Project management: gli strumenti per la gestione di progetti e

Project management:
gli strumenti per la gestione di
progetti e programmi complessi
La definizione di progetto
“Il progetto è un insieme di risorse e di
persone temporaneamente riunite per
raggiungere uno specifico obiettivo, di
solito con un budget predeterminato ed
entro un periodo prestabilito”
Le caratteristiche del progetto
• Processo complesso: insieme di attività la cui
realizzazione prevede l’impiego e il coinvolgimento di
più unità organizzative in modo trasversale e che
necessita l’implementazione di un sistema di
programmazione e controllo
• innovativo: non si riferisce all’attività ordinaria
dell’organizzazione ma nasce da cambiamenti
dell’ambiente interno o esterno che comportano
l’esigenza di innovare, realizzando un risultato
specifico, unico, non ripetibile
• temporaneo: il progetto è un processo unico che ha
un inizio e una fine ben identificati
Il progetto
• Termine da utilizzare nell’accezione anglosassone,
project, con il quale si intende non soltanto l’attività
di progettazione di un’opera ma il processo complesso
fino alla sua realizzazione e gestione.
• Concezione (progettazione di massima);
• Definizione (studio di fattibilità tecnicoeconomico);
• Impostazione (progettazione esecutiva);
• realizzazione/costruzione;
• messa in opera, gestione dell’opera
Le fasi del progetto
Realizzazione
sviluppo
progettazione
esecutiva
progettazione di
massima
concezione
Il processo di attuazione
Processo ordinario
Processo x progetti
Risorse date
Risorse necessarie al
raggiungimento del
risultato finale atteso
Programmazione attività
Risultato
Piano di lavoro
Risultato finale
La definizione di project
management
“Gestione
sistemica
di
un’impresa
(intrapresa) complessa, unica e di durata
limitata, rivolta al raggiungimento di un
obiettivo predefinito mediante un
processo continuo di pianificazione e
controllo di risorse differenziate e
limitate, con vincoli interdipendenti di
tempo-costo-qualità”
Le origini del P.M.
• Forme primitive di project management: Piramidi,
Colosseo, muraglia cinese
• inizio ‘900: introduzione e evoluzione di metodologie
e tecniche di programmazione (Gantt)
• prime applicazioni: seconda guerra mondiale in
campo militare
• anni ‘50: evoluzione degli strumenti di P.M. (Pert,
1959) e ampie applicazioni nell’ambito di progetti
militari-spaziali del Ministero della Difesa USA
• oggi applicato per la realizzazione di grandi opere
civili ed industriali, per gestire i progetti d’innovazione
all’interno delle aziende, per i progetti finanziati dalle
agenzie internazionali (CE, UNDP, WB)
Gli elementi del P.M.
PIANIFICAZIONE
CONTROLLO
GESTIONE HR
La pianificazione strategica
Qualsiasi organizzazione richiede un processo di
pianificazione strategica per individuare gli obiettivi che
si voglia raggiungere, che necessita di:
• un’idea
(vision)
al
vertice,
per
il
futuro
dell’organizzazione;
• il consenso e l’impegno, nella struttura di potere
dell’organizzazione, sul traguardo strategico (mission) e
sull’orientamento generale per il futuro;
• la documentazione dei principali obiettivi e delle
principali strategie per il conseguimento del traguardo
strategico;
• l’implementazione di programmi e progetti specifici per
attuare le strategie stabilite e conseguire gli obiettivi
Il modello di Anthoni
PIANIFICAZIONE
STRATEGIA
BUDGET
PROGRAMMAZIONE
Controllo
direzionale
Controllo
strategico
REPORTING E
VALUTAZIONE
SVOLGIMENTO
ATTIVITA’
Controllo
operativo
La pianificazione strategica:
definizioni
Pianificazione
• Definizione obiettivi di lungo periodo (3/5
anni), flessibili
• Definizione modi e strumenti per raggiungere
Strategia
gli obiettivi di lungo periodo
Programmazione • Definizione obiettivi di breve periodo (1
anno), coerenti con gli ob di lungo periodo e
con la strategia
• Documento base della programmazione in cui
Budget
si definiscono le risorse da impiegare per
conseguire gli obiettivi di breve periodo
• Sistema di rapporti di gestione (report)
Reporting
elaborati sulla base delle informazioni
quantitativo-monetarie consuntive ricavate
dalla gestione
Valutazione
• Verifica sul raggiungimento degli obiettivi a
breve termine e manovre correttive
La struttura di progetto
Il progetto non è il risultato finale che ottengo, ma il processo
che conduce al risultato, attraverso il susseguirsi di fasi e
attività strutturate
Un progetto può essere scomposto:
• obiettivi, riferibili al risultato atteso (che cosa ci si propone
di ottenere), alla scadenza (termine entro cui raggiungere il
risultato) e ai costi (quanto si è disposti a spendere per il suo
ottenimento)
• traguardi intermedi (sotto obiettivi): fasi successive il cui
completamento è un passo verso la realizzazione
dell’obiettivo
• pacchetti attività: scomposizione ulteriore in attività
analitiche, brevi (max 1 mese), svolte all’interno di un unico
centro di responsabilità
Pbs
Project breakdown structure
La Pbs è uno strumento per visualizzare il progetto nella
sua interezza e nella sua complessità. E’ una
rappresentazione del progetto, in forma grafica o
descrittiva, che suddivide le attività, livello per livello, fino
al grado di dettaglio necessario una pianificazione e un
controllo adeguati.
• Scompone il progetto in una serie di sotto progetti e di
“oggetti” da consegnare;
• identifica i compiti (pacchetti di lavoro) che occorre
eseguire per realizzare i singoli sottoprogetti e per
produrre e consegnare i singoli “oggetti”;
• identifica la responsabilità di ogni attività
La costruzione della Pbs
• Sviluppo della Pbs partendo dagli
aspetti generali fino alla definizione dei
GENERALE
dettagli
• identificazione dei pacchetti di lavoro
(compiti) che devono essere pianificati,
valutati,
budgetati,
schedulati
e
controllati
• per
ogni
elemento
della
Pbs
identificazione:
unità
responsabile,
unità
partecipanti,
specifiche
di
prodotto, stime e budget delle risorse,
milestones
e
relative
scadenze,
PARTICOLARE
valutazione dei risultati per eventuali
manovre correttive
La struttura analitica
Una descrizione analitica di progetto può rappresentarsi:
PROGETTO
SOTTO PROGETTO 1
SOTTO PROGETTO 2
ATTIVITA’ 1.a
ATTIVITA’ 1.1
ATTIVITA’ 2.a
ATTIVITA’ 1.b
ATTIVITA’ 1.2
ATTIVITA’ 2.b
ATTIVITA’ 1.c
ATTIVITA’ 2.c
ATTIVITA’ 2.d
La programmazione della
dimensione temporale
Le tecniche reticolari permettono di descrivere i progetti
in termini di una serie di attività interdipendenti,
introducendo la variabile tempo nella programmazione
degli interventi.
Tra le tecniche reticolari in uso si evidenziano:
• Diagramma di Pert (program evaluation and review
technique): evidenzia le relazioni sequenziali delle
attività attraverso l’identificazione dei nodi (traguardi
intermedi) e delle relazioni che intercorrono tra essi.
• Diagramma di Gantt: è un diagramma a barre che lega i
pacchetti di attività al tempo necessario per portarli a
termine.
Il diagramma di Pert
Il diagramma reticolare di Pert descrive la sequenza
cronologica secondo la quale dati eventi devono essere
raggiunti se si vuole completare il progetto nel suo
complesso. E’ composto da :
• un certo numero di nodi o eventi (milestones), che si
caratterizzano come sottobiettivi, da realizzare se si
vuole procedere verso il raggiungimento del risultato
finale
• linee che congiungono fra loro i vari nodi e che
rappresentano le attività.
La stima del tempo richiesto per svolgere ognuna di
queste attività viene indicato nel diagramma, che
riporta anche le risorse da impiegare.
Il diagramma di Pert: esempio
2
Durata dell’attività
2
c
a
2
x
3
Evento finale
4
2
d
Evento iniziale
3
Giornate-uomo
richieste
y
1
f
3
b
e
1
1
2
Percorso critico
Il diagramma di Gantt
Il diagramma di Gantt è un diagramma cartesiano a
barre che riporta sull’asse delle ascisse il tempo e
sull’asse delle ordinate le attività.
L’esempio precedentemente mostrato può quindi essere
rappresentato con il diagramma di Gantt come segue.
attività
F
E
D
C
B
A
1
2
3
4
5
6
7
8
giornate
Il controllo dei progetti
PROCESSO DI PIANIFICAZIONE:
• BUDGET: costi stimati per ogni sottobiettivo, in alcuni
casi per ogni singola attività
• TEMPISTICA: definizione tempi richiesti per la
realizzazione e il compimento delle singole attività
PROCESSO DI CONTROLLO:
• Nel processo di controllo le stime realizzate durante il
processo di pianificazione vengono confrontate con i
costi effettivi e con i tempi effettivamente impiegati
• Il controllo può essere attuato al raggiungimento dei
traguardi intermedi prefissati oppure a predeterminati
intervalli di tempo
Il controllo dei progetti
Le domande sostanziali per il controllo del progetto sono:
1. Il progetto sarà completato entro la data prestabilita?
2. Il progetto sarà in grado di evidenziare le specifiche
tecniche che erano state previste nel progetto
approvato?
3. Il lavoro sarà completato entro i costi previsti?
Per verificare questi parametri, gli strumenti utilizzati
sono le analisi di confronto tra:
a. stato avanzamento previsto VS effettuato
b. costo previsti VS effettivo
c. scostamento di schedulazione (costo budget x lavoro
effettuato VS costo budget x lavoro budget)
d. scostamento costo (costo budget x lavoro effettuato VS
costo effettivo x lavoro effettuato)
Il gruppo di lavoro
La definizione del gruppo di lavoro è il punto di arrivo di
un percorso che può così delinearsi:
1. Definizione pacchetto di attività
2. Individuazione competenze necessarie
3. Identificazione delle unità operative in cui sono
inserite le professionalità richieste
4. Definizione compiti e responsabilità del gruppo di
lavoro, attraverso la costruzione degli indicatori di
risultato intermedi
La scelta delle risorse umane da inserire nel gruppo di
lavoro compete al project manager, al quale spetta
poi anche la gestione del gruppo individuato
I compiti del project manager
• Realizzare il prodotto o risultato finale rispettando le
specifiche tecniche, di costi e di tempi
• pianificare di massima il contenuto del progetto, che
viene poi definito nella pianificazione dettagliata dai
work packages manager
• scegliere e coordinare le risorse umane, integrando gli
apporti di tutti i partecipanti al progetto e fornendo una
guida attiva al team
• prendere le decisioni opportune per il conseguimento
degli obiettivi prefissati
• essere il punto di riferimento per il cliente, l’alta
direzione, i capi funzione, il gruppo di progetto
• controllare lo stato di avanzamento dei lavori e
comunicare ai superiori gli eventuali scostamenti
Le caratteristiche del p.m.
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Flessibilità, spirito di adattamento
predisposizione alla leadership
fiducia in sé stesso
capacità d’organizzazione e coordinare
capacità di comunicare
abile oratore
abile negoziatore
capacità di individuare problemi
propensione a prendere decisioni
generalista piuttosto che specialista
se specializzato, in programmazione e controllo