Il Project Management Argomenti • • • • Il progetto Introduzione al Project Management Studio e analisi del progetto Pianificazione e controllo del progetto • Project Time management • Project Cost management • Consuntivo 1 Il Progetto Definizioni e caratteristiche Dimensioni di prestazione p Classificazioni Il ciclo di vita Lavorare per progetti: perché? Mercato: da domanda massificata a domanda personalizzata Differenziazione e riduzione del ciclo di vita dei prodotti Competizione: da economie di scala a economie di scopo Modello organizzativo: dalla “grande impresa” alla “piccola impresa” Prevale il ruolo del cliente su quello del fornitore … è importante possedere: flessibilità, articolazione delle competenze, capacità di operare su commessa. Lavorare secondo standard vs. lavorare per progetti Lavorare per progetti: L i iindividuare di id i bisogni bi i reali li di un cliente, li saperli li analizzare e saper proporre soluzioni efficaci, all’interno di vincoli organizzativi, economici, temporali. 2 R&S Progettaz. g prodotti Proce esso di innov vazione Il Project Management nell’impresa R&S Ingegneriz. g g processi Marketing Fornitori Acquisti Produzione Commerciale Clienti Distribuzione Processo di evasione ordini Tratto da Tonchia S., 2001 Project Management vs. Operations Management Progetti e Operations nelle imprese Imprese che operano solo ed esclusivamente attraverso continui processi di innovazione. Gestiscono Progetti (Operano su commessa) Imprese di costruzione, cantieristica navale, software house Imprese che operano attraverso processi di innovazione e di produzione in serie. Gestiscono Progetti e Operations. Imprese automobilistiche, produzione di divani, elettronica di consumo. Imprese che operano solo ed esclusivamente attraverso produzione in serie. Non innovano il prodotto; gestiscono Operations. Centrali idroelettriche, impianti chimici, stabilimenti produzione cemento. 3 Alcuni Progetti Sviluppo di un nuovo prodotto; Cambiamento della struttura, degli individui, o dello stile di un’organizzazione; Progetto di un nuovo mezzo di trasporto; Sviluppo o acquisizione di un nuovo o differente sistema informativo; Costruzione di un edificio; Implementazione di un nuovo business o di un nuovo processo. …….. Sviluppo di una campagna elettorale; …….. Partecipazione alla Maratona di New York ……….. La laurea in ingegneria Definizioni di progetto Sforzo temporaneo sostenuto per creare un prodotto o un servizio unico. Temporaneo significa che ogni progetto ha un determinato inizio e una fine definita. definita Unico significa che il prodotto o il servizio è differente in qualche maniera da tutti gli altri prodotti e servizi simili. Project Management Institute, 1996 Intrapresa complessa, singola (cioè non di serie), limitata nel tempo, indirizzata al raggiungimento di un obiettivo, che richiede l'impegno programmato e coordinato di varie capacità e risorse: denaro, uomini, mezzi, materiali e tempo. Grandi A.,1985 4 Dimensioni di gestione dei progetti • Tempo - Conclusione entro i tempi prestabiliti • Costo - Con le risorse previste • Performance - Con soddisfazione del committente Categorie di progetti (Archibald, 2002) Fornitura di prodotti o di servizi Ricerca, sviluppo e engineering Costruzione di impianti e di attrezzature Implementazione di sistemi informativi Iniziative di management Manutenzione di sistemi complessi (nelle industrie di processo, nei servizi, ecc.) 5 Caratteristiche del progetto I progetti sono degli sforzi complessi che hanno inizio e fine, e non sono ripetitivi. ripetitivi Un progetto è il processo di creazione di determinati risultati. Il progetto ha una vita finita. Il carattere del progetto cambia ad ogni fase. L’incertezza per i tempi e i costi complessivi diminuisce man mano che il progetto procede. Molti progetti non sopravvivono alla fase di concezione, o di d fi i i definizione. Il costo d’accelerazione di un progetto aumenta esponenzialmente man mano che si avvicina al completamento. Archibald R., 2002 Costo di accelerazione • Costi d’accelerazione del progetto • sono i costi da sostenere per recuperare un ritardo di progetto; • I costi d’accelerazione non sono costanti durante la vita del progetto • hanno una crescita esponenziale nel tempo; • Implicazioni gestionali: • Imprevisti e ritardi nelle fasi finali del progetto devono essere assolutamente prevenute; 6 La funzione Costo d’accelerazione Opera di Ingegneria Costo 160 100 60 20 Tempo 1 2 3 (fasi del progetto) 4 Andamento della funzione “Costo d’accelerazione” per un ritardo di due settimane (costi in mln. di lire) (Grandi A. 1985) Classificazione dimensionale Classificazione in funzione della differenziazione tecnica e dei servizi (non tecnici) annessi (Grandi A., 1985) : Matrice Tipologica dei progetti B B A Differenziazione Tecnica I II Progetti tradizionali Progetti di grandi dimensioni Ampiezza gamma servizi III IV Progetti con alta presenza di servizi Progetti “globali” A 7 Il Ciclo di vita del progetto Termine mutuato dalle scienze biologiche: analisi di un fenomeno attraverso lo studio delle separate fasi in cui ssi articola a co a e de dei modi od in cu cui ques queste e so sono o tra a loro o o co collegate ega e e ssi succedono Nell’approccio all’analisi del progetto Funzione descrittiva del fenomeno Prerequisito analitico alla definizione dell’organizzazione del progetto Il Ciclo di vita del progetto ideazione studio di fattibilità • ideazione: l’idea del progetto nasce dall’osservazione dei bisogni insoddisfatti e di opportunità da cogliere. cogliere Dell Dell’idea idea si studia la fattibilità tecnica-economica, anche valutando obiettivi e alternative. • studio di fattibilità: le valutazioni dell’idea assumono una forma strutturata, mediante l’ausilio di tecniche specifiche. Fornisce una quantificazione delle risorse necessarie allo sviluppo del progetto, con gradi di attendibilità e precisione che devono essere sufficienti per decidere se procedere alla realizzazione del progetto. 8 Il Ciclo di vita del progetto progettazione e organizzazione esecuzione • progettazione e organizzazione (delle risorse p , necessarie: finanziarie,, umane,, competenze, mezzi, materiali,ecc.). Si precisano le valutazioni degli studi di fattibilità con un grado di dettaglio e di specificità qualiquantitativa maggiore, giungendo alla Si configurazione definitiva dell’opera. avviano i contatti con tutti i soggetti, interni ed esterni all’organizzazione, che parteciperanno al progetto. • esecuzione: mobilitazione delle risorse per la realizzazione del progetto Il Ciclo di vita del progetto avviamento avviamento: comprende le operazioni di chiusura del progetto con la messa a regime dell’opera, l’eventuale passaggio delle consegne dall dall’organizzazione organizzazione realizzatrice a chi dovrà condurla nella fase operativa, il trasferimento ad altri progetti delle risorse impiegate, lo smembramento delle organizzazioni impiantate per la conduzione delle fasi precedenti. In sintesi Ideazione Studio di fattibilità Concezione Progettazione e organizzazione Esecuzione Implementazione Avviamento Operatività 9 Considerazioni finali I progetti sono degli sforzi complessi che hanno inizio e fine, e non sono ripetitivi. p Un progetto è il processo di creazione di determinati risultati. Il progetto ha una vita finita. Il carattere del progetto cambia ad ogni fase. L’incertezza per i tempi e i costi complessivi diminuisce man mano che il progetto procede. Molti progetti non sopravvivono alla fase di concezione, o di definizione. Il costo d’accelerazione di un progetto aumenta esponenzialmente man mano che si avvicina al completamento. Archibald R., 2002 Implicazioni Gestione del progetto in base al ciclo di vita Uguale attenzione al prodotto e al processo (il progetto) Le decisioni prese nelle fasi iniziali di un progetto pesano di più, sui tempi e sui costi complessivi, di quelle assunte nelle fasi finali. ((Archibald,, 2002)) q 10 Il Project Management Modello di Gestione del Progetto Studio e analisi: la WBS I fattori di successo Fattori di successo • Conoscenze (strumenti, tecniche, teorie, .....) • Esperienza, motivazioni, stili, comportamenti, ..... • • • Il Project Management: è un corpo di studi che aiuta nel raggiungimento di un obiettivo in modo efficace ed efficiente, attraverso la gestione integrata delle principali variabili di progetto: TEMPO, COSTO, QUALITA’. Gli strumenti e le tecniche del PM rendono più facile la previsione, e tendono a ridurne il rischio associato; sono di fondamentale utilità sia in fase di programmazione che di controllo t ll d dell’attività ll’ tti ità di realizzazione li i di un’opera. ’ I concetti e le tecniche del PM sono validi e applicabili a tutti le tipologie di progetto 11 “Pietre miliari” Ente Anno Progetto Contributo al PM o risultato dello studio Henry Gantt mette a punto il diagramma a barre. Diagramma di Gantt 1. Esercito Americano 1917 Programmazione delle attività di fornitura 2. Rand Corporation 1959 Marshall e Meckling effettuano uno studio su un progetto militare. Calcolano il fattore di costo (rapporto tra costo effettivo e costo previsto) e di tempo del progetto. Risultato: fattore di costo 2,4 fattore di tempo 1,5 Evidenziano la necessità dell’approccio scientifico alla gestione del progetto 3. Harvard Business School 1962 Peck e Sherer rilevano il fattore di costo e di tempo su un progetto dell’ingegneria civile Risultato: fattore di costo 1,7 fattore di tempo 1,4 Evidenziano la necessità dell’approccio scientifico alla gestione del progetto 4. C 4 Catalytic t l ti Construction C t ti Company, USA (Morgan Walker) 1957 Progetto: costruzione degli d l stabilimenti bl della d ll DuPont Corporation. Si mette tt a punto t un metodo t d che h consentisse ti di simulare i l diverse alternative di pianificazione. CPM o “metodo del cammino critico” 5. Lockheed Aircraft (con la consulenza della Booz, Allen & Hamilton) 1958 Progetto “Polaris”, commissionato dalla Marina USA: progettazione e costruzione di sottomarini atomici, armati di missili balistici PERT, Program Evaluation and Review Technique. Il progetto era uno dei più complessi mai gestiti: 250 ditte appaltatrici, 9000 subappaltatori (fu terminato nel tempo record di 4 anni) Project Management Il Project Management è un approccio alla gestione del progetto volto a garantire il suo completamento p nel rispetto p dei tempi, p , dei costi e delle prestazioni tecnico-qualitative definite dal committente. Il Project Management, nel conseguire il suo scopo, fa leva su alcuni concetti chiave: 1. avere un unico centro di responsabilità di tutte le funzioni coinvolte nel progetto 2 integrare tutte le attività di gestione del 2. progetto in un’unica figura, quella del Project Manager. 3. Apportare revisioni di programma in corso di esecuzione 12 Elementi di Imprevedibilità dei progetti La realizzazione di un progetto risente di tutte le variabilità ed imprevedibilità tipiche di ogni ambiente produttivo affidabilità dei mezzi produttivi disponibilità ed affidabilità delle risorse umane affidabilità degli approvvigionamenti affidabilità delle imprese subappaltatrici Programmazione Riduce l’imprevedibilità Consente all’impresa di sviluppare azioni più ù efficaci ed efficienti E’ un processo complesso (impossibilità di portare in conto tutte le attività) Deve essere flessibile (in grado di attivare meccanismi di retroazione rapidi ed efficaci nelle situazioni correnti) La programmazione temporale deve essere integrata con quella economica 13 Modelli di Project Management 1 1. PMBOK del Project Management Institute (1996) PMBOK: • Suddivisione del progetto in fasi: project life cycle • Ogni fase è segnata da una consegna o deliverable • Raggiungimento di un obiettivo attraverso processi gestionali ti li iinterrelati t l ti • Processi: simultanei e sequenziali PMBOK: Processi del Project Management Project Management processes: processi volti alla descrizione e organizzazione del lavoro 1. Integration Management 2. Scope Management 3. Time Management 4. Cost Management 5. Quality Management 6. Human Resources Management 7. Communications C i i M Management 8. Risk Management 9. Procurement Management 14 PMBOK: Gruppi di processo Fase di Progetto Inizio Pianificazione Controllo Esecuzione Chiusura PMBOK: Sovrapposizione dei gruppi di processo in una fase Processi di esecuzione Livello di attività Processi di pianificazione Processi di inizio Inizio fase Processi di controllo Tempo Processi di conclusione Fine fase 15 Inizio E’ lo studio approfondito dell'opera da realizzare e del processo produttivo finalizzato alla messa a punto dell dell'organizzazione organizzazione e all all’analisi analisi dettagliata del progetto, in tutte le sue caratteristiche, specificità e componenti. Oggetti di studio contratti e documenti di progetto, specifiche del cliente diversi aspetti della progettazione forme f di collaborazione ll b i specialistica i li ti d da parte di consulenti e fornitori, possibilità di fornitura di materiali, disponibilità di manodopera Pianificazione (e programmazione) Consiste nella programmazione dettagliata della realizzazione dell dell'opera opera. Si sviluppa a partire dai documenti analitici preparati nella precedente fase in cui l'intera opera è decomposta in tutte le sue parti elementari, nelle operazioni necessarie alla loro realizzazione e nei costi associati. La programmazione del progetto è quindi eseguita a livello di dettaglio negli aspetti sia economici di budget che temporali di schedulazione. Per la schedulazione si ricorre spesso ad una descrizione del progetto attraverso l'individuazione delle attività elementari, che devono essere eseguite per il suo completamento, unitamente alle unità organizzative responsabili della loro realizzazione. 16 Esecuzione e Controllo In questa fase si ha la realizzazione del prodotto/servizio ed il controllo del processo produttivo Si controllano le modalità di impiego delle risorse, il coordinamento tra le consulenze/imprese specialistiche coinvolte, la qualità dei materiali utilizzati, il rispetto delle norme antinfortunistiche L'azione di controllo deve essere tempestiva al manifestarsi degli inevitabili scostamenti dell'andamento reale dell'avanzamento da quello programmato Fine Si analizza ex-post la realizzazione dell'opera, i problemi insorti, insorti gli errori commessi e la redditività dell'iniziativa imprenditoriale La revisione critica del progetto e della sua realizzazione consente infatti di ridurre la probabilità di commettere errori nelle successive realizzazioni nonché suggerisce quei cambiamenti organizzativi e gestionali che garantiscono la crescita dell'impresa e la sua sopravvivenza 17 Tecniche di Project Management Dimensioni di progetto Tempo Inizio Pianificazione Costo WBS WBS Diagr. Gantt Costo Progetto e Pbbs CPM/PERT Baseline (Bcws) Diagramma di carico (Matrice Attiv./Resp.) E Esecuzione i e Controllo C t ll Fine Di Diagr. G Gantt tt B Bcwp, A Acwp CPM/PERT Cv e Sv Diagr. Ishikawa Diagr. Ishikawa Pareto Analysis Pareto Analysis Le Tecniche di Project Management Studio e analisi: la WBS 18 Inizio - Analisi del progetto La definizione del progetto e delle attività necessarie per il suo completamento richiede l'utilizzo di un sistema di descrizione del progetto che consenta la identificazione della struttura dei compiti lavorativi da eseguire Tale sistema deve essere tale da scomporre il progetto in sottoprogetti, macroattività e attività o componenti elementari tale scomposizione deve mostrare le interrelazioni tra le differenti parti del progetto Un approccio frequentemente adottato: Work Breakdown Structure (WBS) WBS Si basa su di un diagramma ad albero che consente di descrivere e visualizzare tutte le parti di un progetto ai diversi livelli di dettaglio La WBS include tutte le parti del progetto che devono essere realizzate nonché tutti i principali compiti funzionali che debbono essere eseguiti g per realizzare completamente p p le predette parti 19 Esempio di WBS Edificio Preparazione sito Realizzazione strutture Impiantistica Idraul. Mecc. Impiantistica elettrica Finiture recinzione cantiere fondazioni impianti idrici collegamenti con rete esterna serramenti esterni allacciamenti acqua, en. elettr. telefono, ecc. strutture in elevazione impianti di condizionamento rete interna serramenti interni movim. terra tamponamenti esterni ascensori quadri e appar. accessorie pavimentazioni Funzioni della WBS identificazione di compiti gestibili ed affidabili ad un ruolo esemplificazione del processo di previsione e preventivazione evidenzia alcuni eventi essenziali nella vita del progetto identificazione delle interfacce esistenti tra le parti dei progetti e tra i relativi responsabili facilitazione della gestione integrata dei costi e dei tempi 20 L’insegnamento di Cartesio • La prima regola è di non accettare maii cosa alcuna l come vera a meno di non conoscerla evidentemente come tale. • La seconda regola è di dividere ognuna delle difficoltà che io esamini, in tante piccole parti quanto possibile e necessario,, p per sia p meglio risolverle. L’insegnamento di Cartesio • La terza regola è di condurre in ordine i miei pensieri pensieri, cominciando dagli oggetti più semplici e più facili da conoscersi, per salire, a poco a poco e come per gradi, fino alla conoscenza dei più complessi. • E l’ultima, di fare delle enumerazioni così complete e delle rassegne così generali, da essere sicuro di non omettere nulla. dal “Discorso sul Metodo” 21 Programmazione e Controllo dei Tempi Project Time Management: •Gantt •CPM/PERT C / –Id diagrammi ag a reticolari et co a La schedulazione del progetto 1. Ogni g parte elementare individuata nella p WBS deve essere schedulata. 2. Schedulare le attività di un progetto significa assegnarne le date di inizio e di fine in modo tale da garantire che l'intero progetto venga eseguito nel rispetto dei tempi prestabiliti. 3. Consente di p programmare g e controllare l’avanzamento della realizzazione del progetto e dell’esecuzione delle sue parti. 22 Funzioni della schedulazione posizionamento nel tempo degli eventi a cui sono associati pagamenti o riscossioni strumento di monitoraggio dell’evoluzione del progetto e della concatenazione delle attività integrazione tra tutti gli attori del progetto rende nota a tutti i responsabili dei vari compiti la sincronizzazione delle attività Tecniche di schedulazione Diagramma a barre Gantt Tecniche reticolari CPM (Critical Path Method) Pert (Program Evaluation and Review Technique) Ing. Roberto Linzalone ® 23 Diagramma di GANTT • Tecnica estremamente semplice ed efficace per la programmazione ed il controllo di un progetto • Descrive il programma di realizzazione del progetto attraverso la rappresentazione delle durate delle sue attività su un grafico con asse delle ascisse come scala temporale. Sull’asse verticale, non orientato, sono indicate le attività di cui si compone il progetto • Ogni attività è rappresentata con un segmento t posizionato, i i t con riferimento if i t alla ll scala temporale, alla data d’inizio di quella attività e di lunghezza pari alla durata dell’attività stessa. Ing. Roberto Linzalone ® Diagramma di GANTT Programma lavori ANNO 1 G 0 F M A M G L ANNO 2 A S O N D G F M A M G L A S O N D Stesura progetto 1 Approvazione progetto 2 Impianto cantiere 3 Scavi 4 Fondazioni 5 Strutture portanti 6 T amponamenti esterni 7 Divisori interni 8 Impermeabilizzione copertura 9 Posa serramenti esterni 10 Pavimenti e rivest. in ceramica 11 Impianto elettrico 12 Impianto termico 13 Impianto idrico 14 Impianto ascensori 15 Posa serramenti interni 16 T integgiatura plafoni 17 Posa tappezzeria 18 Sistemazioni esterne Ing. Roberto Linzalone ® 24 Programmazione e Controllo • • Una volta effettuata la programmazione ed iniziata la fase di esecuzione il diagramma di Gantt diventa anche uno strumento di controllo; Come si esegue il Controllo: 1. Alla data di check del progetto si considerano tutte le attività in corso; 2. Per ognuna di esse si riporta sul diagramma di Gantt, e sovrapposto alla barra del programma, un segmento di colore diverso da quello della barra iniziale, che rappresenta il programma di realizzazione; 3. La lunghezza del secondo segmento è proporzionale alla percentuale di completamento dell’attività; 4. Se la percentuale di lavoro programmato coincide con la percentuale di lavoro eseguito (barra di diverso colore) il progetto non ha accumulato ritardi 5. Se la percentuale di lavoro eseguito (barra di diverso colore) non coincide in lunghezza con il lavoro programmato a quella data è possibile stimarne il ritardo it d e, iin conseguenza, l’l’entità tità e lla modalità d lità d dell’accelerazione. ll’ l i • La percentuale di completamento fisico può tuttavia presentare alcune difficoltà per la stima della % di completamento dell’attività. Tecniche di schedulazione Diagramma a barre Gantt Tecniche reticolari CPM (Critical Path Method) Pert (Program Evaluation and Review Technique) Ing. Roberto Linzalone ® 25 CPM e PERT • Sono dette reticolari perché strutturano il programma del progetto p g attraverso un reticolo di attività • Consentono di valutare la durata totale del progetto e le date di raggiungimento di situazioni particolarmente rappresentative dell'avanzamento della realizzazione del progetto • Per la loro applicazione sono essenziali i seguenti passi iniziali: 1) Individuazione delle attività di cui si costituisce il progetto; 2) Individuazione dei vincoli di sequenza logico logico-temporale temporale tra le attività del progetto; 3) Stima delle durate delle attività del progetto. Ing. Roberto Linzalone ® CPM vs. PERT Tecniche che consentono lo sviluppo del programma di un progetto attraverso la programmazione delle attività. attività Consentono, inoltre, il controllo dell’avanzamento del programma durante la realizzazione del progetto. CPM •durate delle attività: stime deterministiche •tecnica orientata a ridurre la durata del progetto sopportando il minimo costo PERT •durate delle attività: variabili aleatorie di cui si stima la distribuzione di probabilità Migliore analisi dei rischi associati al progetto Ing. Roberto Linzalone ® 26 Diagramma Reticolare codice attività codice attività strettamente precedenti 1 2 2 3 4,5 3,6 7 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Reticolo CPM/PERT 4 8 5 1 2 6 9 3 Attività reale 10 Attività dummy 7 Evento di inizio Evento di fine Ing. Roberto Linzalone ® codice attività 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Dati e risultati della schedulazione di un progetto codice durate (unità di df Di Df attività di tempo) precedenti 10 0 10 0 10 8 0 8 5 13 6 0 6 11 17 1 15 10 25 10 25 2 6 8 14 19 25 2 10 8 18 13 23 3 8 6 14 17 25 4,5 5 25 30 25 30 3,6 7 18 25 23 30 7 5 14 19 25 30 Rt 0 5 11 0 11 5 11 0 5 11 4 8 5 1 2 6 3 9 10 7 27 Pianificazione organizzativa •La matrice attività-responsabilità La Pianificazione organizzativa • Pianificazione organizzativa: identificazione, documentazione e assegnazione di • Ruoli di progetto • Responsabilità • Relazioni tra ruoli • • • • • Possono essere assegnate a individui o a gruppi Individui e gruppi possono appartenere all’organizzazione oppure essere esterni I gruppi interni sono generalmente associati al loro dipartimento di appartenenza: marketing, amministrazione, ecc. La pianificazione organizzativa viene sviluppata nelle fasi iniziali del progetto La pianificazione dovrebbe essere rivista periodicamente per poter essere applicata sempre e in modo efficace 28 Attività e responsabilità nel progetto • Efficacia delle metodologie gestionali di Project Management: p p chiarezza delle relazioni attività/ compiti-responsabilità • Relazione attività/compito: non univoca in letteratura • Responsabilità: avallo a svolgere un’attività diretta al raggiungimento di determinati obiettivi, operando le scelte ritenute più opportune e rispondendone dei risultati; • Attività-responsabilità: assegnazione delle attività da svolgere per il completamento del progetto, ai soggetti coinvolti (stakeholders) Le relazioni attività-responsabilità • Generalmente non sono relazioni “1-ad-1” • Sono dinamiche: variano nel tempo (anche all’interno dello stesso progetto) • Devono essere chiare e leggibili a tutti (rappresentazione efficace) • Possono riguardare diversi tipi di responsabilità (process vs. objects): esecuzione,, controllo,, informazione,, revisione, ecc. 29 Matrice attività-responsabilità • Linear responsibility Chart, LRC – Cleland e King, King 1988 • Intestazioni di riga: parti/attività di progetto (vedi WBS) • Intestazioni di colonna: stakeholders (gruppi/singoli, interni/esterni) • Celle: descrizione della responsabilità (tipo, impegno) Preparazione dell’offerta F Approvazione dell’offerta A G G Negoziazione del contratto Firma del contratto A B E D E Resp. Sisttema Resp. Tec c. Comm. Direttore tecnico A B C C D D A- Resp. Generale B- Resp. Operativa C- Resp. Specifica D- Consultazione necessaria E E- Consultazione possibile B D E Pianificazione della commessa A B C C Progettazione delle specifiche A B C Controllo delle specifiche E Definizione dell’esecuzione A G Riunioni di valutazione A B D D Riunioni di validazione F Contatti col cliente Contract M Manager Resp. Marrketing Project Co ontroller Project Manager FASE Direttore Generale PERSONA Amministratore d. Matrice attività-responsabilità C F Comunicazione Fobbligatoria G- Approvazione necessaria A B D B C E E Tonchia, 2001 30 Programmazione g e Controllo dei Costi Project Cost Management La Baseline Project Cost Management La Gestione dei costi nel Project Management: 3 fasi (Project Management Institute,1996) 1. Cost estimating 2. Cost budgeting 3. Cost control 31 Il processo di Cost Management WBS PANIERE RISORSE COSTI RISORSE C.E. COSTO globale di PROGETTO C.B. PBBS BASELINE C.C. COST V. SCHEDULE V. Cost accounts Cost Control - La Baseline • Cost Control: monitoraggio e analisi degli scostamenti di costo dal budget; • Baseline: previsione, nel tempo, dell’ andamento dei costi cumulati e budget di progetto; • Budgeted cost of work scheduled: Bcws 32 Cost control - Acwp e Bcwp Curva dei costi effettivi cumulati per le attività eseguite g ovvero costo cumulato del lavoro effettivamente realizzato e a costi effettivi (Actual cost of work performed, Acwp) Curva dei costi preventivi cumulati per le attività eseguite, Ovvero costo cumulato del lavoro effettivamente ff realizzato a costi preventivi (budgeted cost of work performed, Bcwp) Come si effettua il controllo costi • Confronto Acwp – Bcws • E E’ sufficiente il confronto Acwp vs vs. Bcws? • Alla data di rilevazione Acwp e Bcws possono coincidere perché • il progetto rispetta i tempi e i costi, • il progetto rispetta i costi avendo sviluppato meno lavoro ma a costi maggiori; • Considerare Bcwp: quanto avrei speso per il lavoro effettivamente ff svolto ai costi budget. 33 Il controllo dei costi Stima andamento costi a finire Costo fine effettiva(EAC) Variazione fi l costi finale ti fine prevista (BAC) Variazione finale tempi Costo reale del lavoro effettuato, Acwp Costo previsto del lavoro previsto Bcws Cost Variance Schedule V i Variance Inizio progetto Costo previsto del lavoro effettuato, Bcwp Tempo di sviluppo del progetto Data di rilevamento Tonchia, 2001 Ing. Roberto Linzalone ® 34