La pianificazione strategica

Insegnamento di
Elementi di economia
La pianificazione strategica
II Facoltà di Economia
Marco Papa
1
Agenda
L’analisi dell’impresa per funzioni e processi
La pianificazione strategica
Le strategie aziendali (parte prima)
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Marco Papa
2
L’analisi dell’impresa per funzioni (1)
§
La gestione aziendale viene suddivisa in insiemi di attività
omogenee da un punto di vista tecnico-economico C le aree
funzionali
§
Tali gruppi di attività vengono affidati ad operatori
specializzati nel loro svolgimento
§
Si determinano così gruppi di specialisti in grado di
fronteggiare in modo efficiente diverse situazioni
operative (e.g., curve di apprendimento …)
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3
L’analisi dell’impresa per funzioni (2)
§
La principale distinzione è tra:
a) Aree funzionali caratteristiche con le quali si
concretizza l’oggetto precipuo dell’attività di impresa
C Produzione e logistica, Marketing, Ricerca e Sviluppo
b) Aree funzionali di supporto che non sviluppano attività
caratterizzanti, nel senso sopra chiarito, ma sono
indispensabili per lo svolgimento delle precedenti
C Organizzazione e Personale, Finanza, Pianificazione
strategica, Amministrazione e Controllo
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4
L’analisi dell’impresa per funzioni (3)
Pianificazione
strategica
Organizzazione
e personale
Finanza
R&S
Marketing
Produzione
e logistica
Amministrazione
e controllo
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5
L’analisi dell’impresa per funzioni (4)
Vantaggi:
v Omogeneità delle conoscenze
v Chiarezza nella definizione delle competenze
Efficienza
Rischi:
v Gestione a “compartimenti stagni” con scarso
coordinamento
Sotto-ottimizzazione degli obiettivi
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L’analisi dell’impresa per processi (1)
§
La prospettiva funzionale deve essere affiancata da quella
per processi
§
per processo si intende un insieme di attività che,
utilizzando input di varia natura, sono svolte in modo
sequenziale per realizzare un obiettivo comune
§
I processi sono caratterizzati da un output misurabile che
crea valore per un cliente:
a) esterno (es: evasione ordini.. ) oppure
b) interno all’impresa (es: creazione nuovi prodotti ..)
C La registrazione di un ordine è un processo ?
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7
L’analisi dell’impresa per processi (2)
§
L’ottica per processi permette di superare le problematiche
di frazionamento e scarso coordinamento delle aree
funzionali
§
L’attenzione viene posta all’intero percorso che,
coinvolgendo diverse unità organizzative, conduce all’output
finale (interno o esterno)
§
Ad esempio….
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L’analisi dell’impresa per processi (3)
Approvvigionamento
Ufficio
acquisti
Ufficio
qualità
Ufficio
Logistica
Ufficio
Contabilità
fornitori
Ordine
di acquisto
Controllo
dei materiali
Carico del
magazzino
rilevazioni
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Marco Papa
L’analisi dell’impresa per processi (4)
Approvvigionamento
Richiesta materie
si
Prelievo materie
Invio materiale
alla produzione
Verifica
disponibilità
no
Invio richiesta
Ufficio acquisti
Scelta
fornitore
Invio dell’ ordine
fornitore
Ricevimento
Merce magazzino
Invio alla
produzione
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10
La pianificazione strategica (1)
La pianificazione strategica consiste in un processo attraverso il
quale la direzione cerca di cogliere le opportunità e di gestire le
minacce che scaturiscono dall’ambiente
AMBIENTE
Gli obiettivi
Le strategie
I piani
d’azione
PERFORMANCE
Pianificazione strategica
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11
La pianificazione strategica (2)
Il rapporto tra strategia e pianificazione
§
La strategia è l’insieme delle scelte di fondo
attraverso cui l’impresa intende conseguire il proprio
sistema di obiettivi
§
La pianificazione è il processo organizativo che
conduce alla definizione dell’impostazione strategica
dell’impresa (obiettivi e strategie) e alla redazione dei
piani operativi
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La pianificazione strategica (3)
Ø
Abbiamo 3 principali scelte strategiche:
a) La strategia competitva di base;
b) Le scelte relative relative allo sviluppo di lungo
periodo (mercati & prodotti);
c)
Le modalità/azioni per lo sviluppo di lungo periodo
(e.g., crescita interna o esterna)
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13
La strategia competitiva (1)
Ø
Delinea il tipo di vantaggio competitivo che si vuole
perseguire nel settore di appartenenza (vantaggio di costo o
vantaggio di differenziazione) e l’ambito di azione (l’intero
settore o una specifica nicchia)
Ø
Il vantaggio competitivo è la condizione che consente
all’impresa di realizzare una durevole superiorità dei propri
risultati economico-finanziari
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14
Le fonti del vantaggio competitivo
Da cosa dipende il
successo ?
dal posizionamento strategico e dal possesso di risorse
scarse e non imitabili
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L’analisi strategica
Si articola su due livelli:
Analisi dell’ambiente
(attrattività del settore)
• Opportunità
• Minacce
Definizione
della strategia
competitiva
• Punti di forza
• Punti di debolezza
SWOT analysis
(Strenght, Weakness,
Opportunities, Threats)
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Analisi e diagnosi
dell’impresa
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16
Le strategie competitive (1)
L’AREA STRATEGICA D’AFFARI
Mercato
servito
Prodotto
offerto
ASA
Tecnologie
utilizzate
viene definita come una combinazione prodotto –
mercato – tecnologia strategicamente rilevante
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Le strategie competitive (2)
q Il vantaggio competitivo può derivare da due condizioni:
a) La capacità di offrire un prodotto/servizio analogo a
quello dei concorrenti, ma a un prezzo più basso
b) La capacità di offrire un prodotto/servizio con
caratteristiche distintive per il quale il cliente è
disposto a pagare un prezzo superiore
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18
Le strategie competitive (3)
vantaggio
competitivo
diminuzione costi
Ampio
1. Leadership
di costo
ambito
competitivo
Ristretto
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3A. Focalizzazione
sui costi
differenziazione
2. Differenziazione
3B. Focalizzazione
sulla
differenziazione
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La leadership di costo
Un’impresa si propone di diventare
il produttore a più
basso costo nel proprio settore industriale
Prezzi equivalenti
o più bassi di
quelli dei
concorrenti
Parità o
prossimità
nella base di
differenziazione
LEADERSHIP
DI COSTO
Il prodotto
deve essere
percepito dai
clienti come
accettabile
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Essere il
leader di costo
e non una fra le
aziende
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20
Strategie competitive e catena del valore
Le strategie di base sono perseguite introducendo
miglioramenti nelle attività che l’impresa svolge al suo interno
Attività
primarie
Attività di
supporto
§
§
Attività infrastrutturali
Gestione delle risorse umane
Sviluppo della tecnologia
Approvvigionamento
Logistica
in
entrata
Attività
operative
Logistica
in
uscita
Marketing
e
Vendite
Servizi
Ogni attività contribuisce alla generazione di valore aggiunto,
supportando così il vantaggio competitivo dell’impresa
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21
Differenziazione (1)
Un’impresa si differenzia dai propri concorrenti se riesce ad
essere unica in qualcosa che abbia valore per gli acquirenti
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Differenziazione (2)
Le condizioni della strategia di differenziazione:
Unicità del prodotto/
servizio
Il prodotto
deve essere
percepito dai
clienti come
unico
DIFFERENZIAZIONE
Il prodotto
deve generare
un incremento
di valore
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Sostenibilità
economica
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23
Differenziazione (3)
consente all’impresa di imporre un
premium price
La differenziazione conduce a risultati superiori se il vantaggio
di prezzo acquisito supera tutti i costi addizionali sostenuti per
fornire qualcosa di unico
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Le strategie di crescita (1)
Modelli:
ü
SWOT analysis
ü
ü
Matrice di Ansoff
Analisi del portafolgio (BCG)
3 scelte:
ü Obiettivi di lungo termine
ü Opzioni strategiche e percorsi di sviluppo
ü Modalità di crescita
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25
Gli obiettivi
AMBIENTE
Gli obiettivi
Le strategie
I piani
d’azione
PERFORMANCE
Gli obiettivi di lungo termine si riferiscono ai risultati che
l’impresa intende perseguire nei prossimi 3-5 anni.
C Questi riguardano normalmente:
ü
ü
ü
ü
ü
ü
Profittabilità
ROI
Quota di mercato
Produttività
Relazioni con gli stakeholders
Responsabilità sociale
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Le opzioni strategiche di sviluppo (1)
Prodotti esistenti
Mercati/clienti
esistenti
Penetrazione
del mercato
Mercati/clienti
nuovi
Sviluppo del
mercato
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Prodotti nuovi
Sviluppo di
prodotto
Diversificazione
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Le opzioni strategiche di sviluppo (2)
C Si possono individuare 3 principali strategie:
Sviluppo del
business
Penetrazioine
del mercato
Crescita
correlata
Diversificazione
conglomerale
Sviluppo del
mercato
Integrazione
Conglomerate
verticale a
monte
Integrazione
verticale a valle
Sviluppo del
prodotto
Integrazione
orizzontale
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Plus:
Disinvestimento/
focalizzazione
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28
Crescita correlata (1)
q Strategie di sviluppo di nuovi prodotti e mercati all’interno
del “value network” (filiera produttiva)
Ø
Integrazione verticale
ü in attività a monte
ü in attività a valle
Ø
Integrazione orizzontale:
ü Sviluppo
di
attività
complementari
a
quelle
esistenti:
ü Roncadin: dai gelati ai pasti surgelati per uffici e
piccole aziende
ü Dell: dai PC all’elettronica di consumo
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Marco Papa
29
Crescita correlata (2)
Ø
Perchè diversificare?
La diversificazione può offrire quattro diversi tipi di
economie:
ü
ü
ü
ü
Ø
Sinergie
Economie di scala
Economie di scopo
Riduzione del rischio
Individuata la
realizzarla:
strategia
occorre
definire
ü
Crescita interna
ü
Crescita esterna: acquisizione o fusione
ü
Crescita contrattuale
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come
30
Crescita non correlata (1)
q Strategie di sviluppo di nuovi prodotti e mercati al di fuori
del “value network”
Ø Limiti principali:
§ Assenza di economie di scopo;
§ Costi amministrativi generali
Ø Un esempio:
§ Finivest; Media (Mondadori); media (Mediaset),
assicurazioni (Mediolanum), Viaggi & Tempo Libero
(Milan)
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Marco Papa
31
La gestione del portafoglio ASA: la matrice BCG (1)
§
Nella definizione dei processi di sviluppo il management deve
realizzare un portafoglio business “equilibrato”
§
Si può utilizzare la matrice BCG (Boston Consulting Group)
dove le ASA sono rappresentate considerando 2 variabili:
a) il tasso di crescita del mercato;
b) la quota di mercato
§
La matrice evidenzia le relazioni che si stabiliscono tra le
diversi business in termini di:
a) Cash flows;
b) Profitti;
c) Crescita potenziale
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Marco Papa
32
La gestione del portafoglio ASA: la matrice BCG (2)
?
Alto
TASSO DI
CRESCITA
Question mark
Star
x
Basso
Dog
Cash Cow
Bassa
Alta
QUOTA DI MERCATO
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Marco Papa
33
La gestione del portafoglio ASA: la matrice BCG (3)
Alto
TASSO DI
CRESCITA
Basso
Alta
Bassa
QUOTA DI MERCATO
Flussi finanziari
Movimenti dei prodotti
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Marco Papa
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Articolazione del piano operativo
AMBIENTE
Gli obiettivi
Piano
commerciale
Vendite
Costi
Personale
Investimenti
I piani
d’azione
Le strategie
Piano
di produzione
Quantità da
produrre
Costi
Personale
Investimenti
Piano
di R&D
Progetti
Piano
degli acquisti
Progetti
Piani di
altre funzioni
Progetti
Costi
Costi
Costi
Personale
Personale
Personale
Investimenti
Investimenti
Investimenti
Piano globale
Piano economico
Piano patrimoniale
II Facoltà di Economia
Prospetto dei flussi
finanziari
Marco Papa
35
Le condizioni essenziali per il successo (2)
The 1:1 Future
§
Discontinuous Change.
§
Share of Customer, not Share of Market.
§
Collaborate with your Customers.
§
Differentiate Customers, not just Products.
§
Economies of Scope not Economies of Scale.
Don Peppers, Martha Rogers (1996), The One-to-one Future: Building
Business Relationships One Customer at a Time..
II Facoltà di Economia
Marco Papa
36
Le condizioni essenziali per il successo (3)
The 1:1 Future
§
Manage your Customers, not just your Products.
§
Engage your Customers in Dialogue.
§
Take Products to Customers not Customers to Products
§
Make Money protecting Privacy not threatening it.
§
Society at Light Speed.
Don Peppers, Martha Rogers (1996), The One-to-one Future: Building
Business Relationships One Customer at a Time..
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Marco Papa
37