nel settore della conceria e della
lavorazione della pelle che è stato inoltre utilizzato come case study dalla Harvard
Business School.
Quali sono le strade e gli strumenti che i clusters possono utilizzare per migliorare la
loro competitività a livello mondiale? Le politiche di costo e l'efficienza operativa da
sole non sono sufficienti ad assicurare un vantaggio competitivo sostenibile nel lungo
periodo. L'elemento chiave per assicurare questo vantaggio risiede nella corretta
strategia che i cluster e le imprese che li compongono debbono adottare.
Grazie ad un'iniziativa di rafforzamento della competitività a livello di cluster promossa
dal Governo della Catalogna, il cluster di Igualada operante nel settore della conceria, ha
potuto superare la crisi nella quale versava apprendendo dal cluster più avanzato di
Arzignano (in Italia), la corretta strategia.
In questo processo il maggiore ostacolo da superare è stato rappresentato dalla mentalità
e dal conventional wisdom inizialmente presente nel cluster che impediva l'innovazione
e la collaborazione tra imprese.
Questo caso, che contiene numerose lezioni sia per le imprese che per gli altri
responsabili dello sviluppo del territorio, può portare alcune importanti riflessioni
nell'ambito dell'attuale fase di stagnazione e di difficoltà nella quale versano dei più
importanti distretti del made in Italy.
1. Introduzione: globalizzazione e distretti industriali
Il distretto industriale, o business cluster secondo la terminologia anglosassone,
rappresenta un fenomeno di sviluppo del territorio nel quale interagiscono diverse
componenti, non tutte facenti parti della stretta sfera economica.
Nell'analisi e nelle dinamiche evolutive dei distretti industriali intervengono, infatti,
elementi legati si all'economia e al business in senso stretto, ma anche alla geografia
economica, al contesto socioeconomico e perfino a quello culturale di un determinato
territorio.
I distretti industriali tuttavia, pur divenendo oggetto di studio solo abbastanza
recentemente da parte degli economisti (se si eccettuano i riferimenti fatti da Marshall,
1919), hanno origini che risalgono a parecchi secoli.
La tendenza alla concentrazione in un ambito territoriale molto circoscritto di attività
manifatturiere similari o complementari è, infatti, tuttora osservabile nella
toponomastica delle strade di alcune città del centro e nord Italia, vedi ad esempio il
caso di Bologna dove troviamo le varie via Drapperie, via degli Orefici o via
Calzolerie, ad indicare una determinata specializzazione produttiva degli artigiani
ubicati in quella determinata strada.
Oggi l'ambito spaziale di insediamento è senz'altro cambiato e va ben al di là di una
singola strada, di un determinato quartiere o di una singola città, però la tendenza alla
"clusterizzazione" e alla concentrazione geografica di determinate attività rimane forte
ed è osservabile in moltissime regioni in tutto il mondo.
Ciò che invece è profondamente cambiato è l'ambito di riferimento geografico nella
competizione con lo quale devono confrontarsi le imprese dei distretti industriali e il
ruolo che questi giocano nell'ambito del fenomeno della globalizzazione. Diversi esperti
quali Enright (1998) e Porter (1998), parlano infatti di location paradox, per indicare
infatti il fenomeno, apparentemente in contraddizione, tra la globalizzazione
dell'economia mondiale e concentrazione in un ambito geografico ristretto quale il
cluster, del vantaggio competitivo di una determinata attività.
Le ragioni che spiegano questo apparente paradosso e soprattutto che giustificano la
crescente tendenza alla concentrazione geografica o meglio ala "clusterizzazione" di
certe attività economiche sono molteplici e sono descritte in maniera dettagliata da
Porter (1998), nell'ambito del suo ultimo lavoro. Esse sono legate ai vantaggi
competitivi in termini di maggiore produttività, maggiore grado d'innovazione e anche
maggiore fecondità in termini di creazione di nuove imprese che i distretti industriali
sembrano offrire alle imprese ivi ubicate.
La crescita e il successo di un determinato distretto industriale tuttavia, non è legata
unicamente al valore aggiunto che questo può offrire alle imprese in termini di maggiore
efficienza operativa, ma risiede più spesso nella corretta strategia adottata dalla maggior
parte delle imprese facenti parte del distretto in relazione al particolare tipo di business
nel quale operano.
Con queste premesse, non esistono quindi distretti industriali operanti in business
competitivi "per se", ma piuttosto distretti industriali con strategie corrette per il
business e il contesto nel quale operano che garantiscono la competitività delle imprese
che vi operano.
Il paper in oggetto ha lo scopo di analizzare se i distretti industriali sono in grado di
apprendere tale strategia osservando quanto avviene in realtà e contesti similari al
proprio prendendo ad esempio un caso della Harvard Business School riguardante
l'industria catalana della pelle (Ballarin et altri, 1995) e le successive evoluzioni.
2. Il caso del cluster della lavorazione della pelle di Igualada
Igualada è una città di medio-piccole dimensioni (60.000 ab.) ubicata nella Catalonia
centrale nella quale esiste una tradizione molto antica nel settore della conceria e della
lavorazione della pelle. Nei primi anni 90 dopo l'ingresso della Spagna nella Comunità
europea, il settore si trovava a doversi adeguare ad una legislazione comunitaria in
materia ambientale molto più ristretta rispetto a quella interna fino allora vigente. Tali
vincoli normativi erano, secondo l'opinione diffusa nelle imprese del cluster, la causa
principale della profonda crisi che stava attraversando il settore e della perdita di
competitività delle imprese di Igualada nei confronti dei concorrenti asiatici a più basso
costo di manodopera1.
Un'attenta analisi strategica e competitiva del settore nell'ambito di un intervento per
rafforzare la competitività del cluster di Igualada promosso dalla Generalitat de
Catalunya (il governo regionale della Catalonia), ha invece rivelato come la perdita di
competitività del settore fosse legata non tanto alla concorrenza di paesi a basso costo di
manodopera, quanto piuttosto ad una più efficiente organizzazione del lavoro in distretti
più evoluti e situati in paesi con gli stessi standard in materia ambientale.
Mentre il processo di lavorazione del materiale nelle imprese di Igualada era
estremamente integrato e avveniva quasi interamente all'interno della stessa azienda, le
imprese di Arzignano in Italia (un altro distretto industriale operanti nel settore della
concia), operavano in maniera totalmente distinta. In particolare, queste ultime
subcontrattavano le parti più meno "critiche" del processo produttivo, creando economie
di scala e mantenevano all'interno delle aziende di prodotto finale unicamente quelle
attività come la tinteggiatura o la finitura che davano maggiore valore aggiunto al
prodotto e che erano fondamentali per conferire la qualità al prodotto finale (vedi
illustrazione 1).
CON FRON TO TRA IL PROCESSO PRODUTTIVO DEL CLUSTER
DI IGUALADA(A) E QUELLO DI ARZIGN AN O(B)
A
ACQUISTO
PULIZIA
CON CIATURA
SPACCATURA
STIRATURA
ESSICAZION E,
ETC.
TIN TURA
FIN ITURA
SPEDIZION E
FASI DI LAVORAZION E SUBCON TRATTATE
B
ACQUISTO
PULIZIA
CON CIATURA
SPACCATURA
TIN TURA
STIRATURA
ESSICAZION E
ETC.
FIN ITURA
SPEDIZION E
FASI DI LAVORAZION E IN TEGRATE N ELL’IMPRESA
Figura 1 - Confronto tra il processo di lavorazione della pelle nel cluster di Igualada e Arzignano.
L'organizzazione del processo produttivo del cluster di Arzignano permetteva quindi di
avere il controllo sulle fasi critiche della lavorazione, che realmente aggiungevano
valore aggiunto al prodotto (in pratica, tinteggiatura e finitura), lasciando invece alle
lavorazioni per conto terzi e alla subfornitura quelle parti nelle quali erano invece
importanti i volumi e le economie di scala. Alcune operazioni poi, come l'acquisto delle
pelli, venivano addirittura svolte in maniera congiunta da parte delle imprese,
raggiungendo anche qui notevoli economie di scala.
Tale organizzazione, frutto di una corretta strategia non solo a livello di impresa
individuale, ma soprattutto a livello di distretto, permetteva un vantaggio concorrenziale
significativo non solo in termini di qualità, colori e di design del prodotto finale, ma,
nonostante l'elevato costo del lavoro in Italia, anche in termini di costi relativi del
prodotto finale (vedi Conejos et altri, pp. 51 ss.).
La figura 2 mostra la struttura dei costi per la produzione di un metro quadrato di cuoio
box-calf in tre differenti clusters: quello di Igualada, quello di Arzignano e quello di
Sind in Pakistan (tipico distretto produttivo del settore conciario in un paese emergente).
La migliore organizzazione del processo produttivo permetteva agli italiani di avere un
costo di manodopera significativamente basso e quasi concorrenziale a quello pakistano.
Tale fattore permetteva di avere un costo finale unitario medio di prodotto circa un 12%
inferiore a quello delle imprese del cluster di Igualada.
STRUTTURA DEI COSTI DI PRODUZIONE DI CUOIO
BOX-CALF (PTA PER MQ.)
Igualada
Arzigano
Sind (Pakistan)
Pelle
138
138
135
Altri materiali
30
29
30
Manodopera
48
28
27
Ammortamenti
5
5
5
Altri costi
29
19
20
Totale
250
219
217
Figura 2 - Struttura comparativa dei costi di produzione di cuoio box-calf (PTA per mq). Fonte: Conejos et altri,
Cambio Estratégico y Clusters en Cataluña, pp.57.
Dopo un'analisi di questo tipo era evidente che il vantaggio competitivo delle aziende
del cluster di Arzignano dipendeva essenzialmente da una migliore strategia piuttosto
che da migliori condizioni ambientali legate al costo della manodopera o a una diversa
normativa in materia di inquinamento.
Nell'ambito dell'iniziativa di rafforzamento della competitività del cluster di Igualada
sopra menzionata, le imprese catalane hanno avuto la possibilità di partecipare ad un
seminario che ha illustrato queste problematiche e soprattutto ad una visita di
riferimento a diverse imprese del distretto veneto nella quale vedere in pratica un
sistema di produzione organizzato in maniera estremamente diversa rispetto al loro.
Il risultato è stato un cambio di atteggiamento radicale da parte delle aziende catalane le
quali non chiedevano più, come al principio, misure protezionistiche o un abbassamento
degli standard normativi in materia ambientale, ma piuttosto il finanziamento di
infrastrutture adeguate che consentissero la realizzazione di trattamenti congiunti per
quanto riguardava la realizzazione di alcune lavorazioni standard o la depurazione delle
acque di scarico.
Le conseguenti iniziative intraprese a livello di cluster hanno quindi visto le imprese
collaborare tra loro in alcune fasi non critiche del processo produttivo e congiuntamente
con l'amministrazione pubblica locale (Comune di Igualada e Generalitat de Catalunya)
per la realizzazione da un lato di un centro di servizi (la AIICA - Asociación de
Investigación de las Industrias del Curtido y Anexas) che permettesse di supportare le
imprese nelle fasi di lavorazione della pelle a più alto valore aggiunto come la finitura o
la tinteggiatura e dall'altro di un impianto di depurazione congiunto in grado di gestire i
residui di scarico di gran parte delle aziende operanti nel settore.
3. La strategia come determinante fondamentale della competitività del cluster
Nell'ambito delle regole della nuova economia e della globalizzazione dei mercati la
produttività dipende quindi, secondo quanto recentemente ribadito da Porter (1998),
dalla maniera nella quale le imprese competono piuttosto che dal particolare settore nel
quale competono. Qualsiasi settore, secondo Porter può essere altamente produttivo e ad
elevato valore aggiunto se le imprese utilizzano metodologie innovative, tecnologia e, in
generale, hanno la corretta strategia.
L'esempio sopra illustrato contiene almeno due importanti lezioni per i distretti
industriali. La prima è che la strategia incide in maniera fondamentale nella
competitività delle singole imprese e del cluster in generale. La seconda, è invece che
tale strategia può essere appresa da altre realtà simili a quella presa in esame operanti
nello stesso settore o in un settore distinto, ma con problematiche e condizioni
ambientali similari.
Un viaggio di riferimento o lo studio di un cluster operante nel settore della concia delle
pelli situato in Pakistan o in Cina non avrebbe, infatti, sortito alcun effetto in quanto le
condizioni ambientali di partenza della due realtà (a livello di normativa ambientale, di
costi del lavoro e di infrastrutture) sarebbero state troppo diverse e non riproducibili. La
scelta di un cluster con condizioni similari e raggiungibili, è invece stata cruciale per
fare scattare la molla del cambio strategico da parte delle imprese di Igualada.
Il caso del cluster della lavorazione della pelle di Igualada mette inoltre in risalto un
aspetto importante della strategia che diviene ancora più rilevante se portato a livello di
cluster. Il reale valore aggiunto che deriva alle imprese dallo stare in un cluster, è quindi
determinato dalla loro capacità di attuare in maniera congiunta riconoscendo le aree di
cooperazione pre-competitiva (ad esempio, l'acquisto congiunto delle pelli o le
lavorazioni iniziali nel caso sopra trattato), nelle quali beneficiare delle economie di
scala pur mantenendo una struttura di piccole o piccolissime dimensioni.
4. Le altre lezioni da trarre: un nuovo ruolo per i responsabili dello sviluppo
locale e regionale
Il caso di Igualada contiene però altre importanti lezioni indirizzate non solo alle
imprese quali agenti principali del cluster, ma soprattutto ai responsabili delle politiche
di sviluppo locale e regionale.
L'avvio dell'iniziativa che ha portato al cambio strategico del cluster era stata infatti
promosso dal governo regionale della Catalogna, per cercare vie e proposte alternative a
quanto inizialmente le imprese chiedevano, e cioè sovvenzioni e misure protezionistiche
in grado di permettere alle imprese della regione di fronteggiare quelli che esse
pensavano essere i loro più diretti concorrenti e cioè i produttori asiatici.
Il cambio di atteggiamento e la rottura del conventional wisdom presente nel settore è
stata però possibile solo con un intervento che combinasse un'analisi strategica rigorosa
con un processo di cambiamento consensuale basato sul benchmarking internazionale
mirato. Solo vedendo aziende operanti non solo nello stesso settore, ma anche nello
stesso segmento strategico e con simili condizioni a livello di ambiente competitivo
(costo dei fattori della produzione, normative in materia ambientale, infrastrutture, etc.),
le imprese di Igualada hanno potuto capire l'importanza del fattore strategico e superare
la barriera della produzione integrata per aprirsi verso una maggiore collaborazione con
altre imprese e con la pubblica amministrazione.
Proprio il ruolo della pubblica amministrazione nell'agire come catalizzatore di questo
cambiamento va sottolineato. Se infatti quest'ultima avesse accolto le richieste iniziali
degli imprenditori senza approfondire le reali ragioni della perdita di competitività delle
imprese, non avrebbe risolto minimamente il problema ed anzi avrebbe perpetrato una
situazione di instabilità nel settore.
Un ruolo attivo dell'amministrazione pubblica nel supportare lo sviluppo dei distretti e
nel consolidamento della loro competitività non può quindi che passare per un
approfondito conoscimento del particolare business di quello specifico cluster e del suo
posizionamento strategico nel confronto dei suoi diretti concorrenti a livello mondiale.
In secondo luogo, occorre trovare il giusto modo per favorire il cambiamento a livello di
cluster in maniera graduale e consensuata. In questo senso lo strumento del
benchmarking internazionale inteso come visita di riferimento a realtà più avanzate si è
spesso rilevata come uno degli strumenti più efficaci a disposizione come mostrano vari
esempi di successo della politica industriale condotta dalla Generalitat de Catalunya
nelle politiche di rafforzamento della competitività a livello di cluster a partire dalla
prima metà degli anni novanta (vedi Conejos et altri, 1997).
Conclusioni: le nuove sfide dei distretti industriali
La situazione di molti distretti industriali italiani dopo alcuni di crescita a ritmi sostenuti
sembra, secondo quanto appare dai numerosi articoli che appaiono quasi
quotidianamente ne Il Sole 24 ore2, mostrare una crisi a macchia di leopardo che, in
molti aspetti, ricalca quella evidenziata nel caso di studio presentato.
Seppure a livello superficiale e secondo i dati disponibili sia più facile effettuare
un'analisi più centrata a livello di settore merceologico, che a livello di singolo distretto,
il calo produttivo e nelle esportazioni di settori del made in Italy quali il tessileabbigliamento o le calzature riflette una situazione di sofferenza, diversi interventi (Da
Rin, Vergnano), evidenziano la mancanza di collaborazione tra imprese come una delle
determinanti di maggior peso dell'attuale situazione di difficoltà nella quale versano
molti distretti.
Un altro elemento critico sembra poi essere l'innovazione, tradizionalmente considerata
come uno dei punti forti dei distretti industriali. I distretti, infatti, hanno sempre
rappresentato una vera e propria sorgente dal punto di vista dell'innovazione, soprattutto
per quanto concerne l'innovazione di processo ed organizzativa. La creatività
individuale della singola impresa o del singolo artigiano sembrano però non essere più
sufficienti ad assicurare un vantaggio competitivo sostanziale.
In questo contesto è quindi necessario, da un lato capire le reali cause dei problemi
esposti cercando di andare oltre le evidenze e senza soffermarsi troppo su elementi di
carattere troppo generalistico quali il sistema paese (alcuni clusters con la corretta
strategia e addirittura situati nel meridione come è il caso del distretto del mobile
imbottito nel murgiano registrano performance tra le migliori), e dell'altro stimolare un
ruolo attivo della pubblica amministrazione ed in particolare delle istituzioni regionali e
locali nel fomentare un maggiore dialogo tra i vari agenti del cluster non solo per
evidenziare problematiche comuni, ma anche per scoprire comuni opportunità derivanti
da una maggiore collaborazione
Riferimenti bibliografici:
Ballarin E., Enright M.J., Prats M., Rodriguez M.D., Enright, M.J., 1998, "The
Globalization of Competition and the Localization of Competitive Advantages: Policies
Towards Regional Clustering" paper presented at the Workshop on the Globalization of
Multinational Enterprise Activity and Economic Development, May 15-16, 1998,
University of Strathclyde, Glasgow.
Conejos J., Duch E., Fontrodrona J., Hernández J.M., Luzárraga A., Terré E., Cambio
Estratégico y Clusters en Cataluña, Ed. Gestión 2000, Barcelona, 1997.
Marshall, A., 1919, Industry and Trade, London, Mc Millian.
Porter, M.E., 1998, Cluster and Competition in "On Competition", Harvard Business
School Press, Boston.
Porter, M.E., 1998, Cluster and the New Economy of Competition,Harvard Business
Review, November-December, 1998.
1
Per maggiori dettagli si prega di fare riferimento al caso pratico: The Catalan Leather
Industry, Harvard Business School, N9-795-105, February 15, 1995.
2
Gli articoli da citare sarebbero numerosi solo tenendo in considerazione quelli dei
primi mesi del corrente anno. Tra i più significativi si vedano comunque:
Vergnano F., Spiazzati dal made in China i distretti lanciano l'allarme, Il Sole 24 ore de
4 maggio 1999, Vergnano F., Il "giocattolo" dei distretti si è inceppato, Il Sole 24 ore
de 5 maggio 1999, Gros-Pietro G.M. Serve il marketing dell'innovazione; Il Sole 24 ore
del 15 aprile 1999; Da Rin R., Costa: più cooperazione per superare la crisi, Il Sole 24
ore del 4 maggio 1999; Fortis M., E il crollo dell'export non risparmia nessuno, Il Sole
24 ore del 4 maggio, 1999.