COME COSTRUIRE UN PIANO DI IMPRESA
- IL BUSINESS PLAN Il Business Plan (detto anche piano di fattibilità o piano d’impresa) è lo
strumento fondamentale per la creazione di un’impresa, il mezzo essenziale
per presentare nella sua globalità ed in modo chiaro un progetto d’impresa, e
può essere finalizzato a diversi obiettivi, dall’avvio d’impresa alla richiesta di
finanziamenti.
Sedersi ad un tavolo, cercare di raccogliere tutte le informazioni necessarie per
valutare l’idea di impresa non è mai tempo perso. Non garantisce di per sé il
successo, però permette di ridurre ragionevolmente il rischio di un fallimento.
Quindi il Business Plan è un documento di fondamentale importanza per la neo
– imprenditrice.
Un Business Plan ben fatto:
9 Consente di verificare la reale fattibilità dell’iniziativa sotto i suoi
diversi profili (tecnico, commerciale, economico-finanziario);
9 Costituisce una guida operativa per i primi periodi di gestione, ma
anche uno strumento di verifica continua;
9 Rappresenta un biglietto da visita insostituibile per qualsiasi
contatto con i finanziatori (è previsto anche da molte leggi di
finanziamento per le nuove imprese).
Il
progetto
d’impresa
consente
di
determinare
con
ragionevole
approssimazione il grado di convenienza e/o di rischio dell’iniziativa, e dà
risposta razionale a due domande di fondo:
1) Conviene dar vita all’impresa? E, se la risposta è affermativa:
2) Qual è il modo migliore per realizzarla?
Il Business Plan permette quindi alla futura imprenditrice di analizzare a fondo
tutti gli aspetti inerenti l’attività, mettendo in luce preventivamente i principali
problemi da affrontare, e la sua redazione consente di creare un documento
guida per tutte le fasi dell’attività. Divenendo un utile strumento di controllo
gestionale, permette di verificare eventuali scostamenti rispetto alle previsioni,
nonché, in presenza di tali eventi, di ritirare eventuali scelte non opportune.
Senza la disponibilità di un piano non è possibile avviare alcuna iniziativa,
perché non si ha una cognizione esatta di ciò che è necessario fare e di come
deve essere fatto. Quindi, pianificare le strategie d’azione in direzione della
creazione d’impresa riveste un’importanza fondamentale per il successo
1
dell’iniziativa imprenditoriale, in quanto facilita la gestione dell’impresa e lo
svolgimento delle molteplici funzioni imprenditoriali:
−
−
−
−
−
−
−
−
−
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−
−
−
Scegliere i macchinari e gli impianti giusti
Acquistare le materie prime per la produzione
Organizzare e gestire la produzione
Selezionare i dipendenti
Organizzare il lavoro
Controllare l’efficienza della produzione
Seguire la contabilità
Contattare i clienti
Decidere i prezzi
Gestire le vendite
Curare gli incassi
Gestire i rapporti con le banche
ecc
Pianificare significa anche ricercare la migliore combinazione tra gli ingredienti
di successo per il raggiungimento degli obiettivi aziendali:
ABILITA’ e
CAPACITA’
MOTIVAZIONE e
IMPEGNO
INGREDIENTI
FONDAMENTALI per il
SUCCESSO
IDEA in RELAZIONE
al MERCATO
PIANO e STRATEGIA
RISORSE
ORGANIZZAZIONE e
AMMINISTRAZIONE
2
Ogni Business Plan costituisce
caratteristiche che non possono
Pertanto quella che proponiamo
Business Plan, da adattare ad ogni
un caso a sé stante, con particolari
essere ricondotte ad uno schema rigido.
in questa guida è una struttura tipo di
singolo caso.
Un piano d’impresa (Business Plan) è composto da tre parti fondamentali:
•
Una prima parte di carattere introduttivo
•
Una seconda di carattere tecnico–operativo
•
Una terza di carattere quantitativo–monetario
Il contenuto del piano d’impresa varia molto a seconda del progetto, ovvero di
ciò che si vorrà produrre, di come si vorrà produrlo, del mercato a cui ci si
vorrà rivolgere e degli obiettivi della neoimprenditrice. La produzione potrà
infatti consistere in beni di largo consumo, beni strumentali e/o servizi che
potranno essere già esistenti o nuovi. Il processo di produzione potrà essere
svolto dall’azienda oppure parzialmente o totalmente commissionato
all’esterno.
Il mercato a cui ci si rivolgerà potrà essere un mercato locale oppure un
mercato diffuso, o ancora un mercato con clienti identificabili in un numero
limitato. Anche gli obiettivi della neo-imprenditrice potranno essere molto
diversi, sia dal punto delle aspettative di reddito che da quello delle aspettative
di sviluppo dell’impresa.
Prima di procedere alla stesura del piano d’impresa converrà mettersi nella
veste delle persone che dovranno leggerlo al fine di scegliere il taglio più
appropriato. Un buon piano d’impresa dovrà essere un documento conciso ma
al contempo esauriente nelle informazioni relative all’attività che descrive.
Per verificare che nel piano d’impresa siano stati inseriti tutti i punti principali
da trattare, potrebbe essere di aiuto, una volta conclusa la prima stesura,
rispondere alle domande che seguono:
•
Il piano è organizzato in modo tale che siano visibili al lettore i
punti chiave?
I punti chiave sono rappresentati da:
- presentazione generale dell’attività
- descrizione della compagine sociale
- descrizione del prodotto/servizio
- analisi del mercato di riferimento
- previsioni economiche e finanziarie
3
•
Il prodotto/servizio
comprensibili?
e
lo
scopo
dell’attività
sono
facilmente
•
Si sono ben focalizzate ed evidenziate tutte le fasi di realizzazione
dell’attività?
•
Chi sono i clienti?
Occorre descrivere la potenziale clientela e le modalità con cui ci si propone
di raggiungerla.
•
In che modo si ritiene che il prodotto/servizio sia migliore di quello
dei concorrenti?
•
Quali sono i punti di forza rispetto ai concorrenti?
•
Di quanto denaro si ha necessità per avviare l’attività?
Questa parte riguarda le previsioni economiche e finanziarie. Preferibilmente
le previsioni devono essere fatte su tre anni di attività, e devono prevedere
sia i costi fissi che i costi variabili dell’impresa.
Ecco un possibile indice di riferimento per redigere il piano d’impresa:
¾ PRESENTAZIONE DELL’IMPRESA
¾ DEFINIZIONE DELL’IDEA IMPRENDITORIALE
¾ DEFINIZIONE DEL PRODOTTO/SERVIZIO
¾ ANALISI DEL MERCATO
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¾ DEFINIZIONE DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA/RISORSE
UMANE
¾ RISORSE ECONOMICHE
¾ PREVISIONI FINANZIARIE
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PRESENTAZIONE DELL’IMPRESA
(PARTE INTRODUTTIVA)
La prima parte del business plan, a carattere introduttivo, dovrà contenere una
descrizione sintetica (ma completa) dell’attività che s’intende intraprendere e
dei motivi per cui si crede nel successo dell’iniziativa; prima di tutto però è
necessario, in questa parte iniziale del piano d’impresa, fare riferimento a
fattori di tipo soggettivo: deve evidenziare cioè, le caratteristiche personali
(attitudini, aspirazioni, motivazioni) e professionali (studi effettuati,
esperienze lavorative ecc.) del soggetto o dei soggetti promotori.
In questa parte si deve pertanto riflettere su tali elementi:
attitudini di guida
esperienze di lavoro
propensioni al rischio
doti di creatività
capacità di lavorare in gruppo e di trattare con le persone
La credibilità dell’aspirante imprenditrice è estremamente importante: perciò il
progetto d’impresa deve fornire, nella sua prima parte, un profilo significativo
della titolarità.
Vanno messe in evidenza quelle qualità personali che possono costituire veri e
propri “assi nella manica” per il successo dell’iniziativa: capacità tecniche, doti
organizzative, ecc.
Quando si parla di presentazione dell’impresa è ovvio che, oltre ai dati
identificativi e alle caratteristiche personali dei promotori, si fa riferimento
anche alla fotografia dell’impresa, che permette ai destinatari del business plan
aziendale (potenziali soci, finanziatori, consulenti, ecc) di inquadrare
immediatamente il caso, anche prima di addentrarsi in una lettura completa
del progetto. Pur trovando una propria collocazione all’inizio del progetto,
queste informazioni vengono definite nel corso delle successive valutazioni da
fare durante la redazione del piano aziendale.
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Esse sono:
denominazione dell’impresa
indirizzo
forma giuridica
attività esercitata
data avvio prevista
Caratteristiche delle promotrici
Si è già detto quanto sia importante evidenziare, nella parte introduttiva, una
descrizione delle caratteristiche soggettive delle promotrici e/o partecipanti
all’impresa.
Descrivere le caratteristiche delle promotrici o delle partecipanti all’impresa,
significa determinare e verificare:
-
il loro curriculum, per individuare le competenze disponibili
le loro motivazioni, ossia perché ciascuno del gruppo voglia creare
un’impresa; questo perché avviare un’impresa è spesso una sfida che
richiede molto impegno ed è quindi indispensabile possedere la volontà di
vederla realizzata.
Ogni promotrice può fare una breve descrizione di sé: questo può aiutare terze
persone a valutare se il gruppo possieda le capacità e le abilità per fare quello
che si propone e, internamente al gruppo, potrà servire a valutare se sia
necessario reperire eventuali ulteriori collaborazioni esterne.
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E’ possibile utilizzare lo schema seguente come guida:
Anagrafica:
Nome
____________________
Cognome ____________________
Età
____________________
Sesso
____________________
Indirizzo ____________________
Telefono ____________________
Fax
E mail
____________________
____________________
Esperienza, capacità e hobby
Ha esperienza in:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
E’ specializzata in:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Sa fare:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Le piace:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Desidera:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Sarà responsabile di:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Collaborerà a:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
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L’IDEA IMPRENDITORIALE
(PARTE TECNICO – OPERATIVA)
Dopo aver fatto una breve presentazione delle promotrici dell’impresa, ed
averne quindi verificato le propensioni personali e le attitudini possedute, è
necessario definire gli obiettivi che si intendono raggiungere: obiettivi che
dovranno guidare l’azienda nel compimento della sua missione.
Identificare la missione d’impresa significa definire l’area di attività, in termini
di prodotto/mercato che si intende coprire, e quindi pianificare l’attività
d’impresa.
Un buon progetto d’impresa deve rispondere a tre domande fondamentali:
•
A chi vendere? (il mercato)
•
Cosa vendere? (il prodotto)
•
Come produrre? (la tecnologia)
Prima di scegliere e determinare le caratteristiche del prodotto da vendere o
del servizio da offrire, è bene chiedersi:
Chi può essere interessato a questo prodotto/servizio?
Una buona conoscenza della domanda (reale e potenziale) è un presupposto
indispensabile per chi intende mettersi in proprio. Eppure, sono pochissime le
imprese che iniziano l’attività con un soddisfacente grado di conoscenza del
mercato verso il quale si vogliono rivolgere. E’ un grave errore. Al contrario è
indispensabile:
9 orientarsi al mercato, comprendere cioè le esigenze del consumatore e
fare il possibile per soddisfarle;
9 individuare il tipo di clientela a cui ci si vuole rivolgere, perché in
ragione di ciò può cambiare il modo di “presentarsi” ed il tipo di servizio che
deve essere reso;
9 analizzare il mercato potenziale: è sufficientemente grande? E’ in
espansione? Ci sono molti concorrenti?
9
ANALISI DEL MERCATO DI RIFERIMENTO
Saper realizzare un prodotto non è sufficiente per sostenere un’impresa;
occorre anche che il prodotto sia richiesto da un mercato.
Quindi innanzitutto occorre analizzare il settore in cui ci si vuole inserire.
Un settore di mercato consiste in un gruppo di imprese che producono prodotti
simili o offrono servizi simili, con processi simili.
Poche aziende iniziano senza concorrenti. E’ indispensabile quindi essere
consapevoli della situazione concorrenziale del settore in cui si vuole entrare e
determinare la posizione dei concorrenti, al fine di evitare, in entrata, la
concorrenza iniziale e sviluppare un vantaggio competitivo nel medio termine.
Una nuova impresa deve trovare posto in un settore esistente o crearne uno di
nuovo.
La nuova idea (riguardo ad un vuoto nella linea dei prodotti, una nicchia, ecc.)
deve essere disponibile, ma il suo successo dipende dalla comprensione del suo
potenziale.
I mercati di sbocco e di approvvigionamento
Per determinare il mercato di sbocco occorre definire una serie di elementi,
quali ad esempio:
o se si tratta di un mercato già esistente in cui inserirsi o se si tratta di
promuovere la domanda di un bene e/o un servizio in tutto o in parte
nuovo
o le possibili dimensioni del mercato (quantitative e/o geografiche)
o la segmentazione del mercato
o il grado di concentrazione dell’offerta
o il valore assoluto e tendenza della domanda
Quantificare il mercato significa verificare se l’attività che s’intende avviare
avrà soltanto una clientela locale o se sarà costituita da clienti provenienti
dall’esterno (pendolari/turisti), se si rivolgerà ad una clientela distribuita su
tutto il territorio nazionale o internazionale.
Sarà inoltre necessario prevedere la domanda e stimare il numero dei
potenziali clienti, calcolando ad esempio il numero degli abitanti, il numero
delle attività analoghe/concorrenti, ed incrociando tali valori con i
comportamenti di acquisto e l’andamento della concorrenza esistente.
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I mercati di approvvigionamento invece comprendono:
-
-
reperibilità e costo delle
professionalità richieste
tempi di formazione per le
professionalità non reperibili
costo collaboratori esterni
costo servizi esterni
-
prezzi unitari
condizioni di pagamento
Mercato dei fattori a
fecondità ripetuta
(beni utili per un arco di
tempo o per più utilizzi)
-
prezzi di mercato
durata
prestazioni accessorie
alternative
tempi di consegna/installazione
Mercato di capitali
(possibili fonti di
finanziamento)
-
proposte di finanziamento
costo
tempi di rientro
Mercato del lavoro
(mercato delle risorse umane)
Mercato dei fattori a
fecondità semplice
(beni o servizi che si
esauriscono con un unico
utilizzo)
-
La concorrenza
Analisi fondamentale rispetto al mercato è sicuramente quella relativa la
concorrenza, cioè dell’ambiente in cui la nuova impresa si troverà ad operare e
che ne condizionerà e influenzerà le scelte gestionali.
L’attenzione maggiore sarà ovviamente rivolta all’ambiente che tocca più da
vicino: il settore di attività. Questo rappresenterà il “campo di battaglia” in cui
si cimenterà lìimpresa: di esso è opportuno conoscerne le forze operanti,
rappresentate da una serie di elementi quali i clienti, i fornitori, i concorrenti
potenziali, i prodotti sostitutivi.
La neo imprenditrice dovrà quindi studiare i caratteri peculiari di tutte quelle
forze operanti nel settore che prescelto, in modo da comprendere gli elementi
davvero importanti per avere successo nel mercato, e cioè i fattori di
successo dell’impresa.
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Nell’individuazione della concorrenza esistono due passi fondamentali:
1. Individuare le imprese che offrono un prodotto/servizio analogo sullo stesso
mercato/segmento
2. Analizzare rispetto a tali imprese i potenziali fattori di forza competitiva per
gli aspetti che riguardano:
Approvvigionamento di
materiali
Competenza tecnologica
Reputazione del prodotto
Riconoscimento della marca
Fedeltà o lealtà del cliente
Messaggio promozionale
Accesso alla distribuzione
Costi di trasporto
Possibilità di accedere a forniture più
vantaggiose
Se è migliore delle altre imprese
nell’approvvigionamento o nella
distribuzione
Per qualità, prestazione, immagine. I
clienti lo vogliono, i distributori
vogliono tenerlo nel loro assortimento.
Riuscire a creare la reputazione del
prodotto è importante per la nuova
impresa e può costituire un vantaggio
duraturo nel tempo
Cioè la familiarità del cliente con il
marchio
d’impresa
in
generale,
indipendentemente dal prodotto
La tendenza di alcuni clienti a
comperare sempre dalla stessa fonte
rappresenta una forte barriera alla
penetrazione di nuove imprese
È possibile che uno slogan pubblicitario
diventi talmente noto che,
automaticamente, i clienti richiedono
quel prodotto
Non tutti beneficiano del medesimo
accesso ai canali distributivi
Quali sono le alternative tra cui è
possibile scegliere/decidere, a carico di
chi saranno
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Stabilimento di produzione
Quanti, dove
Può essere un vantaggio per molte
Produttività della forza lavoro piccole imprese grazie al rapporto
stretto che spesso può esistere fra
proprietari, dirigenti e operai
Individuazione della clientela: la strategie di marketing
Individuare la potenziale clientela e focalizzare i mezzi con cui il proprio
prodotto/servizio possa facilmente catturare la loro attenzione è un’operazione
che comporta del tempo; occorre tempo per le ricerche e dunque per lo
sviluppo di un buon piano di marketing: ma è tempo ben speso.
Il mercato non è indifferenziato, è una realtà in continuo mutamento,
composta da innumerevoli potenziali consumatori, ognuno dei quali con propri
desideri e bisogni.
E’ più facile capire cosa veramente serva al mercato che cercare di imporre
quello che a noi piacerebbe che il mercato acquistasse.
Un buon principio generale è pensare che l’azienda, per quanto riguarda i
prodotti che le competono, ha come finalità quella di capire bene i problemi dei
suoi clienti, e quindi riuscire a trovare delle soluzioni a questi problemi tramite
l’offerta del suo prodotto o servizio.
A questo proposito possono essere d’aiuto le ricerche fatte relativamente ai
settori di attività che in una determinata zona sono risultati poco sfruttati o
addirittura inesistenti, e che, in quanto tali, offrono buone opportunità di
sbocco per nuove iniziative imprenditoriali.
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L’azienda quindi, si porrà sul mercato di riferimento, occupando un suo spazio,
ma per fare questo è necessario tenere presente alcune regole fondamentali.
1. Capire molto bene in cosa si è veramente bravi, cosa si è capaci di
fare bene, e quali sono le risorse attuali.
Per iniziare un’attività o per proseguirne una già avviata, il primo passo è
capire quali risorse si abbiano a disposizione, ovvero i punti di forza:
⇒ abilità specifiche;
⇒ idee o brevetti relativi a prodotti che, previa verifica più approfondita,
potrebbero avere successo;
⇒ risorse finanziarie;
⇒ la conoscenza di un certo numero di buoni clienti a cui proporre
prodotti o servizi;
⇒ conoscenze che possono aiutare ad avviare o a consolidare un’attività
imprenditoriale;
⇒ altri punti che possano essere “punti di forza”, su cui basarsi per
intraprendere l’attività imprenditoriale
2. Capire molto bene come funziona il mercato a cui si intende
rivolgersi.
Questo è un punto critico, in quanto non è facile poter individuare il
funzionamento del mercato in cui inserirsi. La piccola e media impresa in
questo è avvantaggiata, essendo l’imprenditore molto più vicino al cliente
finale di quanto non lo sia l’imprenditore di una grande azienda. Comprendere
il mercato di riferimento significa:
⇒ in che modo possono essere classificati i potenziali clienti, ovvero
secondo quali criteri si possono creare dei gruppi omogenei (con gli
stessi comportamenti d’acquisto o gusti o modi simili di usare il
prodotto /servizio) di consumatori?
Questo è il punto di partenza di tutto quanto seguirà in “chiave di marketing”,
poiché una volta suddiviso il mercato di potenziali clienti in gruppi similari tra
loro, il passo successivo sarà quello di scegliere a quali gruppi di potenziali
consumatori rivolgersi.
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⇒ Quale tipologia di clientela si intende soddisfare?
⇒ Quali altre aziende operano già sul mercato rivolgendosi agli stessi
clienti?
⇒ Quali prodotti/servizi queste aziende realizzano e perché i clienti li
acquistano? In altre parole, quali sono i punti di forza dei concorrenti?
⇒ Cosa manca ai prodotti della concorrenza che invece si potrebbe
offrire? (per prodotto non si intende solo il bene fisico o servizio, ma
qualcosa di più complesso, come si vedrà più avanti parlando della
definizione di prodotto)
⇒ Come si svolge il processo di acquisto, cioè in quale occasione e dove
il cliente acquista? Chi partecipa alla decisione di acquisto? Chi
acquista è anche l’utilizzatore finale?
3. Decidere le azioni da intraprendere
elementi di cui si è in possesso.
considerando
i
principali
Ora si dovrebbe essere in grado di identificare con relativa certezza:
A. A quale tipo di clienti (ovvero a quali segmenti di mercato) rivolgersi per
offrire il prodotto/servizio
B. Quale tipo di prodotto/servizio il mercato richieda
C. Le risorse a disposizione (interne o reperite altrove)
D. Cosa si è in grado di offrire
Le prime due decisioni e l’ultima vengono a configurarsi come obiettivi primari
che ci si pone al fine di operare con coerenza sul mercato.
Definiti questi obiettivi primari, è necessario sapere come tradurli in termini di
mercato, pertanto occorre attivare quelle che vengono definite le “variabili
strategiche di marketing”, cioè quelle grandezze che, se modificate, variano
l’azione commerciale dell’azienda nei confronti del mercato.
Le “variabili” sono quindi un insieme di fattori che determinano le decisioni di
marketing, e sono:
Il prodotto
Il prezzo
La distribuzione
La pubblicità
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DESCRIZIONE DEL PRODOTTO/SERVIZIO
Scelti i potenziali clienti, occorre ora trovare il prodotto/servizio che meglio
risponda alle loro esigenze e quindi:
1) vedere quali siano i bisogni del cliente
2) pensare al prodotto adatto per soddisfarli
Un buon punto d’inizio sarà riprendere in esame “l’idea imprenditoriale”
originaria e confrontarla con ciò che si ha avuto modo di conoscere fino a
questo momento del mercato di riferimento. Ciò significa riesaminare la
potenziale clientela, ma anche i potenziali concorrenti.
E’ una fase molto delicata in quanto ormai nessuno si rivolge ad un’impresa
perché fornisca un prodotto qualsiasi: le imprese vincenti sono quelle che
riescono a dare qualcosa di più, a soddisfare il cliente grazie ad esempio alla
qualità dei servizi che accompagnano il prodotto (o alle modalità di erogazione,
nell’ipotesi si offra un servizio).
Il successo dell’iniziativa non richiede necessariamente l’introduzione di un
prodotto nuovo. Sono numerosi, al contrario, i casi di imprese di successo che
hanno rivitalizzato prodotti già esistenti proponendo utilizzazioni diverse o
migliori.
Sarebbe opportuno considerare il prodotto/servizio offerto come un sistema,
composto di diversi elementi che devono essere coerenti tra loro ed adatti alle
esigenze di mercato, nonché alla struttura aziendale.
Elementi del sistema prodotto/servizio sono:
caratteri materiali (contenuto, tecnologia, affidabilità);
gamma dell’offerta;
livello del prezzo;
caratteri immateriali (prestigio, eleganza, sicurezza, competenza
professionale, serietà);
servizi accessori (assistenza, garanzia, trasporto);
modalità di pagamento.
Il prodotto/servizio è ciò che l’impresa porta sul mercato, e quindi anche dalla
sua scelta dipende il successo dell’attività; occorre descrivere dettagliatamente
ciò che si intende offrire, paragonandosi anche alla concorrenza esistente.
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La possibilità che un prodotto possa raggiungere il successo è legata a
numerosi fattori:
CONDIZIONI DI SUCCESSO
il prodotto/servizio soddisfa un bisogno;
il prodotto/servizio è tecnologicamente superiore a quelli esistenti ed ha
un costo inferiore;
il prodotto/servizio è compatibile con la struttura aziendale;
esiste una chiara definizione delle strategie per i nuovi prodotti che rende
possibile la creazione e la selezione di prodotti nuovi che soddisfino in
modo specifico gli obiettivi di impresa e i bisogni di mercato.
CONDIZIONI DI INSUCCESSO
•
•
•
carenza nella ricerca del marketing;
problemi tecnici nel design e nella produzione/erogazione del nuovo
prodotto/servizio;
errata scelta del momento di introduzione sul mercato.
Per determinare con precisione il prodotto/servizio da proporre sul mercato e le
relative quantità occorre poter stimare la possibile DOMANDA FUTURA.
La domanda può essere stimata per mezzo di:
1. analisi di fattori di mercato: questo metodo si basa sul presupposto che
la domanda futura di un certo prodotto sia collegata all’andamento di
certi fattori di mercato. Il segreto per utilizzare questo metodo consiste
nel selezionare fattori di mercato adeguati, riconducendone al minimo il
numero; infatti più alto è il numero dei fattori, maggiori sono le
possibilità di stime errate;
2. sondaggio di mercato sulle intenzioni degli acquirenti: tramite
un’indagine su un campione di potenziali acquirenti, volta ad accertare la
quantità di un determinato prodotto che potrebbe essere acquistato, ad
un certo prezzo, in un determinato periodo. I principali problemi che si
pongono sono la scelta del campione dei consumatori ed il costo della
ricerca;
3. test di marketing: porre in vendita il prodotto per prova in un’area
geografica campione. I risultati di vendita che si ottengono nell’ambito di
questo mercato ristretto servono all’impresa per stimare le vendite che si
potrebbero ottenere su un mercato più vasto.
17
Gli elementi innovativi ed il processo produttivo
Definito il prodotto/servizio, occorre anche evidenziarne gli elementi di
diversificazione rispetto a quanto già presente sul mercato, per individuare
quelle caratteristiche che possono distinguerlo dall’esistente e renderlo
appetibile per l’acquisto
L’innovazione può essere espressa in termini di:
-
nuovo prodotto/servizio, nuovo mercato
prodotto/servizio esistente, mercato esistente
prodotto/servizio esistente, nuovo mercato
nuovo processo di erogazione, mercato esistente
Quindi, la parte relativa alla descrizione del prodotto/servizio deve illustrare nel
dettaglio cosa si voglia presentare sul mercato. Il prodotto/servizio deve essere
analizzato nei particolari ed anche confrontato con la concorrenza per
evidenziarne i punti di forza e di debolezza. I fattori che determinano il
successo/insuccesso di un prodotto/servizio infatti devono essere verificati
possibilmente prima di immettersi sul mercato.
E’ inoltre necessario che vengano delineati ulteriori elementi relativi al
prodotto/servizio. Essi sono:
Processo produttivo: stabilire i tempi e i costi della messa a punto, scegliendo
impianti, attrezzature, materiali, ecc. Sono scelte importanti in quanto si
determinano le modalità di produzione del prodotto o di erogazione del
servizio, anche se la potenzialità del processo stesso potrà essere stabilita solo
approssimativamente.
Determinato il progetto di prodotto/servizio, e scelto il processo di
produzione/erogazione, è necessaria un’analisi operativa, con la quale ordinare
dettagliatamente tutti i passaggi richiesti per la produzione del bene o
l’erogazione del servizio prescelti.
Ulteriore fattore da determinare sarà quindi il piano di introduzione delle
tecnologie, ossia quali siano le attrezzature, i macchinari, le metodologie
necessarie alle diverse fasi della produzione/erogazione. Per la scelta è
necessario raccogliere il maggior numero possibile di informazioni sulle
attrezzature e sui macchinari esistenti, sulle loro prestazioni, modalità di
utilizzo, capacità produttive, ecc.
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Il prezzo, la distribuzione e la pubblicità
La determinazione del prezzo che verrà applicato al prodotto/servizio è
ulteriore punto fondamentale della pianificazione aziendale.
Le decisioni relative alla determinazione del prezzo del prodotto/servizio da
erogare devono tener conto di alcuni fattori che ne possono influenzare
l’ammontare:
-
possibili reazioni dei concorrenti (presenza o meno sul mercato di prodotti
sostitutivi)
uso di un prezzo di scrematura o di sfondamento sul mercato
prevedibile domanda del prodotto/servizio, cioè il prezzo atteso
quota di mercato che si può ottenere
gamma dei prodotti/servizi, canali distributivi/modalità di erogazione,
promozione
Inoltre, per fissare il prezzo del nostro prodotto/servizio sarà utile seguire
alcuni criteri, quali:
livello del costo: determinare il prezzo aumentando di una certa
percentuale il costo, fissando un livello standard di rendimento;
valore percepito: i prezzi si fissano in base ad elementi di percezione
quali la scarsezza dell’offerta, il valore che i clienti dovrebbero attribuire
al prodotto/servizio (quanto è disposto a pagare il cliente per questo
prodotto/servizio?);
quota di mercato prevista: i prezzi possono essere fissati alla media di
mercato o sopra o sotto, a seconda della strategia con la quale si
vogliono conquistare quote di mercato.
Per quanto concerne poi le scelte distributive del prodotto/servizio occorre
considerare almeno due fattori:
tipi di canali disponibili: diretti o mediati in modo più o meno forte. La
distribuzione diretta è in genere la più costosa ma anche quella che
permette di meglio percepire i bisogni o i messaggi del cliente
funzioni dei canali distributivi: più delega a terzi più diminuiscono i costi
fissi legati alla distribuzione/erogazione.
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La promozione crea un contatto tra produttore e consumatore, trasferisce
informazioni sul prodotto e aiuta a ricordare il nome dell’impresa.
Il metodo tradizionale più ovvio è la pubblicità (visiva, scritta, parlata), ma
esistono anche altri mezzi, quali: riduzione di prezzi ai clienti, sconti e incentivi
di vendita ai distributori, omaggi, esposizione nelle vetrine, partecipazione a
fiere, ecc.
La preparazione di un buon piano di promozione per un’impresa in fase di
avviamento potrebbe apparire come un momento meno importante di altri, per
il quale non sembra necessario investire molto denaro.
In realtà non è così, in quanto anche l’attività promozionale rappresenta una
“leva” per il successo del prodotto/servizio, quindi è bene non economizzare
troppo per questo aspetto; i mezzi di comunicazione promozionale che possono
essere utilizzati sono diversi (mail, quotidiani, riviste specializzate e non, radio,
televisione, volantini, ecc.), e devono contenere il “messaggio” che si vuole
trasferire rispetto al prodotto/servizio, studiato sulla base comportamentale dei
clienti, per attirarne l’attenzione.
L’immagine aziendale e la comunicazione di marketing
L’immagine dell’impresa può contribuire a rendere le comunicazioni di
marketing più o meno efficaci di quanto lo sarebbero da sole.
L’immagine aziendale consiste nella combinazione di pensieri, sensazioni,
credenze, opinioni e modo di vedere della gente nei confronti dell’impresa e dei
prodotti e servizi.
Dunque, l’immagine aziendale è tutto ciò che gli altri pensano e immaginano
dell’impresa e non quello che si pensava in prima persona o che il materiale
pubblicitario dice dell’azienda. La sua importanza per il successo dell’attività è
tale che anche le imprese più piccole dovrebbero essere consapevoli della loro
immagine e adoperarsi per promuoverla.
L’immagine dell’impresa corrisponde all’identità all’interno del mercato: essa
contribuisce a creare l’ambiente per migliorare la ricettività della clientela
potenziale nei confronti del messaggio.
Per le imprese di servizi, l’immagine assume una maggiore importanza perché
l’azienda è la materia prima, i macchinari, il campionario e il prodotto in uno.
Quindi tutti, anche i dipendenti (se ci sono) costituiscono l’immagine dell’
impresa.
20
La comunicazione di marketing fa riferimento a tutte le attività che un’impresa
intraprende per “parlare” con il proprio mercato obiettivo (i clienti potenziali):
brochures stampate, messaggi di marketing, messaggi pubblicitari, annunci,
vendite promozionali, conferenze pubbliche.
L’immagine dell’azienda e la comunicazione di marketing sono interdipendenti:
questo significa che l’immagine dell’impresa influenza la comunicazione di
marketing, che a sua volta influenza l’immagine aziendale.
L’immagine di un’impresa è un articolo intangibile ed impalpabile (non è
possibile toccarlo, né sentirlo) ma ha la sua importanza durante le fasi di
sviluppo dell’attività.
Occorre decidere cosa e quanto fare per promuovere l’immagine aziendale: si
può decidere di pianificare le strategie giuste per creare un’immagine
aziendale, partendo, ad esempio, dall’indagare cosa i concorrenti ed i loro
clienti pensano dell’azienda, e su quella base sviluppare un piano per cambiare
o continuare a sostenere l’immagine aziendale. Nel farlo sarà fondamentale
tenere in considerazione una serie di elementi che contribuiscono a creare
un’immagine, e che sono: la pubblicità, le comunicazioni di marketing, gli
annunci, la localizzazione dell’impresa, i prezzi ed il posizionamento del
prodotto/servizio nel mercato.
21
L’ORGANIZZAZIONE E LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
Un’attenta gestione delle risorse umane rappresenta spesso quel “qualcosa in
più” che permette di raggiungere il successo.
Un personale preparato e motivato che si impegna nella produzione e dedica
attenzione ai clienti, sarà certo apprezzato dal mercato. Per questo ogni buon
imprenditore deve prestare molta attenzione alla gestione dei propri
dipendenti, per far sì che comprendano e condividano i suoi obiettivi.
Qual è la formula organizzativa più opportuna? Le formule in uso sono
molteplici, ma per una nuova piccola impresa il modello organizzativo più
adatto è quello della “struttura semplice”, cioè non formalizzata, elastica,
incentrata su una sola persona che ha il ruolo di leader.
Le imprese che adottano una struttura semplice sono generalmente aziende
giovani e di piccole dimensioni, in cui il ruolo del leader viene riconosciuto alla
figura dell’imprenditore – fondatore.
Le caratteristiche dell’impresa con struttura semplice possono essere così
sintetizzate:
accentramento decisionale nelle mani del/della titolare;
bassa specializzazione dei compiti;
scarsa presenza di sistemi di pianificazione e controllo;
scarsa formalizzazione delle procedure.
Questo tipo di struttura sarà efficace all’inizio, con il trascorrere del tempo,
però sarà necessario modificarla. Se l’azienda aumenta di dimensioni,
l’imprenditore non potrà più decidere tutto da solo, altrimenti verranno perse
le ulteriori possibilità di sviluppo.
A volte succede che l’imprenditore non sia disponibile a delegare compiti e
responsabilità ad altri, oppure si “innamori” a tal punto della propria azienda e
dei propri prodotti, da non volerli cambiare neanche quando è indispensabile.
Sono reazioni naturali e comprensibili, ma è necessario superare questa fase;
essere fin dall’inizio aperti alle innovazioni e, anche in presenza di una
struttura organizzativa estremamente semplificata, delegare ai propri
collaboratori dei compiti ben precisi affidando loro degli obiettivi da
raggiungere, sono sicuramente decisioni positive nella gestione dell’impresa.
22
Questo metodo di leadership democratica all’interno dell’impresa presenta
molti vantaggi:
-
è motivante per il personale, che si sente autonomo e responsabile;
consente all’imprenditore di occuparsi di cose veramente importanti, di non
perdersi nei particolari;
Qualora i promotori dell’impresa siano più di uno, in fase di organizzazione è
bene che vengano definiti consensualmente e nel rispetto delle caratteristiche
personali di ciascuno, i rispettivi ruoli; occorre pertanto determinare:
incarichi
responsabilità
modalità decisionali
attese remunerative
In questo modo ogni fattore aziendale viene mantenuto costantemente sotto
controllo e non sorgono dubbi su “chi doveva fare cosa”.
In previsione di eventuale personale dipendente, occorre definire:
le esigenze di organico iniziale e potenziale
i profili necessari e i relativi inquadramenti
eventuali processi formativi/di addestramento/di aggiornamento
i costi
Decisioni di politica organizzativa dell’impresa possono anche essere quelle di
valutare se e cosa affidare a collaboratori esterni, quindi valutare i
costi/benefici di una eventuale scelta di utilizzare risorse esterne in luogo dei
dipendenti. Potrà essere utile a tal fine organizzare una rete di relazioni
finalizzate ad avere disponibilità di collaborazione, se necessarie, quindi crearsi
una rete di contatti in settori diversi, che possano aiutare l’imprenditore nella
gestione dell’impresa (clienti, avvocato, commercialista, associazione di
categoria, fornitori, ecc.).
23
ASPETTI TECNICO/ORGANIZZATIVI DELL’IMPRESA
La dimensione iniziale
Fra le diverse considerazioni che devono essere fatte durante l’iter di avvio
dell’impresa, occorre anche stabilire la giusta dimensione dell’azienda.
Il problema della giusta dimensione comunque non è tipico solo in fase di
avvio, ma si ripresenta costantemente all’attenzione dell’imprenditore, in
quanto indica il grado di crescita dell'attività e le possibilità che questa ha di
svilupparsi ulteriormente.
Il criterio ispiratore nella ricerca della dimensione ottimale deve essere quello
della ricerca della massima flessibilità possibile: occorre creare una struttura in
grado di adattarsi senza traumi al mutare delle condizioni esterne.
In genere, comunque, data la situazione di estrema vulnerabilità dell’azienda
nei primi momenti di vita, è consigliabile agire con prudenza. Meglio all’inizio
contenere le dimensioni, riservandosi di procedere ad eventuali ampliamenti
solo quando l’impresa sia già avviata ed abbia dimostrato di poter sopportare
nuovi investimenti.
Non importa stabilire subito qual è la dimensione ottimale dell’azienda, ciò che
è fondamentale, piuttosto, è impostare razionalmente il problema fin dall’inizio,
predisponendo le condizioni per i successivi adattamenti.
Infatti, in alcuni casi, è opportuno sovra–dimensionare alcuni fattori produttivi:
ad esempio per certi impianti o macchinari può risultare difficoltoso realizzare
successivamente gli ampliamenti necessari, ma è ovvio, le riserve di capacità
produttiva che si vengono in questo modo a creare devono avere “carattere
funzionale”, essere cioè sostenibili dal punto di vista economico e finanziario,
ed essere costituite in base ad una buona probabilità di utilizzo futuro.
24
La localizzazione
E’ un altro problema di importanza centrale. Dipende da una serie di fattori:
la vicinanza ai mercati di approvvigionamento (dove ci si rifornisce di
materie prime) o di sbocco (dove si vende il prodotto/servizio);
la presenza di infrastrutture (autostrade, ferrovie, acquedotti, linee
elettriche, telefoniche, ecc.);
la reperibilità di personale qualificato in zona;
la possibilità di accedere alle agevolazioni previste per determinate aree
territoriali;
la presenza di vincoli ambientali o di altra natura, che rendano
sconveniente o impossibile una certa ubicazione aziendale (in genere
questi fattori incidono in maniera diversa a seconda del tipo di attività);
la disponibilità di locali in una determinata zona (spesso la localizzazione
viene scelta in ragione del fatto che già si possiedono dei locali dove
potrebbe essere svolta l’attività d’impresa; questo criterio, anche se
appare il più economico, può rivelarsi controproducente perché non è
detto che risponda alla localizzazione migliore).
La veste giuridica
Un altro problema importante in fase di costituzione dell’azienda è
rappresentato dagli aspetti legali. L’impresa può essere strutturata
giuridicamente in modi diversi.
Nella scelta da fare è bene stare attenti: cambiare veste giuridica è possibile,
ma è costoso e comporta dei problemi, anche fiscali.
Indubbiamente molte sono le variabili di cui tener conto nella scelta della
forma giuridica da dare all’impresa. Ma il problema di fondo è comunque
riassumibile in una domanda: da soli o in società?
Le scelte economiche relative alla possibilità d’intraprendere un’attività in
proprio sono profondamente connesse con le scelte di carattere giuridico. Di
solito la metodologia corretta consiste nel creare una corrispondenza precisa
tra la forma giuridica scelta ed il tipo di impresa realmente gestita.
La scelta della forma giuridica è quindi un passo essenziale per chiunque
desideri intraprendere un’attività di tipo imprenditoriale. Potrà essere di aiuto,
in questa fase, l’assistenza di un consulente, che saprà consigliare la scelta
migliore per il singolo caso.
25
E’ importante però precisare che in realtà non esiste una forma giuridica
ideale: le valutazioni del caso dovranno essere fatte sulla base di una serie di
fattori che incidono nettamente nel preferire una tipologia di forma giuridica
piuttosto che un’altra.
Tali fattori possono essere sintetizzati in:
NUMERO DEI PROMOTORI (è ovvio che la presenza di due o più promotori
all’impresa non potrà che dar luogo ad una società)
DISPONIBILITA’ DI CAPITALI (alcune forme societarie prevedono per la loro
costituzione l’investimento iniziale di capitali ingenti)
GRADO DI RESPONSABILITA’ DEI SOCI (a seconda della tipologia giuridica
prescelta si parlerà di responsabilità limitata o di responsabilità illimitata
dei soci)
DIMENSIONE DELL’IMPRESA
POSSIBILITA’ DI RICORRERE A PARTICOLARI FORME DI FINANZIAMENTO
NATURA DELL’ATTIVITA’ ESERCITATA
Si tratta di una scelta delicata in quanto a diversa forma giuridica
corrispondono diversi gradi di responsabilità, di obbligazioni contabili e fiscali.
Inoltre una eventuale trasformazione, per quanto sempre fattibile, comporta
costi anche considerevoli.
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PREVISIONI ECONOMICHE E FINANZIARIE
(PARTE QUANTITATIVO - MONETARIA)
Avere le idee chiare su quello che si vuole fare non è sufficiente: è necessario
sapere quanto denaro ci vuole per realizzare ciò cui si aspira e quale utile potrà
garantire la futura attività. Per questo il progetto deve necessariamente essere
tradotto in termini quantitativo – monetari.
Alla parte tecnico – operativa deve quindi seguire la stesura di:
preventivi parziali, relativi cioè ad ogni attività fondamentale: produttiva,
commerciale, amministrativa, ecc.)
preventivo globale (relativo cioè all’impresa nel suo complesso).
Il Business Plan raccoglie e sintetizza tutto il lavoro di progettazione che
occorre svolgere prima di iniziare l’attività di impresa.
Costruire il Business Plan significherà rispondere alle seguenti domande:
•
•
•
•
•
•
A chi vendere? Cosa vendere? Come produrre?
Con chi ci si troverà a concorrere? Quali sono gli ostacoli e le
opportunità che offre il mercato?
Che tipo di impresa si vuole creare?
Quali problemi giuridici occorre affrontare?
Dove trovare i finanziamenti necessari?
Come tradurre le idee in cifre?
Previsione del fatturato
Prevedere il fatturato di uno o più periodi (complessivo o per prodotto/servizio)
significa ipotizzare i relativi ricavi di vendita. E’ importante tener presente che
il processo di previsione non si esaurisce con la fissazione degli obiettivi da
raggiungere e con il calcolo anticipato dei risultati, ma richiede anche una fase
di confronto continuo tra previsioni e realizzazioni.
Per effettuare una corretta previsione di fatturato occorre essere già a
conoscenza di una serie di informazioni, quali: costi di produzione (per poter
determinare i prezzi unitari di vendita) e potenzialità del mercato di
riferimento.
27
Ad esempio, la tabella riporta l’ammontare di un fatturato previsto sulla base
del prezzo di vendita di una determinata quantità di prodotti/servizi offerti:
Prodotto/servizio
Unità
Prezzo unitario
A
B
n. 1000
n. 200
100,00 €
250,00 €
Totale
Fatturato
previsto
100.000,00 €
50.000,00€
150.000,00 €
I costi variabili
Sono variabili i costi che si sostengono in conseguenza della
produzione/erogazione di un bene o di un servizio, e che quindi non risultano
in assenza di attività.
Sono quindi variabili i costi relativi a:
-
Materie prime
Semilavorati
Materiali di confezionamento
Costo del personale direttamente impegnato nella produzione
Lavoro affidato ai terzi
Provvigioni commerciali
Margine di contribuzione
Il margine di contribuzione è dato da quella porzione di fatturato (o del prezzo
di vendita) che rimane dopo aver sottratto i costi variabili.
Esso contribuisce (da qui il nome) a coprire i costi fissi e a formare l’eventuale
utile.
Conoscere il Margine di Contribuzione (MdC) medio dell’impresa permette di:
-
analizzare la redditività di prodotti/servizi nuovi;
valutare se accettare o meno nuove commesse di lavoro;
decidere se fare all’interno o far fare all’esterno determinati tipi di lavori.
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I costi fissi
Sono fissi i costi che si sostengono affinché esista l’attività a prescindere dal
volume di produzione/erogazione
Sono quindi fissi i costi relativi a:
-
Affitto locali
Canoni leasing
Ammortamenti
Consulenze fiscali/amministrative
Personale indiretto
Pulizie
Assicurazioni
Cancelleria, spese postali, elettricità, riscaldamento, telefono
Tributi locali
Diritti camerali
Spese di avvio
Autorizzazioni e rinnovi ecc.
Margine operativo e utile previsto
Il margine operativo (M.O.) si ottiene sottraendo al margine di contribuzione i
costi fissi relativi alla gestione tipica aziendale.
Gli unici elementi (positivi o negativi) che restano esclusi dal calcolo sono
quindi gli oneri/utili finanziari e gli oneri fiscali.
Il Margine Operativo è un utile elemento di analisi, poichè se positivo, pure in
presenza di un utile di esercizio negativo, segnala che fondamentalmente
l'azienda funziona, anche se in presenza di eccessivo indebitamento; se invece
il M.O. risultasse a saldo negativo occorrerebbe verificare complessivamente il
preventivo, in quanto è spesso un segnale di profondo disequilibrio.
L’utile d’esercizio previsto si ottiene considerando, oltre ai fattori della gestione
tipica, anche gli oneri/lucri finanziari e tributari
UTILE
=
M.O.
± Oneri/Lucri Finanziari
− Oneri tributari
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Piano degli investimenti
Dopo aver determinato nei passaggi precedenti ciò che occorre in termini di
attrezzature/impianti, bisogna pianificare l’inserimento nell’impresa, attraverso
il piano degli investimenti che dovrà essere redatto considerando costo di
acquisto/costi accessori/condizioni di pagamento.
Il piano degli investimenti prevede i costi relativi agli investimenti in beni
strumentali da effettuare in uno o più esercizi in base ai programmi a medio e
lungo termine; considera quindi gli acquisti, le sostituzioni, gli ampliamenti di
macchinari, automezzi, attrezzature d’ufficio, ecc.
Scheda tipo
Tipo di investimento
Acquisto terreni
Acquisto immobili
Acquisto macchinari
attrezzature
Acquisto utensili
Acquisto hardware/software
Acquisto macchine d’ufficio
Acquisto brevetti
Ricerche di mercato
Corsi di formazione
altro
Costo
Periodo
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
Piano finanziario entrate/uscite
In base alle previsioni di ricavi e costi, nonché alla presunta liquidità necessaria
per gestire magazzino e crediti, si redigono il Conto Economico e lo Stato
Patrimoniale Previsionale.
Da essi, tra le altre cose, emergono le esigenze finanziarie dell’impresa ed
anche utili indicazioni sul tipo di fabbisogno.
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I finanziamenti possono essere:
¾ forniti dalla proprietà: costituiscono il capitale di rischio e sono
remunerati con l’utile. In questo caso sono formati da capitali d’apporto
(conferimenti) e da autofinanziamento (utili non distribuiti). Formano un
investimento senza scadenza, pertanto sono più indicati per coprire
investimenti a medio/lungo termine
¾ forniti da terzi: costituiscono il capitale di credito, l’indebitamento. In
questo caso ricevono una remunerazione prestabilita ed hanno una
scadenza.
A sua volta il capitale di credito può essere costituito da:
¾ crediti diretti, ossia negoziati con scadenza a breve e lungo termine
(mutui, affidamenti, ecc).
¾ crediti indiretti, ossia derivanti da acquisti con pagamento
differito/dilazionato.
In relazione alla durata, possono essere indicati per coprire il fabbisogno di
investimenti a breve o a medio termine.
In genere è sempre necessario ricorrere all’utilizzo sia di capitale proprio che di
terzi; l’importante è utilizzarli al meglio.
Bilancio previsionale
Definiti i concetti teorici e previsti i valori dei principali elementi economicofinanziari, si deve trovare un punto di sintesi nella costruzione del bilancio
previsionale.
Il bilancio si compone di:
CONTO ECONOMICO, che rappresenta la struttura del risultato d’esercizio,
determinato per differenza fra i ricavi e i costi;
che rappresenta la struttura del capitale di
funzionamento al termine di un periodo. Riporta gli elementi attivi e passivi del
capitale, distinti per tipo, e per differenza determina il capitale netto.
STATO
PATRIMONIALE:
Il bilancio è un utile strumento in grado di fornire, attraverso analisi e rapporti
appositi, utili informazioni sull’assetto patrimoniale ed economico-finanziario
dell’impresa, al fine di individuare i punti di debolezza da correggere e i punti
di forza sui quali puntare.
31
Le voci più significative del conto economico sono:
Sezione Ricavi (avere)
Ricavi di vendita: rappresentano il fatturato relativo ai beni o servizi
venduti nel corso dell’esercizio
Proventi vari: rappresentano i fitti attivi (affitti riscossi) e le rendite di
varia natura
Proventi finanziari: sono gli interessi attivi maturati sui conti correnti
bancari e postali o sui crediti (verso clienti o soggetti diversi)
Proventi straordinari: sono ricavi legati ad eventi particolari (remissione
di un debito, ecc.)
Rimanenze finali di magazzino: sono le giacenze di merci, prodotti, ecc.
esistenti in magazzino al termine del periodo amministrativo.
Premesso che la rimanenza finale di un anno costituisce la rimanenza iniziale
dell’anno successivo, occorre precisarne il significato economico contabile.
Infatti la determinazione del valore della rimanenza di magazzino è di
fondamentale importanza per il calcolo del reddito derivante dalla
compravendita dei prodotti.
Supponiamo perciò che l’azienda:
a) abbia acquistato tre prodotti a 50,00 € l’uno
b) abbia venduto a 100,00 € uno dei tre prodotti acquistati
Il totale dei costi di acquisto dell’anno è pari a 150,00 €, mentre il totale dei
ricavi ammonta a 100,00 €. La semplice differenza di tali costi e ricavi
evidenzierebbe una perdita di 50,00 €. Questa conclusione è sbagliata, perché
nasce dal confronto tra dati non omogenei.
Sull’unico prodotto venduto l’azienda ha guadagnato in realtà 50,00 €. I due
prodotti in rimanenza a fine anno non sono ancora stati utilizzati: dunque il
loro costo non deve essere considerato nel calcolo del reddito dell’esercizio, ma
rinviato all’esercizio successivo.
La rettifica del costo dei prodotti acquistati non deve però avvenire
direttamente: il totale dei costi di acquisto deve figurare chiaramente in
bilancio. La correzione allora si effettua inserendo come ricavo, anche se non si
tratta propriamente di un ricavo, il valore di costo delle rimanenze. È chiaro
quindi che più alto è il valore attribuito alle rimanenze, più elevato è l’utile
conseguito nella compravendita.
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Sezione Costi (dare)
Rimanenze iniziali di magazzino: si tratta delle giacenze (merci, prodotti
finiti, semilavorati, prodotti in corso di lavorazione, materie prime,
imballaggi, scorte di consumo) esistenti in magazzino all’inizio di
esercizio; come precisato, sono costi ereditati dall’anno precedente.
Costi di acquisto: riguardano le merci, gli imballaggi, le scorte di
consumo, i semilavorati acquistati nell’esercizio.
Costi del personale: sono i costi per salari e stipendi corrisposti ai
dipendenti, comprensivi dei contributi assistenziali e previdenziali a
carico del datore di lavoro.
Spese per prestazione di servizi: sono i costi sostenuti per assicurazioni,
spese di trasporto, consulenze, pubblicità, ecc.
Spese generali: riguardano le spese postali, telefoniche, di cancelleria,
ecc.
Ammortamenti: rappresentano la quota del costo di acquisto di alcuni
beni aziendali che si fa incidere sul reddito dell’esercizio. Tali beni sono
costituiti dai cosiddetti “investimenti pluriennali” (edifici, impianti, mobili,
ecc.), che daranno il loro contributo alla produzione per periodi superiori
ad un anno.
Accantonamenti nei “Fondi spese future” e nei “Fondi rischi”:
rappresentano quote di costi che si fanno incidere nel reddito di esercizio
in previsione di eventi che accadranno sicuramente o probabilmente nel
futuro. Si ricordano:
Quota fondo TFR (trattamento di fine rapporto): rappresenta la
quota di costo per indennità di liquidazione maturata nell’esercizio;
Quota fondo svalutazione crediti: è un costo presunto che si fa
gravare prudenzialmente sul reddito di esercizio, in previsione di
eventuali insolvenze dei clienti.
Oneri finanziari: sono gli interessi passivi che maturano su debiti di
diversa natura: verso le banche, verso fornitori, ecc.
Costi straordinari: sono costi legati ad eventi eccezionali (furti di cassa,
ecc.).
Imposte sul reddito: sonno le imposte (già versate o ancora da versare)
che colpiscono il reddito conseguito nell’esercizio. Le imposte ancora da
versare, come richiesto dalla normativa fiscale, verranno pagate al
momento della presentazione della dichiarazione dei redditi.
33
Le voci più significative dello stato patrimoniale sono:
Attività
Cassa e banche c/c attivi: rappresentano l’insieme dei mezzi liquidi a
disposizione dell’azienda.
Crediti verso clienti: sono crediti relativi ad operazioni di vendita che non
sono state ancora regolate: si tratta cioè di somme ancora da incassare.
Possono essere rappresentati da cambiali, e in questo caso avremmo il
conto “Cambiali attive”.
Crediti diversi: sono crediti di varia natura (verso l’Erario, i dipendenti,
ecc.)
Rimanenze finali di magazzino: si tratta di investimenti in attesa di
realizzo. Come spiegato, figurano anche nella sezione ricavi del conto
economico.
Terreni fabbricati, impianti, macchinari, mobili, arredi, automezzi
rappresentano le cosiddette immobilizzazioni materiali: sono beni che
daranno la loro utilità in più esercizi. Il loro costo deve quindi essere
ripartito tra i vari periodi in cui saranno utilizzati, con un procedimento
detto di “ammortamento economico”.
Brevetti e marchi: sono immobilizzazioni immateriali: anche il loro costo
deve essere suddiviso in più esercizi.
Passività
Banche c/c passivi: sono i debiti verso le banche per finanziamenti
ottenuti (a breve termine).
Debiti verso fornitori: sono i debiti verso i fornitori relativi ad operazioni
d’acquisto effettuate, ma non ancora regolate. Nel caso in cui siano
rappresentati da cambiali troveremo il conto “Cambiali passive”.
Debiti diversi: sono debiti dell’azienda verso vari soggetti (Erario, istituti
previdenziali, ecc.).
Mutui passivi: si tratta di finanziamenti a medio/lungo termine ottenuti
da banche o altri istituti di finanziamento.
34
Fondo imposte: rappresenta il debito per imposta ancora da versare.
Tale voce è collegata a quella “imposte sul reddito” figurante nel conto
economico.
Fondo TFR: è il debito totale accumulato dall’impresa verso i dipendenti
per indennità di liquidazione. Nasce dalla somma delle quote maturate
nell’esercizio attuale e in quelli precedenti.
Fondo svalutazione crediti: corregge il valore nominale dei crediti in
previsione di rischi di insolvenza. Si incrementa con le quote che
annualmente vengono destinate a tale scopo nel conto economico.
Fondi di ammortamento: è una voce che rettifica il costo delle
immobilizzazioni per la perdita di valore che esse subiscono col tempo, a
causa del logorio fisico e del superamento tecnologico. Il suo valore è
dato dalla somma delle quote di ammortamento calcolate anno per anno.
IL CALCOLO DEL “FLUSSO DI CASSA”: UN’ INFORMAZIONE IMPORTANTE
La determinazione del cosiddetto “flusso di cassa” è molto importante: grazie
ad essa è possibile conoscere quanta “moneta” le operazioni di gestione hanno
prodotto o assorbito durante l’anno. Tale conoscenza non deriva
immediatamente dall’esame del bilancio. Infatti si è visto che non tutti i costi e
i ricavi determinano rispettivamente uscite ed entrate monetarie, e non tutte le
uscite ed entrate corrispondono a costi e ricavi.
Una determinazione approssimativa del flusso di cassa si ottiene nel seguente
modo:
utile di esercizio
ammortamenti
accantonamenti dei fondi rischi e
fondi spese future
incremento debiti verso fornitori
(decremento crediti verso clienti) tra l’inizio
e la fine dell’anno
incremento credito verso clienti
(decremento debiti verso fornitori)
tra l’inizio e la fine dell’anno
VALORE FLUSSO DI CASSA
+
+
+
-
=
35
Imposte e tasse
Una volta determinato l’utile lordo d’impresa, per passare al reddito netto
occorre detrarre anche le imposte sui redditi.
Nelle imprese individuali e nelle società di persone il reddito d’impresa viene
assoggettato ad IRPEF in capo alle singole persone ed in base alle seguenti
aliquote per scaglioni
Scaglioni
Fino a 15.000 euro
Oltre 15.000 e fino a 29.000 euro
Da 29.000 a 32.600
Da 32.600 a 70.000 euro
Oltre 70.000 euro
Aliquota
23%
29%
31%
39%
45%
Il reddito delle società di capitale è invece assoggettato all’ IRES (33% del
reddito imponibile ).
Le imprese individuali, le società di persone, le società di capitale, gli enti
pubblici e privati, i produttori agricoli (esclusi quelli con volume d’affari annuo
non superiore a 5 milioni) sono assoggettati ad IRAP (Imposta Regionale
Attività Produttive), introdotta dal 1° gennaio del 1998, tassa che si calcola
applicando l’aliquota del 4,25% al valore aggiunto prodotto nel territorio
regionale. La determinazione del valore aggiunto, che costituisce la base
imponibile dell’imposta, è differenziata in relazione alla tipologia dei soggetti e
al regime contabile.
36
Verifica del Business Plan
Una volta completata l’analisi di tutti gli elementi, verificata la realizzabilità del
progetto attraverso la redazione del Business Plan, l’impresa è potenzialmente
in grado di iniziare la propria attività.
Contemporaneamente all’avvio è necessario che inizi una costante verifica e
manutenzione delle previsioni eseguite, in quanto con il concreto ingresso sul
mercato inevitabilmente si dovranno affrontare inconvenienti originariamente
imprevedibili.
E’ bene attuare un vero e proprio controllo strategico, ossia una stima
dell’avanzamento nel raggiungimento della migliore posizione competitiva. I
punti di controllo utilizzabili comprendono i confronti con i dati medi del settore
sui ritmi di crescita e sulle quote di mercato, la valutazione dei mutamenti nei
ricavi e nelle spese generali dell’impresa e il confronto con la concorrenza sul
prodotto, sulla distribuzione, sulle tecnologie.
Lo scopo è quello di aggiornare e migliorare continuamente le strategie
prescelte.
37
COME REPERIRE LE RISORSE FINANZIARIE
Nel percorso per la creazione d’impresa assume importanza fondamentale il
reperimento delle risorse finanziarie. Infatti, è necessario stabilire da subito
quanto, del fabbisogno finanziario della futura impresa, potrà essere coperto
da capitali propri e quanto da finanziamenti.
Precisiamo che è da evitare l’avvio di una impresa contando solo
esterno; una percentuale (variabile a seconda del settore, degli
sviluppo e di altri fattori, quali la disponibilità personale) del
finanziario complessivo è da ricercarsi anche internamente alla
sociale.
sul capitale
obiettivi di
fabbisogno
compagine
Una volta che, predisposta una prima bozza di Business Plan, si individuano i
capitali necessari all’avvio della impresa e la loro ripartizione, è necessario
individuare le modalità in essere per reperirli.
Esemplifichiamo alcune situazioni fra le più ricorrenti:
A. Individuare altri capitali di rischio:
attraverso la cooptazione nella compagine sociale di altri soci (di capitale,
appunto) o attraverso il ricorso a società finanziarie di venture capital e
merchant bank. Questa seconda possibilità è però poco realistica, in
quanto, a differenza di molti altri paesi industrializzati, in Italia non è
d’uso ricorrere a questi strumenti che, ove vengano utilizzati, sono
generalmente rivolti ad imprese di dimensioni rilevanti e non comunque
di nuova costituzione.
B. Ricorrere a finanziamenti a breve o medio termine.
In Italia è la via seguita con maggior frequenza dalle imprese di nuova
costituzione. Questo, in un numero rilevante di casi, assume la forma
dello scoperto di conto corrente; si tratta di un’operazione che consente
alla banca di anticipare un pagamento all’imprenditore (previo
trattenimento di un interesse) di un credito non ancora scaduto. Questo
meccanismo è utilizzato non tanto per la convenienza di questa fonte di
finanziamento (che spesso è relativa) quanto per la consuetudine ormai
radicata e per la familiarità che gli interlocutori hanno in genere con gli
Istituti di Credito.
C. Altro strumento di finanziamento è il mutuo, che non è altro che un
finanziamento (in genere a medio/lungo termine) erogato da un istituto
di credito; solitamente la somma viene restituita con sistemi di
rateazione in periodi di tempo che variano da 5 a 10 anni. La necessità di
fornire garanzie reali all’istituto di credito, può rappresentare un
elemento problematico.
38
D. Ricorrere alle agevolazioni finanziarie (nazionali e regionali) previste per
la creazione di nuove imprese. Rispetto a quest’ultimo punto, si rende
necessaria una importante avvertenza, che avrà valore generale:
9 nella fase di redazione di un progetto d’impresa, è sempre molto importante
tenere presente tutti gli aspetti che caratterizzano il progetto stesso e che
interagiscono tra loro. Ad esempio non è ininfluente scegliere una forma
giuridica (per esercitare un’attività) al posto di un’altra, oppure decidere a
chi farà capo la titolarità dell’impresa: molti interventi agevolativi creano
forti discriminanti a seconda che si opti per una strada o per l’altra: a volte,
addirittura, si risulta esclusi dai benefici del provvedimento.
9 tuttavia, è assolutamente da sconsigliare un “adattamento” del progetto di
impresa al fine di poter beneficiare di un provvedimento agevolativo. Infatti,
un serio progetto d’impresa è il risultato di un delicato equilibrio tra fattori
che hanno come obiettivo quello di favorire il più possibile una
soddisfacente performance economica della futura attività. Sconvolgerlo o
variarlo sensibilmente, solo al fine di rispondere ai requisiti previsti dalle
leggi di agevolazione, comporterà, soprattutto nel medio periodo, gravi
danni all’attività imprenditoriale. Ciò non significa che una volta predisposto
un serio progetto d’impresa, a prescindere dalle agevolazioni, non si possa
valutare quali variazioni, che non sconvolgano l’impianto complessivo del
progetto, possano essere adottate per poter eventualmente beneficiare di
quel determinato provvedimento.
Ruolo e caratteristiche degli incentivi pubblici
Gli incentivi pubblici assumono diverse forme:
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sovvenzioni a fondo perduto: ossia senza obbligo di restituzione,
concesse da enti pubblici a sostegno di iniziative in determinati settori e in
determinate zone territoriali;
prestiti a tassi agevolati: finalizzati a determinati investimenti, ottenuti
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con il sostegno di enti pubblici che si accollano una parte del costo degli
interessi;
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crediti d’imposta: quando per la realizzazione di determinate iniziative, si
ottiene una sorta di sconto sulle imposte sull’utile dell’esercizio da versare;
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forme di assunzione agevolate di dipendenti: quando per l’assunzione di
alcune tipologie di dipendenti o per la creazione di nuovi posti di lavoro in certe
zone, si ottiene uno sgravio degli oneri a carico dell’impresa.
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Sono agevolazioni che riducono i costi, quindi, individuare e richiedere le forme
più idonee al caso sicuramente agevola lo sviluppo dell’impresa; tuttavia un
progetto, per essere equilibrato, deve risultare tecnicamente fattibile
indipendentemente dalla richiesta di incentivi pubblici. Essi sono sicuramente
utili ma non determinanti per la riuscita del progetto
Ruolo e caratteristiche dei prestiti bancari
I prestiti bancari sono una delle fonti di finanziamento alle quali un’impresa
può attingere ed hanno una remunerazione predeterminata.
Assumono varie forme:
– scoperti di conto corrente
– sconto di titoli cambiari
– mutui
– ecc.
A seconda della loro durata sono idonei a coprire investimenti (ad esempio i
mutui) o temporanee e variabili esigenze di liquidità (ad esempio gli scoperti di
conto corrente).
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