WHAT’S UP?
Valentina Casali
Per un welfare aziendale efficace
l’importante è comunicare!
Il welfare aziendale non è un beneficio per pochi, ma un’opportunità
per tutti. Nondimeno, affinché lo
sia, un piano di welfare aziendale
dev’essere adeguatamente veicolato. Non si tratta solo di informare le
persone affinché percepiscano il reale valore delle iniziative, ma anche
di rendere l’accesso ai servizi il più
agile possibile.
Da una recente ricerca sul tema a
cura di OD&M Consulting è risultato che un importante aspetto
per la buona riuscita di un piano di
welfare consiste nel comunicarne
adeguatamente le finalità. Spesso i
dipendenti colgono il reale valore
delle iniziative, e di conseguenza
sviluppano un attaccamento maggiore nei confronti dell’azienda, se
percepiscono come finalità la cura
dei loro bisogni. Mentre il livello di
soddisfazione scende, dunque non
si registrano effetti positivi in ter-
mini di miglioramento del clima
aziendale e aumento della produttività, quando la finalità percepita è il
contenimento dei costi.
Anche l’utilizzo di strumenti di comunicazione diversificati – come la presenza di un manuale di gestione del
piano o l’organizzazione di incontri
di approfondimento sulle singole iniziative – ha impatti importanti.
A monte, nella progettazione di un
piano di welfare aziendale, risulta
fondamentale l’ascolto dei bisogni
della popolazione. Tale analisi sociodemografica – realizzata tramite survey specifiche, interviste individuali o
focus group – permette di differenziare l’offerta in base alla domanda,
migliorando l’esperienza del ‘cliente’
finale dei servizi di welfare.
Calare un piano standardizzato
dall’alto, nella logica top-down, non
è mai una buona idea, soprattutto
quando si ha a che fare con popola-
zioni aziendali vaste e differenziate.
Mentre coinvolgere le persone nella
costruzione del piano è il necessario
punto di partenza per far sì che l’investimento vada a buon fine.
È sulla base di queste premesse che
le aziende devono fare di tutto per
comunicare con i propri dipendenti: mettersi in ascolto e informare,
rispetto all’offerta dei benefit e alle
iniziative di conciliazione vita-lavoro a disposizione, diventano assi
portanti di una buona politica di
welfare aziendale.
Se dare ascolto e informare sono
utili nella fase di progettazione del
piano, quando lo si va a implementare occorre studiare output per la
fruizione immediata dei servizi da
parte dei dipendenti. In questo, la
tecnologia ci viene in soccorso.
Sono tantissime, oggi, le piattaforme web per la fruizione userfriendly
dei benefit. Con un semplice clic,
Michelangelo Buonarroti, “Giudizio Universale” (particolare) (1536-1541, affresco 13,7x12,2 m, Cappella Sistina)
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&SVILUPPO
ORGANIZZAZIONE
what’s up?
stando comodamente seduti alla
scrivania, i dipendenti possono avere chiara la situazione del proprio
‘portafoglio welfare’ e del pacchetto
di servizi tra i quali scegliere.
Ulteriori evoluzioni in senso Welfare
3.0 prevedono un approccio multichannel (o multi-device). Non solo, dunque, piattaforme personalizzabili, ma
anche voucher digitali e tool componibili a seconda delle esigenze della
singola azienda, fino all’utilizzo di
veri e propri social network per la
veicolazione dei messaggi verso l’interno (ai dipendenti) e verso l’esterno
(ai clienti o ai possibili futuri dipendenti). Tutto ciò con grandi ritorni in
termini di brand reputation, appetibilità
dell’azienda nel mercato, miglioramento della attraction e retention dei
talenti.
Ultimo tassello, altrettanto basilare,
è il monitoraggio. Adottare metriche precise di misurazione dei dati
aiuta a conoscere l’efficacia di ciascuna iniziativa e a valutare la necessità di eventuali modifiche.
La parola alle imprese…
house organ, riunioni in ogni punto
vendita) è stato fortemente coinvolto
e informato. Il portale dedicato (www.
NoiNovacoop.it) è il cuore dell’intero
piano e si pone come punto di riferimento principale per conoscere nel
dettaglio le iniziative e rimanere aggiornati. Il grande impegno della fase
di lancio ha permesso di focalizzare
l’attenzione sul progetto, anche grazie al passaparola, ottenendo così, fin
dall’avvio, ottimi risultati. A due mesi
dalla start up si registra un risultato
superiore al 55% del totale dei dipendenti iscritti al portale. Il piano di
welfare è anche un efficace strumento
di comunicazione interna, infatti la
predisposizione di un numero e un
indirizzo mail dedicati permettono di
raccogliere suggerimenti e reclami e
rispondere in time. L’aggiornamento
continuo sul lancio di nuove iniziative, insieme alla raccolta e all’analisi
dei feedback, contribuisce a rendere
efficace la comunicazione del piano.
La gestione delle iniziative rende necessaria la creazione di una struttura
o l’individuazione di figure di riferimento, nel nostro caso, all’interno
della Direzione HR. Chi se ne occupa ha il compito di raccogliere le
informazioni e le richieste da parte
delle direzioni aziendali coinvolte nelle diverse iniziative. Per comprendere
e fare propria la cultura del welfare, le
funzioni aziendali, dai vertici fino agli
operatori di punto vendita, devono
sentirsi parte del progetto, condividendone i valori e operando, a partire dai responsabili di punto vendita,
capi reparto e capi ufficio, per trasferirli all’interno della cooperativa.”
Sulla base di queste considerazioni,
abbiamo chiesto ad aziende del panorama nazionale e internazionale di
raccontarci la loro esperienza. Come
fare per comunicare in modo efficace ai dipendenti i piani di welfare? A
quali figure demandare la diffusione
di una cultura del welfare nelle organizzazioni e affidare la gestione delle
iniziative, dal momento della progettazione fino al loro monitoraggio?
Matteo Canato, Responsabile
della Formazione e Selezione
di Nova Coop
“I 4.700 lavoratori di Nova Coop,
azienda piemontese della grande distribuzione, hanno partecipato fin dal
principio alla definizione del piano
di welfare aziendale Noi Nova Coop
attraverso focus group e questionari.
Il personale, con una massiccia campagna di comunicazione (brochure,
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Barbara Cottini, Direttore
Risorse Umane di Gi Group
“Innanzitutto è bene specificare che,
nella progettazione del piano welfare,
ci siamo affidati a dei professionisti.
Grazie al supporto di un primo partner, sulla base di un’analisi socio-demografica già esistente, abbiamo selezionato alcuni servizi standard che
potessero coprire le esigenze di tutta
la popolazione aziendale; una popolazione giovane, con un’età media intorno ai 32 anni, per il 78% composta
da donne. Piuttosto che aggiungere,
almeno nella prima fase di start up,
nuovi servizi ad hoc, abbiamo preferito valorizzare alcune iniziative che già
avevamo, integrandole nel piano.
Abbiamo poi coinvolto un secondo
partner con il quale abbiamo costruito
una piattaforma che sarà attiva dalla
fine di giugno. Si tratta di una piatta-
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what’s up?
forma userfriendly, in cui i dipendenti
vedranno esplicitati tutti i servizi di
cui potranno beneficiare, utilizzando
un portafoglio welfare predefinito in
base alla categoria di appartenenza
(dirigente, quadro, dipendente).
Per quanto riguarda la comunicazione, abbiamo utilizzato un video,
divulgato attraverso la posta elettronica di tutti i 1.300 ‘colleghi’ – è così
che amiamo definire le persone che
lavorano con noi –, per spiegare loro
tre concetti chiave delle politiche del
personale di Gi Group. La prima, che
il benessere delle persone è uno degli obiettivi strategici dell’azienda; la
seconda, che consideriamo centrale
l’equilibrio tra vita lavorativa e vita
privata; la terza, che i servizi e le convenzioni del piano personalizzato Gi
Well sono stati pensati per loro.
Abbiamo poi deciso di stampare delle
carte aziendali che abbiamo spedito
a casa dei colleghi con lo scopo di
confermare l’appartenenza all’azienda e la partecipazione all’iniziativa, e
come supporto all’accesso del servizio. Vogliamo che le persone colgano
la portata di questa azione e che siano
orgogliose di far parte di Gi Group.
Ovviamente abbiamo tanti spazi per
migliorare ancora e in futuro, grazie
all’aiuto del nostro partner, ci occuperemo di monitorare i risultati di questo investimento per avvicinare sempre di più i servizi offerti alle esigenze
dei dipendenti.”
Donato Fiore, Direttore
Risorse Umane di Sonepar
Italia
“Soprattutto dopo un periodo di crisi, si registra una diffidenza di fondo
delle strutture organizzative nei confronti della direzione aziendale e la
corretta comunicazione diventa strategica, al di là della bontà dell’iniziativa stessa. In Sonepar abbiamo scelto
due modalità. Considerando l’importanza della risorsa ‘tempo’, abbiamo
ritenuto utile allo scopo un supporto
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multimediale che raggiungesse tutte
le persone nello stesso momento; un
video, dunque, della durata di 3 mi-
nuti, che illustrava in modo intuitivo
il funzionamento del piano e del portale. Ha fatto seguito un roadshow sul
territorio, volto a illustrare ai dipendenti le finalità del progetto, come la
riduzione del cuneo fiscale, a vantaggio soprattutto della piramide bassa
della popolazione aziendale che più
aveva sofferto negli ultimi anni. Nel
corso delle diverse tappe, abbiamo
dialogato con i destinatari dei servizi
spiegando loro la logica win win delle
iniziative.
È stato fondamentale affidarci a un
partner esterno, che ci ha fornito
aiuto nella progettazione del piano,
individuando tramite un’indagine di
employee satisfaction – realizzata con survey elettronica che ha coinvolto tutti i
dipendenti – le esigenze della popolazione sulle quali costruire il pacchetto
benefit. Lo stesso provider è stato un
elemento determinante per il successo dell’operazione, poiché ci ha fornito una piattaforma di facile utilizzo
e un supporto costante ai dipendenti
nell’accesso ai servizi di welfare.
Rispetto alle figure che in azienda si
sono occupate di diffondere la cultura
del welfare e di comunicare adeguatamente il piano, in Sonepar abbiamo affidato questo ruolo ai middle
manager. I quadri intermedi sono,
infatti, stati formati per dare risposte
ed evitare quel meccanismo di alienazione dei dipendenti che spesso segue
l’introduzione di una novità. Il tutto,
con un importante funzione di coordinamento affidata alla Direzione
HR.
Per concludere, rispetto a un progetto
che è partito soltanto 4 mesi fa possiamo ritenerci soddisfatti. Oltre il 50%
di 1.400 dipendenti a oggi utilizza il
portale per usufruire dei benefit. Nel
prossimo futuro prevediamo di aumentare il paniere dei servizi, rinnovando il nostro impegno all’ascolto
delle persone.”
Elisa Menuzzo, Vice President
di Came
“Came – azienda trevigiana riconosciuta in Italia e nel mondo nel
settore della home & building automation – per lo sviluppo del progetto welfare aziendale ha puntato
a soluzioni finalizzate a migliorare
l’equilibrio tra vita lavorativa e vita
privata dei propri dipendenti.
Al fine di supportare le esigenze di
conciliazione vita-lavoro, Came ha
infatti elaborato una policy aziendale rivolta alle neomamme, dipendenti delle società italiane del
Gruppo.
Il piano propone, per donne con figli di età inferiore ai 3 anni di età,
delle misure di flessibilità che agevo-
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what’s up?
lino la gestione dei tempi dedicati al
lavoro e di quelli dedicati alla famiglia, regolamentando l’utilizzo delle
ore di allattamento, il part time e la
flessibilità di orario.
Il welfare, inteso come miglioramento del potere d’acquisto dei
dipendenti, è anche al centro di un
piano di flexible benefit. Ciascun
dipendente può scegliere, all’interno di una gamma di servizi, come
allocare il budget messo a disposizione dall’azienda, costruendo un
pacchetto che meglio si adatta alle
proprie esigenze.
Welfare infine è per Came sinonimo
di salute e buona alimentazione. Attraverso Food@Work, Came si propone di promuovere la cultura del
benessere alimentare e trasmettere
la consapevolezza che un’alimentazione corretta e sostenibile è fonte
di salute e benessere per la persona
e per il territorio.
La comunicazione del progetto di
welfare aziendale é stata affidata al
dipartimento HR che, in collaborazione con il dipartimento marketing,
ha studiato e messo in atto una serie di processi per la comunicazione
efficace del piano ai dipendenti. A
tale scopo, le HR si sono avvalse di
strumenti quali l’intranet aziendale,
l’e-mail e la bacheca. Sono stati realizzati dei video introduttivi dove
la Vice presidente Elisa Menuzzo
ha presentato e illustrato ciascun
progetto. I video sono stati accompagnati da una presentazione dei
singoli progetti e dalla descrizione
della policy; in alcuni casi anche
corredati da un manuale didattico/
esplicativo.”
Giancarlo Santarello, Direttore
HR e Organizzatore del
Gruppo Nexion
“L’approccio al welfare in Nexion
– Gruppo industriale leader nella
progettazione, produzione e commercializzazione di attrezzature per
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officine e gommisti presente in tutto
il mondo – è partito dall’esigenza di
contenere il costo del lavoro senza
deprimere, anzi aumentando, il
potere di acquisto dei lavoratori.
Il programma di welfare sarebbe
stato finanziato da una parte della
retribuzione dei dipendenti. Non si
trattava, dunque, di una concessione
aziendale, ma di un accordo tra
azienda e personale sulla base di una
convenienza reciproca.
Dal punto di vista comunicativo si
è trattato di una sfida difficilissima
per una serie di motivi: l’opposizione sindacale al tipo di approccio; la
complessità della materia; la necessità
normativa di convincere tutti i dipendenti ad aderire, pena la decadenza
del piano; la necessità di individuare
un ‘pacchetto di benefit’ che potesse
incontrare l’interesse dell’intera popolazione aziendale.
Allo scopo di diffondere l’importanza
di un siffatto progetto, abbiamo proceduto a sensibilizzare la popolazione
sui possibili benefici. Questo, attraverso incontri, tenuti dai vertici aziendali, con tutti i dipendenti. È stata poi
condotta un’indagine sui bisogni di
welfare e quelli di conciliazione vitalavoro. I risultati sono stati presentati
alle organizzazioni sindacali degli stabilimenti di Correggio, le quali si sono
dichiarate contrarie, ponendo di fatto
un freno alla bilateralità dell’iniziati-
va. Si è pertanto ritenuto di sviluppare un piano di welfare proponendolo
– come normativamente previsto, per
poter ottenere i vantaggi di defiscalizzazione – a gruppi omogenei di lavoratori, individuati in dirigenti, quadri
e personale direttivo: per un totale
di 78 persone, a condizione che tutti
aderissero.
Si è quindi proceduto a informare
il personale interessato e, attraverso
i capi gerarchici, anche il personale
non coinvolto in questa prima fase,
spiegando le ragioni della scelta aziendale e i possibili sviluppi per quanto
riguardava la popolazione esclusa.
Nel frattempo, anche coloro che non
hanno potuto aderire al piano hanno avuto la possibilità di utilizzare
le convenzioni ottenute dall’azienda
per l’erogazione dei servizi ai propri
dipendenti.
Durante le fasi di progettazione e
implementazione del piano l’azienda
ha supportato il progetto attraverso
la pubblicazione di numeri speciali
dell’house organ aziendale, messaggi
pubblicati sulla intranet e momenti
di incontro gestiti dalla direzione HR.
Una volta raccolte tutte le adesioni, il
piano è stato attivato e gestito attraverso un portale dedicato.
L’andamento del piano, in termini
di gestione e di qualità di servizi, è
oggi costantemente monitorato da
una commissione, costituita da 4 dipendenti, con la quale gli aderenti al
piano possono dialogare attraverso
un indirizzo mail dedicato, segnalando le loro difficoltà, ponendo quesiti e
fornendo suggerimenti.
Il successo del welfare in Nexion
parte dal presupposto che anche
un welfare che ha come finalità la
riduzione del costo del lavoro può
essere vissuto positivamente dai dipendenti. L’importante, secondo
noi, è la coerenza con il percorso
e i progetti aziendali, il coinvolgimento dei lavoratori interessati e la
corretta comunicazione.”
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